第一篇：西武集團-案例分析

日本西武集團

提起日本的西武集團，國內(nèi)讀者知道的可能不多。但在日本，它卻是一家赫赫有名、勢力龐大的企業(yè)，當家老板正是現(xiàn)年70歲的堤義明。西武集團旗下有170多家大型企業(yè)，從業(yè)人員超過10萬人，經(jīng)營的業(yè)務涉及鐵路、運輸、百貨、地產(chǎn)、飲食、學校、研究所等各種行業(yè)。在著名財經(jīng)雜志《福布斯》公布的全球最富有的企業(yè)家排名中，堤義明曾于1987年、1988年兩度雄居世界第一。

堤義明的一生極富傳奇色彩。1935年，他出生在日本一個富有的“政商兩通”之家。父親堤康次郎創(chuàng)立了家族企業(yè)“西武集團”，在日本的政商兩界都打下了良好的基礎(chǔ)。由于與長子和次子不和，堤康次郎把全部精力放在了小兒子堤義明身上，悉心向其傳授經(jīng)營之道。

1965年，堤康次郎因病去世，未滿30歲的堤義明繼承父業(yè)成為西武集團的最高掌權(quán)者。1975年，堤義明在經(jīng)過10年的蟄伏之后，開始購置大片土地，進行大規(guī)模地區(qū)性旅游觀光綜合開發(fā)。他的第一個試驗地選擇在作為交通樞紐的東京品川地區(qū)。在那里，他修建了規(guī)模宏大的高輪王子飯店，還配套建設(shè)了溜冰場、滑雪場等各種娛樂設(shè)施。至今，這個高輪王子飯店仍是包括中國商務人員在內(nèi)的游客經(jīng)常光顧的地方。

接著，堤義明又相繼在日本許多地方興建休閑飯店和旅游度假勝地。其中，單在東京就開有7家王子飯店，其中赤坂王子飯店和東京王子飯店是國際知名的超級大酒店。尤其值得一提的是，位于東京池袋車站的西武百貨公司規(guī)模有整條街那么大，曾經(jīng)有人試圖花10個小時去逛這家超大型百貨公司，結(jié)果只是走馬觀花而已。

堤義明與其他企業(yè)家最大的不同之處在于，他做生意是大小“通吃”，大至日本國土重建計劃，小至一間十幾平米的雪糕店，他全都涉獵。這種無所不鉆的經(jīng)營方式，在日本沒有第二人敢做。

在堤義明的領(lǐng)導下，西武集團迎來了大豐收：日本近六分之一的土地被其購置。為此，日本著名企業(yè)家松下幸之助稱贊說：“堤義明是集創(chuàng)業(yè)與守業(yè)于一身的第二代，他身上具有帝王素質(zhì)。如果是在古代，他就是中國唐太宗那樣的盛世明君，是中興之祖！”

用人之道 要求員工絕對忠誠不能聰明

由于西武集團的迅速膨脹，堤義明在日本創(chuàng)造了一個企業(yè)發(fā)展壯大的神話。當時，他給人們的印象是：默默無聞的世界首富、富豪中的智者、商人中的哲人。堤義明成為日本一代企業(yè)家的楷模，其與眾不同的用人之道還被當作企業(yè)管理的典范，寫進了許多企業(yè)管理的教科書。

據(jù)說，堤義明挑選員工的一項基本原則是，堅持不用聰明人，但要求員工絕對忠誠。在他看來，那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的，因為這些人野心太大，不會為職業(yè)盡責。他認為，員工忠實地順從公司的旨意做事最重要，這些人容易在工作崗位上感到滿足，能從職業(yè)中獲得快樂。按照這個標準，在西武集團內(nèi)，凡能言善辯、思路敏捷而又自命不凡的人，絕不會被安置在重要的崗位上。

