第一篇：管理活動有五種要素組成

管理活動有五種要素組成，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。這是法約爾在管理學理論上最突出的貢獻，奠定了管理學的基礎(chǔ)，建立了管理學的主要框架，沿用至今：

（1）計劃。就是探索未來，制定行動計劃。

（2）組織。好的計劃有好的組織，組織是對計劃執(zhí)行的分工。

（3）指揮.簡單說就是使員工發(fā)揮自身潛力的一種領(lǐng)導藝術(shù)。

（4）協(xié)調(diào)。即調(diào)動一切可以聯(lián)合的力量來實現(xiàn)組織目標，使事情和行動都有合適的比例，使企業(yè)的一切工作都和諧進行并且相互配合。

（5）控制。即根據(jù)所指定的方案、規(guī)定的原則和下達的命令檢查企業(yè)的各項工作是否與之相符，目的在于及時糾正工作中出現(xiàn)的缺點和錯誤。

單韻母練習

1、坡上立著一只鵝，坡下就是一條河。寬寬的河，肥肥的鵝，鵝要過河，河要渡鵝不知是鵝過河，還是河渡鵝？

2、山上五棵樹，架上五壺醋，林中五只鹿，箱里五條褲。伐了山上樹，搬下架上的醋，射死林中的鹿，取出箱中的褲。

3、山前有只虎，山下有只猴。虎攆猴，猴斗虎；虎攆不上猴，猴斗不了虎。

鼻韻母練習

1、扁擔長，板凳寬，扁擔沒有板凳寬，板凳沒有扁擔長。扁擔綁在板凳上，板凳不讓扁擔綁在板凳上。

2、一平盆面，烙一平盆餅，餅碰盆，盆碰餅。

3、任命是任命，人名是人名，任命不能說成人名，人名也不能說成任命。

4、山前有個嚴圓眼，山后有個嚴眼圓，二人山前來比眼，不知是嚴圓眼的眼圓，還是嚴眼圓比嚴圓眼的眼圓？

復(fù)韻母練習

1、磨房磨墨，墨碎磨房一磨墨；梅香添煤，煤爆梅香兩眉灰。

2、出南門，走六步，見著六叔和六舅，叫聲六叔和六舅，借我六斗六升好綠豆；過了秋，打了豆，還我六叔六舅六十六斗六升好綠豆。

3、哥挎瓜筐過寬溝，過溝筐漏瓜滾溝。隔溝挎筐瓜筐扣，瓜滾筐空哥怪溝。

4、山前有個崔粗腿，山后有個崔腿粗。二人山前來比腿，不知是崔粗腿比崔腿粗的腿粗，還是崔腿粗比崔粗腿的腿粗？

唇音練習

1、老方扛著黃幌子，老黃扛著方幌子。老方要拿老黃的方幌子，老黃要拿老方的黃幌子，末了兒方幌子碰破了黃幌子，黃幌子碰破了方幌子。

2、粉紅墻上畫鳳凰，紅鳳凰，粉鳳凰，粉紅鳳凰，花鳳凰。

3、吃葡萄不吐葡萄皮兒，不吃葡萄倒吐葡萄皮兒。

4、八百標兵奔北坡，北坡炮兵并排跑，炮兵怕把標兵碰，標兵怕碰炮兵炮。

舌尖中音練習

1、你會燉燉凍豆腐，你來燉我的燉凍豆腐；你不會燉燉凍豆腐，別胡燉亂燉燉壞了我的燉凍豆腐。

2、老羅拉了一車梨，老李拉了一車栗。老羅人稱大力羅，老李人稱李大力。老羅拉梨做梨酒，老李拉栗去換梨。

3、有個面鋪門朝南，門上掛著藍布棉門簾，摘了藍布棉門簾，面鋪門朝南；掛上藍布棉門簾，面鋪還是門朝南。

4、大刀對單刀，單刀對大刀，大刀斗單刀，單刀奪大刀。

舌根音、舌面音練習

1、七加一，再減一，加完減完等于幾？七（轉(zhuǎn)載自本網(wǎng)http://，請保留此標記。）加一，再減一，加完減完還是七。

2、你也勤來我也勤，生產(chǎn)同心土變金。工人農(nóng)民親兄弟，心心相印團結(jié)緊。

3、一班有個黃賀，二班有個王克，黃賀、王克二人搞創(chuàng)作，黃賀搞木刻，王克寫詩歌。黃賀幫助王克寫詩歌，王克幫

助黃賀搞木刻。由于二人搞協(xié)作，黃賀完成了木刻，王克寫好了詩歌。

4、小郭畫了朵紅花，小葛畫了朵黃花，小郭想拿他的紅花換小葛的黃花，小葛把他的黃花換了小郭的紅花。

翹舌音、平舌音、練習(1)

1、天上有個日頭，地下有塊石頭，嘴里有個舌頭，手上有五個手指頭。不管是天上的熱日頭，地下的硬石頭，嘴里的軟舌頭，手上的手指頭，還是熱日頭，硬石頭，軟舌頭，手指頭，反正都是練舌頭。

