第一篇：績效考核方案設(shè)計要點

從“切實可行”到“行之有效”的跨越

——淺析績效考核方案設(shè)計與實施要點控制

北京外企太和顧問陳會勇

管理在企業(yè)界是個永恒的話題，績效考核在人力資源管理領(lǐng)域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學(xué)劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。

為什么“績效考核”現(xiàn)在成了一個讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題？這得從國內(nèi)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及方案實施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結(jié)合接觸的企業(yè)內(nèi)部自行推行效果和管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗兩方面進行通病概述和根源分析。

將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關(guān)心的只是個人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效分析、績效溝通、績效改進、考核成績應(yīng)用等其他步驟的銜接，導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式，實際效果不佳。

造成這樣結(jié)果的原因是多方面的，但多數(shù)與國有企業(yè)老體制（人事管理而非人力資源管理）、缺乏HR專業(yè)人員、全員參與HR管理意識不強、績效考核實施目的不明確等方面相關(guān)。

績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯位或過于激進，忽視“軟著陸”。隨著國外先進的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者接受和應(yīng)用，在部分企業(yè)管理者應(yīng)用成功的同時，也有相當(dāng)多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風(fēng)，即力求“創(chuàng)新”，崇尚“國外”，要么自己設(shè)計或請咨詢公司設(shè)計標(biāo)新立異的方案才滿意，要么學(xué)國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現(xiàn)流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內(nèi)有很多企業(yè)，尤其是小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就強推“BSC”法，結(jié)果是“揠苗助長”，很難推行到底；有的大中企業(yè)則因本身績效文化基礎(chǔ)較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。

造成這種現(xiàn)象的一個表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好，未能真

正設(shè)定“基于現(xiàn)實，又高于現(xiàn)實”的實操性或過渡性方案；那么深層次的原因又是什么呢？分兩類情況進行分析。

第一類，客戶自身未能真正明確或統(tǒng)一意識到自行設(shè)計或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點目標(biāo)是什么?？冃Э己说哪繕?biāo)導(dǎo)向是多樣化的，有“將薪酬與績效結(jié)合”“檢查工作完成情況”“培養(yǎng)員工的能力”“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”“確定培訓(xùn)需

求”“改變企業(yè)的組織文化”等諸多目標(biāo)。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把“將薪酬與績效結(jié)合”作為主要目的。這就可能導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對績效考核的期望目標(biāo)也不一致，對方案實施效果產(chǎn)生都會產(chǎn)生一定落差，以致影響執(zhí)行效果。

第二類，多數(shù)咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關(guān)鍵的需求，而是按通行或相對科

學(xué)方案套用，以期解決所有問題。值得咨詢同業(yè)注意的是，客戶聘請咨詢公司設(shè)計績效考核體系，有的是側(cè)重借機裁員調(diào)人，有的是側(cè)重激勵員工，也有的是側(cè)重通過責(zé)任傳遞、壓力分解間接帶動人員的快速成長。

解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標(biāo)和側(cè)重點，同時通過充分宣導(dǎo)，統(tǒng)一各層員工期望導(dǎo)向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，并提供過度性或動態(tài)調(diào)整方案。

過于關(guān)注“技術(shù)”因素，忽視“人為”因素。為了能盡快現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，解決績效考核當(dāng)務(wù)

之急問題，許多HR管理者都樂衷于收集和應(yīng)用一些所謂比較科學(xué)的操作工具、表格、軟件等，大部分時間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關(guān)鍵的一個因素

——“人為”因素，具體體現(xiàn)在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導(dǎo)、考核成果應(yīng)用全過程管理中。幾乎所有目前出現(xiàn)的如員工個人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標(biāo)不科學(xué)、考評的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結(jié)上。

為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點和問題解決思路、方法，并從

中受益。本文將根據(jù)以上常見問題，結(jié)合以下實際案例，從全程參與設(shè)計、輔導(dǎo)、跟蹤本企業(yè)績效考核方案的咨詢顧問角度，提供相應(yīng)的案例分析與解決思路、方法參考。

l 按理：某大型電信運營企業(yè)旗下分公司，在同行業(yè)一直保持市場占有率領(lǐng)先地位。03-04年業(yè)務(wù)/人員平穩(wěn)發(fā)展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長，相應(yīng)的人員規(guī)模擴張也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底凈增337人，增長率達37.6%；

該企業(yè)由于各種歷史原因，在企業(yè)管理和人力資源管理上存在以下突出問

題：

1、企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)和人力資源管理完全根據(jù)上

級公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導(dǎo)性和計劃性。

2、由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略主線，主營業(yè)務(wù)相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現(xiàn)在人員無序擴張、經(jīng)營側(cè)重點不

一、經(jīng)營策略變動頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。

3、中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能

缺失

4、由于HR部門和專業(yè)人員的缺失，加上“團隊意識”的僵化思維，導(dǎo)致目前績

效考核只強調(diào)考核到“班組”即可，未有效考核到個人。

針對以上問題，首先要怎樣設(shè)計一套“切實可行”的績效考核方案呢？

首先我們通過前期充分的訪談與調(diào)研分析，掌握了該企業(yè)各部門業(yè)務(wù)及人員

特點和原有績效考核方案。

其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設(shè)計工作

基本原則。我們發(fā)現(xiàn)客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實施將業(yè)績壓力分解到每個人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成年度基本業(yè)績?nèi)蝿?wù)，同時帶動基層管理人員在適度壓力下盡快成長，提升管理能力，為關(guān)鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。

所以確立了“前期方案以激勵導(dǎo)向為主”“基于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”“必要的科學(xué)性與一定的實操性”三大基本原則。

接著根據(jù)客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法（平衡積分卡），KPI+GS方案（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+目標(biāo)任務(wù)書），KPI+CPI+評價指標(biāo)（工作態(tài)度與能力）。

