第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)復(fù)習(xí)題 (附答案)

《企業(yè)管理學(xué)》復(fù)習(xí)題（25T）

第一章 管理理論

1．西方早期管理思想是如何產(chǎn)生的？當(dāng)時(shí)的代表性思想主要有哪些？（10分）1

2．泰羅所提出的科學(xué)管理原則包括哪幾個(gè)基本方面？它對管理學(xué)的發(fā)展有何影響？（10分）2

第三章 組織

1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作任務(wù)是什么，有哪些基本原則？（10分）3

2．什么是組織文化，其構(gòu)成和特性是怎樣的，如何來建設(shè)組織文化?（20分）4

第四章 領(lǐng)導(dǎo)

1.結(jié)合實(shí)際說明有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì)。（20分）5

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有什么區(qū)別？（10分）6

第六章 管理理論新進(jìn)展

1．危機(jī)管理的意義和內(nèi)容有哪些？（10分）7

2．知識(shí)管理的涵義是什么？它包括哪些內(nèi)容？（10分）8

第七章 企業(yè)概論

1.現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容是什么？（10分）9

2.企業(yè)管理有哪些基本職能？（10分）10

第八章 戰(zhàn)略管理

1.什么是戰(zhàn)略管理？（10分）11

2.什么是戰(zhàn)略控制?（10分）12

第十章 市場營銷管理

1、市場營銷管理中的市場的含義是什么？（10分）132、簡述市場營銷觀念的發(fā)展。（10分）143、相比于傳統(tǒng)營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷有那些優(yōu)勢？（10分）15

第十二章 質(zhì)量管理

1.簡述全面質(zhì)量管理的實(shí)施原則。（10分）16

2.簡述質(zhì)量管理的新七種工具。（10分）17

第十三章 人力資源管理

1.何謂人力資源？與其他資源相比，它有哪些特點(diǎn)？（10分）18

2.何謂人力資源管理？其基本職能有哪些？（10分）19

3.何謂績效與績效考核？企業(yè)如何實(shí)施績效考核？（10分）20

4.有哪些關(guān)于職業(yè)發(fā)展的理論？請為自己設(shè)計(jì)一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。（20分）21

其他

1.XX老師上課咋樣？（20分）22

2.你的管理實(shí)踐（案例編析）（20分）23

3.你的管理理論研究（20分）24

4.溝通案例（20分）25

5.學(xué)習(xí)本課程的收獲（20分）26

第二篇：現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)題

現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)題

一、名詞解釋.結(jié)構(gòu)性維度：它們描述了組織的內(nèi)部特征,為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)。

2.決策樹 ：一般都是自上而下生成的。每個(gè)決策或事件(即自然狀態(tài))都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件,導(dǎo) 致不同的結(jié)果,把這種決策分支畫成圖形像一棵樹的枝干,故稱決策樹。他的構(gòu)成要素有:決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝、損益值點(diǎn)。決策樹法屬風(fēng)險(xiǎn)型決策方法,是用樹狀圖 來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益, 據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而做 出決策的方法,對分析多階段的管理決策問題極為有用（是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具。）

3.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法：對于任何一項(xiàng)生產(chǎn)制造、科學(xué)實(shí)驗(yàn)、工程實(shí)施、軍事作戰(zhàn)等活動(dòng), 為了充分利用有限的時(shí)間、空間與資源(人力、物力、財(cái)力),都必須編制一個(gè)科學(xué)的工作組織計(jì)劃來有效地組織、調(diào)度與控制該項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)程, 以實(shí)現(xiàn)最佳的效應(yīng)和效益。而這種為編制科學(xué)的組織計(jì)劃的有效方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法。

4.前饋控制：指發(fā)生在行動(dòng)之前的控制行為, 通過觀察、收集準(zhǔn)確信息,事先識(shí)別和預(yù)防偏差, 采取措施 將問題消除在萌芽狀態(tài)。有時(shí)也稱預(yù)先控制。

5.企業(yè)文化：或稱組織文化,是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文 化形象。反映整個(gè)組織特征狀態(tài)的參數(shù)。

6.關(guān)聯(lián)性維度：反映了整個(gè)組織的特征, 包括組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和目標(biāo)等,它描述了影響和改變組織維 度的環(huán)境。（反映整個(gè)組織特征狀態(tài)的參數(shù)。）

7.矩陣結(jié)構(gòu)組織：是一種將按職能劃分的部門與產(chǎn)品服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門相結(jié)合的組織形式。

8.管理方格圖：是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績的關(guān)心程度。

9.反饋控制：是在行為執(zhí)行之后的評價(jià)活動(dòng), 其控制重心放在組織的產(chǎn)出結(jié)果上, 尤其是最終產(chǎn)品和服務(wù) 的質(zhì)量,問題出現(xiàn)后,損失已經(jīng)造成。又稱事后控制。10.決策方式：決策者在決策制定過程中組合運(yùn)用各種資源的方式。

11.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：主要觀點(diǎn)：人總是追求個(gè)人利益最大化，資本家追求最大限度的利潤，工人追求最大限度的工資收入，管理者和工人應(yīng)該相互合作，以求共同繁榮。12.影響力：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地，真心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。

13.權(quán)力：組織中，通過一定的程序賦予某個(gè)人的資源支配能力。

14.管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。

15.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織：是一種“外部化”的組織結(jié)構(gòu)，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、銷售等等業(yè)務(wù)。

二、單選

三、多選題

1.古典管理理論主要包括哪些理論？

2.受管理幅度和組織層次相互關(guān)系影響的組織結(jié)構(gòu)有哪些？ 3.布萊克和穆頓把管理中領(lǐng)導(dǎo)者的行為概括為什么？ 4.屬于傳統(tǒng)的控制方法有哪些？

5.期望價(jià)值理論認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)職工的積極性，必須處理好的關(guān)系是什么？

四、簡答題：

1.簡述管理者必須具備的技能和基本素質(zhì)；

答：技能：技術(shù)技能，人際技能，概念技能，（政治技能）基本素質(zhì)：創(chuàng)新、遠(yuǎn)見卓識(shí)，健全的心理，真誠待人

2.簡述不確定性決策的方法；

答：不確定型決策所處的條件和狀態(tài)都與風(fēng)險(xiǎn)型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現(xiàn)哪一種結(jié)果的概率不能預(yù)測，因而結(jié)果不確定。不確定性決策方法又包括:(1)等可能性法;(2)保守法;(3)冒險(xiǎn)法;(4)樂觀法;(5)最小最大后悔值法。3.簡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論；

答：“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。4.簡述雙因素理論；

答：又稱激勵(lì)保健理論。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè):一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。5.簡述管理的本質(zhì)涵義；

答：管理是一種人類活動(dòng)，這種活動(dòng)可以分解為一系列的決策，以組織為對象的管理活動(dòng)，就是以確定組織目標(biāo)、組織成員的職責(zé)和任務(wù)以及為組織成員提供決策條件為主要內(nèi)容的決策活動(dòng)。

6.簡述決策的影響因素；

答：決策一詞的意思就是做出決定或選擇。管理就是決策。決策的影響因素包括:(1)環(huán)境;(2)過去的決策;(3)決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度;(4)組織文化;(5)時(shí)間;(6)知識(shí)和信息;(7)判斷準(zhǔn)則;(8)決策方法

7.簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；

答：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍:一是降低管理成本，提高管理效益;二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合;三是簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。8.簡述管理者的十大角色；

答：掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)者，監(jiān)聽者，傳播者，發(fā)言人，企業(yè)家，故障排除者，資源分配者，談判者。

9.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系；

答：管理者是由組織任命產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自上而下的;而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于群體中的某些成員的認(rèn)同和追隨而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自下而上的。管理者不一定能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者;但有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者。10.簡述期望理論。

答：人之所以能夠積極地從事某項(xiàng)工作，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作或組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求。某項(xiàng)活動(dòng)對某人的激勵(lì)力取決于該活動(dòng)結(jié)果給此人帶來的價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性。用公式可以表示為M=V×E其中:M-激勵(lì)力，表示某人對某項(xiàng)活動(dòng)的積極性程度;V-效價(jià)，即活動(dòng)的結(jié)果對個(gè)人的價(jià)值大小;E-期望值，即個(gè)人對實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。11.簡述管理活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)系

答：組織中的管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)各有兩種基本形式。組織中的管理活動(dòng):戰(zhàn)略管理活動(dòng)(為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而選擇具體業(yè)務(wù)的活動(dòng))、業(yè)務(wù)管理活動(dòng)(為完成具體業(yè)務(wù)而選擇操作方法的活 動(dòng));組織中的業(yè)務(wù)活動(dòng):由于管理的需要而派生出來的業(yè)務(wù)活動(dòng)(以管理為目的),也稱管 理工作、直接以創(chuàng)造價(jià)值為目的的業(yè)務(wù)活動(dòng)(以價(jià)值為目的),也稱業(yè)務(wù)工作;為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo), 管理者首先必須進(jìn)行戰(zhàn)略選擇, 即從事戰(zhàn)略管理活動(dòng), 而為了完成這項(xiàng) 戰(zhàn)略選擇,就必然派生出許多業(yè)務(wù)活動(dòng)(管理工作),而為了有效完成這些以管理為目的的 業(yè)務(wù)活動(dòng),具體承擔(dān)這些工作的人還必須選擇有效的工作方法,即必須進(jìn)行業(yè)務(wù)管理活動(dòng);另外, 戰(zhàn)略選擇完成后, 就確定了明確的核心業(yè)務(wù),而要使核心業(yè)務(wù)能夠順利完成,又必須 將其分解為具體的業(yè)務(wù)工作。

因此, 管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)是整個(gè)組織活動(dòng)中的兩個(gè)緊密聯(lián)系而不可分割的組成部分, 同時(shí), 管理活動(dòng)總是先行于具體的業(yè)務(wù)活動(dòng),并貫穿于業(yè)務(wù)活動(dòng)過程的始終。

五、論述題：

1.請結(jié)合本單位的實(shí)際情況，運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，對本單位激勵(lì)方面存在的管理問題進(jìn)行分析并提出對策。項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿。

本人所在公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，為調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級(jí)對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識(shí)不足。分析結(jié)果顯示，我公司的人才激勵(lì)之所以失敗，原因在于：

第一，我公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；

第二，我公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由； 第三，加薪后，我公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

解決方案：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人才激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃 1.不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素。

首先，保健因素的具備可以防止員工的不滿情緒。其次，過分使用保健因素激勵(lì)員工會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本增加。

2.要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。

保健因素和激勵(lì)因素是可以轉(zhuǎn)化的。例如職工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果兩者沒有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成職工的不滿。

3、管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須注重工作本身對職工的激勵(lì)。

首先，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，實(shí)行工作豐富化，從而使職工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長。其次，應(yīng)簡政放權(quán)，實(shí)施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大職工的自主權(quán)使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。最后，對職工的成績及時(shí)給予肯定、表揚(yáng)，使他們感到自己受重視和信任。

2.請結(jié)合本單位的實(shí)際情況，運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，對本單位組織系統(tǒng)方面存在的問題進(jìn)行分析并提出對策。論述題要分三部分來回答

1.提出本單位的問題（提出問題）

2.運(yùn)用你所學(xué)習(xí)的理論來分析這些問題（分析問題）3.提出解決措施（解決問題）

第三篇：《管理學(xué)》復(fù)習(xí)題(二)附答案版

2010-2011學(xué)年

（二）《管理學(xué)》復(fù)習(xí)題

一、單選題

1、企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)a要成為一個(gè)內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)，必須具備下列哪類知識(shí)和技能（）。A、管理知識(shí)和能力；B、技術(shù)知識(shí)和能力；C、戰(zhàn)略知識(shí)和能力；D、管理與技術(shù)的知識(shí)和能力

2、管理的普遍性意味著（）。

A、所有的管理者采用同樣的模式；B、有最好的管理模式； C、一切組織都需要管理；D、管理不重要

3、泰羅的科學(xué)管理論的中心問題是（）。

A、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；B、計(jì)件工資制；C、員工激勵(lì)；D、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

4、當(dāng)一決策被認(rèn)為是足夠好而不是最佳決策時(shí)，結(jié)果是（）。

A、有限理性；B、否認(rèn)決策過程中利用直覺；C、程序化的決策；D、令人滿意的

5、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是（）。A、設(shè)法消除；B、嚴(yán)加管制；C、善加引導(dǎo)；D、積極鼓勵(lì)

6、一家書籍出版公司設(shè)立了幾個(gè)部門，如兒童讀物、成人小說和大學(xué)教科書等。它采用的是（）部門化。

A、產(chǎn)品；B、顧客；C、職能；D、過程

7、決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。關(guān)于決策的解釋，下面哪個(gè)更正確（）。

A.越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)性的決策 B.越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策 C.越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險(xiǎn)性的決策 D.越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、肯定型決策

8、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）。

A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

9、劉教授到一個(gè)國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況。不到

15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明（）。

A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況； C、張總可能過于集權(quán)；D、張總重視民主管理

10、（）的研究者得出結(jié)論，（9，9）型管理者工作效果最佳。

A、俄亥俄州立大學(xué)的研究；B、密歇根大學(xué)的研究；C、艾奧瓦大學(xué)的研究；D、管理方格

11、下列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的說法中正確的是（）

A．管理學(xué)中有一套特質(zhì)理論總是可以把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開來。

B．艾奧瓦大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中將領(lǐng)導(dǎo)的行為劃分為兩個(gè)維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。

C．路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者所要做的就是授權(quán)給下屬。

D．管理方格論從關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人兩個(gè)維度來考察領(lǐng)導(dǎo)方式，其中四種極端的管理方式是：鄉(xiāng)村俱樂部型管理、團(tuán)隊(duì)管理、任務(wù)型管理、貧乏型管理。

12．下列有關(guān)激勵(lì)理論的說法中正確的是（）

A．激勵(lì)的本質(zhì)是加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。

B．動(dòng)機(jī)就是個(gè)體通過艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè) 體的某些需要。

C．激勵(lì)的基礎(chǔ)是滿足勞動(dòng)者的生理需要。

D．馬斯洛的需求層次理論由低級(jí)到高級(jí)需求依次為：生理需要、安全需要、尊 重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。

13．下列有關(guān)組織設(shè)計(jì)理論的說法中錯(cuò)誤的是（）

A.盈利性組織和非盈利性組織性質(zhì)不同，其適用的管理原則也不同。

B.在一個(gè)組織中，授權(quán)者對于受權(quán)者的行為負(fù)有最終的責(zé)任。

C.直線制組織結(jié)構(gòu)具有責(zé)權(quán)明確、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，因此它適用于大型企業(yè)。

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于創(chuàng)新工作較多或經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變的組織。

14．下列有關(guān)戰(zhàn)略理論的說法中錯(cuò)誤的是（）

A.核心競爭力的建立更多的來自于企業(yè)內(nèi)部的實(shí)體資源的累積。B.公司層戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先、差異化與目標(biāo)聚焦。

C.較高的初始投資、產(chǎn)品明顯的差異性與規(guī)模經(jīng)濟(jì)都限制了新加入者的進(jìn)入。

D.SWOT分析存在著明顯的局限性，表現(xiàn)為外部機(jī)會(huì)與威脅是由分析人員所識(shí)別，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生戰(zhàn)略人為塑造的困境。

15．下列說法中正確的是（）

A.組織的一切工作都應(yīng)圍繞著組織目標(biāo)而開展。

B.目標(biāo)管理是管理者確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。C.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。

D.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法就是通過建立線性規(guī)劃模型來求解最優(yōu)方案的計(jì)劃方法。16．下列說法中錯(cuò)誤的是（）

A.環(huán)境復(fù)雜性程度是環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。

B.弱文化會(huì)對管理者產(chǎn)生更大的沖擊。

C.組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號(hào)召作用和導(dǎo)向作用。

D.萬能論認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。

17．以無形的、非正式的、非強(qiáng)制性的各種規(guī)范和人際倫理關(guān)系為準(zhǔn)則，對組織成員的思想和行為起到一定的限制作用，這就是組織文化的（）。

A.導(dǎo)向功能

B.約束功能

C.激勵(lì)功能

D.凝聚功能 18．霍桑研究對（）這種管理理念產(chǎn)生了巨大的影響。

A.高層管理責(zé)任的重要性

B.組織中個(gè)人行為的作用

C.管理中科學(xué)原則的重要性

D.組織通過多種方式運(yùn)用等級(jí)原則

19.假設(shè)你召集下屬開會(huì)，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，結(jié)果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關(guān)的教條理論，耽誤很多時(shí)間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好？

A.任其講下去，讓其它與會(huì)者群起而攻之 B.不客氣地打斷其講話，讓別人發(fā)言 C.有策略地打斷其講話，指出時(shí)間很寶貴 D.允許其暢所欲言以表示廣開言路

20.在籃球比賽中，教練員根據(jù)場上的局勢及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，并更換隊(duì)員。從管理職能上講，教練員行使的職能是（）。

A.計(jì)劃職能

B.領(lǐng)導(dǎo)職能

C.組織職能

D.控制職能 21.利用期望理論和強(qiáng)化理論激勵(lì)員工，通常可采用（）。

A．浮動(dòng)工資

B.計(jì)時(shí)工資

C.崗位工資

D．員工持股

22.路徑——目標(biāo)模型中，（）的領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道對他的期望是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指令。

A.指示型領(lǐng)導(dǎo) B.支持型領(lǐng)導(dǎo)

C.參與型領(lǐng)導(dǎo)

D.成就取向型領(lǐng)導(dǎo) 23.你認(rèn)為下述方法中，最有效的留住人才的方法是（）

A.提供比較高的薪水

B.提供很好的工作環(huán)境

C.提供很多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)

D.培養(yǎng)其對企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感

24.非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，那么非正式組織產(chǎn)生的主要的原因是（）

Ａ.組織成員具有客觀的感情滿足的需要

Ｂ.正式組織不能滿足組織成員在價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面的需求 Ｃ.正式組織不能滿足組織成員安全方面的需求 Ｄ.正式組織不能滿足組織成員在歸屬方面的需求 25.差異化戰(zhàn)略的成功實(shí)施不是源于（）。