2、三山屹四水，四水繞三山；三山四水春常在，四水三山四時春。

3、長蟲圍著磚堆轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完磚堆鉆磚堆。

4、師部司令部指示：四團十連石連長帶四十人在十日四時四十四分按時到達師部司令部，師長召開誓師大會。

5、早招租，晚招租，總找周鄒鄭曾朱。

翹舌音、平舌音、練習(2)

1、紫瓷盤，盛魚翅，一盤熟魚翅，一盤生魚翅。遲小池拿了一把瓷湯匙，要吃清蒸美魚翅。一口魚翅剛到嘴，魚刺刺進齒縫里，疼得小池拍腿撓牙齒。

2、字紙里裹著細銀絲，細銀絲上趴著四千四百四十四個似死似不死的小死虱子皮。

3、石、斯、施、史四老師，天天和我在一起。石老師教我大公無私，斯老師給我精神食糧，施老師叫我遇事三思，史老師送我知識鑰匙。我感謝石、斯、施史四老師。

4、石獅寺前有四十四個石獅子，寺前樹上結(jié)了四十四個澀柿子，四十四個石獅子不吃四十四個澀柿子，四十四個澀柿子倒吃四十四個石獅子。

喇嘛和啞吧

從南邊來了個喇嘛，提拉著五斤塔嘛。從北邊來個啞吧，腰里別著個喇叭，提拉塔嘛的喇嘛，要拿塔嘛換別喇叭啞巴的喇叭，別喇叭的啞巴，不愿意拿喇叭換提拉塔嘛喇嘛的塔嘛。提拉塔嘛的喇嘛拿塔嘛打了別喇叭的啞巴一塔嘛，別喇叭的啞巴，拿喇叭打了提拉塔嘛的喇嘛一喇叭。也不知提拉塔嘛的喇嘛拿塔嘛打壞了別喇叭啞巴的喇叭。也不知別喇叭的啞巴拿喇巴打壞了提拉塔嘛喇嘛的塔嘛。提拉塔嘛的喇嘛敦塔嘛，別喇叭的啞巴吹喇叭。

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第二篇：項目管理有四個要素

項目管理有四個要素

項目管理有四個要素：工作范圍、時間、質(zhì)量、成本。

1.范圍（Scope）。也稱為工作范圍，指為了實現(xiàn)項目目標必須完成的所有工作。一般通過定義交付物（Deliverable）和交付物標準來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項目目標分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標”，或者說 “完成哪些工作項目就可以結(jié)束了”。后一點非常重要，如果沒有工作范圍的定義，項目就可能永遠做不完。要嚴格控制工作范圍的變化，一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好”的尷尬局面：一方面做了許多與實現(xiàn)目標無關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標的實現(xiàn)，造成商業(yè)和聲譽的雙重損失。

2.時間（Time）。項目時間相關(guān)的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內(nèi)所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活動根據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開始和結(jié)束時間還要考慮他們之間的依賴關(guān)系。

3.成本（Cost）。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用和咨詢費用等。項目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)，項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。特別值得注意的是，在IT項目中人力成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預(yù)算難度很大。

4.質(zhì)量（Quality）。是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通過定義工作范圍中的交付物標準來明確定義這些標準包括各種特性及這些特性需要滿足的要求，因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時還可能對項目的過程有明確要求，比如規(guī)定過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標準，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的證據(jù)。時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱TQC。在實際工作中，工作范圍在《合同》中定義；時間通過《進度計劃》規(guī)定，成本通過《預(yù)算》規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在《質(zhì)量保證計劃》規(guī)定。這幾份文件是一個項目立項的基本條件。一個項目的工作范圍和TQC確定了，項目的目標也就確定了。如果項目在TQC的約束內(nèi)完成了工作圍內(nèi)的工作，就可以說項目成功了。

對一個項目來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶?，“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是，這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。

舉個可能每個人都遇到過的例子—裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個半月內(nèi)完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？

★ 措施一：原來廚房是自己做框架，買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成本提高了。

★ 措施二：原來墻面要刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷2遍就算了；但代價是質(zhì)量降低了。

★ 措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經(jīng)改變工作范圍了。從這個例子可以看出，在項目中很難保證每個目標同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因素做出取舍，使最終的方案對項目的目標的影響最小。

第三篇：項目管理成功有哪些關(guān)鍵要素

項目管理成功有哪些關(guān)鍵要素

發(fā)布人：圣才學習網(wǎng) 發(fā)布日期：2010-04-29 09:23 共

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企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”。然而，一個研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。那么研發(fā)項目成功的因素主要有哪些呢？它們包括：