第一套方案經(jīng)與客戶高層反復(fù)協(xié)商確定：PASS。主要是兩點原因，一是高層反映企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，受各種因素的限制，短期內(nèi)也很難制定，二是該企業(yè)財務(wù)指標(biāo)很少，只有內(nèi)部虛擬利潤，財務(wù)部功能也不全，只承擔(dān)基礎(chǔ)管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業(yè)戰(zhàn)略地圖建立之后，再逐步轉(zhuǎn)向此方案。第二套方案經(jīng)與客戶中層協(xié)商時最終也決定：PASS。主要是大多數(shù)部門負責(zé)人反映，以前GS考核項多為日?；A(chǔ)管理要項，一般固定不變，指標(biāo)變動的多為市場業(yè)績指標(biāo)中的某幾個指標(biāo)。根據(jù)我們的綜合分析，我們認為部門GS目標(biāo)變動不大，個人GS目標(biāo)因上面政策的頻繁變動，很難設(shè)定或很難實現(xiàn)，建議取消GS考核項。

基于該企業(yè)是具有國有企業(yè)背景，最終采用了第三套方案，當(dāng)然作了一定調(diào)整，如為解決基礎(chǔ)管理問題屢犯不止難題，將該項作為減分項；為強化職能管理人員的市場支撐責(zé)任，承擔(dān)一定比例市場業(yè)績指標(biāo)，同時納入“內(nèi)部客戶”評價指標(biāo)；為強化管理層管理能力提升，部門經(jīng)理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標(biāo)；按照客戶要求，繼續(xù)保留對員工“德”“勤”考核，即“工作態(tài)度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，采取“關(guān)鍵事件法”進行考核。

光有一套“切實可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實可行”實現(xiàn)到“行之有效”的跨越則是大家共同關(guān)注的話題。

那如何把握該方案推行時“行之有效”的控制點呢？

第一點：用專業(yè)知識、技能武裝客戶HR管理隊伍

咨詢項目的另一個間接成果是引導(dǎo)客戶方HR人員盡可能的全程參與，幫助客戶培養(yǎng)出一只專業(yè)的HR管理隊伍。即使項目組撤出企業(yè)，客戶自己的HR管理隊伍也有能力繼續(xù)推行和完善方案。

在此次項目中，我們作了以下工作：

1、方案設(shè)計過程中，我方與客戶方項目組成員共同在一獨立辦公室辦公，雙方可以隨時交流、學(xué)習(xí)、探討，讓對方熟悉方案設(shè)計的原理、思路和方法；

2、方案推行初期，單獨對客戶方HR管理人員進行了專項培訓(xùn)，涉及該方案實施要點、難點，以及可供參考的解決方案（一般我們都會提出2套以上方案，并闡述各套方案的優(yōu)缺點）；

3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關(guān)操作工具和模版，并推薦其參閱優(yōu)秀的績效考核管理書籍。

第二點：開展“全民總動員”，幫助HR管理者贏取“民心”

為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個方案實施過程中。方案設(shè)計中，開展大量的溝通訪談和部門研討會；方案試行初，開展對其他管理者和員工的集中宣貫和培訓(xùn)；方案試行中，從各部門抽調(diào)一人在HR部門輪流鍛煉，熟悉該方案的操作要點，以便回崗后指導(dǎo)各自部門的HR工作；與各級管理者或?qū)R感興趣員工進行非正式溝通，交流探討并反饋績效考核有關(guān)問題。

通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業(yè)形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持，便于方案的有效貫徹和執(zhí)行。

第三點：動態(tài)調(diào)整方案，提供適度的自主權(quán)，保持一定的機動性

任何方案自身并不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時，我們始終強調(diào)，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權(quán)，具體表現(xiàn)在推行管理例會制時，鼓勵各部門創(chuàng)新形式，使效果最大化；個人績效考核表中，目標(biāo)值和計算方法可根據(jù)打分情況作適度的調(diào)整等。同時，也注重一定的機動性，具體表現(xiàn)在提供了過渡方案和允許企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點不同，動態(tài)調(diào)整考核側(cè)重點。

事后通過客戶反饋和跟蹤對比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，并有利的推動人力資源管理其他工作的開展。

綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析，我們可以總結(jié)得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統(tǒng)思想而非局部意識”為理念，以“基于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實”為原則，以“培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)HR管理隊伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實現(xiàn)績效考核方案從“切實可行”到“行之有效”的跨越！

第二篇：績效考核方案設(shè)計

績效考核方案設(shè)計

一、總則

為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、為公司造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準(zhǔn)備。

3、為中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)；

2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為公司銷售部門人員設(shè)計，另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：

1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工；

2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上；

3、特約人員。

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間 復(fù)核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日，6月5日到8日，6月15日

考核1月15日到20日，1月21日到23日，1月25日

轉(zhuǎn)正考核按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

注：

1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標(biāo)共同進行討論的時間；

2、人事復(fù)核時間主要由人事決策部對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁；

3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標(biāo)進行備案歸檔的時間；

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策部（由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表： 考核對象初評（員工自評后）匯總部門復(fù)核

公司副總經(jīng)理、相關(guān)職能經(jīng)理人力資源部主管

公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管

考核對象初評（員工自評后）匯總部門復(fù)核

職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管

公司副總經(jīng)理以下人員的考核

部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理公司人事經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

部門職員直接主管評公司人事間接主管核定

第三篇：園林景觀方案設(shè)計要點

南京市中山南路顏料坊西側(cè)地塊開發(fā)項目園林景觀總平方案設(shè)計招標(biāo)要點 南京市中山南路顏料坊西側(cè)地塊開發(fā)項目位于南京市中山南路與集慶路交匯路口的西北側(cè)，系南京城南老城保護與復(fù)興工程項目。擬建成具有南京傳統(tǒng)建筑特色和保持原地塊傳統(tǒng)街巷肌理的，低層、高密度、高品位的文化、商業(yè)、住宅小區(qū)。