A.產(chǎn)品的差異化

B.生產(chǎn)過程（工藝）的差異化 C.取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性

D.規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 26.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笔菑?qiáng)調(diào)（）的重要性。

Ａ.預(yù)防

Ｂ.預(yù)測

Ｃ.組織 Ｄ.計(jì)劃

27.盈虧平衡分析是用來研究下列哪幾種量之間的關(guān)系的（）。

A.產(chǎn)量、成本、利潤

B.產(chǎn)量、利潤 C.產(chǎn)量、成本

D.產(chǎn)量、成本、價(jià)格

28、在作出是否收購其他企業(yè)的決策時(shí)，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能是（）： A、診斷技能；B、人際關(guān)系技能；C、概念技能；D、技術(shù)技能

29、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（）： A、需要與他人配合完成組織目標(biāo) B、需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作 C、需要對自己的工作成果負(fù)責(zé)

D、需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 30、古典管理理論認(rèn)為，人是（）。

A、經(jīng)濟(jì)人；

B、自我實(shí)現(xiàn)人；C、復(fù)雜人；D、社會(huì)人

31、（）提出了14項(xiàng)管理原則，并認(rèn)為這些原則廣泛適用于任何管理系統(tǒng)。A、瑪麗·福萊特；

B、韋伯；C、亞當(dāng)·斯密；D、法約爾

32、如果組織將管理者看成是萬能的，那么組織將管理者視為（）。

A、對組織成果的影響有限的人；B、對組織成敗直接負(fù)責(zé)的人；C、受外部環(huán)境因素的較大影響的人；D、以雇員為代價(jià)，為股東、客戶和公眾的利益創(chuàng)造價(jià)值的人

33、從發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯？（）A、計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo) B、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制 C、計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo) D、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

34、決策所解決的問題一般與（）相關(guān)。A、過去； B、現(xiàn)在； C、將來；D、現(xiàn)在及將來 35、20世紀(jì)80年代以來，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時(shí)引起了全世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)以后，一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)模式已經(jīng)過時(shí)，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法？（）A、對管理模式的評價(jià)必須隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變 B、每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性 C、美國的管理模式長期以來都比日本更優(yōu)秀 D、日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要

36、（）工作是對決策工作在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步的展開和細(xì)化。A、計(jì)劃； B、組織；C、控制；D、領(lǐng)導(dǎo)

37、領(lǐng)導(dǎo)者不同的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)適應(yīng)不同的環(huán)境，而不同的工作環(huán)境也需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種觀點(diǎn)出自哪種理論（）。

A、領(lǐng)導(dǎo)行為理論；B、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論；C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；D、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

38、一家公司生產(chǎn)了一種單價(jià)為2萬元的家用電器飲水器，市場評價(jià)其使用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。估計(jì)該公司此次開發(fā)新產(chǎn)品失敗的原因主要是（）： A、未能令廣大消費(fèi)者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn) B、只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場價(jià)格承受力 C、人們習(xí)慣用煤氣煮開水喝 D、產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意

39、當(dāng)一位雇員準(zhǔn)確地向他的老板陳述老板想要聽到的內(nèi)容時(shí)，他是在（）信息。A、編碼； B、過濾；C、溝通；D、解碼

40、某公司改善了職員A的工作條件，職員A的積極性和主動(dòng)性并沒有提高，不久職員A接到了一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他工作特別賣力，這可運(yùn)用哪一種激勵(lì)理論來解釋（）。A、期望理論； B、雙因素理論；C、公平理論；D、強(qiáng)化理論

41、如果你是一個(gè)公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是（）： A、立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締

B、深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體 C、只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常動(dòng)作，可以對其不聞不問，聽之任之 D、正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。

42、企業(yè)經(jīng)營決策最終所選出的方案一般為（）：

A、成本最低的方案 B、較為滿意的方案 C、各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案 D、實(shí)現(xiàn)利潤最大的方案

43、一家書籍出版公司設(shè)立了幾個(gè)部門，如兒童讀物、成人小說和大學(xué)教科書等。它采用的是（）部門化。

A、產(chǎn)品；B、顧客；C、職能；D、過程

44、蘇珊決定要管理更多的下屬，并在她的指揮鏈中設(shè)立一些新的部門，她使用的是（）的組織原則。

A、統(tǒng)一指揮；B、勞動(dòng)力劃分；C、管理跨度；D、集權(quán)化

45、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是（）

A、生理和自尊的需要；B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要；C、生理、安全和社交的需要；D、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

46、劉教授到一個(gè)國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又出去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)張總共出去了10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明（）： A、張總不重視管理咨詢；B、張總的公司可能這幾天正好遇到緊急情況；C、張總可能過于集權(quán)；D、張總重視民主管理

47、激勵(lì)專業(yè)人員時(shí)，必須記住對他們而言，主要的激勵(lì)因素是（）。A、金錢；B、認(rèn)可；C、權(quán)力；D、工作挑戰(zhàn)

48、那些負(fù)責(zé)對整個(gè)組織作決策，并為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的人員應(yīng)定義為（）。

a.高層管理者；b.中層管理者；c.基層管理者；d.非管理者雇員

49、管理的普遍性意味著（）。

a.所有的管理者采用同樣的模式；b.有最好的管理模式；c.一切組織都需要管理；d.管理不重要

50、霍桑研究對（）這種管理理念產(chǎn)生了巨大的影響。

a.高層管理責(zé)任的重要性；b.組織中個(gè)人行為的作用；c.管理中科學(xué)原則的重要性；d.組織可以通過多種方式運(yùn)用等級(jí)原則

51、泰羅的科學(xué)管理論的中心問題是（）。

a.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；b.計(jì)件工資制；c.員工激勵(lì)；d.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

52、組織文化的定義包含以下幾個(gè)方面，除了（）。

a.文化是一種感知；b.文化有共有方面；c.文化由管理者界定；d.文化是一個(gè)描述性術(shù)語

53、試圖影響組織行為的特殊利益集團(tuán)是（）。

a.壓力集團(tuán)；b.技術(shù)意識(shí)集團(tuán)；c.金融資源集團(tuán)；d.環(huán)境權(quán)利集團(tuán)

54、當(dāng)一決策被認(rèn)為是足夠好而不是最佳決策時(shí)，結(jié)果是（）。

a.有限理性；b.否認(rèn)決策過程中利用直覺；c.程序化的決策；d.令人滿意的

55、重復(fù)例行的決策是（）。

a.非程序化決策；b.程序化決策；c.結(jié)構(gòu)不良的問題；d.結(jié)構(gòu)良好的問題

56、（）應(yīng)用于整體組織，建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。a.運(yùn)營計(jì)劃；b.方向性計(jì)劃；c.戰(zhàn)略計(jì)劃；d.具體計(jì)劃

57、計(jì)劃工作（）。

a.能保證成功；b.會(huì)因鼓勵(lì)重復(fù)過去的做法而導(dǎo)致失敗；c.在動(dòng)態(tài)環(huán)境中能起作用；d.在穩(wěn)定的環(huán)境中能代替直覺和創(chuàng)造性

58、麥格雷戈認(rèn)為（）更適宜于作為管理實(shí)踐的基礎(chǔ)。

a.X理論

b.Y理論

c.a和b都準(zhǔn)確 d.a和b都不準(zhǔn)確

59、實(shí)行集中控制與分散經(jīng)營的組織形式是（）

a.直線制 b.矩陣制

c.分部制

d.職能制

60、一家書籍出版公司設(shè)立了幾個(gè)部門，如兒童讀物、成人小說和大學(xué)教科書等。它采用的是（）部門化。

a.產(chǎn)品；b.顧客；c.職能；d.過程

61、蘇珊決定要管理更多的下屬，并在她的指揮鏈中設(shè)立一些新的部門，她使用的是（）的組織原則。

a.統(tǒng)一指揮；b.勞動(dòng)力劃分；c.管理跨度；d.集權(quán)化

62、如果沒有（），那么最棒的想法，最有創(chuàng)意的建議、最好的計(jì)劃或最有成效的工作再設(shè)計(jì)方案都不可能實(shí)現(xiàn)。

a.定位與培訓(xùn)；b.人力資源規(guī)劃；c.識(shí)別并改正績效問題，幫助雇員保持高水平的工作績效；d.溝通

63、溝通過程中的（）環(huán)節(jié)最容易受到噪聲的干擾。a.信息；b.編碼；c.通道；d.解碼

64、馬斯洛認(rèn)為（）是較低級(jí)的需要。

a.安全需要；b.社交需要；c.尊重需要；d.自我實(shí)現(xiàn)的需要

65、激勵(lì)專業(yè)人員時(shí)，必須記住對他們而言，主要的激勵(lì)因素是（）。

a.金錢；b.認(rèn)可；c.權(quán)力；d.工作挑戰(zhàn) 66、（）的研究者得出結(jié)論，（9，9）型管理者工作效果最佳。

a.俄亥俄州立大學(xué)的研究；b.密歇根大學(xué)的研究；c.艾奧瓦大學(xué)的研究；d.管理方格 67、一位管理者允許工人在完成一項(xiàng)特殊的困難的項(xiàng)目后可以暫停工作一天，他行使的是（）權(quán)力。

a.強(qiáng)制；b.獎(jiǎng)賞；c.專家；d.參照

二、判斷題（您認(rèn)為正確的請?jiān)诶ㄌ?hào)內(nèi)寫上“T”，楊廠長的妙招括號(hào)內(nèi)寫上“F”）。

1、管理人員通過對資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（1）

2、勞動(dòng)分工的概念最初由亞當(dāng)·斯密在他的《國富論》中提出。（1）

3、需要對環(huán)境迅速作出反映的組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)化管理。（）

4、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對部下有影響力。全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（）

5、管理控制一般可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場控制與事后控制三種。（）

6、領(lǐng)導(dǎo)工作涉及為各項(xiàng)職務(wù)配備合適人選，并通過激勵(lì)調(diào)動(dòng)工作積極性。（）

7、貝蒂已有幾年的經(jīng)驗(yàn)了，有時(shí)候會(huì)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行決策。她采用的是直覺決策制定。（）

8、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級(jí)的需求所決定的。（）

9、計(jì)劃是管理的主要職能，因?yàn)樗鼧?gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ)。（1）

10、控制是對各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。（1）

11．無論組織的類型和組織的層次如何，各組織都有相同的管理角色，這種說法大體上與明茨伯格的管理角色觀點(diǎn)相一致。1 12．霍桑研究中的非組織的主要特征是依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清晰定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人關(guān)系。1 13．對于大多數(shù)企業(yè)組織，應(yīng)視環(huán)境為可控因素，通過組織的行為來調(diào)節(jié)外部環(huán)境。2 14．邀請專家、內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一個(gè)問題，讓大家開動(dòng)腦筋，暢所欲言地發(fā)表個(gè)人意見，充分發(fā)揮個(gè)人和集體的創(chuàng)造性，經(jīng)過互相啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法，這種決策方法是德爾菲法。2 15．目標(biāo)管理對于目標(biāo)的要求是目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平、目標(biāo)的數(shù)目不宜過多、目標(biāo)要盡量具體化和目標(biāo)要有可比性。1 16．紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠, 現(xiàn)在, 紡織印染廠與

服裝加工廠聯(lián)合，則該紡織印染廠的戰(zhàn)略屬于混合一體化戰(zhàn)略。2 17．事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門；總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策；每一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部門在總公司的宏觀控制下，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任。

18.確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，一般而言管理幅度越寬，組織層次越少，管理人員的費(fèi)用會(huì)也越少。1

19．一些大公司喜歡采用內(nèi)部提升的選拔制度，其可能產(chǎn)生的主要問題是可能造成“裙帶關(guān)系”；容易引起員工之間的不團(tuán)結(jié)，產(chǎn)生矛盾。1 20．密歇根大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中，從兩個(gè)維度來考察領(lǐng)導(dǎo)行為：員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。得出的結(jié)論是：員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)。1 21．在赫塞——布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論中，對于高任務(wù)、低關(guān)系取向的員工成熟度階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用指導(dǎo)式或命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。1 22．在雙因素理論中保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系和工作條件等。1 23．各種激勵(lì)理論都是互補(bǔ)的，不同的理論可以運(yùn)用于激勵(lì)過程中的不同階段。員工的激勵(lì)過程是：需求—?jiǎng)訖C(jī)—行為—結(jié)果—反饋，管理者若要通過控制員工的行為結(jié)果以使員工沿著預(yù)定方向來表現(xiàn)行為，則需要利用期望理論。2 24.統(tǒng)一指揮是指每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令。2 25.甲、乙兩位朋友正穿越一片陌生的森林，途中聽說此森里中有老虎出沒。甲焦急地問乙：“如果遇到老虎我們怎么辦？”乙回答說：“那就要看誰跑的快了?！奔渍f：“可我們都跑不過老虎啊?！币宜崎_玩笑地說：“我只要跑的比你快就行了?！睆钠髽I(yè)管理的角度來看，這個(gè)故事說明了經(jīng)商之道不同于為人之道，人們可以“患難見真情”，但企業(yè)競爭只會(huì)毫不留情。1 26.有限理性是為達(dá)成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點(diǎn)。1 27.企業(yè)計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常越低層次目標(biāo)就越具有模糊而不可控的特點(diǎn)。2 28.SWOT分析存在著明顯的局限性，表現(xiàn)為外部機(jī)會(huì)與威脅是由分析人員所識(shí)別，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生戰(zhàn)略人為塑造的困境。1 29.管理層次是指一個(gè)上級(jí)管理人員直接指揮的下級(jí)人員的人數(shù)。2

30.企業(yè)在挑選人才的時(shí)候一定要本著候選者越多越好的原則，最大可能地增加可挑選性。2 31.赫塞和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論著重強(qiáng)調(diào)的是，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系如同家長與孩子的關(guān)系。1

32.激勵(lì)的過程主要有四個(gè)部分，即行為、需要、動(dòng)機(jī)、績效。首先是產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，通過激勵(lì)，最后達(dá)到提高績效的目的。1 33.沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)。2

34、管理者通過對資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（）

35、泰羅被認(rèn)為是“科學(xué)管理之父”，其科學(xué)管理理論是管理學(xué)形成的標(biāo)志。（）

36、“霍桑研究”得出的結(jié)論讓人們在組織管理和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中開始強(qiáng)調(diào)人的行為。（）

37、認(rèn)識(shí)管理的最佳視角就是將其介于萬能論和象征論之間。（）

38、四種決策風(fēng)格具有明顯的差別，但是大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風(fēng)格，其中必然存在一種決策風(fēng)格優(yōu)于其他決策風(fēng)格。（）

39、湯姆已有多年的經(jīng)驗(yàn)了，有時(shí)候會(huì)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行決策。他采用的是直覺決策的制定。（）

40、在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多。（）

41、管理者層次越高，其計(jì)劃工作就越具操作性。（）

42、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對部下有影響力。全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（2）

43、需要對環(huán)境迅速作出反映的組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行集權(quán)化管理。（）

44、一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)行動(dòng)完成的方向是朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向。（）

45、利益相關(guān)者越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要仰仗與利益相關(guān)者建立明確的伙伴關(guān)系。（）

46、某電腦公司市場開發(fā)部經(jīng)理小張今年26歲，思路敏捷，干勁十足，不久前剛獲得某名牌大學(xué)碩士學(xué)位，目前工資待遇相當(dāng)高，公司認(rèn)為通過減少對他的監(jiān)督，使他有更多的決策和行動(dòng)自由的激勵(lì)方式最能增進(jìn)他的工作績效。（）

47、極端的情緒可能阻礙有效溝通。（）

48、基于完美理性原理，決策遵循“滿意原則”。（）

49、對信息的傳遞、接受或反饋造成干擾的因素是噪聲。（）50、過濾是指故意操縱信息，使信息易于接受。（）

51、學(xué)習(xí)型組織的特征是對環(huán)境具有持續(xù)適應(yīng)和變革的能力。（）

52、目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績。（）

53、環(huán)境的不確定性和組織結(jié)構(gòu)間沒有實(shí)際聯(lián)系。（）

54、效率對管理者很重要，因?yàn)樗麄円鉀Q的是以低投入換取高收益的問題。（）

55、一切組織都有共同的特征：明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理和技術(shù)。（）

56、勞動(dòng)分工的概念最初由亞當(dāng)·斯密在他的《國富論》中提出。（1）

57、泰羅的管理原則包括勞動(dòng)分工、權(quán)威性、紀(jì)律性、命令一致性和平等性。（）

58、組織文化制約管理行為但對組織績效的影響不大。（2）

59、企業(yè)中存在著“非正式組織”的觀點(diǎn)來源于霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論。（）

60、目標(biāo)設(shè)置理論的觀點(diǎn)：具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會(huì)比容易目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。（）

61、概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能，對高層管理者來說，這種技能非常重要。（）

62、計(jì)劃工作關(guān)系的是期望的結(jié)果而不是手段。（）

63、許多研究表明，領(lǐng)導(dǎo)的有效取決于所執(zhí)行的任務(wù)這一重要的權(quán)變因素。（）64、環(huán)境掃描涉及收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。（1）65、甘特圖、負(fù)荷圖和PERT網(wǎng)絡(luò)都是有用的排程工具。（）

66、一家快餐公司擁有對市場、財(cái)務(wù)和人事集中管理的中央辦公室，那么它采用的是職能部門化。（1）

67、有機(jī)式組織傾向于高效的機(jī)械化工作，主要依靠規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)和相同的控制方法。（）

68、極端的情緒可能阻礙有效溝通。（1）69、管理者所做的每件事都涉及溝通問題。（）

70、麥克利蘭的三種需要理論認(rèn)為主要有三種后天的需要推動(dòng)人們從事工作，分別是成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（）

71、在公平理論中，員工只考慮他們通過努力獲得的絕對報(bào)酬。（）

72、大多數(shù)管理者自然能夠成為有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄円呀?jīng)接受了如何通過其他人來完成工作任務(wù)的培訓(xùn)。（）

73、控制是對各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。（）

三、簡答題

1．為什么說管理也是生產(chǎn)力？

2．簡述決策的原則與步驟。3．簡述SWOT分析及其基本思路。

4．簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。5．簡述管理方格的構(gòu)成及其五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。6.簡述管理方格理論及其應(yīng)用啟示。7.簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