項目的目標、范圍是否明確

項目可行性研究和計劃是否完整和適當

項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否獲得領(lǐng)導的積極支持

是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道

是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制

是否建立了良好的、積極的、團隊合作的文化氛圍

需求識別

“萬事開頭難”，好的開始意味著成功了一半。一個項目的成功，也是如此。研發(fā)項目的成果，無論它是一個實體產(chǎn)品，還是一個軟件或是一項服務(wù)，其最終目的都是為了企業(yè)的利潤。企業(yè)為了實現(xiàn)利潤，新產(chǎn)品就需要得到市場和客戶的認同和擁護。而設(shè)計人員的主要誤區(qū)之一就是，過于關(guān)注產(chǎn)品本身的技術(shù)，而忽略了產(chǎn)品的使用性（客戶需求）。設(shè)計人員往往為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品，出于職業(yè)上的習慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目看作自己的一件藝術(shù)品，很容易陷入對產(chǎn)品的性能追求“完美主義”的陷阱，卻忽略了用戶的真正需求，不能充分考慮產(chǎn)品在市場上的價格性能比和商業(yè)受歡迎程度。事實上，功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不是市場上最暢銷的產(chǎn)品。

索尼公司的“機器人”就是一個再好不過的例子。公司在研發(fā)早期就發(fā)現(xiàn)了“技術(shù)并不完美”，想要讓機器人完成任何一項家務(wù)事都是那么的困難。然而，索尼公司很快就認識到，不必追求完美，為什么一定要開發(fā)“完成任務(wù)型”的機器人呢？如果功能達不到消費者的預(yù)期，只能為企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。還不如創(chuàng)造一種供人娛樂，功能簡單的機器人！正是這一英明的決斷為索尼公司的機器人產(chǎn)品迎來了巨大的成功。相反，我們卻看到本田公司耗時15年花費上億美元，但最終都沒有拿出可以推向市場的產(chǎn)品。原因就在于它將機器人定位于功能型機器人，而造成消費者對其期望過高。所以一個好的市場切入點，準確地需求識別能力是研發(fā)項目成功的首要因素。也只有這樣，項目才可能有明確的目標和范圍，目標是企業(yè)在市場這個大海里航行的明燈。

項目可行性研究和計劃

“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當包括：

市場可行性調(diào)研

技術(shù)可行性調(diào)研

經(jīng)濟及成本可行性調(diào)研

知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研

企業(yè)在發(fā)現(xiàn)目標市場以后，還需要具備了各種資源條件，確定自己是否能夠達到目標，如果發(fā)現(xiàn)欠缺，就應(yīng)當及時創(chuàng)造條件去彌補。一個完整的項目計劃應(yīng)當包括一下內(nèi)容：

清晰的目標

資源

成本、質(zhì)量

時間進度

完成標志

任務(wù)名稱、層次及其分解

上層任務(wù)的約束

下層任務(wù)的配合 階段里程碑

團隊組建

“有什么樣的開發(fā)團隊，就有什么樣的新產(chǎn)品?！比耍瑹o疑是項目運行中最重要的因素。許多項目最終的失敗，就是由于項目缺乏有力的領(lǐng)導，沒有得到高層管理者的支持，團隊協(xié)作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個高效的團隊呢？

首先是領(lǐng)導者的支持。有些關(guān)乎企業(yè)整體研發(fā)項目，沒有一把手的支持，是很難想象的。研發(fā)項目往往不是單個研發(fā)小組的問題，它牽涉到技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門等多個團隊的協(xié)作，沒有企業(yè)最高權(quán)力層的支持，有時很難得到資源的分配，導致項目陷入困境。另一方面，企業(yè)的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團隊的管理支持，而具體問題應(yīng)當放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)項目需要創(chuàng)新精神，如果企業(yè)一把手，總是以自己以前成功的經(jīng)驗來干涉研發(fā)團隊，往往適得其反。杉杉集團董事長鄭永剛，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，就做好了老板的角色。他對新項目團隊充分放權(quán)，同時又給予了強大的后勤保障，使得企業(yè)在新的領(lǐng)域迅速壯大。

其次，充分考慮組織形式的優(yōu)缺點?！熬仃囀浇M織結(jié)構(gòu)”是最常用的項目組形式，它可以看作是跨部門的臨時團隊。它的優(yōu)點在于：有利于充分利用各部門的人力與物力，有利于員工的專業(yè)增長，有利于擴展員工的知識面與眼界，易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化。然而它的缺點亦很明顯，首先，部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。為保持各部門之間的平衡，需要管理上進行不斷的調(diào)整。同時雙重報告制度引起矛盾和“多頭管理”的混亂，渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞，責任的重疊會引起利益地盤的爭奪等等。所以企業(yè)需要對項目的組織結(jié)構(gòu)精心考慮，盡量避免可能會形成的障礙，發(fā)揮團隊工作的優(yōu)勢。

最后，要形成好的研發(fā)團隊機制和文化。建設(shè)好的信息傳播機制，及時發(fā)現(xiàn)項目進行中的問題，建立開發(fā)團隊的協(xié)調(diào)機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協(xié)調(diào)進度。平衡好正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，而恰恰是這種地下的機制有時是項目成敗的關(guān)鍵，可以想象一個謠言四起的組織內(nèi)，是很難形成凝聚力和戰(zhàn)斗力的。而這就需要在很大程度上依靠團隊文化的建設(shè)。企業(yè)應(yīng)當鼓勵并支持研發(fā)團隊形成：