此外，堤義明還有一個很特別的看法，那就是公司職員一般從事的是重復性的工作，如果不

干上20年，員工就不會成為真正的專家。結(jié)果，西武旗下的旅館和高爾夫球場的經(jīng)理，多半在同一職位上待了10年，甚至15年。

與此同時，堤義明還要求員工不僅要對顧客懷有“感激和奉獻”的情感，同時也應該對公司懷有同樣的情感，要在一個崗位上堅持不懈，奉獻自己。于是，有的教科書把堤義明描繪成這樣一個人：享受著孤獨、堅持中國荀子式的忍讓和儉樸、拒絕參加任何形式的社交活動、沒有任何緋聞、總是盡可能和家人在一起過簡單的生活。而且又有才華、有膽識、有毅力，簡直是個“完人”。

光環(huán)消失 造假丑聞毀了40年的輝煌

然而，就在堤義明即將踏入古稀之年的時候，籠罩在他頭上將近40年的光環(huán)卻突然消失了，一系列丑聞接踵而至：

去年3月1日，日本警方以涉嫌違反商業(yè)法為由，逮捕了堤義明的“西武鐵道”6名干部，理由是該公司為了在股東大會上獲得有利位置，對個別股東進行了賄賂；

去年9月，“西武鐵道”股票問題又浮出水面。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“西武鐵道”在上市公司財務決算報告中，偽造股東信息；

去年10月，“西武鐵道”又曝出逃稅丑聞。東京國稅局在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該公司在3年內(nèi)隱瞞了總額達1.4億日元的收入。為此，“西武鐵道”被處以5000萬日元的罰款；

去年11月，東京證券交易所正式宣布取消“西武鐵道”的上市資格，理由是該公司長期弄虛作假，大大傷害了投資者對市場的信心，影響了中小投資者的投資決策?！拔魑滂F道”就此成為日本20多年以來首家因披露不實的股東信息而退市的公司。

更讓人們感到驚訝的是，就在“西武鐵道”上市資格被取消后不久，西武集團的一名總務部副部長的遺體在海邊被人發(fā)現(xiàn)；而“西武鐵道”一名前總裁在今年1月辭職后不久，就在東京的住所內(nèi)自殺身亡。此人在自殺前曾經(jīng)向地方檢察廳承認，是堤義明指示自己在財政報告中作假。得知這個消息后，堤義明整整哭了一夜。據(jù)他身邊的人說，他一下子老了很多，過去那種強者的形象不復存在。

今年3月3日，東京地方檢察廳以涉嫌發(fā)布虛假財務信息和從事非法股票交易的罪名，正式將堤義明逮捕。

一片喊打 小泉等政界人士急忙與其劃清界線

過去，堤義明財大氣粗，日本政商兩界幾乎無人敢招惹他。而在他被捕后，立即成了眾人喊打的落水狗，其隱私紛紛被抖落出來，著實有點“墻倒眾人推”的架勢。

首先有媒體揭露，堤義明是個造假老手。例如，“西武鐵道”是一家上市公司，可是他從不公布公司的虧損，完全靠私自打通銀行管道來進行資金周轉(zhuǎn)。在股票問題上，過去40年里，他至少借用過1200個人的名義購買了“西武鐵道”的股票。直到去年丑聞爆發(fā)后，外界才知

道，“西武鐵道”名義上是上市公司，實質(zhì)上還是堤義明的囊中物。

媒體還披露說，西武集團實際上是堤義明的“王國”。在這里，堤義明擁有絕對的統(tǒng)治權(quán)，任何決策都不容有異議。一名曾在西武集團工作過的高級員工說：“他實行的是強權(quán)政治，只要不合他的意，任何提出反對意見的人就可能被解雇。他不僅獨裁，還事無巨細全要過問。這樣的獨裁性格，造成他無法接受別人意見，幾乎就是一人支配全局。當企業(yè)走向錯誤之路時，也就越來越無法回頭了?！?/p>

由于堤義明同政界一直保持著良好關(guān)系，因此他被捕后，就有人懷疑他與政界有勾結(jié)行為。于是，這幾天，許多與堤義明私交不錯的政界人士紛紛向外界撇清同他的關(guān)系，其中就包括日本首相小泉純一郎。