8.簡述按照Y理論的內(nèi)容及其管理應(yīng)用? 10.計(jì)劃工作的基本特征

11．簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

12.簡述菲德勒的權(quán)變模型

13．簡述弗魯姆的期望理論對管理實(shí)踐的啟示？

14、簡述管理環(huán)境所包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境的因素。

15、簡述管理者在制定決策時(shí)可能面對的三種條件的特征。

16、簡述控制的類型及各類型的控制的目的。

17、簡述馬斯洛需要層次理論并對其進(jìn)行評價(jià)以及對管理的啟示。

18、簡述影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素。

四、案例分析題 案例1：

哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制

經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空，但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的試驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好地控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)膜板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。

具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀，但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。

具有諷刺意義的是，與許多NSAS項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上等待了2年。美國國家航天管理局（NASA）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本不

關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3 次機(jī)會(huì)都失去了?！?/p>

討論題：

1、什么是控制？說明控制在管理中的作用。

2、如何實(shí)現(xiàn)有效控制。案例2 西德利公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、陳冬

陳冬對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。陳冬當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。陳冬認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。陳冬認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)陳冬說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、崔志強(qiáng)

崔志強(qiáng)認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。

崔志強(qiáng)說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。崔志強(qiáng)不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

崔志強(qiáng)說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、王剛密

王剛密說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。王剛密承認(rèn)他沒有提出異議，他說

這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把王剛密看成是朋友，而王剛密卻不這樣認(rèn)為。王剛密說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。王剛密認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像崔志強(qiáng)那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。王剛密的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。

問題：

1．你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 2．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

案例3：

創(chuàng)業(yè)于1968年的凌云集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，凌云正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用凌云品牌。目前，凌云集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)碛辛柙啤⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除順德總部外，凌云集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。凌云集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。

凌云集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。

2009年，凌云集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)950億元，同比增長6%，其中出口額34億美元。在“2009中國最有價(jià)值品牌”的評定中，凌云品牌價(jià)值達(dá)到453.33億元，名列全國最有價(jià)值品牌第六位。

李衛(wèi)東已經(jīng)在凌云公司工作了五個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編

制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。

一個(gè)周末的下午，李衛(wèi)東和他的朋友及同事安峰一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李衛(wèi)東是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少300元時(shí)，他感到迷惑不解，他感到這里一定有問題。

到下周一的早上，李衛(wèi)東找到了人事部主任章中天，問他自己聽說的事是不是真的？章中天帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李衛(wèi)東，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！?/p>

李衛(wèi)東問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。章中天回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時(shí)間評定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩钚l(wèi)東再向章中天道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。試分析以下問題：

（1）本案例描述的事件對李衛(wèi)東的工作動(dòng)力將會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋李衛(wèi)東的困惑？為什么？（2）你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對李衛(wèi)東采取些什么措施？為什么？（3）從案例提供的材料看人事部長對員工的加薪擁有直線職權(quán)、參謀職權(quán)還是職能職權(quán)？為什么？

案例4： 某石化廠組織結(jié)構(gòu)案例

石化企業(yè)往往是大型或特大型聯(lián)合企業(yè)，分支機(jī)構(gòu)龐雜，與企業(yè)相關(guān)的分廠和公司較多。對于建設(shè)這樣一類大型企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，必須要先為系統(tǒng)設(shè)定建設(shè)目標(biāo)，然后再逐步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。某石化廠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是：

1．實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營主環(huán)節(jié)鐘的各種信息的收集（包括部分工況信息的實(shí)時(shí)采集）、處理。2．實(shí)現(xiàn)全總廠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)資源聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用子系統(tǒng)間信息共享。3．實(shí)現(xiàn)與總公司的聯(lián)網(wǎng)通訊。

為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的上述目標(biāo)，必須建立一個(gè)覆蓋全廠的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。由于各分廠地理位置分散，局域網(wǎng)覆蓋范圍小，考慮到系統(tǒng)信息集成的需要，系統(tǒng)采用由多個(gè)局域網(wǎng)通過主干網(wǎng)互連而形成的擴(kuò)展局域網(wǎng)與廣域網(wǎng)混合結(jié)構(gòu)。

該廠包括銷售處、供運(yùn)公司、煉油、熱電、化肥、機(jī)械等分廠和部門，各部門之間既相互獨(dú)立又有較多聯(lián)系。由于各分廠的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用主要在分廠內(nèi)部，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，在每個(gè)分廠和總廠機(jī)關(guān)建立各自的局域網(wǎng)絡(luò)，并經(jīng)由3COM橋路由器和3COM交換器把這些局域網(wǎng)互連，形成覆蓋全總廠的擴(kuò)展局域網(wǎng)。系統(tǒng)還提供了遠(yuǎn)程訪問路由器，有特殊需要的用戶可以在任何地方通過遠(yuǎn)程撥號(hào)的方式入網(wǎng)，訪問網(wǎng)絡(luò)信息資源。

問題：

1.請根據(jù)該案例，判斷該企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)形式并指出其優(yōu)缺點(diǎn)。2.石化企業(yè)往往是技術(shù)資本密集型企業(yè)，請根據(jù)管理方格理論分析采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式比較合適。案例5：

賈廠長的無奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2 000多人，年產(chǎn)值約 5 000萬的中型企業(yè)．廠長賈明雖然年過50但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火．每天都要處理大大小小事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，每天都騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外．因此廠里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必應(yīng)．賈廠長的生活的確很累。有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事。他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎坐視不管呢！”為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的經(jīng)營效益，改善職工生活，每天從兩眼一睜忙到熄燈，沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時(shí)間照顧，孩子的家長會(huì)他也沒時(shí)間出席，把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里．正因?yàn)橘Z廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評為市先進(jìn)工作者。

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作總擔(dān)心辦不好，常插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣．有一次，廠里小王夫婦鬧別妞，鬧到了賈廠長那里．當(dāng)時(shí)賈廠長正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席很快就解決了．可賈廠長開完會(huì)后又跑來重新了解，結(jié)果本平息了的鳳波又鬧起來了．像這樣例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長親自到醫(yī)院陪他．第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下．但他執(zhí)意下肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了．晚上，賈廠長帶病出席簽宇儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不送進(jìn)醫(yī)院．外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動(dòng)，也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜．

賈廠長出院后．職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大力下降．對此，賈廠長有滿肚的無奈。

問題：

請你對賈廠長進(jìn)行綜合評價(jià)，并對其管理工作提出有效的建議。

案例6：

楊廠長的妙招

“你真得好好勸勸朱東?！敝鞏|的愛人胡燕對廠長楊天說，“說出來沒有人會(huì)相信，我竟然見不到他了。他自從當(dāng)上經(jīng)營部經(jīng)理后，早上6點(diǎn)離家，晚上10點(diǎn)前他是不會(huì)跨進(jìn)家門。而且還經(jīng)常帶著塞滿文件的公文包回家，吃完飯一直工作到深夜。而最近連周未也在工作?！?/p>

楊廠長很有興趣地聽著。顯然，朱東六周前剛被提為經(jīng)營部經(jīng)理，作為一位新上任的經(jīng)理，他可能會(huì)遇到一些問題。楊廠長決定下周第一件事就是找朱東談?wù)劇?/p>

星期一一早，楊廠長找了朱東。簡短地寒喧之后，楊廠長逐漸把話題引到朱東的工作負(fù)荷上來。

朱東坦率地承認(rèn)，要干的事情秀多，“我辦公室桌上壓著那么多工作，每天晚上，我只好帶一些回家。我被工作淹沒了，我甚至周未也在工作?！睏顝S長對朱東解釋說：“你得下放一些事情，否則說不定什么時(shí)候，你會(huì)被 工作壓垮的。我看這樣吧，今天下午兩點(diǎn)半，你再來找我，帶上你沒有完成的工作?！?/p>

那天下午，他們兩人坐下來把朱東的工作做了分類。發(fā)現(xiàn)共有三類：(1)應(yīng)該下放給其他人的；(2)可以下放給其他人做的；(3)必須親自做的。比例分別是：50%，30%，20%。然后，楊廠長同朱東一起審?fù)晁牟块T中能委以前類工作的各種人選。兩人商定星期六再次碰頭。

到了星期六，朱東已經(jīng)下放了自己干過的75%工作，而且，他說下屬表示愿意幫忙。其中有一個(gè)人告訴他，你要找我干這事，我太高興了。過去你把所有的工作都帶回家，讓我感到可能是你不信任我們。現(xiàn)在我覺得自己很重要，工作需要我了。

第二周，胡燕打電話給楊廠長表示感謝，“你真的不失時(shí)機(jī)，”她說，“朱東對他的工作感到很興奮，我們相聚的時(shí)間又跟過去一樣多了，衷心感謝你的幫助?！?/p>

問題：

1、朱東當(dāng)經(jīng)理后所面對的工作發(fā)生了什么改變？沒有認(rèn)識(shí)到這些變化對工作有何影響？

2、為進(jìn)一步改進(jìn)工作，朱東應(yīng)該提升哪些方面的能力？

3、影響朱東授權(quán)的因素會(huì)有哪些？

參考答案：

一、選擇題

BCDDC BACCD DACAA BBBCD AADDD DAADA DBDDB ACBBB DBBCC

CDACB DCADB CCBCB CDCAD DB

二、判斷題

TTFFT TTFTT TFFFF FTTTT TTFTF FFTFF TFTTT TTFTT FFFTT TTTTF TTFTF TFFTT TFTTT TFTTT TFF

三、簡答題

1．為什么說管理也是生產(chǎn)力？(習(xí)題書P5論述題5)答：生產(chǎn)力要素只是一種資源，只有通過管理才能轉(zhuǎn)化為效益。如果沒有一定的管理體制和制度環(huán)境的保證，科技成果則很難轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，而現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力又較難轉(zhuǎn)化為效益，導(dǎo)致科技與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)，生產(chǎn)力各要素也只是潛在生產(chǎn)力。先進(jìn)的科技未必能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展;勞動(dòng)力生產(chǎn)要素也只有通過組織調(diào)動(dòng)才能充分發(fā)揮人的潛能和能動(dòng)性；資本要素同樣也只能通過有效的管理才能獲得預(yù)期的回報(bào)。相反，管理失控會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。因此，管理是生產(chǎn)力，是比科技，勞動(dòng)力和資本更為重要的生產(chǎn)力要素。2．簡述決策的原則與步驟。(習(xí)題書P31(三))答：1.決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須做到：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案③準(zhǔn)確預(yù)期每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足，即對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而使決策者只能制定數(shù)量有限的方案。另外，任何方案都要在未來實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識(shí)往往是不全面的，從而使決策時(shí)所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況會(huì)有出入，即決策者是有限理性的，而非完全理性。因此，現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。2.決策的步驟

①識(shí)別決策的問題

②確定決策標(biāo)準(zhǔn)

③為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

④開發(fā)備選方案

⑤分析備選方案

⑥選擇備選方案

⑦實(shí)施備選方案

⑧評估決策結(jié)果 3．簡述SWOT分析及其基本思路。(習(xí)題書P65)答:SWOT分析是企業(yè)把內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合的分析工具,即從外部環(huán)境中分析得出機(jī)會(huì)與威脅,從內(nèi)部環(huán)境分析中得出優(yōu)勢和劣勢,并將內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合,得出相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種分析方法體現(xiàn)了戰(zhàn)略制定的基本理念：合適的戰(zhàn)略需要內(nèi)外環(huán)境相匹配這種匹配可想而知衍生出許多其他的更加簡化的戰(zhàn)略分析工具。

其基本思路為：將外部考察（第二，第三步）與內(nèi)部分析（第四，第五步）進(jìn)行綜合考慮后評估出組織的機(jī)會(huì)。這種綜合分析法一般被稱為SWOT分析法，它將組織的強(qiáng)項(xiàng)（S），弱項(xiàng)（W），機(jī)會(huì)（O），威脅（T）綜合起來，以識(shí)別組織可以開拓的戰(zhàn)略細(xì)分市場。

4．簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。(習(xí)題書P78簡答題1)答：①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)

②組織的規(guī)模和空間分布廣度

③決策的重要性和管理者的素質(zhì)

④對方針及政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況

⑤組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響

5．簡述管理方格的構(gòu)成及其五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(習(xí)題書P98簡答題2)答：管理方格理論是美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”的基礎(chǔ)上，經(jīng)過進(jìn)一步研究提出的。他們將關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工的程度分為9級(jí)，從而得出81種領(lǐng)導(dǎo)方式的“管理方格”。其中有5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為只有9-9型對人和生產(chǎn)都高度重視，才是最理想領(lǐng)導(dǎo)方式，所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)采用這一領(lǐng)導(dǎo)方式。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式為： ①1-1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力來完成工作。

②9-1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。③1-9鄉(xiāng)村俱樂部型：只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率 ④5-5中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。

⑤9-9團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作士氣。管理方格理論的應(yīng)用：通過識(shí)別不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，為培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員提供了依據(jù)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。

6.簡述管理方格理論及其應(yīng)用啟示

答：管理的方格理論，對培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個(gè)衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，使管理者清楚地認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并明確自己改進(jìn)的方向。為此，布萊克和莫頓設(shè)計(jì)了一個(gè)六階段方案：第一階段：研討訓(xùn)練；第二階段：團(tuán)隊(duì)發(fā)展；第三階段：群際發(fā)展；第四階段：確定組織目標(biāo)；第五階段：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第六階段：穩(wěn)定。

管理方格理論的應(yīng)用：通過識(shí)別不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員提供了依據(jù)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚(yáng)民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。7.簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（或者答：習(xí)題書P71）

答：矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：打破了傳統(tǒng)的一個(gè)工作人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間配合。而且，企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。其缺點(diǎn)：由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙重領(lǐng)導(dǎo)主管意見出現(xiàn)分歧時(shí)，下屬會(huì)感到無所適從，而工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（書本P188）8.簡述Y理論的內(nèi)容及其管理應(yīng)用?

答：Y理論的內(nèi)容：（1）一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。（2）外來的控制和懲罰，并不時(shí)促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。（3）人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。（4）一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。（5）大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力，聰明才智和創(chuàng)造性。（6）在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能知識(shí)部分地得到了發(fā)揮。

Y理論的管理應(yīng)用：（1）管理職能的重點(diǎn)。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時(shí)的管理者已不時(shí)指揮者，調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。

（2）激勵(lì)方式。根據(jù)Y理論，對人的吉利主要是給予來自工作本身的內(nèi)在聯(lián)吉利，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要

（3）在管理制度上就工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。

9.CF：按照Y理論，應(yīng)如何激勵(lì)員工？(習(xí)題書P114簡答題3)答：麥格雷戈提出的人性假設(shè)理論即X-Y理論。Y理論假定，員工視工作如休息，娛樂，他們能夠進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任，他們大多數(shù)都具有做出正確決策的能力。Y理論是一種人性假設(shè)的積極觀點(diǎn)。

按照Y理論假設(shè)，管理者激勵(lì)員工的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是指導(dǎo)和服務(wù)，讓下屬但當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，以發(fā)揮其潛能，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，在管理上給員工更多的自主權(quán)，讓員工參與管理和決策，建立良好的人際關(guān)系和群體關(guān)系等。

10.計(jì)劃工作的基本特征(習(xí)題書P51簡答題1)答：計(jì)劃工作的基本特征體現(xiàn)在：

①目的性-----計(jì)劃工作旨在促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

②主導(dǎo)性-----計(jì)劃工作應(yīng)在組織，人員配備，領(lǐng)導(dǎo)，控制等工作之前進(jìn)行 ③普遍性-----計(jì)劃工作是各級(jí)主管人員的一項(xiàng)基本職能

④經(jīng)濟(jì)性-----計(jì)劃工作要講究效率。計(jì)劃的效率是指投入與產(chǎn)出的比例。11．簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(習(xí)題書P79簡答題4)答：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：

①?zèng)Q策因?yàn)榭赡苊撾x市場或顧客的實(shí)際需要而變得低效。緩慢和官僚 ②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難 ③對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn) ④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)

12.簡述菲德勒的權(quán)變模型(習(xí)題書P98簡答題3)答；⑴將領(lǐng)導(dǎo)工作面臨的環(huán)境分解為3個(gè)情景變量

①上下級(jí)關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬關(guān)系的性質(zhì)和友好程度，有好差之分。②任務(wù)結(jié)構(gòu)，指下級(jí)的工作任務(wù)的明確程度，有高低之分

③職位權(quán)利，指組織規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)者職位所擁有的權(quán)利，有強(qiáng)弱之分

⑵按照上述3個(gè)因素的好差，高低和強(qiáng)弱，得出8種環(huán)境組合狀態(tài)，其中有些是對領(lǐng)導(dǎo)有力的，另一些則是不利的，還有一些是中等狀態(tài)。

⑶將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以工作為中心（即工作任務(wù)導(dǎo)向）和以人際關(guān)系為中心（即關(guān)系導(dǎo)向）。通過LPC問卷法調(diào)查，菲德勒的結(jié)論是：在環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者有利或非常不利時(shí)，采用以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式能取得較好的效果；在其他的環(huán)境條件下，則采用以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式效果更好。

⑷對管理的啟示：要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，必須從2個(gè)方面努力；一是改變環(huán)境狀況以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式；二是改變領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)環(huán)境狀況。

13．簡述弗魯姆的期望理論對管理實(shí)踐的啟示?(習(xí)題書P114簡答題4)答；①選擇激勵(lì)手段時(shí)，一定要選擇員工感興趣，評價(jià)高，即普遍認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段

②確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過高，要讓員工主觀感覺可以實(shí)現(xiàn)。

③如果不從實(shí)際出發(fā)，不考慮員工的實(shí)際需要，只從管理者本人或上級(jí)主管的意志或興趣出發(fā)，推行對員工來說效價(jià)不高，實(shí)現(xiàn)概率不大的項(xiàng)目，是不可能收到激勵(lì)作用的。

14.答：一般環(huán)境是指那些雖然可能對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響但存在間接影響的外部因素，它們主要有：文化因素、技術(shù)因素、教育因素、政治因素、法制因素、自然資源因素、人口因素、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素。任務(wù)環(huán)境與企業(yè)之間存在著較強(qiáng)的相互作用關(guān)系，它直接影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。這類因素主要有：消費(fèi)者方面的因素、供應(yīng)者方面的因素、競爭者方面的因素。