創(chuàng)新性，鼓勵原創(chuàng)性的工作

協(xié)同性，鼓勵隨時隨地通暢的交流

風險性，重視細節(jié)和不同意見

容錯性，容忍一定水平的試錯

溝通管理

溝通在團隊工作中的重要不言自明。除了企業(yè)要制定好溝通計劃安排，定期根據(jù)項目各相關(guān)利益主體的信息需求、溝通的要求進行進度交流、績效報告和信息處理以外，企業(yè)還應(yīng)當重視與客戶的溝通。產(chǎn)品的最終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業(yè)，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進的有效方法。溝通中糾纏于細節(jié)，是十分不明智的，有時這樣的溝通成本非常昂貴。企業(yè)應(yīng)當鼓勵多從大局出發(fā)，多考慮客戶真實需求的溝通文化，建立一支高效的溝通團隊。

時間管理

時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。進度是計劃的時間表，應(yīng)該按計劃安排進度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進度編制、項目的進度控制。

我國的三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點。針對三峽工程的特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進度計劃分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度計劃為什么要分三大層次進行管理的客觀原因和進度計劃管理的特點。

在時間管理中，“項目里程碑”的制定十分重要。項目里程碑要確定的一個關(guān)鍵點就是“交付物”。到某個階段，項目組要拿出實現(xiàn)定義好的“交付物”。企業(yè)及時對交付物進行評審，確認前一個階段的工作，才能繼續(xù)下一階段的工作。這對于項目時間和質(zhì)量控制來說，都是十分重要的。如果在一定階段，沒有明確定義的“工作成果”，會對項目會帶來莫大的風險，因為任何工作沒有得到評估和肯定，以后一旦出現(xiàn)反復(fù)，不但會浪費時間，還會影響員工士氣，直接導致延誤項目的進度，超時、超支情況的發(fā)生。

成本管理

成本控制，并不僅限于現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，事實上企業(yè)的成本包括了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分。我們在關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的同時，還應(yīng)把目光放得更高一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是從整體出發(fā)，全面控制成本的關(guān)鍵。

產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認同，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。所以研發(fā)項目的成本管理，就決定了未來的整個生產(chǎn)成本，對于企業(yè)的利潤起著決定性的作用。

在研發(fā)過程中，成本控制應(yīng)當遵循的原則：

1、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。

2、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認可價格的比值。

3、從全方位來考慮成本的下降與控制。有時一個小的技術(shù)細節(jié)，看似對成本的影響不大，但是一旦考慮到各個部門的協(xié)同運作，譬如采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門，就會有較大的隱性成本暴露出來。所以成本控制，更應(yīng)當聽取多方的意見，杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本急劇增加的現(xiàn)象。

風險管理

在項目管理中，風險的定義是“能夠影響項目一個或多個目標的不確定性”。這里，想強調(diào)的就是相關(guān)性。那些與目標不相關(guān)的不確定性，應(yīng)該被排除在風險管理過程之外。譬如，我們在上海實施一個IT項目，那么蘇州的產(chǎn)業(yè)政策變化是個不確定性因素，但是與上海的項目就是完全不相關(guān)的風險。把風險和目標相聯(lián)系，就可以確保風險識別過程關(guān)注于那些起作用的不確定性，而不要被不相關(guān)的風險分散了我們寶貴的精力。

風險識別以后，我們就應(yīng)當考慮這種不確定性會導致的后果。我們可以假定不確定性的幾種情況，分別分析它們會導致的結(jié)果，這就是“情景分析”方法。然后，企業(yè)就可以為各種情況制定應(yīng)對措施。根據(jù)項目風險特性、項目組織抗風險能力、可供選擇的風險應(yīng)對措施和辦法、機遇和威脅等因素，采用購買保險、制定應(yīng)急計劃、從外部獲取各種資源、設(shè)立應(yīng)急的不可預(yù)見費用、制定可代替的項目總體方案或具體實施方案等等。

風險的控制和管理對于，及早識別項目的風險，努力避免風險事件的發(fā)生，積極消除風險事件的后果，充分吸取項目風險管理中的經(jīng)驗與教訓來說，十分重要。

結(jié)束語

研發(fā)項目對于企業(yè)來說，日益顯得重要起來，特別是中國加入世貿(mào)組織以后，面臨更大的競爭性挑戰(zhàn)環(huán)境，每個企業(yè)都應(yīng)當認真思考這一問題。

第四篇：第二章 財經(jīng)應(yīng)用文的組成要素

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第一章 緒 論

一、難點簡釋

怎樣理解“程式的穩(wěn)定性”

財經(jīng)應(yīng)用文的程式保證了寫作的規(guī)范化、標準化，為此，其程式需要相對穩(wěn)定。無論國家統(tǒng)一規(guī)定的，還是約定俗成的應(yīng)用文的格式。都不刻意求新，變來變?nèi)?，而?yīng)在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定。但是，這種穩(wěn)定又是相對的。隨客觀情況的變化，根據(jù)財經(jīng)工作的需要，它也要發(fā)展變化。