項目占地面積約4.17萬m2，地上建筑面積約3.4萬m2,其中:院落式住宅約88套，計

2.3萬m2;南端沿街商業(yè)及沿河精品酒店計0.88萬m2，保留古建1000 m2，河埠頭及部分配套公建等。地下建筑面積約3.7萬m2（地下車庫、車行通道、人防及公建配套）。規(guī)劃建筑總高度9米，局部12米，檐口高度7米。小區(qū)內(nèi)一條寬9米長約400米貫穿南北主入口主道路（牛市），除特殊服務(wù)性車輛應(yīng)急通行外，平時均只作人行景觀通道使用。所有的車輛均需從小區(qū)地下通道通行、直至入戶。其余支路3~4米寬，西側(cè)沿河為3米寬左右的貫通景觀帶。

本次方案設(shè)計單位應(yīng)結(jié)合南京老城南建筑特點，展現(xiàn)小區(qū)現(xiàn)代中式風(fēng)格，同時又能突出區(qū)內(nèi)11個團坊各自特色。設(shè)計師應(yīng)將小區(qū)道路兩側(cè)建筑外立面、每戶門頭、各團坊門頭納入園林方案中總體考慮設(shè)計，使之與園林景觀完美融為一體。方案分為電子版本和書面版本，要包含A3版本文字說明和不少于8張A3版本表現(xiàn)不同景觀區(qū)域足以反映設(shè)計師意圖和小區(qū)景觀特色的效果圖，以便于甲方對設(shè)計方案進行深入理解和全面評判。如乙方提交的設(shè)計方案與甲方要求相差較大，乙方需根據(jù)調(diào)整意見，進一步完善方案設(shè)計成果。方案中另需提供旨在表現(xiàn)貴公司設(shè)計實力的類似工程設(shè)計方案及實景圖片。方案如獲得甲方認可，甲方將與該設(shè)計單位就進一步設(shè)計合作進行洽談。

園林景觀設(shè)計內(nèi)容含紅線范圍內(nèi)綠化、景觀小品、道路鋪面、建筑局部外立面、門頭修飾、景觀照明燈具、水景、沿河景觀帶等。重點表現(xiàn)區(qū)域范圍如下：

1）小區(qū)南北主入口、小區(qū)車行入口及人行入口

2）牛市景觀大道及各支道（地面、墻面）

3）各特色坊弄（規(guī)劃中共有11個團坊）

4）沿河景觀帶、親水河埠頭、保留古建周邊

5）小區(qū)周界綠化等

6）建筑局部外立面及門頭

7）南部商業(yè)廣場及周邊

8）展示區(qū)住宅庭院綠化

注：其它住宅內(nèi)庭院不在本次設(shè)計范圍內(nèi)。

南京吉慶房地產(chǎn)有限公司

第四篇：制造業(yè)績效考核方案要點

制造業(yè)績效考核方案

某知名大型制造企業(yè)績效考核制度

一、員工績效考核管理辦法 第一章 總則 第一條 目的

為建立和完善事業(yè)部人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，特制訂本辦法。

第二條 原則

嚴(yán)格遵循“客觀、公正、公開、科學(xué)”的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

第三條 指導(dǎo)思想

建立客觀、公正、公開、科學(xué)的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為科學(xué)的人事決策提供可靠的依據(jù)。

第四條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內(nèi)部的績效考核制度（二級子公司財務(wù)人員統(tǒng)一由事業(yè)部財務(wù)管理部進行考核）。

第二章 考核體系 第五條 考核對象

Ⅰ類員工：工作內(nèi)容的計劃性和目標(biāo)性較強的員工 Ⅱ類員工：每月工作性質(zhì)屬重復(fù)性、日常性工作的員工

第六條 考核內(nèi)容

1、業(yè)績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據(jù)工作目標(biāo)進行考核；Ⅱ類員工依據(jù)職位說明書進行考核。

2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。

3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責(zé)任感和工作態(tài)度。

考核內(nèi)容 權(quán)重 綜合考核得分

業(yè)績考核 70% 能力考核 20% 態(tài)度考核 10% 業(yè)績×70%+能力×20%+態(tài)度×10% 第七條 考核方式

考核實行直接主管評分和部門主管簽名確認的兩級考核方式。第三章 考核實施 第八條 考核機構(gòu)

人力資源部：作為人力資源工作的管理部門，負責(zé)績效考核制度的制定，并組織事業(yè)部各職能部員工的績效考核，指導(dǎo)和監(jiān)督二級子公司績效考核工作。

二級子公司人事部門：作為事業(yè)部下屬二級子公司人事系統(tǒng)的歸口管理部門，按照事業(yè)部《員工績效考核管理辦法》和其他有關(guān)制度的規(guī)定，負責(zé)本單位績效考核制度的制訂和實施工作。

第九條 考核周期

以半年為考核周期，年終進行綜合評定；新聘員工以試用期為考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具體時間以通知為準(zhǔn)。

第十條 考核流程

根據(jù)職位說明書和部門月度工作計劃，每年1月和7月份由人力資源部協(xié)助各部門對該部門員工工作績效進行綜合評定，各部門應(yīng)于1月15日和7月15日前將考核結(jié)果報事業(yè)部人力資源部。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十一條 考核結(jié)果等級分布 分數(shù)段

70分以下 等級 意義 優(yōu) 良 中 差 第十二條 培訓(xùn)