15.答：按照決策條件的確定性，可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策。確定型決策的特點(diǎn)是，可供選擇的方案之間的優(yōu)劣比較和預(yù)期結(jié)果是明確的，決策選優(yōu)是顯而易見的。風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)有，①存在著決策者希望達(dá)到的一個(gè)明確的目標(biāo) ②存在著決策者可以選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案 ③存在著不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的客觀狀態(tài) ④不同的行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的損失或利益可以計(jì)算出來 ⑤未來將出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但可大致估計(jì)出其出現(xiàn)概率。非確定型決策的特點(diǎn)是，決策事件未來各種自然狀態(tài)完全是隨機(jī)的，選中的方案的執(zhí)行結(jié)果是無法預(yù)知的。

16.答：按照控制的邏輯發(fā)展分類,分為：試探控制、經(jīng)驗(yàn)控制、推理控制。按照控制的信息有無回路分類：開環(huán)控制、閉環(huán)控制。它們的目的：開環(huán)控制、閉環(huán)控制。按照控制發(fā)生在受控系統(tǒng)運(yùn)行的不同階段分類：預(yù)先控制、同步控制、反饋控制。按照控制的方式不同分類：程序控制、目標(biāo)控制。

17.答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。評價(jià)和啟示：馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上

反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。18.答：影響組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)權(quán)變因素分別是：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)技術(shù)。①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府管理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加強(qiáng)非程序化決策能力等等。③人員素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)包括各類職工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。④企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，權(quán)變理論已有較多的論述，如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。

四、案例分析題

案例1 答：

1、控制是對各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程?？刂坡毮馨斯芾砣藛T為保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致所采取的一切活動(dòng)。沒有控制就很難保證每個(gè)計(jì)劃的順利執(zhí)行，而如果各個(gè)計(jì)劃都不能順利執(zhí)行，那組織的目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。因此，控制工作在管理活動(dòng)中起著非常重要的作用。

2、要實(shí)現(xiàn)有效控制，應(yīng)做到：①控制應(yīng)該同計(jì)劃與組織相適應(yīng)；②控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外③控制應(yīng)該具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)④控制工作應(yīng)該注重經(jīng)濟(jì)性⑤控制工作應(yīng)該具有客觀性，精確性和具體性的特點(diǎn)⑥控制工作應(yīng)面向未來⑦控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。

案例2 答：

1、陳冬認(rèn)為下屬屬于成熟度高的雇員，其領(lǐng)導(dǎo)方式類似于推銷風(fēng)格，即給下屬提供指示性行為和支持性行為。

崔志強(qiáng)是個(gè)典型的員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者，重視人際關(guān)系，關(guān)懷下屬需要。王剛密的管理方式類似于路徑--目標(biāo)模型，他類似于一個(gè)指示性的領(lǐng)導(dǎo)者。

2、沒有一種領(lǐng)導(dǎo)方式是萬能的，由于組織環(huán)境，雇員，生產(chǎn)條件等因素不同，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)方式可以在所有特定環(huán)境下都有效。

案例3：

答：

1、對李衛(wèi)東工作的影響是消極怠工甚至可能離職。公平理論可以解釋李衛(wèi)東的困惑，因?yàn)樗J(rèn)為自己的所得與投入之比和新來的大學(xué)生相比要少，覺得不公平。

2、根據(jù)李衛(wèi)東目前的心態(tài)，公司可采取以下措施: ①如果他具有相應(yīng)的能力，相應(yīng)地調(diào)高其職位，如技術(shù)主管等，以提高他的待遇。

②多進(jìn)行溝通和解釋工作，采取精神激勵(lì)方式。如表揚(yáng)和認(rèn)可其工作成績，精神撫慰，感情交流等。③用各種方式提高其額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如年終獎(jiǎng)等。

3、是參謀職權(quán)，從案例看出員工加薪是由老板決定。

案例4:

答：

1、根據(jù)案例中的資料，“該工廠包括銷售處，供運(yùn)公司，煉油，熱電，化肥，機(jī)械等分廠和部門，各部門之間既相互獨(dú)立又有較多聯(lián)系”及“石化企業(yè)往往是大型或特大型聯(lián)合企業(yè)，分支機(jī)構(gòu)龐雜，與企業(yè)相關(guān)的分廠和公司較多”，可以判斷該企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：①可以使高層主管只需關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策

②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)

③有利于培養(yǎng)綜合管理人才

④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)。⑤真正了解顧客的需要。缺點(diǎn)在于：①缺乏智能型結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增加。②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。適用范圍：大中型企業(yè)。當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，分布式結(jié)構(gòu)才是合適的機(jī)構(gòu)。

2、布萊克和莫頓于1964年合著了《管理方格》一書，提出了研究領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的管理方格理論。布萊克和莫頓認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性應(yīng)該體現(xiàn)在對工作的關(guān)心和對人的關(guān)心程度上。對工作關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式不同程度的結(jié)合，能夠形成多種類型的領(lǐng)導(dǎo)方式。據(jù)此，他們將管理風(fēng)格分為以下5種：

①1-1貧乏型：這是一種既不關(guān)心生產(chǎn)也不關(guān)心人員的管理方式

②9-1權(quán)威式型：這是一種“一心撲在工作上”的管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)者可能表現(xiàn)出對工作非常關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心。

③1-9鄉(xiāng)村俱樂部型：這是一種追求下級(jí)擁戴和同情的管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)者對人十分關(guān)心，十分重視自己與下屬，上司和同僚的關(guān)系，但忽視工作的狀況。④5-5中庸之道型：這是一種介于“鐵面包公”（9-1）式和“笑面彌勒”（1-9）式之間的管理方式，不走極端。

⑤9-9團(tuán)隊(duì)型：這是一種個(gè)人與組織，工作與情感達(dá)到高度和諧的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)者不但對工作和人員都予以高度關(guān)心，而且還會(huì)把二者融為一體，他們才智和熱心兼?zhèn)?，能夠進(jìn)行自愿合作，自主創(chuàng)新，組織開放和責(zé)任分擔(dān)。布萊克和莫頓針對這5種典型的模式，歸納總結(jié)了相應(yīng)的定位特征和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

石化行業(yè)屬于技術(shù)，資本密集型企業(yè)，員工的文化層次普遍較高，因此，中庸型管理（5-5）和團(tuán)隊(duì)型管理（9-9）都是值得考慮的好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

案例5 答：

賈廠長的確是一個(gè)好人, 但可以明確講, 他不是一位優(yōu)秀的管理者, 而是一位“ 假廠長”。因?yàn)樗麑⒈緦儆谄洳肯峦瓿傻墓ぷ鞫加H自做了, 而本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重 大問題卻幾乎都丟在了一邊, 原因是他再?zèng)]有時(shí)間去做只有他應(yīng)該做的工作, 這就是賈廠長的無奈!對照領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體分析如下: ①授權(quán)藝術(shù), 企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標(biāo)有關(guān)的重大方針等問題, 其他的凡下屬可做的事, 應(yīng)授權(quán)下屬去做, 并且一經(jīng)授權(quán), 就不要再去插手, 即要堅(jiān)持“ 例外原則” 和“ 授權(quán)原則”。然而, 賈廠長幾乎大事小事都包攬無余,結(jié)果既累壞了自己, 又使下級(jí)憋氣, 直接影響到良好的組織心理氣氛和高昂士氣的形成, 企業(yè) 還談何活力?!②溝通藝術(shù), 管理者要善于及時(shí)了解被管理者的反應(yīng)、感受, 即開展雙向溝通交流。本案例中的賈廠長整天被繁雜的事務(wù)所“ 淹沒”, 哪還有時(shí)間和精力與下屬溝通呢? ③ 用人 藝術(shù), 管理者不能孤軍奮戰(zhàn), 而應(yīng)取得下屬的合作和支持, 要善于調(diào)動(dòng)下屬, 發(fā)揮他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性, 和自己一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從賈廠長推行的成本管理中可見, 職工我行我 素, 沒有形成企業(yè)的向心力。優(yōu)秀的管理者在用人方面要堅(jiān)持“用人不疑”, 只有這樣, 被管理者才會(huì)以實(shí)際行動(dòng)回報(bào)你對他的信任, 使其尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求得到滿足, 從而激發(fā)其工作動(dòng) 力。然而, 案例中的賈廠長卻過于“ 用人多疑”。

第四篇：企業(yè)管理學(xué)復(fù)習(xí)題及答案0909

《企業(yè)管理學(xué)》復(fù)習(xí)題（27T）

第一章 管理理論

1．西方早期管理思想是如何產(chǎn)生的？當(dāng)時(shí)的代表性思想主要有哪些？（10分）1 亞當(dāng)·斯密、羅伯特·歐文以及查爾斯·巴貝奇被認(rèn)為是這一時(shí)期的代表人物。（1）亞當(dāng)·斯密的“經(jīng)濟(jì)人理論”

亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）是英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他的最大成就是創(chuàng)立了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論體系。他認(rèn)為，勞動(dòng)是國民財(cái)富的源泉，人們所消費(fèi)的生活必需品取決于國民勞動(dòng)的熟練程度、技術(shù)和能力以及從事有用勞動(dòng)的人數(shù)占社會(huì)總?cè)丝诘谋壤?。他指出，勞?dòng)所創(chuàng)造價(jià)值是勞動(dòng)者工資和利潤的來源，工資越低，利潤越高；反之，工資越高，利潤越低。斯密還指出，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的，人們在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中追求個(gè)人私利，而這種私利又為他人的利益所限制。

這就迫使人們在追求私利的過程中必須顧及他人的利益，以此調(diào)節(jié)工資、利潤和勞動(dòng)分配關(guān)系。這種認(rèn)為人都要追求自己經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人“觀點(diǎn)，對以人為中心的管理理論的創(chuàng)立具有重要意義。按照斯密的思想，勞動(dòng)分工是人們追求最大經(jīng)濟(jì)利益的結(jié)果，他指出，勞動(dòng)生產(chǎn)力的最大進(jìn)步以及運(yùn)用勞動(dòng)所表現(xiàn)出的熟練技巧和能力，是勞動(dòng)分工的基本依據(jù)。（2）羅伯特·歐文的以人為中心的管理思想

羅伯特·歐文（Robert Owen）是一位杰出的思想家與社會(huì)活動(dòng)家，他不僅提出了空想社會(huì)主義的設(shè)想，而且在他管理的工廠中進(jìn)行了實(shí)踐。他經(jīng)過一系列試驗(yàn)，首先提出在工廠生產(chǎn)中要重視人的因素，要縮短工人的工作時(shí)間，提高工資，改善工人住宅。他的改革試驗(yàn)證實(shí)，重視人的作用和尊重人的地位，也可以使工廠獲得更多的利潤。所以，也有人認(rèn)為歐文是人事管理的創(chuàng)始人。（3）查爾斯·巴貝奇利潤分配管理思想

查爾斯·巴貝奇(Charles Babbage)是英國的著名數(shù)學(xué)家。巴貝奇認(rèn)為，工人與工廠主之間既存在利益沖突，又存在共同的利益，這就需要通過利潤的科學(xué)分配來調(diào)節(jié)。他竭力主張建立“利潤分配”制度，工人可以按照其承擔(dān)的工作和在生產(chǎn)中所作的貢獻(xiàn)，分到工廠利潤的一部分。巴貝奇也很重視對生產(chǎn)的研究和改進(jìn)，主張實(shí)行有益的建議制度，鼓勵(lì)工人提出改進(jìn)生產(chǎn)的建議。他認(rèn)為工人的收入應(yīng)該由三部分組成，即：按照工作性質(zhì)和工種確定的固定工資；按照生產(chǎn)效率及所作貢獻(xiàn)分得的利潤；為提高勞動(dòng)效率而提出建議所應(yīng)給予的獎(jiǎng)勵(lì)。從現(xiàn)代企業(yè)管理所采用的分配辦法看，巴貝奇的理論至今仍具有現(xiàn)實(shí)意義。

2．泰羅所提出的科學(xué)管理原則包括哪幾個(gè)基本方面？它對管理學(xué)的發(fā)展有何影響？（10分）2 泰羅的科學(xué)管理四原則：

1.對工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法

2.科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)）3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦

4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）。

對管理學(xué)的影響：

①工時(shí)利用的科學(xué)化，勞動(dòng)方法的標(biāo)準(zhǔn)化。這是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，它的目的就是找出完成工作的最好方式的標(biāo)準(zhǔn)來。泰羅進(jìn)行了一系列的試驗(yàn)和研究，首創(chuàng)了工時(shí)研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花費(fèi)時(shí)間最少。

②挑選工人，按標(biāo)準(zhǔn)方法對工人進(jìn)行訓(xùn)練，以代替師傅帶徒弟的傳統(tǒng)培訓(xùn)方法。泰羅認(rèn)為，應(yīng)該把工人多年經(jīng)驗(yàn)所積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)和技藝加以系統(tǒng)的收集和整理，并歸納成為一種科學(xué)方法來對新一代工人進(jìn)行培養(yǎng)。他還認(rèn)為，應(yīng)為工作而挑選合適的工人，并加以正規(guī)的培訓(xùn)，使他們學(xué)會(huì)按規(guī)定用最好的方法進(jìn)行工作。因?yàn)椴煌司哂胁煌哪芰?，一個(gè)人對完成某項(xiàng)工作可能是很出色的，但干另一項(xiàng)工作就不一定合適。管理者的責(zé)任就在于為每項(xiàng)工作找出最適合這項(xiàng)工作的人選，對他們進(jìn)行訓(xùn)練，使他成為完成“最高級(jí)、最有興趣、也最有利那種工作”的一流工人。

③實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。在工作任務(wù)已經(jīng)確定并選擇好合適的工人以后，下一步則要使工人確定按規(guī)定的方法從事工作。泰羅認(rèn)為，這需要在管理部門與工人之間建立良好的合作關(guān)系。為了謀求這種合作，應(yīng)從物質(zhì)上激勵(lì)工人的勞動(dòng)積極性，應(yīng)建立刺激性的工資制度。他提出一種付酬制度，稱之為“差別計(jì)件制”。

④組織改革。泰羅提出了在組織方面進(jìn)行改革。改革包括兩個(gè)內(nèi)容：一是把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開（這里所謂計(jì)劃職能相當(dāng)于我們說的管理職能）；二是實(shí)行職能工長制。在過去，工人按照經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣確定自己的生產(chǎn)方式。這種方式包括作業(yè)的順序，工具的選擇等。工長只告訴工人要做什么，而不告訴他應(yīng)該怎樣做。把計(jì)劃職能從領(lǐng)班和工人身上分離出來的必然結(jié)果，是擴(kuò)大企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)。以前由領(lǐng)班和工人履行的許多計(jì)劃工作，現(xiàn)在轉(zhuǎn)給有關(guān)方面的專門人員去做。這樣，一方面讓工人可以省出更多的時(shí)間從事生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率；另一方面，更重要的是使管理職能得以專業(yè)化，從而為管理的科學(xué)化創(chuàng)造了條件。

3．決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)是什么？它對管理學(xué)的發(fā)展有何影響？（10分）3 決策理論學(xué)派是在社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表人物是西蒙和馬奇，其觀點(diǎn)主要有： ①管理就是決策。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能都需要決策。②以“滿意標(biāo)準(zhǔn)”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”。

③決策是一個(gè)復(fù)雜的過程，而不是“拍板”的一瞬間。決策的過程至少應(yīng)該分為四個(gè)階段：提出制定決策的理由；盡可能找出所有的可能的行動(dòng)方案；在諸行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇，選出最滿意的方案；對該方案進(jìn)行評價(jià)。這四個(gè)階段都含有豐富的內(nèi)容，并且各個(gè)階段有可能相互交錯(cuò)，因此決策是一個(gè)反復(fù)的過程。

④決策可分為程序化和非程序化決策。程序化決策是指反復(fù)出現(xiàn)和例行的決策。非程序化決策是指那種從未出現(xiàn)過的，或者其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)還不很清楚或相當(dāng)復(fù)雜的決策。解決這兩類決策的方法一般不同。但程序化決策和非程序化決策的劃分并不嚴(yán)格，因?yàn)殡S著人們認(rèn)識(shí)的深化，許多非程序化決策將轉(zhuǎn)變?yōu)槌绦蚧瘺Q策。

第三章 組織

1．什么是組織管理，如何理解組織管理的基本目的和主要任務(wù)？（15分）4 任何企業(yè)或非營利性單位為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)使命，都必須要有一套完善的高效率運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)是一種建立在專業(yè)化分工協(xié)作基礎(chǔ)上的職務(wù)結(jié)構(gòu)，是管理職能實(shí)現(xiàn)的載體和物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。如何設(shè)計(jì)、運(yùn)行和發(fā)展這樣的組織結(jié)構(gòu)，就成為了管理工作的組織職能的目的所在。

組織管理基本任務(wù)就是如何設(shè)計(jì)一個(gè)高效率運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實(shí)體圍繞其目標(biāo)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，并在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中不斷的成長發(fā)展。

如何構(gòu)建一個(gè)完善的組織結(jié)構(gòu)是組織高效率運(yùn)行的基礎(chǔ)。組織管理者必須對組織中的事務(wù)進(jìn)行界定劃分，確定各種職務(wù)、職位，按責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則對工作職位進(jìn)行整合，形成不同的管理層次和部門，最終構(gòu)成一個(gè)相互聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)體系。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，組織管理者必須處理好每一職位上的職責(zé)、職權(quán)和利益的關(guān)系；處理好管理層次與管理幅度的關(guān)系；處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；使構(gòu)建的組織實(shí)體形成一個(gè)完善的職務(wù)職位結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，只是解決了組織實(shí)體的結(jié)構(gòu)框架問題。要使組織實(shí)體能高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，組織管理者還必須將合適的人員配備到合適的職位，使之按職責(zé)要求有效地展開工作，完成其工作任務(wù)。在此過程中，組織管理者必須關(guān)注組織人員的選聘、培養(yǎng)和績效考評，使人員的素質(zhì)能力與職務(wù)要求相匹配，與組織成長發(fā)展相適應(yīng)。