二、重點輔導提示

本章的重點是財經(jīng)應(yīng)用文的概念和特點。

概念。在講解概念時，主要應(yīng)該用比較法，用文學作品和財經(jīng)應(yīng)用文作比較，一項一項地比。比如財經(jīng)應(yīng)用文，“直接體現(xiàn)黨和國家的方針政策”，與文學作品相比，關(guān)鍵在“直接”二字。文學作品也要體現(xiàn)黨和國家的方針政策，但體現(xiàn)的方法不同。財經(jīng)應(yīng)用文要在文章中用文字直接表達出來，而文學作品則是通過典型環(huán)境中的典型人物以及曲折復(fù)雜的故事情節(jié)體現(xiàn)出來的。這樣，既可以講清楚二者的區(qū)別，又可加深學生的理解。其他幾項都這樣講，就可以使學生充分理解財經(jīng)應(yīng)用文的概念，并能加強記憶。

特點。五個方面的特點，只要與文學作品進行比較，就能鮮明、突出地體現(xiàn)出來。

第二章 財經(jīng)應(yīng)用文的組成要素

一、難點簡釋

(一)片言撮要

片言，即一兩句精練扼要的話；撮要，即要點。片言撮要，即用一兩句精練扼要的話把要點表達出來?！傲⑵砸跃右?，乃一篇之警策”，即用提取要點的方法，以精練扼要的語言揭示文旨或段旨，謂之文首撮要、段首撮要。

如何提煉段首撮要?段首主旨有時比較明顯，甚至有現(xiàn)成的話，就在一段之中，只要略加提煉即可；有時沒有現(xiàn)成的話，那就需要認真分析全段的內(nèi)容，用自己的話歸納、綜合、概括出來。對段首撮要的要求是：抓住重點，語言精煉。

(二)一文一事

教材中指出，一文一事就是指一篇財經(jīng)應(yīng)用文里只講一件事。這主要指行政公文，其他如財務(wù)分析報告、預(yù)決算報告、工作總結(jié)、經(jīng)濟合同等文種就不能死套。這一點應(yīng)向?qū)W生講清楚。

(三)構(gòu)思的意義

在安排財經(jīng)應(yīng)用文的結(jié)構(gòu)之前，首先要進行構(gòu)思。所謂構(gòu)思，就是形成正確的思路。這個思路就是作者通過觀察、調(diào)查、閱讀、感受等活動之后，對事物認識、理解及思考的綜合反映。因此，文章結(jié)構(gòu)的好壞，主要取決于作者的思路是否清晰、嚴密。正如斯大林所說：“如果一個人不能把自己的意思正確、通順地 表達出來，他的思索也就同樣是雜亂無章的?！彼?，構(gòu)思對安排文章結(jié)構(gòu)的意義是很重要的，主要體現(xiàn)在：

1.只有思路清晰，結(jié)構(gòu)才能清楚。

2.只有思路周密，結(jié)構(gòu)才能嚴謹。

3.只有思路充分揭示事物發(fā)展的必然邏輯和內(nèi)在聯(lián)系，才能把這種事物嚴密地、順理成章地表現(xiàn)出來。(四)結(jié)構(gòu)形態(tài)

關(guān)于結(jié)構(gòu)形態(tài)的概念和五種“樣子”，教材中已講了不少，這里所要解釋的是“先總后分

式”中的“前言加條文式”和“分條列項式”中的“前言加條項”有何區(qū)別。

關(guān)于“先總后分式”，教材中說：這種結(jié)構(gòu)形態(tài)的表現(xiàn)形式多是“前言加條文”。這里強調(diào)的是總和分?！胺帧敝杏械氖且詶l項予以表達，有的則是用“文”來表達，不分項，不分條。

“分條列項式”中的“前言加條項”，不僅強調(diào)總分關(guān)系，更強調(diào)“分”中的表現(xiàn)形式 ：要

分條，要列項，每一條項還要冠以序數(shù)詞。這就是它們的主要區(qū)別，也是把它們分成兩種形

態(tài)的主要原因。

（五）關(guān)于財經(jīng)應(yīng)用文的語體特點

首先要弄清什么叫“語體”。教材上說“語體”，即各類文章由于體裁樣式的不同，語言

運用特點的體式。劉勰在《文心雕龍·定勢》中說“因情立體，即體成勢”，也就是根據(jù)主旨

表達的需要，選用相應(yīng)的文體，不同文體有不同的語言運用特點，進而形成 其語言體系，即

由詞匯、語法、修辭手法以及章法等語言材料、表現(xiàn)方法共同構(gòu)成的體系，稱作語體。

其次要搞清財經(jīng)應(yīng)用文的語體有何特點。財經(jīng)應(yīng)用文的語體以實用為目的。教材上講到

財經(jīng)應(yīng)用文分屬于事務(wù)語體、科學語體和宣傳鼓動語體，但主要是事務(wù)語體，這是需要明確的。以上三種語體同文藝語體有明顯區(qū)別。

屬于事務(wù)語體的財經(jīng)應(yīng)用文，其根本特點是“表義明白、通順、平勻、穩(wěn)密”，這一點必

須牢記。對此，葉圣陶先生在講公文寫作時曾說到 ：“必須寫得一清二楚，十分明確，句穩(wěn)