在進行人力資源開發(fā)工作時，應(yīng)把員工績效考核結(jié)果作為參考資料，了解員工的培訓(xùn)需求，從而有效地開展培訓(xùn)工作。

第十三條 崗位輪換和晉升

在進行崗位輪換和晉升時，應(yīng)參考員工績效考核的評定結(jié)果，把握員工的工作和環(huán)境適應(yīng)能力。

第十四條 調(diào)薪

考核結(jié)果 備 注 工資序列升（降）級數(shù) 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時, 工資序列只能升到該職位 的最高級。

注：工資序列升（降）每半年進行一次，在每年2、8月份根據(jù)考核結(jié)果進行調(diào)整。員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制：

（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調(diào)薪申報表》，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

第十五條 績效收益

某普通員工年中(終 績效收益=該職能部普通員工年中(終 績效收益發(fā)放總額×計提系數(shù) 計提系數(shù)=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人員管理工資月標(biāo)準(zhǔn)額×在考核單位工作時間（按月計算）P i =該員工個人績效評價得分 i=表示某普通員工

注：個人考核結(jié)果（Ｐ）為D 等者，取消獎金的發(fā)放；試用期員工不享受獎金；在考核單位工作時間按轉(zhuǎn)正后計算。

第十六條 審批流程

考核結(jié)果處理表按被考核者——直接主管——部門主管——人力資源部的流程進行審批，但匯總報表要報事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第五章 考核面談與績效改進 第十七條 考核面談

員工考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標(biāo)，目的在于干部對下屬的工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進上提供幫助，因此每次考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進行考核面談，加強雙向溝通。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應(yīng)做到：（1）讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點；（2）對下一階段工作的期望達成一致意見；

（3）討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓(xùn)計劃。第十八條 績效改進

每個考核期結(jié)束后，考核者與被考核者應(yīng)經(jīng)過協(xié)商共同制訂《員工績效改進計劃書》，報人力資源部備案。

第六章 考核結(jié)果的管理 第十九條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

由于客觀環(huán)境的變化，員工需要調(diào)整工作計劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，經(jīng)考核負責(zé)人同意后，可以進行調(diào)整和修正?？己私Y(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進行評定。

第二十條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十一條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入被考核者個人檔案并負責(zé)保存。

第二十二條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部人力資源部提出申訴，人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

附則

第二十三條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負責(zé)制訂、解釋及修訂； 第二十四條 本辦法自發(fā)布之日起開始實施。附表：

員工工作業(yè)績評估表（Ⅰ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號 工作目標(biāo)計劃 重要性基數(shù)（10分制）

考評項目 評分 得分 及時性（40%）1 第一項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）2 第二項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）3 第三項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）4 第四項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）5 第N 項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）

總得分＝∑（各項得分）／被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

∑重要性基數(shù)×100

1、工作目標(biāo)計劃參照部門月度工作計劃內(nèi)容

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案

（Ⅱ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號

主要工作職責(zé)

重要性基數(shù)（10分制）評分

總得分＝∑（實際得分）／∑重要性基數(shù)×100 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

1、考核者每項評分最高不能超過每一項重要性 基數(shù)

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項目 權(quán)重 考核要點

評分 知識、技能 20% 基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識 工作經(jīng)驗

3、工作技能 邏輯思維能力 20% 對崗位工作內(nèi)容的理解 對上級下達的指示的理解 分析、歸納和總結(jié)能力 洞察能力以及判斷的失誤率

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新

合理化建議被采納數(shù)

人際溝通能力 20% 上下級、同事之間溝通 部門之間的溝通與協(xié)調(diào) 表達能力 20% 口頭表達能力 文字表達能力 總得分： 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓 名 崗 位 單 位 部 門 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 考核要點 評 分

是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律，很少遲到、早退、缺勤 ； 對待上級、同事、外部人員是否有禮貌，注重禮儀； 紀(jì)律性 25% 是否嚴(yán)格遵守工作匯報制度（口頭、書面），按時完成工作報告； 工作是否充分考慮他人處境；

是否能夠主動協(xié)助上級、同事和下屬的工作； 團隊協(xié)作

25% 是否努力使工作氣氛活躍、協(xié)調(diào)，充滿團隊精神； 工作是否熱情飽滿，且能經(jīng)常提出合理化建議；

對分配的任務(wù)是否講條件、主動、積極、盡量多做工作； 是否積極學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)相關(guān)的知識，不斷提高業(yè)務(wù)技能； 是否積極參加公司組織的各類培訓(xùn)； 敬業(yè)精神 25% 是否敢于承擔(dān)責(zé)任，不推卸責(zé)任；

為公司和組織的目標(biāo)和利益不計較個人得失； 奉獻意識 25% 不搞部門本位主義，堅持事業(yè)部全局觀點；

總得分 被考核者 簽 名 直接主管 簽名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案。員工績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 評估時間 工資序列 年齡 工齡

單 位 部門

業(yè)績 考核 得分 能力 評估 得分 態(tài)度 評估 得分

綜合考核得分＝業(yè)績得分×70%＋能力得分×20%+態(tài)度得分×10% 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）崗位異動 工資序列變動 其他

被考核者意見 直接主管意見 部門主管意見 人力資源部意見 考核結(jié)果處理 意見 備注

員工績效改進計劃表

編號：

姓 名 性 別 年齡 單 位 部 門 崗位

Ⅰ?？伎冋?、2、3、4、杰出的績效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改進的績效（按重要性排列）

5、Ⅱ?？冃Ц倪M計劃： 應(yīng)采取的行動 完成時間 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備注 需到人力資源部備案