通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員配備，使組織實(shí)體形成了一個(gè)圍繞能其目標(biāo)任務(wù)運(yùn)行的機(jī)構(gòu)體系。在運(yùn)行過程中，組織管理者必須對組織進(jìn)行有效的管理，處理好組織運(yùn)行中的沖突，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，整合組織中的各種力量，使之真正能圍繞其工作目標(biāo)高效率的運(yùn)行。此外，組織管理者還必須隨時(shí)關(guān)注組織外部環(huán)境的變化，針對外部環(huán)境的變化及影響，對組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變革，使之能更好地適應(yīng)環(huán)境變化，不斷的成長發(fā)展。

2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作任務(wù)是什么，有哪些基本原則？（10分）5 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作要完成以下三方面的任務(wù)：

（1）組織的職位分析和設(shè)計(jì)。自上而下地分析實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需完成的工作任務(wù)，需要?jiǎng)澐殖啥嗌俜N性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作（職務(wù)工作）；設(shè)計(jì)確定組織內(nèi)部具體從事管理工作所需的職位類別和數(shù)量；分析各職位的工作任務(wù)內(nèi)容、性質(zhì)、職責(zé)和職權(quán)、該職位與其他各職位的關(guān)系以及對該職位上職務(wù)人員的素質(zhì)能力要求。

（2）管理層次和部門的劃分。在職位分析設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的原則和方法將各個(gè)職位組合成有內(nèi)在聯(lián)系的管理層次和部門。

（3）組織結(jié)構(gòu)形成。在管理層次和部門劃分的基礎(chǔ)上，組織設(shè)計(jì)工作必須將各職位、各層次、各部門的工作內(nèi)容、職責(zé)職權(quán)整合為一個(gè)有機(jī)整體，即根據(jù)組織內(nèi)外的資源條件和任務(wù)要求，對初步界定的職位、層次和部門進(jìn)行適當(dāng)修改和調(diào)整，平衡各職位、各層次、各部門之間的工作任務(wù)和職權(quán)關(guān)系，使之形成一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)體系，并據(jù)此畫出組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：（1）專業(yè)化分工協(xié)作原則。（2）目標(biāo)至上職能領(lǐng)先原則。（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）。（4）責(zé)權(quán)利對等的原則。（5）統(tǒng)一指揮原則。

3．什么是組織文化，其構(gòu)成和特性是怎樣的，如何來建設(shè)組織文化?（20分）6 組織文化就是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。

組織文化的構(gòu)成：（1）物質(zhì)層。這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。（2）制度層。這是組織文化中間層次，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求。（3）精神層。精神層又稱組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和和制度層的基礎(chǔ)和原因。

組織文化的特性：1．無形性。2．軟約束性。3．相對穩(wěn)定性和連續(xù)性。4．個(gè)性。組織文化建設(shè)過程通常遵循以下基本步驟：

1．建立領(lǐng)導(dǎo)體制。2.建立獨(dú)立的部門，設(shè)立專門的職能。3.制定計(jì)劃。4.對組織現(xiàn)存文化的盤點(diǎn)。5.目標(biāo)組織文化的設(shè)計(jì)。即根據(jù)組織現(xiàn)狀、特點(diǎn)和一系列科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行組織文化的設(shè)計(jì)。6.實(shí)施計(jì)劃。

第四章 領(lǐng)導(dǎo)

1.結(jié)合實(shí)際說明有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì)。（20分）7 1．指揮作用。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須高瞻遠(yuǎn)矚，目標(biāo)明確，指揮有方，為下級(jí)指明目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑，從而充分利用所有員工的力量達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。指揮功能包括根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件制定企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行重大決策、合理地使用人財(cái)物等資源保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式和步驟等。

2．協(xié)調(diào)作用。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，不同的人認(rèn)識(shí)出現(xiàn)分歧、行動(dòng)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免，因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動(dòng)。協(xié)調(diào)作用包括建立科學(xué)的管理體系，提高管理的科學(xué)性和有效性、把組織目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)員工能夠?yàn)橹粋€(gè)共同的目標(biāo)發(fā)揮自己的作用。

3．激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)用行政的、經(jīng)濟(jì)的和思想政治工作手段調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的熱情，提高被領(lǐng)導(dǎo)者的行為效率。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須善于發(fā)揮這幾種作用，把下級(jí)的積極性引導(dǎo)到完成組織任務(wù)的軌道上來，從而有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（結(jié)合實(shí)際略）

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有什么區(qū)別？（10分）8

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間有不同的性質(zhì)和作用，常常被混淆。其實(shí)，這是兩個(gè)完全不同的概念。在一個(gè)企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)目標(biāo)灌輸給下屬，訴之于崇高的價(jià)值觀，使每個(gè)職工覺得必須對企業(yè)和國家有所貢獻(xiàn)，借此激發(fā)力量；管理者則訴諸收入、地位、以及安全感這一類現(xiàn)實(shí)需要控制并指使下屬的力量。領(lǐng)導(dǎo)者從產(chǎn)品或服務(wù)的角度來界定一個(gè)企業(yè)的成就；管理者則根據(jù)某些衡量標(biāo)準(zhǔn)來界定成功，而這些標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)的營運(yùn)過程中定出，與營運(yùn)的內(nèi)容無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者帶動(dòng)每個(gè)職工的創(chuàng)造力，并鼓勵(lì)其勇氣；管理者只要求別人絕對服從，照章辦事。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)企業(yè)的靈魂和企業(yè)的精神支柱，而企業(yè)管理者則是一個(gè)企業(yè)的組織者或者企業(yè)的樞紐。

第六章 管理理論新進(jìn)展

1．危機(jī)管理的意義和內(nèi)容有哪些？（10分）9

意義：企業(yè)危機(jī)管理是對應(yīng)危機(jī)情境而產(chǎn)生的。危機(jī)情境的特點(diǎn)有實(shí)發(fā)性、威脅性、緊迫性、公開性。正是上述特點(diǎn)，使得危機(jī)情境的認(rèn)識(shí)與處理顯得十分重要。正確認(rèn)識(shí)和及時(shí)處理危機(jī)，不僅可以化解危機(jī)，而且可以利用其中的潛在機(jī)遇；反之，則會(huì)削弱企業(yè)競爭能力，損害企業(yè)的利益。目前發(fā)達(dá)國家都很重視危機(jī)管理。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國各公司雇傭了約3000名專業(yè)的危機(jī)管理人員，美國、加拿大還有50家獨(dú)立的危機(jī)管理咨詢公司，專門進(jìn)行危機(jī)管理咨詢工作。不僅如此，危機(jī)管理的教育也得到重視和發(fā)展，現(xiàn)在美國各大學(xué)的管理學(xué)院、商學(xué)院都普遍講授危機(jī)管理課程，并把危機(jī)管理貫穿于各門經(jīng)濟(jì)類課程中。相比之下，我國的危機(jī)管理無論在理論研究上還是在企業(yè)實(shí)踐中，都顯得十分薄弱。因此，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，對我國企業(yè)健康發(fā)展顯得尤為重要和迫切。

內(nèi)容：根據(jù)20世紀(jì)70年代以來西方學(xué)者對危機(jī)管理的研究，在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)組織面臨的危機(jī)情境主要有以下幾種：(1)信息危機(jī)(2)產(chǎn)品危機(jī)(3)價(jià)格危機(jī)(4)商譽(yù)危機(jī)(5)財(cái)務(wù)危機(jī)(6)資產(chǎn)危機(jī)(7)人才危機(jī)。

2．柔性管理的特點(diǎn)有哪些？（10分）10 柔性管理模式與傳統(tǒng)剛性管理模式比較，主要有如下特點(diǎn)。

1、根據(jù)訂單而非庫存來決定產(chǎn)量

柔性管理模式突破了傳統(tǒng)剛性管理模式的局限，根據(jù)時(shí)代發(fā)展要求，以顧客的需求作為企業(yè)生存與發(fā)展的基本前提和基本動(dòng)力。當(dāng)今市場競爭是建立在綜合價(jià)值的基礎(chǔ)上的，即以顧客需求為中心，創(chuàng)造產(chǎn)品的特殊性能價(jià)值以及服務(wù)價(jià)值。在柔性管理模式上，產(chǎn)量必須根據(jù)訂單來確定，降低庫存成為企業(yè)管理的重要方面。由于以訂單確定產(chǎn)量，小批量多品種就成為柔性管理的基本指導(dǎo)思想。

2、建立彈性生產(chǎn)體系

傳統(tǒng)的剛性管理模式適用于大規(guī)模批量經(jīng)濟(jì)，因此，必須實(shí)行生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定的機(jī)械化操作。每一條生產(chǎn)線只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而且常年不變。但在小批量多品種生產(chǎn)方式下，必須創(chuàng)造彈性生產(chǎn)體系，在同一條生產(chǎn)線上通過設(shè)備調(diào)整來完成批量生產(chǎn)任務(wù)，而且要求設(shè)備調(diào)整時(shí)間最少。用一句話來概括，就是“只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品”。從成本角度來比較，傳統(tǒng)生產(chǎn)體系是以規(guī)模成本為基礎(chǔ)的，彈性生產(chǎn)體系是以時(shí)間成本為基礎(chǔ)的。

3、柔性管理對企業(yè)人員的素質(zhì)要求很高

柔性管理實(shí)行一條生產(chǎn)線連續(xù)生產(chǎn)不同產(chǎn)品，而且只由一個(gè)班組來完成，一個(gè)工人要同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)崗位的操作。由于柔性管理引進(jìn)電子計(jì)算機(jī)來管理，所以每一個(gè)工人都必須懂得電子計(jì)算機(jī)柔性技術(shù)的操作。公司管理人員不僅要懂得電腦程序與操作，還要組織產(chǎn)品更新?lián)Q代的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的開發(fā)，要有很靈敏的市場反應(yīng)能力?？梢姡嵝怨芾韺ζ髽I(yè)人員的素質(zhì)要求很高。

4、生產(chǎn)區(qū)位趨于集中

柔性管理模式的生產(chǎn)技術(shù)組織和社會(huì)組織的特點(diǎn)是要求產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程在一個(gè)區(qū)位，零配件供應(yīng)商要靠近裝配廠家，這樣做有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)零配件及時(shí)交貨和零庫存，從而對市場需求變化作出迅速反應(yīng)。

5、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)增強(qiáng)柔性

柔性組織的特點(diǎn)是：以少層次、網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)代替多層次、垂直型組織結(jié)構(gòu)，既提高了信息傳統(tǒng)效率，也提高了工作效率；能夠加強(qiáng)各部門之間的橫向溝通，縮小和消除各部門之間的壁壘，以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，實(shí)行綜合化管理，提高企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。

3．知識(shí)管理的涵義是什么？它包括哪些內(nèi)容？（10分）11

知識(shí)管理是信息管理的延伸與發(fā)展，也就是使信息轉(zhuǎn)化為可被人們掌握的知識(shí)，并以此來提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的一種新型管理形式。知識(shí)管理重在培養(yǎng)集體的創(chuàng)造力和推動(dòng)創(chuàng)新。

企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)應(yīng)圍繞下面的一些主要內(nèi)容展開：(1)知識(shí)交流與知識(shí)共享的宣傳。

(2)建立知識(shí)網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)知識(shí)的交流與共享。(3)驅(qū)動(dòng)以創(chuàng)新為目的的知識(shí)生產(chǎn)。(4)積累和擴(kuò)大企業(yè)的知識(shí)資源。

(5)將企業(yè)的知識(shí)資源融入產(chǎn)品或服務(wù)及其生產(chǎn)過程和管理過程中。

第七章 企業(yè)概論

1.現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)成是什么？（10分）12 構(gòu)成企業(yè)系統(tǒng)的要素是多元化的，可以從不同的方面加以分類。

①從社會(huì)系統(tǒng)角度看，企業(yè)系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素有：環(huán)境、組織、個(gè)人、矛盾與發(fā)展。

環(huán)境是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和活動(dòng)的空間，企業(yè)只有在一定的環(huán)境中才能獲得生存和發(fā)展。

企業(yè)是具有各種不同特點(diǎn)和類型的人，為了達(dá)到個(gè)人所難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而形成的具有一定組織結(jié)構(gòu)的團(tuán)體。這一點(diǎn)意味著企業(yè)不僅僅是簡單的個(gè)人力量的相加，而是要把各自具有不同知識(shí)、技能、特長的個(gè)人力量通過某種組織方式結(jié)合起來，以形成集體化的行為和力量。也就是說，要實(shí)行緊密的分工協(xié)作，采取有效的信息溝通手段和恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而最大效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

此外，環(huán)境、組織和人的管理各自有不同的特點(diǎn)和要求，在許多情況下它們之間存在矛盾和沖突。這些矛盾和沖突表現(xiàn)在組織與個(gè)人、環(huán)境與戰(zhàn)略發(fā)展演變等眾多方面，這就構(gòu)成了企業(yè)系統(tǒng)中不可缺少的要素。這種矛盾和沖突即可能損害企業(yè)的利益，也可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。對這些矛盾的解決即是企業(yè)管理的過程，也是企業(yè)發(fā)展的過程。

②從企業(yè)資源管理的資源角度看，企業(yè)系統(tǒng)要素包括人力資源、物力資源、技術(shù)資源、信息資源和組織管理資源等。

人力資源是企業(yè)最重要的資源，是物力資源和財(cái)力資源有效運(yùn)用的最重要的保證；物力資源是企業(yè)開展經(jīng)營管理活動(dòng)的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。

技術(shù)資源能將人力資源與其他資源有機(jī)結(jié)合起來，更為有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)力。信息資源可以將企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)營管理職能和機(jī)制有效地結(jié)合起來。企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)都是通過信息進(jìn)行的，通過信息的收集、處理與傳遞，企業(yè)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作就可以順利進(jìn)行。

2.現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容是什么？（10分）13 現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括企業(yè)組織制度、法人制度和科學(xué)管理制度。1.現(xiàn)代企業(yè)的組織形式

現(xiàn)代企業(yè)的組織形式不是以所有制性質(zhì)劃分的，而是按照財(cái)產(chǎn)的組織形式和所承擔(dān)的法律責(zé)任劃分。市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的主要形式有：無限責(zé)任公司、合伙企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司等。實(shí)際上現(xiàn)代企業(yè)主要指有限責(zé)任公司和股份有限公司，這兩種企業(yè)組織形式是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體。

2.現(xiàn)代企業(yè)法人制度

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須建立健全企業(yè)法人制度。通過一系列的規(guī)則和法律，明確企業(yè)法人的內(nèi)涵，性質(zhì)和設(shè)立、變更、終止的條件以及企業(yè)法人的財(cái)產(chǎn)責(zé)任等，真正賦予企業(yè)法人資格，是企業(yè)法人制度的基本內(nèi)容。

3.科學(xué)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理制度包括組織運(yùn)營系統(tǒng)、財(cái)會(huì)制度以及人事制度等。

3.企業(yè)管理有哪些基本職能？（10分）14 企業(yè)管理的職能就是企業(yè)管理者為了有效進(jìn)行企業(yè)管理所必須具備的功能。它也具有管理學(xué)原理所闡述的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能。

計(jì)劃就是指為確定企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法、資源配置等進(jìn)行的籌劃和設(shè)計(jì)工作，其目的是使企業(yè)未來能獲得最大的績效。在企業(yè)管理的各項(xiàng)職能中，計(jì)劃是首要的職能。計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查研究、預(yù)測分析、決策和制定計(jì)劃等。

組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，明確規(guī)定企業(yè)人員應(yīng)盡的職責(zé)及其相互的分工協(xié)作關(guān)系，合理配備和有效利用企業(yè)的資源，以保證企業(yè)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)的一系列管理工作。

領(lǐng)導(dǎo)即管理者借助于企業(yè)賦予的權(quán)力，引導(dǎo)、影響和激勵(lì)組織成員執(zhí)行組織任務(wù)，以達(dá)到特定目標(biāo)的行為過程。在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)工作的核心是調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，帶領(lǐng)和引導(dǎo)企業(yè)員工去實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)。

控制作為科學(xué)的概念，是指人們根據(jù)給定的條件和預(yù)訂的目的或考核目標(biāo)，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿著可能空間內(nèi)確定的方向發(fā)展。企業(yè)的控制工作的基本內(nèi)容主要包括：確定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。

上述四項(xiàng)管理職能是相互關(guān)聯(lián)相互制約的，其中計(jì)劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)和目標(biāo)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計(jì)劃及其目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的各個(gè)職能，使他們前后關(guān)聯(lián)、連續(xù)一致地形成整體管理活動(dòng)過程，才能保證企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第八章 戰(zhàn)略管理

1.什么是戰(zhàn)略管理？（10分）15 企業(yè)戰(zhàn)略最早出現(xiàn)于美國，關(guān)于什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同學(xué)者和實(shí)際工作者由于自身的認(rèn)識(shí)角度和經(jīng)歷不同，他們賦予企業(yè)戰(zhàn)略的含義也有差異。

1.安德魯斯的定義

美國哈佛商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。因此，從本質(zhì)上講，安德魯斯的戰(zhàn)略定義是通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。

2.魁恩的定義

美國管理學(xué)教授魁因認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)組織根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢、環(huán)境中的預(yù)期變化，以及競爭對手可能采取的行動(dòng)而合理地配置自己的資源。魁因認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)包括以下內(nèi)容：

(1)有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素：①可以達(dá)到的最主要的目的(或目標(biāo))；②指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動(dòng)的重要政策；③可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動(dòng)程序或項(xiàng)目。

（2)有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動(dòng)力而制定的。

(3)戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件，也要處理不可知的事件。

(4)在大型組織里管理層次較多，每一個(gè)有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略。

2.什么是戰(zhàn)略控制?（10分）16 戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。

戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟：

1.制定效益標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略控制的第一步就是評價(jià)計(jì)劃，制定出效益的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)或計(jì)劃制定出應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)備效益。這種評價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放在那些可以確保戰(zhàn)略實(shí)施成功的領(lǐng)域里，如組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化和控制系統(tǒng)等。