詞妥，通體通順，讓人家不折不扣地了解你說的是什么。”(《公文寫得含糊草率的現(xiàn)象應(yīng)當

改變》)這里講的是公文，同樣適于財經(jīng)應(yīng)用文。為達此目的，在遣詞造句、表現(xiàn)手法等的選

擇上，均應(yīng)符合上述要求。

（六）關(guān)于“準確”的問題

在“財經(jīng)應(yīng)用文的語體特點和要求”這一前提下談準確，主要指語言表達的準確。要搞

清這一意義上的“準確”，讓我們引述毛澤東同志的一段話：“文章和文件都應(yīng)當具有這樣三

種性質(zhì)：準確性、鮮明性、生動性。準確性屬于概念、判斷和推理問題，這些都是邏輯問題。”

(《工作方法六十條》)這里說的概念，是用詞語表達出來的，判斷和推理是用語句表達出來的，因此也可以說，這是個遣詞造句問題。

財經(jīng)應(yīng)用文中，不論是采用事務(wù)語體的文件，還是科學語體，或是宣傳鼓動語體，都應(yīng)

做到準確地用詞，對客觀事物作恰當?shù)呐袛啵缘贸稣_的結(jié)論。在科學語體的財經(jīng)應(yīng)用文

中，還要注意科學地論證，準確地分析問題，說明事理。

(七)關(guān)于“消極修辭”

任何人寫文章都希望讀者不僅看得懂，而且愛看，這就離不開修辭。修辭是指運用恰當?shù)恼Z言手段，即運用詞匯、語法等語言手段，來提高表達效果。

修辭手法分積極修辭和消極修辭。積極修辭又稱“藝術(shù)修辭”，多采用具體的、生動形象的表達方式，如比喻、擬人等就是積極修辭手法。

和積極修辭相對的是消極修辭，又名“規(guī)范修辭”。它同積極修辭相比，沒有高下之分，在修辭范圍內(nèi)所起的作用也絕不是“消極”的。它多跟抽象思維相聯(lián)系，強調(diào)抽象性、概括

性和精確性，以“使語言明白、通順、平勻、穩(wěn)密”為目的，要求“無閑事雜物來亂意，無

奇談怪語來分心?！毕麡O修辭是一種基本的、普遍使用的修辭手法。財經(jīng)應(yīng)用文以實用為根本

寫作目的，決定了它主要采用消極修辭手法，使語言準確、通順、明白、清楚。

（八）關(guān)于遣詞、造句要適合題旨情境

首先要搞清什么是“題旨情境”?！邦}旨”就是一篇財經(jīng)應(yīng)用文的主旨；“情境”就是行文的對象、環(huán)境、條件、效果等。題旨與情境，一是行文的內(nèi)部要求，一是行文的外部要求。

修辭必須從這兩方面考慮，才能保證恰到好處。接下來要搞清為什么遣詞、造句要適合題旨

情境。前面已述，修辭就是運用語言手段來提高表達效果。遣詞、造句都屬運用語言手段的問題，至于能否達到預(yù)期效果，其中關(guān)鍵一點看是否適合題旨情境。選用的詞語、句式，有利于主旨的表達，準確、簡練地反映了客觀事務(wù)，能看準對象說話，樸實得體，達到解決實際問題的效果，這就適合了題旨情境。財經(jīng)應(yīng)用文的語體特點和要求，決定了 遣詞、造句必須適合題旨和情境。

(九)怎樣理解財經(jīng)應(yīng)用文“常用的敘述方法是順敘、概敘和詳敘三種？”

敘述一般包括順敘、倒敘、插敘等，財經(jīng)應(yīng)用文的寫作目的是為實用，要讓讀者一看就懂，因此主要用順敘，即按事情發(fā)展過程來敘述。其層次、段落的安排，同事情的發(fā)展順序基本一致，這樣，便于將事情的前因后果、來龍去脈交代得清楚明白。

敘述有詳有略。略敘即概敘。財經(jīng)應(yīng)用文以概敘為主，使敘述簡明扼要，讓人一目了然，不求精雕細刻。當然，在個別情況下，如某些匯報性文章中，有時也需詳敘。這就需要作者把握適度，具有概略敘述的基本功，同時也能恰當?shù)剡\用詳敘。

(十)怎樣理解財經(jīng)應(yīng)用文中的“抒情”？

1.財經(jīng)應(yīng)用文的寫作應(yīng)體現(xiàn)莊重、實用，注意語言分寸，一般采用客觀的敘述、說明、議論，不應(yīng)表露寫作者個人的主觀感情色彩，“抒情”較少運用。但在一些宣傳類文體以及個

別調(diào)查報告中，有時也用少量抒情表達方式。要當用則用，不當用時絕不能亂用。

2.即使在少量財經(jīng)應(yīng)用文中可以有抒情，也要注意分寸，注意同文藝作品中的抒情相區(qū)別，要在“實用”前提下抒抒情，且不可過多，要始終保持文體本色。