據(jù)媒體透露，小泉純一郎與堤義明的關(guān)系非常密切，兩人經(jīng)常一起吃飯。小泉自2001年4月上任以來，先后光顧西武集團旗下的赤坂王子飯店多達288次。結(jié)果，在堤義明被捕的當天，小泉就對記者說，他雖然和堤義明的關(guān)系不錯，但兩人之間沒有政治瓜葛。

媒體爆料 堤義明好色成性是個偽君子

除了曝出堤義明專權(quán)、造假丑聞外，媒體還抖落出他的“下半身問題”，致使其過去那種潔身自好、獨立深沉的高尚形象蕩然無存。

首先跳出來控訴的是一名曾在世界賽事上獲得過花樣滑冰獎牌的運動員渡部繪美。這名現(xiàn)年45歲的婦女通過一本周刊雜志披露說，在她17歲時，堤義明曾多次對她進行猥褻，并且還將她騙至高輪王子飯店房間內(nèi)企圖對她非禮。經(jīng)過拼命抵抗，她最終沖出了房間，但是心靈受到巨大傷害。當時，堤義明威脅她說：“你是準備退出滑冰界還是想繼續(xù)干下去？如果你做我的情人，我可以送你一兩個滑冰訓練場。”

另據(jù)日本媒體透露，在堤義明的身邊，有一名令公司職員人人敬畏的女子，她給堤義明當了25年的情婦。多年來，這名女子仗著堤義明的寵信，在集團內(nèi)為所欲為，飛揚跋扈。當?shù)塘x明因丑聞辭掉西武集團總裁職務后，她便跟著辭職了。

還有報道說，堤義明的情婦中有一位比較安分，她原是堤義明的秘書，長相酷似日本女星水野真紀。后來，她被堤義明包養(yǎng)起來，住在神奈川縣的箱根將近10年，成了全職“二奶”。據(jù)說，在東京都杉并區(qū)的高級住宅里還有一名堤義明的情婦，她為堤義明生下了一個孩子，因此被稱為“第二夫人”。

日本媒體還繪聲繪色地報道說，堤義明的露水情人不勝枚舉。有一次，堤義明請日本某位知名藝人為自己旗下的飯店當代言人。當時，曾有人目睹這位道貌岸然的“西武天皇”深夜站在這名代言人的門外，苦苦哀求放其進屋。

最奇怪的是，至今大家都不知道堤義明的原配夫人是誰，也許是大家沒有興趣去了解，也許是這位原配夫人早被自己的丈夫遺忘了。

不管怎么樣，隨著堤義明的被捕，一個延續(xù)了近40年的西武神話宣告破滅。據(jù)悉，堤義明

目前已承認了所犯罪行，即發(fā)布虛假財務信息和從事非法股票交易。一旦罪名成立，這兩項指控的最高刑期分別為5年和3年。一代商界巨子淪為階下囚，留給人們的不僅是震驚和感嘆，更多的是反思：缺少誠信的企業(yè)家，注定事業(yè)走不了多遠。

堤義明的哲學

最聰明的人，反而在普通人沒有困難的地方無影無蹤了。日本商業(yè)巨子堤義明，接掌西武集團40年，孤獨決斷，歷經(jīng)驚濤駭浪，躲過層層劫難，甚至那場席卷東南亞的金融危機也未傷到他?？墒?005年3月3日堤義明卻因虛報母公司持股比例而被捕入獄。

沒有人了解真實的堤義明。他沒有一個推心置腹的朋友，父親“不交朋友”的遺訓和中國先哲荀子“人性惡”的教義，把堤義明武裝成一個商人中的哲人。他把人類最樸素的生活哲學活用于西武帝國帶點灰色的商業(yè)實踐中，形成了影響一個時代的商業(yè)智慧。他的理論跟杰克·韋爾奇那種試圖完成一種體系的努力不同，而與亨利·福特與山姆·沃爾頓的理論有異曲同工之妙。他們都致力于把獨特的體驗格言化，像一道刺破混沌黑暗的光，常常能給有閱歷的人警醒。