2.衡量實(shí)際效益。管理人員需要收集和處理數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體的職能控制，并且監(jiān)測環(huán)境變化時(shí)所產(chǎn)生的信號(hào)。3.評價(jià)實(shí)際效益。企業(yè)要用實(shí)際的效益與計(jì)劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，并盡量分析形成差距的原因。

4.糾正措施和權(quán)變計(jì)劃。在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，一旦企業(yè)判斷出外部環(huán)境的機(jī)會(huì)或威脅可能造成的結(jié)果，則必須采取相應(yīng)的糾正或補(bǔ)救措施。

第十章 市場營銷管理

1、市場營銷管理中的市場的含義是什么？（10分）17 市場營銷管理主要是有關(guān)廠商的營銷活動(dòng)，對于作為賣方的廠商來的營銷活動(dòng)來說，“市場”只是需求的一方。這是因?yàn)椋驹谫u方的角度，作為產(chǎn)品的供給者，企業(yè)的市場營銷就是研究如何適應(yīng)買方的需要，如何組織整體營銷活動(dòng)，如何拓展銷路，以達(dá)到自己的經(jīng)營目標(biāo)。因此，市場在這里只是指某種商品的現(xiàn)實(shí)的購買者和潛在購買者需求的總和。在這里，市場專指買方，而不包括賣方；專指需求，而不包括供給。而向市場提供同類商品的廠商則是“競爭者”，他們共同組成了“行業(yè)”。

因此，從市場營銷的角度來看，對于既定的商品，市場包含三個(gè)要素：有某種需要的人，為滿足這種需要的購買能力和購買意愿。用公式來表示就是：

市場=人口+購買力+購買意愿

市場的這三個(gè)要素是相互制約，缺一不可的，只有三者結(jié)合起來才能構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的市場，才能決定市場的規(guī)模和容量。只有人口既多，購買力又高，才能成為一個(gè)有潛力的大市場。但是，如果商品不適合需要，不能引起人們的購買愿望，對廠商來說，仍不能構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的市場。所以，市場是三個(gè)要素的統(tǒng)一體。

2、簡述市場營銷觀念的發(fā)展。（10分）18 從理論上看，西方發(fā)達(dá)資本主義國家的企業(yè)形成現(xiàn)代營銷觀念經(jīng)歷了一個(gè)較長的歷史過程，并形成及初步形成了至少以下幾種觀念，即生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、銷售觀念、市場營銷觀念、社會(huì)營銷觀念、服務(wù)營銷觀念、關(guān)系營銷等，并且在這些觀念形成和發(fā)展的基礎(chǔ)上，新的營銷思想正在醞釀和萌發(fā)之中。

1.生產(chǎn)觀念。

所謂的生產(chǎn)觀念，就是企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)以生產(chǎn)為中心，圍繞生產(chǎn)來安排一切業(yè)務(wù)，“以產(chǎn)定銷”。生產(chǎn)觀念的假設(shè)前提是：消費(fèi)者可以接受任何買得到和買得起的商品，因而企業(yè)的主要任務(wù)就是提高效率，降低成本，擴(kuò)大生產(chǎn)。持有生產(chǎn)觀念的企業(yè)因?yàn)橐磺幸云髽I(yè)為中心，所以必然很少考慮企業(yè)之外的各種市場因素。生產(chǎn)觀念產(chǎn)生和適用的條件是：市場商品需求超過供給，賣方競爭較弱，買方爭購，消費(fèi)者對商品的選擇余地不大。20世紀(jì)初以后，生產(chǎn)力有了很大的提高，商品生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場供應(yīng)逐漸超過了市場需求，市場開始向買方市場轉(zhuǎn)化，生產(chǎn)觀念的片面性就顯露了出來。

2.產(chǎn)品觀念。

產(chǎn)品觀念是從生產(chǎn)觀念派生出來的又一種陳舊的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品觀念仍然是建立在以企業(yè)為中心的基礎(chǔ)之上的。產(chǎn)品觀念認(rèn)為，只要產(chǎn)品的質(zhì)量上乘，具有其他產(chǎn)品所無法比擬的優(yōu)點(diǎn)和特征，就會(huì)受到消費(fèi)者的歡迎，消費(fèi)者也愿意花更多的錢去購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)往往把注意力集中于產(chǎn)品的精心生產(chǎn)上，而根本不去考慮市場上消費(fèi)者是否真正接受這種產(chǎn)品。

3.銷售觀念。

銷售觀念是生產(chǎn)觀念的發(fā)展和延伸，盛行于20世紀(jì)初期到20世紀(jì)中期。在這一時(shí)期各主要資本主義國家經(jīng)濟(jì)和市場供求狀況發(fā)生了根本變化，特別是1929年至1933年的世界經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，生產(chǎn)嚴(yán)重過剩，商品銷售十分困難，競爭加劇，出現(xiàn)了“買方市場”。為此，絕大部分企業(yè)開始尋找刺激消費(fèi)者購買行為的各種手段，推銷技術(shù)受到企業(yè)的特別重視，因此就出現(xiàn)了以銷售為中心，以產(chǎn)定銷、以銷促產(chǎn)、產(chǎn)銷結(jié)合的銷售觀念。

4.市場營銷觀念。

市場營銷觀念的理論基礎(chǔ)是“消費(fèi)者主權(quán)論”，即在生產(chǎn)者和消費(fèi)者的關(guān)系上，消費(fèi)者是起支配作用的一方，生產(chǎn)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)消費(fèi)者的意愿和偏好來安排生產(chǎn)。市場營銷觀念的基本內(nèi)容是：以前的生產(chǎn)觀念、銷售觀念已不能保證企業(yè)的生存和發(fā)展，消費(fèi)者的需求已成為市場問題的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，關(guān)鍵在于如何開發(fā)目標(biāo)市場的需求和欲望，比其他競爭對手更加有效地滿足這些需求與欲望。企業(yè)的中心任務(wù)是從反映在市場上的消費(fèi)者需求出發(fā)，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，以此來組織生產(chǎn)經(jīng)營，集中企業(yè)一切資源和力量，不斷開拓與滿足市場的需求，以期長期占領(lǐng)市場，獲取更大利潤。

3、相比于傳統(tǒng)營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷有那些優(yōu)勢？（10分）19 網(wǎng)絡(luò)營銷是指企業(yè)以電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為媒介和手段而進(jìn)行的各種營銷活動(dòng)的總稱，包括網(wǎng)絡(luò)調(diào)研、網(wǎng)絡(luò)促銷、網(wǎng)絡(luò)分銷、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等。網(wǎng)絡(luò)營銷的主要任務(wù)是為產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移提供方便，主要優(yōu)勢是增強(qiáng)了生產(chǎn)者與消費(fèi)者的直接聯(lián)系。借助于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)營銷有市場全球化、產(chǎn)品個(gè)性化、價(jià)格公開化、渠道直接化、服務(wù)大眾化與交易虛擬化等特點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)營銷相比有以下優(yōu)勢：

（1）從消費(fèi)者角度看。首先，消費(fèi)者購物時(shí)可以不受時(shí)間和空間的限制，可以節(jié)省大量的時(shí)間、精力和金錢。其次，消費(fèi)者有了更大的選擇自由和實(shí)惠，他們可以登錄生產(chǎn)同一產(chǎn)品的不同企業(yè)的網(wǎng)站以獲取大量的產(chǎn)品信息，從而有利于做出最佳的購買決策。再次，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以減少消費(fèi)者與營銷人員直接面對面可能帶來的沖突。最后，消費(fèi)者的購物將會(huì)變得更為理性。網(wǎng)上購物可以減弱消費(fèi)者消費(fèi)上的攀比心理，從而能根據(jù)自己的實(shí)際需要進(jìn)行訂購，這將有利于減少盲目消費(fèi)。

（2）從生產(chǎn)者的角度來看。網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)能全方位地展示自己的產(chǎn)品或服務(wù)，能方便地對消費(fèi)者信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而有利于對其產(chǎn)品、款式及價(jià)格等做出及時(shí)地調(diào)整。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營銷，企業(yè)可以節(jié)省銷售代理費(fèi)用、有利于降低庫存壓力，能大幅度降低促銷費(fèi)用。企業(yè)還可以與消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行一對一交流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù)，有助于企業(yè)與消費(fèi)者建立長期穩(wěn)定的關(guān)系和增加消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度和更好地為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù)。最后，由于在網(wǎng)絡(luò)上任何企業(yè)都不受自身規(guī)模的絕對限制，能平等地獲取各種信息和向外界展示自己，這也就為中小企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)良好的發(fā)展空間。

第十二章 質(zhì)量管理

1.簡述全面質(zhì)量管理的實(shí)施原則。（10分）20 實(shí)施全面質(zhì)量管理必須遵循下列的原則： 1.管理者重視并參與

組織的管理者應(yīng)對組織的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量負(fù)完全責(zé)任，質(zhì)量決策和質(zhì)量管理應(yīng)是組織管理者的重要職責(zé)。管理者首先必須在思想上重視，必須強(qiáng)化自身的質(zhì)量意識(shí)，帶頭學(xué)習(xí)、理解，并親身參與全面質(zhì)量管理。這樣，才能對組織開展全面質(zhì)量管理形成強(qiáng)有力的支持，促進(jìn)全面質(zhì)量管理工作深入持久地開展下去。

2.把握思想、目標(biāo)和體系等要點(diǎn)

在推行全面質(zhì)量管理過程中，必須樹立起質(zhì)量第一、提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益為中心的指導(dǎo)思想，樹立起市場的觀念、競爭的觀念、以顧客為中心的觀念，以及不斷改進(jìn)質(zhì)量等其他一系列適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新觀念。在此基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，綜合地、系統(tǒng)地不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，持續(xù)滿足顧客的要求。

3.打牢基礎(chǔ)，搞好組織協(xié)調(diào)工作

全面質(zhì)量管理是全過程的質(zhì)量管理，是從市場調(diào)研一直到售后服務(wù)的系統(tǒng)的管理。要切實(shí)取得實(shí)效，必須首先做好前提性、先行性的工作。另外必須搞好組織協(xié)調(diào)工作，明確各部門的質(zhì)量職能，并建立健全嚴(yán)格的質(zhì)量責(zé)任制。全面質(zhì)量管理是同產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理的總和，是圍繞著共同目標(biāo)協(xié)調(diào)作用的統(tǒng)一體。如果各部門所承擔(dān)的質(zhì)量職責(zé)沒有得到明確的規(guī)定，全面質(zhì)量管理的各項(xiàng)工作就不可能得到有效的執(zhí)行。此外，還必須建立一個(gè)綜合性的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，從總體上協(xié)調(diào)和控制上述各方面的職能。質(zhì)量管理體系開始運(yùn)行之后，還要通過一系列的工作對其監(jiān)控，確保按照規(guī)定的目標(biāo)持續(xù)、穩(wěn)定地運(yùn)行。宏觀的質(zhì)量認(rèn)證制度、質(zhì)量監(jiān)督制度也是促進(jìn)組織全面質(zhì)量管理工作的有效手段。

4.講求綜合效益，擺正質(zhì)量和成本的關(guān)系

提高質(zhì)量能帶來組織和全社會(huì)的綜合效益。微觀上，推行全面質(zhì)量管理能夠降低整個(gè)生產(chǎn)過程及各個(gè)工序成本，生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，增強(qiáng)組織競爭能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗、盈利；宏觀上，可以節(jié)約資源，為全社會(huì)帶來效益。但是無條件地、不計(jì)成本追求“高質(zhì)量”是不可取的。質(zhì)量水平越高，成本也越高。必須正確認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的關(guān)系，通過系統(tǒng)分析顧客的需求，采用科學(xué)的工作方法，在不斷滿足顧客要求和市場需要的情況下，獲得組織的持續(xù)發(fā)展。

2.簡述質(zhì)量管理的新七種工具。（10分）21 所謂“新七種工具”是指：箭線圖法、關(guān)聯(lián)圖法、系統(tǒng)圖法、KJ法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法等。

1.箭線圖法。又稱矢線圖法，是網(wǎng)絡(luò)圖在質(zhì)量管理中的應(yīng)用。它利用了在計(jì)劃評審法（PERT）和關(guān)鍵路徑法（CRM）中使用的網(wǎng)絡(luò)圖。箭線圖法是制定某項(xiàng)質(zhì)量工作的最佳日程計(jì)劃和有效地進(jìn)行進(jìn)度管理的一種方法，效率高，特別是運(yùn)用于工序繁多、復(fù)雜、銜接緊密的一次性生產(chǎn)項(xiàng)目上時(shí)效果尤為明顯。

2.關(guān)聯(lián)圖法。是指用一系列的箭線來表示影響某一質(zhì)量問題的各種因素之間的因果關(guān)系的連線圖。對于由復(fù)雜因素構(gòu)成的問題，可以明確其原因——結(jié)果，目的——手段的關(guān)系，找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q對策。

3.系統(tǒng)圖。系統(tǒng)圖是為了達(dá)到某種目的，從系統(tǒng)上尋求最佳手段的一種方法，使用的是樹形圖或框圖，它將價(jià)值工程中的功能分析所用的功能系統(tǒng)圖的想法和手段應(yīng)用到質(zhì)量管理中的各種問題上來。系統(tǒng)圖法可以系統(tǒng)地掌握問題，尋找到實(shí)現(xiàn)目的的最佳手段。

4.KJ法。KJ法針對某一問題廣泛收集各種經(jīng)驗(yàn)知識(shí)、想法和意見等語言、文字資料，通過A型圖解匯總，并按照資料近似程度、內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行分類整理，抓住事物的本質(zhì)，找出結(jié)論性的解決辦法。

5.矩陣圖法。所謂矩陣圖法是運(yùn)用二維、三維或更多維的矩陣表格，通過多元因素分析找出問題和造成問題的原因。

6.矩陣數(shù)據(jù)分析法。矩陣數(shù)據(jù)分析法是對矩陣圖的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析的一種方法，它是新七種工具中唯一的數(shù)據(jù)分析法，本來是統(tǒng)計(jì)方法中的多變量分析法的一種。

7.PDPC法?；蚍Q為過程決策程序圖法，是將運(yùn)籌學(xué)中所運(yùn)用的過程決策程序圖應(yīng)用于質(zhì)量管理之中。PDPC法是指在制定達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)，加以全面分析，對于事態(tài)進(jìn)展中可以設(shè)想的各種結(jié)果的問題，設(shè)想和制定相應(yīng)的處置方案和應(yīng)變措施，確定其達(dá)到最佳結(jié)果的方法。

第十三章 人力資源管理

1.何謂人力資源？與其他資源相比，它有哪些特點(diǎn)？（10分）22 人力資源（Human Resource）是指人的勞動(dòng)能力。人的勞動(dòng)能力包括體能和智能兩個(gè)方面，體能是指對勞動(dòng)負(fù)荷的承載能力和消除疲勞的能力，智能是指運(yùn)用知識(shí)解決問題和將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。

人力資源是進(jìn)行社會(huì)生產(chǎn)的最基本的資源，與其他資源相比較，它具有如下特點(diǎn)：（1）生物性。它存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。

（2）能動(dòng)性。人具有思想、感情和主觀能動(dòng)性。人力資源的能動(dòng)性，體現(xiàn)在自我強(qiáng)化，通過正規(guī)教育、非正規(guī)教育和各種培訓(xùn)，努力學(xué)習(xí)理論知識(shí)和實(shí)際技能，刻苦鍛煉意志和身體，使自己獲得更高的勞動(dòng)素質(zhì)和能力；選擇職業(yè)，人作為勞動(dòng)力的所有者可以自主擇業(yè)；積極勞動(dòng)，敬業(yè)、愛業(yè)，積極工作，創(chuàng)造性地勞動(dòng)，這是人力資源能動(dòng)性的最主要方面。

（3）時(shí)效性。人在生命周期的不同階段的體能和智能是不同的，因而人力資源在各個(gè)時(shí)期可利用程度也不同。這種資源在使用過程中有一個(gè)持續(xù)開發(fā)、豐富再生的獨(dú)特過程。

（4）社會(huì)性。人類勞動(dòng)是群體性勞動(dòng)，員工們置身于企業(yè)之中，企業(yè)在一定的社會(huì)環(huán)境下生存和發(fā)展。所以，人力資源管理要注重組織文化建設(shè)，注重人與人、個(gè)體與群體、人與社會(huì)的關(guān)系及利益的協(xié)調(diào)與整合。

2.何謂人力資源管理？其基本職能有哪些？（10分）23

人力資源管理（Human Resource Management）是指一定管理主體為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，對不斷獲得的人力資源所進(jìn)行的整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控、開發(fā)諸環(huán)節(jié)的總和。其結(jié)果，能提高組織的生產(chǎn)率和競爭力，同時(shí)，也能提高員工的工作生活質(zhì)量和增加工作滿意感。

人力資源管理的目的是有效的運(yùn)用人力資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。由這個(gè)目的衍生出人力資源管理的五項(xiàng)職能：（1）獲取。包括人力資源規(guī)劃、員工招聘。

（2）整合。這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)同的過程，是員工融入組織使個(gè)人認(rèn)知與組織理念、個(gè)人行為與組織規(guī)范的同化過程。

（3）獎(jiǎng)酬。一個(gè)經(jīng)過認(rèn)真考慮和精心設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，會(huì)根據(jù)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中做出的貢獻(xiàn)給予適當(dāng)?shù)?、公平的?jiǎng)酬，公平合理的獎(jiǎng)酬又反過來激勵(lì)員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。包括薪酬管理、福利管理和激勵(lì)計(jì)劃等。

（4）調(diào)控。包括員工績效考核與素質(zhì)評估，在此基礎(chǔ)上決定員工的晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解雇等，對員工實(shí)行公平的動(dòng)態(tài)管理。（5）開發(fā)。包括員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

3.企業(yè)內(nèi)外部招聘的方法有哪些？如何進(jìn)行員工招聘測試？（15分）24

1.內(nèi)部招聘

（1）內(nèi)部晉升：從內(nèi)部提拔一些合適的人員來填補(bǔ)職位空缺是企業(yè)常用的方法。這種提拔建立在比較了解的基礎(chǔ)上，往往更注重員工的能力，而不是學(xué)歷。內(nèi)部晉升給員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，能培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神，對增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力非常有利。但由于人員選擇的范圍小，特別是那些規(guī)模較小的企業(yè)，可能選不到合適的人員到需要的崗位上。所以，當(dāng)關(guān)鍵的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，往往采取內(nèi)外同時(shí)招聘的方法。