二、重點輔導提示

本章的重點是：

（一）主旨的表達方式、選材的原則以及主旨和材料的關(guān)系

主旨的三種表達方式。應(yīng)抓住兩個問題：一是把概念講清楚，然后講它們各自的作用。如講段首撮要的作用，主要是為讀者著想，讓讀者在最短的時間內(nèi)了解每一段內(nèi)容的要點，也為作者寫作理清思路。二是進行練習，讓學生會使用。

選材的原則。首先講清四個原則的概念，然后聯(lián)系具體文章進行分析。分析時，先選擇范文講解，然后再聯(lián)系反面文章進行分析，這樣可使學生充分地理解。

主旨和材料的關(guān)系。先使學生理解總的要求：二者必須統(tǒng)一，然后再講清“靈魂”和“血肉”的關(guān)系。講解的方法也應(yīng)該舉例說明。

（二）結(jié)構(gòu)的基本要求、形態(tài)以及結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容

結(jié)構(gòu)的基本要求，即完整嚴謹，比例恰當，層次分明，條理清楚，前后連貫，首尾圓合。教師應(yīng)該講清概念，并結(jié)合結(jié)構(gòu)的意義，使學生了解其重要性。

結(jié)構(gòu)形態(tài)。五種結(jié)構(gòu)形態(tài)，我們常用的是前三種，應(yīng)重點講述。其中先總后分式的表現(xiàn)形式與“前言加條文”和條法體例式的“前言加條項”并不矛盾，講清共同點和不同點即可。結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容是開頭的四種形式、結(jié)尾的五種形式、層次的三種排列形式。應(yīng)結(jié)合例文講清它們的概念，重點講述層次。因為應(yīng)用文的結(jié)構(gòu)主要是層次的安排。

（三）事務(wù)語體的要求、修辭手法的使用以及修改病句

關(guān)于語體。不同的體裁，要用不同的語體進行表達。小說只能用小說的語言去寫，詩歌只能用詩歌語言去寫，相聲只能用相聲語言去表達，應(yīng)用文主要用事務(wù)語體去表達，而不能用相聲的語言去寫應(yīng)用文。這正如穿衣服一樣，一條美麗的花裙子穿在年輕的姑娘身上，可說是美不可言，而穿在年逾花甲的老頭子身上，則會讓人笑掉大牙。講清這一點也就達到了我們講語體的目的。

事務(wù)語體的要求，主要指準確、簡練、平實、規(guī)范。在講清概念的基礎(chǔ)上，還應(yīng)講清以下兩方面的問題：一是“為什么”，也就是財經(jīng)應(yīng)用文為什么要準確、簡練、平實、規(guī)范。講這一問題，最好從與文學作品相比較以及財經(jīng)應(yīng)用文的實際作用這兩個方面去講。二是“如何達到這些要求”。這就要求學生在錘煉語言上下功夫。

關(guān)于修改病句。教材中之所以設(shè)置這一部分內(nèi)容，主要是解決實際寫作中的問題。在實際寫作中常常出現(xiàn)病句，這是不應(yīng)該的。修改病句，主要是讓學生練習，教師在授課中不僅要指出句子的毛病，還要講解錯在什么地方，以及為什么要這樣改。這樣可以讓學生舉一反三，知其然，并知其所以然。

關(guān)于修辭手法。講這一問題，應(yīng)從兩個方面講授：一是財經(jīng)應(yīng)用文主要使用消極修辭，二是為什么?這就要從應(yīng)用文的性質(zhì)和作用上講解。它和文學作品不同，文學作品是以情感人，用語必須生動、活潑、吸引人；而應(yīng)用文主要是實用，以解決實際問題為目的，因此，沒有必要過多地運用積極修辭手法去修飾。

（四）表達特點和技巧

1.關(guān)于表達特點。我們說表達方式運用的綜合性，是就財經(jīng)應(yīng)用文文體的總體而言的。敘述、議論、說明都用，不能說以哪一種為主。而就某一個單獨的文章或文件而言，可能以某種表達方式為主。這一點要對學生講清楚。表達方式運用的直觀性，關(guān)鍵在“直觀”二字，讓讀者一看文章就知道作者的主張和態(tài)度。講授時只要與文學作品相對照，就能講得一清二楚。

2.關(guān)于六種表達技巧。最好結(jié)合例文講授。抑揚法，可舉兩個方面的例子，一是先抑后揚，一是先揚后抑。巧用導語，實際上就是篇首撮要；提要綱目，實際上就是段首撮要。說明精當、敘事簡要、議理平實，就是說明、敘述、議論這三種表達方式在財經(jīng)應(yīng)用文中的運用特點。這一特點只要與文學作品一比較，再從應(yīng)用文的作用上一分析，即可講得明明白白。

第五篇：決策有五個要素

管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以決策問題值得做特別的討論。決策有五個要素:

1、要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

了解問題的性質(zhì)

有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治;而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個別的處置。

按問題的發(fā)生情況來說，細究起來，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。

第一類,是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。

第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？這也就是我們要介紹的第四類問題:首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需要花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。