員工績效考核評定細則及相關(guān)評價指標(biāo)的說明

一、員工工作業(yè)績評估表

1、Ⅰ類員工評價標(biāo)準(zhǔn)：Ⅰ類員工的工作內(nèi)容計劃性和目標(biāo)性較強，在考核時側(cè)重考察其在月度工作計劃及目標(biāo)完成情況，考核指標(biāo)分為：

（1）重要性基數(shù)：反映各項工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及時性：反映工作計劃的完成速度，采用百分制進行評分。

超過工作計劃完成的時間 90—100分 正好在工作計劃的時間內(nèi)完成 80—89分 基本在工作計劃的時間內(nèi)完成 70—79分 沒有在工作計劃的時間內(nèi)完成

70分以下

（3）工作質(zhì)量：反映工作計劃的完成好壞，采用百分制進行評分。

超過工作任務(wù)要求，有創(chuàng)新 90—100分 完全達到工作要求 80—89分 基本達到工作計劃要求 70—79分 未能達到工作要求

70分以下

（4）各項得分：反映各項工作計劃綜合完成情況，計算公式為： 各項得分=（及時性×40%+工作質(zhì)量×60%）×重要性基數(shù)÷100（5）總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

2、Ⅱ類員工的評價標(biāo)準(zhǔn)：Ⅱ類員工的工作性質(zhì)屬于重復(fù)性、日常性工作，對該類員工的評價根據(jù)職位說明書中的主要工作職責(zé)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進行綜合評定，各項指標(biāo)為：

（1）主要工作職責(zé)：參照員工職位說明書填寫。（2）重要性基數(shù)：與Ⅰ類員工指標(biāo)相同。

（3）評分：反映各項工作的綜合完成情況，采用百分制評分：

超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求

70分以下

（4）各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100（5）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

二、員工工作能力評估表

《員工工作能力評估表》的考核項目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創(chuàng)新能力（4）表達能力（5）人際溝通能力

1．知識和技能—任職者具有工作所需要的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，以及相關(guān)的工作經(jīng)驗和專業(yè)技能。

超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下

2．邏輯思維能力—任職者具有工作需要的邏輯思維能力，如歸納、總結(jié)、分析和判斷等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下

3．創(chuàng)新能力—要求任職者能夠根據(jù)個人工作的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．表達能力—任職者所具備的文字和口頭表達能力。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

5．人際溝通能力—任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協(xié)調(diào)能力。非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

6、總得分=∑權(quán)重×各項得分

三、員工工作態(tài)度評估表

《員工工作態(tài)度評估表》中的考核項目包括：（1）紀(jì)律性（2）團隊協(xié)作（3）敬業(yè)精神（4）奉獻精神。1．紀(jì)律性—反映任職者的違規(guī)、違紀(jì)情況。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

2．團隊協(xié)作—要求任職者有團隊協(xié)作意識，在實際工作中，顧全大局，主動協(xié)助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

3．敬業(yè)精神—要求任職者熱愛本職工作，對工作認真負責(zé)，一絲不茍，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，善于自我學(xué)習(xí)，樂于接受培訓(xùn)。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．奉獻精神—要求任職者能夠以事業(yè)部的利益為重，在事業(yè)部和個人利益發(fā)生沖突時很好的處理，具有全局觀念。

非常高 90—100分 較高 80—89分 一般 70—79分 較低

70分以下

5、總得分=∑權(quán)重×各項得分

二、干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為進一步建立和完善事業(yè)部的績效考核體系和激勵約束機制，對中高層干部的價值創(chuàng)造過程及結(jié)果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進中高層干部與事業(yè)部共同發(fā)展，特制定本辦法。

第二條 原則

干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴(yán)格依據(jù)價值創(chuàng)造的結(jié)果（業(yè)績）和價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)，實現(xiàn)干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結(jié)果緊密結(jié)合。

第三條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部本部各類管理干部和二級子公司第一責(zé)任人。二級子公司可參照事業(yè)部考核辦法制定各單位內(nèi)部干部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一由事業(yè)部財務(wù)管理部進行考核）。

第二章 考核體系 第四條 考核對象

Ⅰ類：二級子公司第一責(zé)任人； Ⅱ類：事業(yè)部職能部第一責(zé)任人； Ⅲ類：事業(yè)部職能部普通管理干部；

第五條 考核內(nèi)容

事業(yè)部干部績效考核以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，主要包括：

1、事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核；

2、事業(yè)部各職能部部門管理績效考核；

注：具體參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》和《事業(yè)部職能部管理績效考核方案》

3、干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內(nèi)容：

（1）工作業(yè)績評估：主要根據(jù)干部工作目標(biāo)計劃內(nèi)容進行考核；

（2）工作能力評估：主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、文化管理、?zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)組織能力等幾個方面進行考核；人力資源部根據(jù)實際情況制訂工作能力評估細則。綜合得分＝工作業(yè)績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機構(gòu)

1、事業(yè)部管委會：是最高考核機構(gòu)，負責(zé)事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核以及事業(yè)部各職能部管理績效考核，事業(yè)部總經(jīng)理是管委會考核負責(zé)人。

2、人力資源部：負責(zé)事業(yè)部干部考核體系構(gòu)建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協(xié)調(diào)、指導(dǎo)與監(jiān)督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結(jié)果的管理與歸檔。

第七條 考核方式

1、Ⅰ類干部按照經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效進行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負責(zé)人；

2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負

責(zé)人；

3、Ⅲ類干部根據(jù)個人績效進行綜合考核，事業(yè)部各職能部負責(zé)人是考核負責(zé)人。

Ⅲ類干部工作業(yè)績由直接上司進行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關(guān)性評價、直接上司三級考核方式。

直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進行的評價；

相關(guān)性評價：與被考核者有工作關(guān)聯(lián)的部分管理干部對其進行的評價； 直接上司評價：一般指部門負責(zé)人對其進行的評價。

第八條 考核時間與周期

干部考核每半年一次，年終進行綜合評定。考核對象

考核負責(zé)人 考核依據(jù)