（2）工作輪崗：為在合適的職位上有合適的人，現(xiàn)在有不少企業(yè)都在實(shí)行工作輪崗制，如中層管理人員實(shí)行平調(diào)，即職務(wù)級(jí)別不發(fā)生變化，工作崗位發(fā)生變化；又如員工實(shí)行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。崗位輪換過程中實(shí)行能上能下，適當(dāng)流動(dòng)，可留住人才，自動(dòng)淘汰多余的人。2.外部招聘

（1）廣告招聘：指通過在媒體刊登招聘啟事向公眾發(fā)送公司的就業(yè)需求信息。這是最常用的一種招聘方法。

（2）招聘會(huì)：這是為聚集用人單位的招聘人員和求職者而設(shè)計(jì)的現(xiàn)場招聘活動(dòng)，是一種用來吸引大量求職者來應(yīng)聘的招聘方法。

（3）校園招聘：指由企業(yè)派人到學(xué)校招聘畢業(yè)生中的求職者。最常見、最節(jié)省的校園招聘方法是派人到學(xué)校開設(shè)就業(yè)講座，介紹企業(yè)的情況和政策，讓學(xué)生對企業(yè)有更多的了解，吸引學(xué)生到企業(yè)來應(yīng)聘。

（4）實(shí)習(xí)：這是一種特殊的招聘形式，它是指企業(yè)給學(xué)生安置一個(gè)臨時(shí)性的工作，但不必承擔(dān)永久聘用學(xué)生的義務(wù)，學(xué)生畢業(yè)后也不必接受企業(yè)的固定職位。

（5）獵頭公司：專門為企業(yè)招聘中高層經(jīng)理人才和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)。（6）網(wǎng)上招聘。

招聘測試是評定應(yīng)聘者素質(zhì)與行為能力的重要手段，運(yùn)用科學(xué)有效的測試方法才能保證企業(yè)能夠招聘錄用到所需要的合格人選，并將其安排到組織最合適的崗位上。常用的員工招聘測試方法有：筆試、面試、心理測試、情景模擬等。

1.筆試。也稱知識(shí)考試，是指通過紙筆測驗(yàn)的形式對被試者的知識(shí)廣度、知識(shí)深度和知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行考查的一種方法。這種方法可以有效地測驗(yàn)應(yīng)聘者的基本知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、相關(guān)知識(shí)以及綜合分析能力、文字表達(dá)能力等方面的能力。通常，筆試合格者才能取得面試和下一輪測試的資格。

2.面試。這是一種要求被試者用口頭語言回答主試提問，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的測試方法。面試的重點(diǎn)內(nèi)容包括；儀表風(fēng)度，專業(yè)知識(shí)與特長，工作經(jīng)驗(yàn)，求職動(dòng)機(jī)，人際交往與溝通技巧，應(yīng)變能力，分析判斷能力，個(gè)人興趣與愛好，與職位的匹配性等等。面試可以面對面地觀察了解應(yīng)聘者，一些小企業(yè)就此可以做出是否錄用的決策。

3.心理測試。主要包括：職業(yè)能力傾向性測試、個(gè)性測試、價(jià)值觀測試、職業(yè)興趣測試、情商測試等。心理測試在國外應(yīng)用廣泛，國內(nèi)的一些企事業(yè)單位在選拔高級(jí)管理人員時(shí)也開始采用。

4.情景模擬。這是指根據(jù)被試者可能承擔(dān)的任務(wù)，編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。主要形式有公文處理、與人談話、角色扮演和即席發(fā)言等。

4.何謂績效與績效考核？企業(yè)如何實(shí)施績效考核？（10分）25

績效是指人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評議要素的行為，這些行為對個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。

所謂績效考核，就是收集、分析、評價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。作為評價(jià)每一個(gè)員工工作結(jié)果及其對組織貢獻(xiàn)的大小的一種管理手段，每一個(gè)組織都在進(jìn)行著績效考核。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效評價(jià)體系應(yīng)明確組織績效、流程績效、崗位績效之間的關(guān)系。

利用目標(biāo)管理將組織目標(biāo)分解到個(gè)人，從而績效評價(jià)要落實(shí)到個(gè)人頭上，某個(gè)員工的個(gè)人績效的好壞不足以對組織績效產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，但績效評價(jià)是以組織績效為中心展開的?，F(xiàn)在比較流行的做法是將組織目標(biāo)逐層分解到崗位，并確定相關(guān)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator, KPI），然后以此為依據(jù)對員工個(gè)人進(jìn)行績效評價(jià)。

5.有哪些關(guān)于職業(yè)發(fā)展的理論？請為自己設(shè)計(jì)一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃。（20分）26 職業(yè)發(fā)展的理論：

（1）霍蘭德（J。L。Holland））的人業(yè)互擇理論

這一理論首先根據(jù)勞動(dòng)者的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向，將勞動(dòng)者劃分為6種基本類型，相應(yīng)的職業(yè)也劃分為6種類型：

①現(xiàn)實(shí)型：現(xiàn)實(shí)型的人是靠找出目的，設(shè)置具體的目標(biāo)和任務(wù)來對待生活的；這種人喜歡對事情、工具、機(jī)器、人、動(dòng)物等等進(jìn)行擺弄操縱。這種類型的人最好是以能使他們面對明確具體的任務(wù)的環(huán)境去進(jìn)行工作；建議讓他們?nèi)氖滦枰记苫虿灰记傻捏w力活、工程性工作、室外的保護(hù)性工作等諸如此類的職業(yè)。

②智力型。智力型的人是通過對智力的運(yùn)用和對思想、文字以及信息符號(hào)之類的操縱，來處理和應(yīng)付生活的。這類人對于那種使他們面對需要高度抽象與創(chuàng)造能力的任務(wù)環(huán)境時(shí)，能夠十分適應(yīng)，如魚得水；建議他們?nèi)ジ憧茖W(xué)、各種教學(xué)工作或?qū)懽髦鲞@類職業(yè)。

③社交型。社交型的人是靠選擇需要利用處理人際關(guān)系的技巧和對別人的興趣才能完成得好的任務(wù)，來對待生活的。這類人在那些需要他們對人的行為進(jìn)行解釋和描述的環(huán)境里，最能相容和適應(yīng)；建議要讓他們?nèi)ジ上裆鐣?huì)工作、律師、牧師、某些類型的教學(xué)工作以及需要對別人進(jìn)行組織的職業(yè)。

④常規(guī)型。常規(guī)型的人應(yīng)付生活的方式，靠的是選擇為社會(huì)和習(xí)俗所贊成的目標(biāo)與工作來作為自己的目標(biāo)與任務(wù)。這類人最能適應(yīng)要求對各類信息進(jìn)行系統(tǒng)的、常規(guī)式的處理的環(huán)境；應(yīng)建議他們?nèi)プ鰰?huì)計(jì)、各種辦公室事務(wù)工作及行政管理這類職業(yè)。

⑤創(chuàng)業(yè)型。創(chuàng)業(yè)型的人靠的是選擇那些能使人表達(dá)出高度的活力、干勁、激情、冒險(xiǎn)精神和主宰力的目標(biāo)與任務(wù)來處理他們的生活的。這類人在遇上了那種重視利用機(jī)敏的口才來指導(dǎo)和說服別人的環(huán)境，最能相得益彰，發(fā)揮良好；建議讓他們選擇推銷、創(chuàng)業(yè)家、管理人員、政治與外事活動(dòng)家等諸如此類的職業(yè)。

⑥藝術(shù)型。藝術(shù)型的人是那些利用感情、直覺、和想象力來創(chuàng)造出藝術(shù)形象或產(chǎn)品的人。這種人若能置身于要求人們通過他們的審美力、感情與想象力去解釋或創(chuàng)造藝術(shù)形式的環(huán)境中，便最能游刃有余，一展所長了。建議讓他們?nèi)氖聦懽鳌⒚佬g(shù)和表演藝術(shù)等這類職業(yè)。（2）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論

美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家金斯伯格，對職業(yè)生涯的發(fā)展進(jìn)進(jìn)行過長期研究，對實(shí)踐產(chǎn)生過廣泛影響。金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論的內(nèi)容是把員工的職業(yè)生涯發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期：

①幻想期。處于11歲之前的兒童時(shí)期。兒童對于他們所看到或接觸到的各類職業(yè)工作者，如醫(yī)生、司機(jī)、飛行員、警察、軍人、演員和銷貨員等，充滿了新奇、好玩之感，幻想著長大之后的職業(yè)角色。此時(shí)期職業(yè)選擇特點(diǎn)是：單純憑自己的興趣愛好，不考慮自身的條件、能力水平和社會(huì)需要與機(jī)遇，完全處于幻想之中。

②嘗試期。11歲到17歲由兒童向青年過渡的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期，人的心理和生理都在迅速地成長發(fā)育和變化著，有獨(dú)立的意識(shí)和價(jià)值觀念形成，知識(shí)和能力顯著增長和增強(qiáng)，初步懂得社會(huì)生產(chǎn)與生活的經(jīng)驗(yàn)。在職業(yè)需求上呈現(xiàn)出的特點(diǎn)是：有職業(yè)道德，但不僅限于此，更多地和客觀地審視自身各方面的條件和能力；開始注意職業(yè)角色的社會(huì)地位、社會(huì)意義，以及社會(huì)對該職業(yè)的需要。

③現(xiàn)實(shí)期。17歲以后的青年時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，個(gè)體將步入社會(huì)勞動(dòng)，能夠客觀地把自己的職業(yè)愿望或要求同自己的主觀條件和能力以及社會(huì)現(xiàn)實(shí)的職業(yè)需要密切聯(lián)系和協(xié)調(diào)起來，尋找適合于自己的職業(yè)角色。這一時(shí)期已有具體的、現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo)，表現(xiàn)出的最大特點(diǎn)是客觀性、現(xiàn)實(shí)性、講求實(shí)際。

（3）蘇波（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）職業(yè)發(fā)展過程六階段模型

蘇波（D.E.Super）和波恩（M.J.Bohn）認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是人們的自我概念與外界環(huán)境的現(xiàn)實(shí)合為一體的過程，而驅(qū)動(dòng)這一過程的根本性動(dòng)機(jī)就是人們自我概念的實(shí)現(xiàn)與完成。據(jù)此，他們提出了職業(yè)發(fā)展過程六階段模型：

①探索期：自我概念在童年及青少年的發(fā)展。

②現(xiàn)實(shí)測試期：從學(xué)校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。

③試驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)期：試圖通過勾劃出一種（或幾種）職業(yè)道路，來實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。④立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實(shí)現(xiàn)并改變自我概念。⑤守業(yè)期：保持并繼續(xù)實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。

⑥衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。（為自己設(shè)計(jì)一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，略）

6.企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的主要內(nèi)容是什么？（10分）27

從企業(yè)的角度，員工職業(yè)發(fā)展的管理包括以下內(nèi)容：（1）制定企業(yè)的職業(yè)計(jì)劃

企業(yè)人力資源管理部門在了解員工個(gè)人成長和發(fā)展的方向和興趣的基礎(chǔ)上，為了不斷地增強(qiáng)他們的滿意感，并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)以來，應(yīng)專門制定出企業(yè)的職業(yè)計(jì)劃。（2）對員工個(gè)人能力和潛力的評估

企業(yè)能否正確評價(jià)每個(gè)員工個(gè)人的能力和潛力是企業(yè)職業(yè)計(jì)劃的關(guān)鍵部分?，F(xiàn)在我國大部分企事業(yè)單位都是通過對員工的績效考核與評價(jià)這一傳統(tǒng)的方法來進(jìn)行員工個(gè)人能力和潛力的評估。20世紀(jì)70年代以來，西方國家很多企業(yè)逐漸采用心理測試和評價(jià)中心等先進(jìn)的科學(xué)方法來測評員工個(gè)人能力和潛力。（3）有效地進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)

職業(yè)指導(dǎo)是指企業(yè)幫助勞動(dòng)者了解自己的生理和心理特點(diǎn)，提供有關(guān)職業(yè)機(jī)會(huì)及其職業(yè)特點(diǎn)的信息，幫助個(gè)人選擇和獲得最合適的職業(yè)。

（4）幫助員工制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)要幫助員工依據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人情況制定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，找出達(dá)到目標(biāo)的手段和措施。重點(diǎn)是協(xié)助員工在個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)存在的機(jī)會(huì)之間達(dá)到更好的結(jié)合。

（5）設(shè)置員工職業(yè)開發(fā)通道

職業(yè)通道是員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想和獲得滿意工作，或者達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)的路徑。這需要企業(yè)提供發(fā)展的機(jī)遇，如委以重任，派其在幾個(gè)職能部門任職等，使其在實(shí)踐工作中取得管理經(jīng)驗(yàn)，鍛煉成才。（6）為員工疏通職業(yè)通道

員工職業(yè)發(fā)展的障礙，既來自職業(yè)工作自身，又來自家庭，還可能產(chǎn)生于個(gè)人生物社會(huì)周期的問題。因此從員工總生命空間發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

第五篇：《管理學(xué)》復(fù)習(xí)題及答案

《管理學(xué)》復(fù)習(xí)題

（答案參見實(shí)時(shí)授課課件、教材等相關(guān)教學(xué)資源）

一、單項(xiàng)選擇題：（在下列四個(gè)選項(xiàng)中選擇一個(gè)正確的選項(xiàng)。）1.研究對象的重點(diǎn)在于管理過程和職能的管理理論是（B）。A.決策理論學(xué)派 B.一般管理理論學(xué)派 C.系統(tǒng)管理學(xué)派 D.人際關(guān)系學(xué)說

2．使計(jì)劃數(shù)字化的工作就是將計(jì)劃轉(zhuǎn)為(A)。

A.預(yù)算 B．決策 C．預(yù)測 D．規(guī)劃 3.古人所說的“運(yùn)籌帷幄”是對管理（B）職能的最形象的概括。A.決策 B.計(jì)劃 C.控制 D.指揮

4.某建筑工地的包工頭王某對其手下的民工采用一種“胡蘿卜加大棒”的管理方法，他常說的口頭禪就是“不好好干的回家去，干好了下個(gè)月發(fā)獎(jiǎng)金”?？梢哉J(rèn)為王某把他手下的民工看做是（B）。

A.社會(huì)人 B.經(jīng)濟(jì)人 C.復(fù)雜人 D.自我實(shí)現(xiàn)人

5.某公司在年初的工作會(huì)議上，提出力爭在本實(shí)現(xiàn)利潤2億元。如果從計(jì)劃工作的表現(xiàn)形式看，此計(jì)劃屬于（D）。

A.戰(zhàn)略 B.宗旨 C.規(guī)劃 D.目標(biāo)

6.某項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖如下，且該項(xiàng)目的活動(dòng)關(guān)系與時(shí)間耗費(fèi)如圖所示（單位：天），該項(xiàng)目的關(guān)鍵路線是（C）。

A．A-C-G-J B．A-C-F-I C．A-C-F-H-J D．A-B-E-H-J 7.“田忌賽馬”是一個(gè)流傳了幾千年的膾炙人口的故事，內(nèi)中的道理體現(xiàn)了(A)戰(zhàn)略原則。A.揚(yáng)長避短 B.出奇制勝 C.量力而行 D.集中資源

8.企業(yè)在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，針對存在的機(jī)遇和威脅、優(yōu)勢和劣勢來確定戰(zhàn)略選擇的分析方法是（C）。

A．PEST分析法 B.波特五力模型 C.SWOT分析法 D.波士頓矩陣法 9.最適用于在大型企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部之間進(jìn)行共同的科技研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)是（C）。A.直線型 B.直線職能參謀型 C.超事業(yè)部制 D.矩陣型 10.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)之一是（D）。A.管理無專業(yè)分工，各級(jí)管理者必須是全能管理者 B.妨礙組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo) C.下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性發(fā)揮受到限制 D.由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員的浪費(fèi) 11.銀行設(shè)立商業(yè)信貸部屬于（A）。

A.職能部門化 B.顧客部門化 C.地區(qū)部門化 D.過程部門化 12．實(shí)行集中控制與分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)形式是（D）。

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

13．一家超級(jí)市場分為以下幾個(gè)部門：日用雜物、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制品。該超市是按照（B）來劃分部門的。

A．職能 B．產(chǎn)品 C．地區(qū) D．顧客

14.面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率，并據(jù)此做出決策的方法是（B）。

A.確定型決策法 B.風(fēng)險(xiǎn)型決策法 C.非確定型決策法 D.追蹤決策法 15.按照費(fèi)德勒模型，當(dāng)組織內(nèi)上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確、職位權(quán)力強(qiáng)時(shí)，應(yīng)選擇的領(lǐng)導(dǎo)者類型是（A）。

A.任務(wù)取向型 B.關(guān)系取向型 C.工作與人際關(guān)系并重型 D.以領(lǐng)導(dǎo)者為中心型

16.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，在下屬較不成熟的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（C）。

A.命令型領(lǐng)導(dǎo) B.參與型領(lǐng)導(dǎo) C.說服型領(lǐng)導(dǎo) D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 17．根據(jù)雙因素理論，下列各項(xiàng)中屬于激勵(lì)因素的有（A）。A．某工程師刻苦鉆研技術(shù)獲得尤里卡獎(jiǎng)

B．一位MBA學(xué)員在畢業(yè)后找到一份新工作，單位分給他100平米的住房 C．某單位效益較好，全體員工年末人均獎(jiǎng)金1萬元

D．某公司為網(wǎng)羅人才決定把在異地的“電腦大王”小李及妻子調(diào)到大連，公司負(fù)責(zé)代他們交納城市增容費(fèi)

18.有那樣一些因素，如果得到滿足后則沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格將這類 2 因素稱為（C）。

A． 物質(zhì)因素 B． 精神因素 C． 保健因素 D． 激勵(lì)因素 19.目前，有關(guān)反腐敗題材的電影《生死抉擇》引起轟動(dòng)。各個(gè)單位的組織或宣傳部門組織黨員和干部及家屬進(jìn)行觀看，并進(jìn)行觀后討論。這種行為屬于（C）。