另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。

第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。

最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。

即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞懲猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。

考慮邊界條件

決策的第二個要素，在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補救了。

事實上，我們對邊界條件必須保持清醒的認識，這能提醒我們一項決策什么時候應(yīng)該拋棄。

在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當我們進一步探究必須滿足的規(guī)范時，便可能發(fā)現(xiàn)各項規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風險的判斷。

任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

研究“正確”的決策是什么

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢項目時得到的教訓。

當時我負責研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說:“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是?正確的?，我們才能有?正確的折中??！?/p>

斯隆先生的這段話，我認為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。

關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn);而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。化決策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步;化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題:誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？行動應(yīng)如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)。

建立一項信息反饋制度

決策的最后一個要素,是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確;即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

艾森豪威爾當選美國總統(tǒng)時,他的前任杜魯門總統(tǒng)曾說:“可憐的艾克,他是軍人,下達命令后必有人執(zhí)行;現(xiàn)在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發(fā)布命令之后,一件事也做不成?！?/p>

為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。然而當了總統(tǒng)，通常只能批閱報告。批閱報告有什么用呢？在軍隊里，長官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執(zhí)行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營長常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說，他只要看看菜單，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自從電腦問世以來,這個問題更加重要了。因為有了電腦,決策者和執(zhí)行者之間的關(guān)系可能更加疏遠。所以,如果管理者老坐在辦公室,不到工作現(xiàn)場，他和實際情形必將越來越脫節(jié)。電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經(jīng)過實踐的檢驗之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現(xiàn)實絕不會一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。企業(yè)的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告。可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權(quán)衡成本和收益等等?？墒?，有些時候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業(yè)帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計或數(shù)據(jù)會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預(yù)測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關(guān)注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續(xù)錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。

還有，在對不確定事件進行估計和預(yù)測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預(yù)則立，即使你無法徹底消除大腦運轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設(shè)置一些準則和檢驗方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。

糟糕的決策往往可以追溯到?jīng)Q策方式的錯誤上——沒有準備好備選方案，沒有收集到足夠的信息，沒有權(quán)衡成本和收益等等?？墒牵行r候管理者明明采取了正確的決策步驟，卻還是犯下了嚴重錯誤，給企業(yè)帶來了無法挽回的危害，這究竟是怎么回事？

其實，有時毛病并不出在決策過程上，而是出在決策者的思維上。人類大腦運作方式中與生俱來的缺陷會妨礙我們做出正確的選擇。試問，你是不是在談判時會被對方先提出的條件給限制住，跟著對方的談判框架走？在明知不該雇用某位員工時，還浪費大量工夫去幫他提高績效？在對某件重大事情舉棋不定時，會有意無意地找那些和你想法差不多的人征求意見？如果是的話，你就和大多數(shù)人一樣陷入了決策的種種心理陷阱。這些心理陷阱的可怕在于，它深深地隱藏在我們的思維過程中，以致我們無法識別，甚至自己已經(jīng)深陷其中還不自知。我們總結(jié)認為，有8種心理陷阱會影響決策。

“錨定”陷阱是指我們總是傾向于對最先接收到的信息賦予過高的權(quán)重，結(jié)果最初的印象、估計或數(shù)據(jù)會“錨定”隨后的思考和判斷。比如，營銷人員在預(yù)測下一的銷量時通常會參考過去幾年的銷量，過去的數(shù)據(jù)就成了“錨”（anchor）。這種方法看似合理，但弊病是過多關(guān)注歷史情況，而對其他因素考慮不足。

維持現(xiàn)狀陷阱是指人們對安穩(wěn)的現(xiàn)狀總是表現(xiàn)出強烈的偏愛，盡管實際上還有其他更好的選擇，他們也不愿意打破現(xiàn)狀。

沉沒成本陷阱很普遍，也很頑固。它使得人們在明知決策錯誤的情況下仍繼續(xù)錯下去，總是抱著一線希望能挽回損失和顏面，結(jié)果越陷越深。

尋求有利證據(jù)陷阱是指人們傾向于尋找支持自己現(xiàn)有觀點和取向的信息，而對反面信息視而不見。

表述方式陷阱出現(xiàn)在決策過程開始的時候。如果人們一開始對問題的表述方式不一樣，決策也可能不一樣。比如，同樣是打撈三艘失事船只上的貨物，如果描述成可能損失兩艘的貨，就要比描述成可能打撈起一艘的貨（這兩者其實是等價的），更能打擊人們冒險的積極性。還有，在對不確定事件進行估計和預(yù)測時，人們會陷入過分自信陷阱、過分謹慎陷阱和印象陷阱。

對任何心理陷阱最好的防范就是對它們保持警覺。凡事預(yù)則立，即使你無法徹底消除大腦運轉(zhuǎn)中根深蒂固的偏見，你還是可以在決策過程中設(shè)置一些準則和檢驗方法，盡早發(fā)現(xiàn)這些錯誤并進行補救。采取行動去了解和避免心理陷阱還有額外的好處，那就是提高你對自己所做決策的信心。