“不用聰明人”。一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而堤義明固執(zhí)地認為，少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的。堤義明閱人無數(shù)，從不相信第一印象，而是相信時間的公斷力。“看人看三年”，“企業(yè)需要馬拉松運動員”等名句，早已經(jīng)為眾多公司所效法。

“感恩與奉獻”。一般大公司都會熱衷于在一流大學網(wǎng)絡(luò)最優(yōu)秀的人才，西武集團卻不這樣。在堤義明看來，畢業(yè)于名牌大學的職員，會認為獲得提升是理所當然的，少有感恩之情。一旦當不上，則會牢騷滿腹，遷怒于公司。而“出身較低”的人，被提拔后會由衷地高興，會更加恪守職責。堤義明特別看重激發(fā)每一個西武人的“感恩與奉獻”之心。在日本，受了某人的恩，就對某人負有了義務，“負恩”是一種極大的恥辱。

做企業(yè)就是積累。一般大公司老板，怕關(guān)鍵位置上的高層管理人員，建立起自己的勢力范圍，不便于貫徹統(tǒng)一的意志，經(jīng)常做崗位輪換?？墒堑塘x明卻堅持，做企業(yè)需要有形和無形多方面的積累，一項工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。西武系的酒店和高爾夫球場的經(jīng)理，多半在同一職位上持續(xù)待了10年、15年。而一旦被調(diào)回總社，更不是飛黃騰達的跡象，身價反而下降?！白銎髽I(yè)是積累”的概念近來更被推廣到廣泛的領(lǐng)域，許多著名公司花重金強化自己前瞻性的研究和開發(fā)，意圖憑借長期積累占領(lǐng)市場的制高點。

做企業(yè)就是細節(jié)。一般公司會強調(diào)公司高管要抓大放小、職責分明、各司其職。而堤義明堅信，高管只有對一線的細節(jié)分外在行并且樂意參與，才會有公司正常的秩序和效率。堤義明的這個理論，后來被杰克·韋爾奇發(fā)展為“深潛”理論。經(jīng)營大師們，總能以自己的方式保持與一線員工的親近與交流，這樣不但能催生好多鮮活的創(chuàng)造，而且會形成強大的壓力，迫使中高層管理人員更多深入實際，滌蕩官僚習氣，從而保持團隊的競爭力。

人性在家庭關(guān)系的細根末梢呈現(xiàn)。一般公司有建立家庭氛圍的沖動，卻不屑于花精力梳理員工的家庭關(guān)系。堤義明則善于在一個人家庭關(guān)系的細根末梢，發(fā)現(xiàn)那不容易閃現(xiàn)的人性。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人是不可能承擔企業(yè)的重托的。

哲學的根基不是柏拉圖教誨的好奇，而是根深蒂固的絕望和苦痛。父親“不交朋友”的遺訓一直拘押著他。他認可這句話，因為其中有某種東西迷住了他。日本以名分為中心的恥感文化，無法上升到“仁愛”的“無我”。為了“名分”可以去做任何事，可以從一個極端跳到另一個極端，而不會有絲毫心理上的不安，更不知懺悔為何物。因此，他的哲學非但沒有幫助他戰(zhàn)勝“人性惡”的宿命，反而把他自己給擊倒。在陰暗的囚室里，堤義明或許更能夠領(lǐng)會這樣的禪機：“凡所有相，皆是虛幻”。

第二篇：西廚房案例分析

案例分析

2月3日早上八點十分左右，用餐的客人突然來了不少集中在煎蛋區(qū)，大部分客人都取走了煎雞蛋，還有三四位客人需要等一下，我們的工作人員以最快的速度為剩余的幾位客人加工，客人們都一次說了自己需要的數(shù)量。其中一位客人站在后面，可這位客人要先給他取，在說的時候其他客人已經(jīng)要了，可這位客人我在這等著了先給我盛，而且不耐煩的樣子，廚師只好先給了這位客人，態(tài)度比較端正的跟客人說，不好意思，先生讓您久等了，客人當點了點頭，當客人第二次對客人說，先生剛才不好意思，這位客人露出了微笑很滿意的說，沒事的。通過這個案例我們需要走的有以下幾點