A.現(xiàn)場控制 B.反饋控制 C.前饋控制 D.事后控制 20.首先在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域中明確創(chuàng)新的作用的，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家（C）。A.德魯克 B.凱恩斯 C.熊彼特 D.弗里曼

二、多項(xiàng)選擇題：（在下列四個(gè)選項(xiàng)中選擇二個(gè)或二個(gè)以上的正確選項(xiàng)。）1.管理者應(yīng)具備的最基本的三種技能是(ABC)。

A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 2．下列屬于古典管理理論的有（ABD）。

A．科學(xué)管理理論 B．一般管理理論 C．權(quán)變理論 D．行政組織理論 3.梅奧在總結(jié)霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論是(ACD)。

A.職工是社會(huì)人 B.人的需要是有層次的

C.企業(yè)中存在著非正式組織 D.新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意程度 4．泰勒的研究成就包括（ABC）。

泰勒的科學(xué)管理理論主要內(nèi)容有：工作定額與標(biāo)準(zhǔn)化、合理用人、有差別的計(jì)件工資制、專業(yè)分工與例外原則

A．動(dòng)作研究 B．工時(shí)研究 C．計(jì)件工資 D．科學(xué)心理學(xué) 5.下列屬于確定型決策方法的有(AB)。

確定型決策方法包含：線性規(guī)劃模型、盈虧平衡分析法、現(xiàn)金流量分析法。A.盈虧平衡分析法

C.決策樹法

B.現(xiàn)金流量分析法 D.小中取大決策法

6.矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（ACD）。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是: 加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。A.將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)

B.集中決策，分散經(jīng)營

C.權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮 D.針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置，有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量 7.下列屬于顧客部門化的是（BCD）。

A.公司設(shè)有生產(chǎn)部、營銷部、財(cái)務(wù)部、人事部

B.公司設(shè)有全球客戶、大客戶、中小客戶三大銷售部門

C.醫(yī)院設(shè)有放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室

D.銀行設(shè)有個(gè)人業(yè)務(wù)部和公司業(yè)務(wù)部

8.在構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)影響力的各項(xiàng)權(quán)力中，屬于職權(quán)影響力的有（AC）。①法定權(quán) ②強(qiáng)制權(quán) ③獎(jiǎng)賞權(quán)

A.法定權(quán) B.感召權(quán)

C.獎(jiǎng)賞權(quán)

D.專長權(quán)

9.在菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論中，影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的環(huán)境因素包括（ABD）。三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系

A.職位權(quán)力 B.任務(wù)結(jié)構(gòu)

C.下屬成熟度

D.上下級(jí)關(guān)系 10.按照赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵(lì)因素的有（AD）。A.成就感 B.獎(jiǎng)金

C.福利薪金

D.晉升機(jī)會(huì)

11.下列關(guān)于激勵(lì)理論說法正確的有（C D）。

A.金錢、地位、安全、工作環(huán)境、人際關(guān)系等屬于激勵(lì)因素

B.公平理論認(rèn)為每個(gè)人僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，并不關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系 C.期望理論并不關(guān)注人們需求的類型，它關(guān)心的是人們用來接受獎(jiǎng)勵(lì)的思考方式 D.強(qiáng)化有四種類型，包括正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退 12.下列各項(xiàng)中，屬于非語言溝通的是（ABC）。A.手勢 B.交通信號(hào)燈

C.旗語

D.電話

13.向下溝通的常用方式有(ABD)。

A．指令 B．公告牌 C.調(diào)查問卷 D.文件 14.控制的基本步驟包括(ABC)。

A．確定控制標(biāo)準(zhǔn) B．對照標(biāo)準(zhǔn)衡量工作成效 C．糾正偏差 D．修改計(jì)劃

15.企業(yè)是創(chuàng)新最主要的實(shí)施主體，原因有（ABC）。A.企業(yè)具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)

B.企業(yè)具有面向市場的管理體系

D.企業(yè)擁有最高端的知識(shí)型人才 C.企業(yè)具有實(shí)施商業(yè)化的資源和經(jīng)驗(yàn)

三、判斷題：（判斷下列各題的正確性，正確打“ √”，錯(cuò)誤打“?”。）1.管理是一門藝術(shù)，管理實(shí)踐具有創(chuàng)造性。√

2.組織的規(guī)章制度和道德規(guī)范都屬于組織文化的內(nèi)容。?

3.科學(xué)管理的主要內(nèi)容：工作定額與標(biāo)準(zhǔn)化，差別計(jì)件工資制，職能工長制和例外原則等。√

4.組織行為理論是由人際關(guān)系學(xué)說發(fā)展而來的。? 行為科學(xué)開始于霍桑試驗(yàn) 5.Y理論認(rèn)為人們有消極的工作源動(dòng)力，而X理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力?！?6.不確定型決策通常又稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。?

決策分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和非確定型決策 7.按照限定因素原理，計(jì)劃必須有期限要求。√

8.根據(jù)計(jì)劃靈活性原理，計(jì)劃的制定和執(zhí)行都應(yīng)有靈活性。? 執(zhí)行計(jì)劃一般不應(yīng)有靈活性 9.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法既是一種計(jì)劃技術(shù)，又是一種有效的控制手段。√

10.目標(biāo)管理的目的之一是讓下屬在目標(biāo)的制定過程中參與進(jìn)來，共同達(dá)成各項(xiàng)工作目標(biāo)?！?11．基層決策數(shù)目越多，意味著組織的分權(quán)程度就越高。?

12．授權(quán)就是把一部分權(quán)利分散給下屬，同時(shí)也將相應(yīng)的責(zé)任分散下去。? 13.管理寬度與管理層次之間存在正比關(guān)系，較大的寬度意味著較多的管理層次。?

（管理寬度與管理層次有關(guān)，較大的寬度意味著較少的層次。）14.一般來說，企業(yè)的規(guī)模越大就越傾向采取更為分權(quán)的組織形式。√

15.直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷?！?16.頻繁的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)是組織成功的關(guān)鍵。?

17.領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)?！?/p>

18.按照需要層次理論，管理者要激勵(lì)某個(gè)員工，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。?

19.赫茨伯格認(rèn)為管理者首先應(yīng)確保足夠的保健因素，然后創(chuàng)造機(jī)會(huì)為職工提供激勵(lì)因素。? 20.書面溝通的問題之一在于反饋速度慢。?

不易修改

四、名詞解釋：

1.企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)員工在較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。它是在一個(gè)具有相對較長歷史的群體內(nèi)，由于人們面臨共同的環(huán)境，通過在共同的社會(huì)活動(dòng)中相互影響、相互滲透和趨同，會(huì)逐步形成某些相似的思想觀念和行為模式，表現(xiàn)出獨(dú)特的信仰、作風(fēng)、規(guī)矩和習(xí)俗。2.目標(biāo)： 3.戰(zhàn)略：

4.許諾原理：許諾原理可以表述為任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成各項(xiàng)工作所做出的許諾，許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。

5.管理寬度：管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。當(dāng)超過這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。換句話說，5 超過了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次。這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)主管人員而減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。

6.直式結(jié)構(gòu)：直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。

7.組織圖：組織圖又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)，顯示權(quán)利和責(zé)任的關(guān)聯(lián)體系，其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象。8.直線職權(quán)：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)利，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線主管指能指導(dǎo)、監(jiān)督、指揮和管理下屬的人員。

9.授權(quán)：授權(quán)就是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)并不意味著授責(zé)。授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與“權(quán)”同時(shí)存在的“責(zé)”分散下去。10.組織變革：

11.非正式溝通：在正式渠道之外，通過非正式的溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息交流，常用來傳遞和分享組織正式活動(dòng)之外的“非官方”信息。非正式溝通特點(diǎn)：傳播時(shí)間快、范圍廣、效率高、可跨組織邊界傳播等；缺點(diǎn)是涉及的溝通主體較多，常會(huì)造成以訛傳訛的不良后果，導(dǎo)致傳播的信息失真等問題。常見的非正式溝通有小道消息、“鐵哥們兒網(wǎng)絡(luò)”等。

12.管理控制：是指管理者要對員工的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要時(shí)及時(shí)采取矯正措施。

五、簡答題：

1.請說明什么是PEST分析？

答：PEST分析是幫助行業(yè)或企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法，是指宏觀環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素做分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，稱為PEST分析法。2.權(quán)變組織理論的核心是什么？

答：權(quán)變組織理論核心在于把組織看做一個(gè)“有機(jī)”的“系統(tǒng)”。組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境情況因素為基礎(chǔ)，并依據(jù)基礎(chǔ)的不同而不同。影響組織權(quán)變的因素主要包括組織規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營多樣化、成員特性、目標(biāo)一致性、系統(tǒng)狀態(tài)、決策層次、環(huán)境穩(wěn)定性。

3．什么是管理寬度？ 扁平結(jié)構(gòu)的利弊有哪些？

答：管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。當(dāng)超過這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。換句話說，超過了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次。這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)主管人員而減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；

4.組織結(jié)構(gòu)的類型有哪幾種？ 答：組織結(jié)構(gòu)類型主要有以下幾種：

? 直線型組織結(jié)構(gòu) ? 職能型組織結(jié)構(gòu)

? 直線參謀型組織結(jié)構(gòu)

? 直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu) ? 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)

? 多維立體矩陣組織結(jié)構(gòu)】 ? 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

5．什么是正式溝通？它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：在組織系統(tǒng)內(nèi)部，以組織原則和組織管理制度為依據(jù)，通過組織管理渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。正式溝通特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是約束力強(qiáng)，較嚴(yán)肅，權(quán)威性高，保密性強(qiáng)，可以使公共關(guān)系保持權(quán)威性等；缺點(diǎn)是信息需要經(jīng)過層層傳遞，缺乏靈活性，效率較低。正式溝通一般都是單向溝通，缺乏反饋機(jī)制，溝通效果難以保證。

6．赫茨伯格的雙因素理論包含哪兩個(gè)因素？其主要觀點(diǎn)是什么？

答：20世紀(jì)50年代后期，美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出了雙因素理論，又稱為激勵(lì)保健理論。赫茨伯格通過考察一群會(huì)計(jì)師和工程師的工作滿意度與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過有組織性的采訪，積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。

a）激勵(lì)因素。它包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過去的成就，被人認(rèn)可及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就，包含成就、承認(rèn)、工作本身（價(jià)值、挑戰(zhàn)性）、責(zé)任心和晉升成長等。

b）保健因素。它包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素，包括監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、薪制、同事關(guān)系、個(gè)人生活、地位、保障和與下屬的關(guān)系等。

赫茨伯格的雙因素理論重點(diǎn)在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)的績效的原因。首先，該理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感。其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個(gè)人可以同時(shí)感到滿意和不滿意，它還暗示工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

六、論述題

1.什么是SWOT分析？如何進(jìn)行SWOT分析？

答：SWOT分析就是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)（Opportunities）、風(fēng)險(xiǎn)（Threats）、優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）4個(gè)方面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適合本組織實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。

SWOT分析包括兩個(gè)步驟：第一、分析環(huán)境因素；第二、通過SWOT矩陣制定對策。即首先運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出組織所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。再將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對組織發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的和久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的和短暫的影響因素排列在后面。2.試述集權(quán)制組織與分權(quán)制組織的特點(diǎn)。

答：集權(quán)制指管理權(quán)限較多地集中在組織最高管理層。它的特點(diǎn)是：① 經(jīng)營決策權(quán)大多集中于上層主管，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限。② 對下級(jí)的控制較多，如下級(jí)在決策前后都要經(jīng)過上級(jí)的審核。③ 統(tǒng)一經(jīng)營。④ 統(tǒng)一核算。分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。

分權(quán)制的特點(diǎn)是：① 中下層有較多的決策權(quán)。② 上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限。③ 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營。④ 實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。

一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。包括決策的數(shù)目、決策的重要性及影響面、決策審批手續(xù)的繁簡。3.試述計(jì)劃工作的原理有哪些？

答：計(jì)劃工作的主要原理有限定因素原理、許諾原理、靈活性原理和改變航道原理。a)限定因素原理

所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，也就是說在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。限定因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地?cái)M訂各種行動(dòng)方案。

b)許諾原理

許諾原理可以表述為任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成各項(xiàng)工作所做出的許諾，許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。

c)靈活性原理

靈活性原理可以表述為計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性越小。必須指出，靈活性原理指的是在制訂計(jì)劃時(shí)要留有余地，至于執(zhí)行計(jì)劃，則一般不應(yīng)有靈活性。為了確保計(jì)劃本身具有靈活性，在制訂計(jì)劃時(shí)，應(yīng)量力而行，適當(dāng)留有余地。本身具有靈活性的計(jì)劃又稱為“彈性計(jì)劃”，即能適應(yīng)變化的計(jì)劃。

d)改變航道原理

因?yàn)槲磥砬闆r隨時(shí)都可能發(fā)生變化，制訂出來的計(jì)劃就不能一成不變。計(jì)劃制訂出來后，計(jì)劃工作者就要管理計(jì)劃，促使計(jì)劃的實(shí)施，而不能被計(jì)劃所“管理”，不能被計(jì)劃框住。必要時(shí)可以根據(jù)當(dāng)時(shí)實(shí)際情況做必要的檢查和修訂。

七、案例分析：

案例1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)

早上8：30，當(dāng)一般的上班族拎著早點(diǎn)走進(jìn)公司的時(shí)候，X媒體資訊科技公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，早已坐在會(huì)議室和董事長翁女士一起開會(huì)了。

技術(shù)研究和營銷是公司的兩大支柱。總經(jīng)理施先生負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，翁女士十分倚 8 重他對于網(wǎng)絡(luò)未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；負(fù)責(zé)營銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士對她也十分倚重。

另外，翁女士相當(dāng)依賴的幕僚包括技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施先生、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳先生和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個(gè)人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長。翁女士最大的愿景就是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使X媒體成為亞太地區(qū)電子通路應(yīng)用服務(wù)商的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

（1）X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。

（2）對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？

案例2：施科長沒有解決的難題

施迪聞是富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科長，廠里同志乃至廠外的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點(diǎn)新名堂。

前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎(jiǎng)金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的‘大鍋飯’、平均主義。獎(jiǎng)金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎(jiǎng)金，這個(gè)5％是固定死了的，一共才那么一點(diǎn)錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)‘多勞多得’原則，還要求搞什么‘重獎(jiǎng)重懲，承認(rèn)差距’哩，可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀！總共就那么一點(diǎn)，能玩出什么花樣？理論上是說要勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看？不給你造反才怪呢！結(jié)果實(shí)際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說有那么一點(diǎn)差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎(jiǎng)金也不多，有啥好計(jì)較的？可要是一個(gè)錢不給，他就認(rèn)為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦，獎(jiǎng)金撥的就是少；二是咱中國人貧窮慣了，愛犯紅眼病?！?/p>

最近，施科長卻給人們談起了他的一段有趣的經(jīng)歷。他說：“改革科室獎(jiǎng)金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點(diǎn)子來。直到上個(gè)月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一批中層管理干部短訓(xùn)班。有一天，他們不知道打哪請來一位美國教授，聽說還提有名兒，來這里專門作一次講演。美國教授說，美國有位學(xué)者，叫什么來著？??對，叫什么伯格，他提出一個(gè)新見解，促使企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎(jiǎng)金。又說：錢并不能真正調(diào)動(dòng)人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢到不那么靈來了。這倒要留心聽聽。美國教授還說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’。這是個(gè)洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了，要艱巨點(diǎn)，讓人得動(dòng)點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣，那活才有干頭。再就是工作要 9 有趣，要有些變化，多點(diǎn)花樣，別老一套，太單調(diào)。還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚(yáng)啦，跟同志們關(guān)系友好融洽啦，勞動(dòng)條件要舒服和安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)了、記不全了?？捎幸粭l我是記準(zhǔn)了：工資和獎(jiǎng)金是擺在最后一位的，也就是說，最無關(guān)緊要。”

“你想想，錢是無關(guān)緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹?xì)想想，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都是還是蠻重要的嗎？！我于是對那獎(jiǎng)金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。”

“美國教授還說，這理論也有人批評，說那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會(huì)計(jì)師、大夫這類高級(jí)知識(shí)分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事兒。總之，我這回可是大開眼界了?！?/p>

短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎(jiǎng)金了。這回施科長有了新主意：“我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：高中生，大小也算個(gè)知識(shí)分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動(dòng)腦筋。于是我把他找來談話?！?/p>

“別忘了我如今學(xué)過了點(diǎn)現(xiàn)代管理理論了。我于是先強(qiáng)調(diào)了他這一年的貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了他的成就，還細(xì)致討論了明年怎么能使它的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性??瞧，學(xué)來的新詞馬上用上了。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標(biāo)。最后才談到這最不要緊的——獎(jiǎng)金。我說，這回年終獎(jiǎng)，你跟大伙一樣，都是那么些。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實(shí)際里來了?！?/p>

可是，你猜怎么著？小李子竟發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么？就給我那一點(diǎn)？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點(diǎn)？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚(yáng)又不能當(dāng)飯吃？”

“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

問題：施科長通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

案例3： 小道消息傳播帶來的問題

斯坦福德航空公司是美國西北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞。公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己的總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真分析，并委托副總經(jīng) 10 理本查明提出一個(gè)參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，然后叫秘書比利打印。比利打印完即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時(shí)比利碰到了另一位副總經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。

比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個(gè)最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說不會(huì)裁減員工，但是，我們應(yīng)聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備??？”這些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁。馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減員工的諾言。

第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄又被路過辦公室探聽消息的摩羅看見了，摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會(huì)做出這樣的事情，我們要賣給航空公司了，而且要大量削減員工呢！”

這消息傳來傳去，3天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多不友好甚至是故意的電話和信件，人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興，而波利則被弄得迷惑不解。問題：

1、總經(jīng)理波利怎樣才能使問題得到澄清？

2、這個(gè)案例中發(fā)生的事情是否具有一定的現(xiàn)實(shí)性？

3、你認(rèn)為應(yīng)該采取什么態(tài)度對待非正式溝通問題？