考核周期 二級子公司第一責(zé)任人 子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效 管理績效、述職報告

半 職能部第一責(zé)任人 事業(yè)部總經(jīng)理

職能部管理績效、述職報告 半 事業(yè)部職能部普通管理干部 職能部負責(zé)人 工作業(yè)績、工作能力 述職報告 半

第九條 考核程序

事業(yè)部對二級子公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效、管理績效考核根據(jù)事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》由事業(yè)部三個職能部協(xié)同進行；對職能部管理績效考核由營運發(fā)展部根據(jù)事業(yè)部《職能部管理績效考核方案》進行。

事業(yè)部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，年終考核結(jié)果為上、下半年考核結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)?？己私Y(jié)果由人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經(jīng)理裁決。

Ⅲ類管理干部考核流程：

1、填寫考核期內(nèi)《干部工作目標(biāo)計劃表》，經(jīng)部門負責(zé)人審核后，報人力資源部備案；

2、根據(jù)客觀環(huán)境的變化和工作需要，調(diào)整期初制訂的工作目標(biāo)計劃，經(jīng)部門負責(zé)人審核后，報人力資源部備案，工作目標(biāo)計劃調(diào)整次數(shù)視客觀情況而定；

3、考核期結(jié)束前約半個月，由人力資源部根據(jù)《干部工作目標(biāo)計劃表》下發(fā)《干部工作業(yè)績評估表》給被考核者直接上司進行評估打分；

4、考核期結(jié)束前約半個月，由人力資源部下發(fā)《干部綜合能力評估表》給相關(guān)人員進行評估打分；

5、人力資源部根據(jù)評估結(jié)果制定《干部績效考核結(jié)果處理表》，并按被考核者——部門負責(zé)人——人力資源部總監(jiān)——事業(yè)部總經(jīng)理流程進行審批。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十條 考核結(jié)果等級分布 分數(shù)段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優(yōu) 良

中 差

第十一條 考核結(jié)果與考核對象的關(guān)系 考核對象 一級經(jīng)營目標(biāo)H 二級經(jīng)營目標(biāo)L 經(jīng)營績效K 管理績效M 個人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注

▲表示直接相關(guān)，△表示間接相關(guān)。第十二條 考核結(jié)果與調(diào)薪

1、經(jīng)營績效考核結(jié)果K 直接影響Ⅰ類干部下一的工資序列的變動，管理績效考核結(jié)果M 直接影響Ⅱ類干部下一的工資序列的變動；干部個人績效考核結(jié)果P 直接影響Ⅲ類干部下一工資序列的變動：

考核結(jié)果 A B C D 備 注 工資序列升降級數(shù) 1-1 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時,工資序列只能升到該職位的最高級。

注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據(jù)考核結(jié)果進行調(diào)整，考核結(jié)果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制：（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調(diào)薪申報表》，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務(wù)降聘或免聘；

（2）因本人過錯，給事業(yè)部造成重大經(jīng)濟損失或損害事業(yè)部形象者；（3）多次或重復(fù)違反集團和事業(yè)部規(guī)章制度者；

（4）因個人能力或身體原因，長期無法勝任或?qū)嶋H未行使本職務(wù)（或崗位）職權(quán)者。

第十三條 考核結(jié)果與年終收益

1、各二級子公司第一責(zé)任人和普通管理干部年終收益計算公式： 參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》

2、事業(yè)部職能部第一責(zé)任人年終收益計算公式：

職能部第一責(zé)任人年終收益=∑職能部第一責(zé)任人管理工資×20%×計提系數(shù)1 +事業(yè)部職能部第一責(zé)任人效益分紅總額×計提系數(shù)2 計提系數(shù)1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）計提系數(shù)2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =職能部第一責(zé)任人管理工資總額20% F i =職能部第一責(zé)任人預(yù)算效益分紅額

i =表示某職能部第一責(zé)任人

3、事業(yè)部職能部普通管理干部年終收益計算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數(shù) 計提系數(shù)=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某職能部普通管理干部預(yù)算效益分紅額 Pi=管理干部個人績效評價得分 i=表示某管理干部

注：個人考核結(jié)果Ｐ為D 者，取消效益分紅的發(fā)放。第十四條 二級子公司管理績效與第一責(zé)任人

參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務(wù)升降

經(jīng)營績效考核結(jié)果將影響Ⅰ類干部的職務(wù)升降，管理績效考核結(jié)果將影響Ⅱ類干部的職務(wù)升降，干部個人績效考核結(jié)果直接影響Ⅲ類干部職務(wù)的升降。

1、進行職務(wù)晉升，必須同時具備以下條件；（1）連續(xù)兩次考核結(jié)果為A；（2）通過有關(guān)部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務(wù)可晉升一級；

2、干部綜合考核結(jié)果為D 者，即降聘或免聘（調(diào)整工作崗位或免職）。

3、經(jīng)審批破格晉升或降職者，不受考核結(jié)果限制。

第五章 考核面談與績效改進 第十六條 考核面談

Ⅲ類干部考核的核心是結(jié)合干部的工作目標(biāo)計劃，目的是對干部工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進方面提供幫助。因此，考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進行面談。

第十七條 績效改進

考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應(yīng)做到：

1、讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點：

2、對下一階段工作的期望達成一致的意見；

3、討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓(xùn)計劃。108 第六章 考核結(jié)果的管理 第十八條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

考核結(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大考核指標(biāo)和考核結(jié)果進行修正。

第十九條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負責(zé)保存。

第二十一條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部管委會或人力資源部提出申訴，事業(yè)部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

第七章 附則

第二十一條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負責(zé)制訂、解釋及修訂；

第二十二條 本辦法自下發(fā)之日起開始實施。附表：

干部工作目標(biāo)計劃表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標(biāo)計劃 序號 工作計劃內(nèi)容 工作目標(biāo) 重要性 基數(shù) 109 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃 被考核者 簽 名 部門負責(zé)人 簽 名

備注

需到人力資源部備案 干部工作業(yè)績評估表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業(yè)績評價 序號 評估項目

重要性基數(shù)（10分制）評分（百分制）得分1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃

總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

被考核者 簽 名 部門負責(zé)人 簽 名 備注

1、各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100

2、需到人力資源部備案 干部綜合能力評估表（A）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權(quán)重 評估要點 評分（100分制）110 工作經(jīng)驗和工作技能等

管理能力 30% 部門計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 部門內(nèi)外協(xié)調(diào)

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數(shù)等

自我認知能力 20% 述職報告，個人發(fā)展規(guī)劃，學(xué)習(xí)能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認真，坦城，總得分：

簡要評語：

備 注 本表由直接上司進行評價 干部綜合能力評估表（B）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權(quán)重 評估要點 評分（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識 工作經(jīng)驗和工作技能等 協(xié)作能力 30% 協(xié)作精神 協(xié)作的建議和行動等

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數(shù)等 工作作風(fēng) 10% 反應(yīng)快速 工作態(tài)度

人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由相關(guān)部門負責(zé)人進行評價 干部綜合能力評估表（C）

編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識，工作經(jīng)驗和工作技能等

部屬的培養(yǎng) 30% 是否對部屬的職業(yè)發(fā)展進行指導(dǎo)，是否支持部屬參加培訓(xùn)并提供參考性建議，是否同部屬進行績效的面談并幫助部屬制定績效改進計劃等

創(chuàng)新能力 10% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果），合理化建議被采納數(shù)等

團隊建設(shè)能力 30% 部門文化建設(shè)、團隊協(xié)作精神、員工滿意度等 職業(yè)素養(yǎng) 10% 無違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由部門下屬進行評價 干部績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 考 核 期 單 位

部門

（美的）工齡 工作概要

直接下屬評價（20%）相關(guān)性評價（20%）

直接上司評價（100%／60%）得 分 業(yè)績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負責(zé)人意見 人力資源部意見 事業(yè)部總經(jīng)理意見 考核結(jié)果處理 意見

□ D（70分以下）

備注

干部績效考核評定細則及相關(guān)評價指標(biāo)的說明

一、干部工作目標(biāo)計劃表

該表用于確定考核期內(nèi)工作目標(biāo)計劃內(nèi)容、各項工作的重要程度以及評價標(biāo)準(zhǔn)，是對中層管理干部工作評價的基礎(chǔ)，填制該表時應(yīng)注意：

（1）工作計劃內(nèi)容表述要清晰、具體，不同工作內(nèi)容應(yīng)分欄填寫。

（2）重要性基數(shù)反映各項工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數(shù)的確定要客觀、實事

求是。非常重要 較重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目標(biāo)的表述應(yīng)全面、具體和清晰，例如：何時完成，預(yù)期效果等。（4）重要性基數(shù)根據(jù)工作內(nèi)容的重要性程度由被考核者和部門負責(zé)人協(xié)商進行賦分。（5）工作目標(biāo)計劃和重要性基數(shù)可根據(jù)實際情況的變化進行調(diào)整，調(diào)整后的工作目標(biāo)計劃表要到人力資 源部備案。

二、干部工作業(yè)績評估表 《干部工作業(yè)績評估表》中的評估項目和重要性基數(shù)根據(jù)《干部工作目標(biāo)計劃表》確定并依據(jù)《干部 工作目標(biāo)計劃表》中工作目標(biāo)確立的標(biāo)準(zhǔn)進行評分。（1）評分：反映工作目標(biāo)計劃完成速度和質(zhì)量，采用百分制。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100（3）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

三、干部綜合能力評估表 A 《干部綜合能力評估表 A》是被考核者的上級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創(chuàng)新能力（4）自我認知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，以及職位需要的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制），領(lǐng)導(dǎo)部門工作團隊高效優(yōu)質(zhì)完成

工作任務(wù)。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）創(chuàng)新能力—要求任職者有較強的創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作 的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我認知能力—對個人的職業(yè)發(fā)展有明確的計劃，善于總結(jié)，揚長避短，努力進行自我學(xué)習(xí)和 112 自我提高。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān) 系，人際關(guān)系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部綜合能力評估表 B 《干部綜合能力評估表 B》是與被考核者有工作關(guān)系的不同部門同級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協(xié)作能力；（3）人際溝通能力；（4）創(chuàng)新能力；（5）工作作風(fēng)。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）協(xié)作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業(yè)部的整體利益為出發(fā)點，有協(xié)作意 識，積極支持和配合相關(guān)部門的工作。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人際溝通能力—要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān)系，人際關(guān)系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作風(fēng)---要求任職者有嚴(yán)謹求實的工作態(tài)度，快速高效的工作作風(fēng)。非常好 較好 一般 較差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部綜合能力評估表 C 《干部綜合能力評估表 C》是被考核的下屬對其進行評價的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和 技能；（2）部屬的培養(yǎng)；

（3）職業(yè)素養(yǎng)；（4）團隊建設(shè)能力；（5）創(chuàng)新能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部屬的培養(yǎng)---要求任職者關(guān)心部屬的發(fā)展，能指導(dǎo)部屬對個人職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）職業(yè)素養(yǎng)—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規(guī)章制度和公認的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，處理 事務(wù)以事實為依據(jù)，客觀為標(biāo)準(zhǔn)。非常好 較好 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）團隊建設(shè)能力—要求任職者能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的員工關(guān)系，倡導(dǎo)符合事業(yè)部宗旨和部門定位的部 門文化。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部績效考核結(jié)果處理表（1）業(yè)績考核得分=直接上司評價得分×100%（2）能力考核得分=下屬評價得分×20%+相關(guān)性評價得分×20%+上司評價得分×60%（3）綜合考核得分=業(yè)績評價得分×70%+能力評價得分×30% 114

第五篇：景觀綠化、亮化方案設(shè)計要點

綠化景觀、亮化方案設(shè)計要點（草案）

根據(jù)市委、市政府的工作要求，為進一步加強我市建設(shè)項目的規(guī)劃管理，營造更加宜居的人居環(huán)境，提升城市建設(shè)品位，市規(guī)劃局結(jié)合工作職責(zé)，參照相關(guān)規(guī)范規(guī)定，整理出建設(shè)項目綠化景觀、亮化方案設(shè)計要點（征求意見稿），具體內(nèi)容如下：

一、總體要求

1、應(yīng)按第三條報送成果要求報送相關(guān)材料；

2、應(yīng)由持有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計內(nèi)容；

3、報審方案應(yīng)與規(guī)劃建筑方案同步調(diào)整同步報審；

4、相關(guān)指標(biāo)符合規(guī)劃設(shè)計條件及相關(guān)技術(shù)規(guī)范要求；

二、專項設(shè)計要求

1、綠化景觀設(shè)計

（1）設(shè)計范圍為規(guī)劃設(shè)計條件所要求配套建設(shè)的景觀范圍；（2）設(shè)計前認真調(diào)查分析地塊區(qū)位、場地狀況及周邊的歷史文脈，設(shè)計要能體現(xiàn)地方特色；

（3）綜合考慮景觀與建筑風(fēng)格、色彩的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一；（4）景觀軸線突出，景點主次分明、主題明確，著重考慮中心景區(qū)、主次出入口、道路交叉口等重要節(jié)點重要地段的景觀設(shè)計；

（5）設(shè)計滿足功能性、生態(tài)性、觀賞性、多樣性要求；（6）交通組織合理，路網(wǎng)等級劃分明顯，道路、廣場系統(tǒng)符合安全和無障礙設(shè)計要求；（7）結(jié)合地塊現(xiàn)狀和規(guī)劃功能合理適當(dāng)進行豎向設(shè)計；（8）考慮地面停車、地下車庫出入口、地下室采光通風(fēng)井、綜合管線、窨井蓋、垃圾房、配電房等細微處的景觀修飾處理；

（9）苗木優(yōu)先選用抗性強、花期長、無毒刺、少落果的本地植物，合理配置芳香植物，且苗木的選擇應(yīng)規(guī)格適中，確保成活率；

（10）切實考慮樹種習(xí)性、姿態(tài)、色彩、季相、質(zhì)地、體量、芳香等屬性特征；

（11）合理安排常綠和落葉植物以及喬、灌、草的種植比例；（12）根據(jù)樹形、冠幅（蓬徑）和習(xí)性合理安排植物種植密度；

（13）堅持常綠與落葉、綠葉與彩葉、不同季相、色相的植物搭配，做到綠化、彩化、香化，保證四季常綠、四季有花（果）；

（14）建筑南側(cè)常綠樹木的配置應(yīng)充分考慮北側(cè)建筑的采光需要；

（15）喬、灌木的配植位置與建筑及各類地上或地下市政設(shè)施的距離應(yīng)符合相關(guān)規(guī)范要求。

2、亮化設(shè)計

（1）沿主要道路、河道、重要地段及重要節(jié)點兩側(cè)建（構(gòu)）筑物立面進行夜景造明設(shè)計，采用適當(dāng)?shù)恼彰鞣绞秸宫F(xiàn)建筑的輪廓與特色，避免大面積的色彩對比和存有盲區(qū)；

（2）用地及周邊配建范圍內(nèi)應(yīng)結(jié)合景觀綠化進行夜景照明設(shè)計，避免光污染對觀賞和周圍環(huán)境的影響；（3）夜景照明裝置的防雷應(yīng)符合現(xiàn)行國家標(biāo)準(zhǔn)《建筑物防雷設(shè)計規(guī)范》GB50057的要求；

（4）選擇使用節(jié)能產(chǎn)品，照明功率達到國家規(guī)定的節(jié)能指標(biāo)。

三、報送成果要求

1、設(shè)計成果主要內(nèi)容

包括說明、圖紙、造價估算三個部分。（1）文字說明

包括項目背景、設(shè)計理念、設(shè)計構(gòu)思、設(shè)計特點、植配說明等。

（2）圖紙

①規(guī)劃建筑設(shè)計方案總平面圖；

②報審方案總平面圖、鳥瞰圖； ③景觀功能分析圖；

④豎向設(shè)計圖；

⑤交通組織圖（規(guī)劃道路、消防道路、園路、地下車庫出入口等）；

⑥沿主要道路、河流，主要出入口，中心景區(qū)及重要節(jié)點平面圖、效果圖及夜景照明效果圖；

⑦燈光布置平面、立面圖；

⑧鋪裝設(shè)計圖（重點表示鋪裝形狀、材料類型）； ⑨公共設(shè)施系統(tǒng)（配電房、公廁、物管用房、社區(qū)用房、圍墻、地下車庫出入口、標(biāo)志牌、垃圾桶、座椅、窨井蓋等）平面布置圖、效果圖或意向圖；

⑩苗木種植位置圖和所有苗木清單、規(guī)格、數(shù)量；（3）工程造價估算表

2、成果提交形式

（1）方案文本：按A3規(guī)格裝訂成冊；

（2）電子光盤：全套設(shè)計資料（含CAD總平面圖）