1.服務無處不在，在客人需要的食品可給客人能沒有時，積極推薦其它的種類，直至客人滿意為止?？赡苡行r候問題真的出在了客人的身上，但不能因為是客人的原因就對客人不理會，越是這樣的客人越對他熱情地服務，客人總會感動的。

2.服務態(tài)度要端正，無論是對待哪種客人，不管客人是怎樣的態(tài)度，只要你有一顆平常心，把客人當成自己的親人來對待，處處為客人著想，保持良好的工作態(tài)度和為客服務的心態(tài)。

3.禮貌禮節(jié)要到位，作為明檔廚師是直接面客的一個崗位和餐廳服務有著共同的為客服務理念。首先儀容儀表端莊得體，見到客人主動問一句早上好，先生，中午好女士，把我們最好的面展現(xiàn)給客人。

明檔

第三篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第四篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

二、啟示

經(jīng)驗與教訓一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財務資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。

經(jīng)驗與教訓二：集團化管理與財務失控的矛盾問題

確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗與教訓三

公司集團化必須與財務控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第五篇：海爾集團創(chuàng)業(yè)案例分析

海爾集團創(chuàng)業(yè)案例分析

1.海爾集團創(chuàng)始人簡介

……………………………4

1.1創(chuàng)始人簡介及管理成就 ………………………4

1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4

1.1.2張瑞敏語錄

………………………………5

1.2海爾集團簡介 …………………………………5

1.2.1海爾文化

………………………………5

1.2.2海爾理念

………………………………5

1.3公益事業(yè)

……………………………………6

1.4近兩年所獲榮譽

…………………………7 2.海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程

………………………………7

2.1海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程……………………………9

2.2海爾公司的國際化歷程………………………10

2.3海爾的國際行銷活動…………………………14 3.海爾集團成功經(jīng)驗…………………………………14

3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變增長方式…………………14

3.2創(chuàng)新無止境……………………………………15

3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17

3.4只有功勞 沒有苦勞 …………………………17

3.5源頭噴涌大河滿………………………………18

3.6天下大事 必做于細 …………………………18

海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級經(jīng)濟師，中國科技大學工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補委員。

1.1創(chuàng)始人簡介及管理成就

1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。

1984年就任青島冰箱總廠廠長。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優(yōu)金獎”，1990年被中國質(zhì)量管理協(xié)會、國家技術(shù)監(jiān)督局“國家質(zhì)量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。

1995年，他榮獲“中國經(jīng)營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎”，1998年3月應哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質(zhì)量管理獎勵工作委員會授予其“全國質(zhì)量最優(yōu)秀獎”。

1.1.1張瑞敏管理思想

最成功的經(jīng)驗：以變制變，變中求勝

最深刻的教訓：永遠兢兢業(yè)業(yè)，永遠如履薄冰

最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇

張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內(nèi)低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發(fā)達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐網(wǎng)絡(luò)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營體建設(shè)，實踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學術(shù)界和實踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯嵺`方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協(xié)會等機構(gòu)的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，真情回饋社會，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。

1.1.2張瑞敏語錄

-企業(yè)領(lǐng)導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。

-把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

-不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

-管理無小事。

-零增長不等于零需求。

-管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。

-斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。

-買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。怎么創(chuàng)造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時間就是金錢，今天的法則叫下一時刻比上一時刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的?！€有一個是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的。

1.2海爾集團簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。創(chuàng)業(yè)28年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

1.2.1海爾文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。1.2.2海爾理念

1、有生于無——海爾的文化觀

海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3、人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4、先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠

5．海爾模式：人單合一

6、企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S7、市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

9、企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10、走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11、管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12、真誠到永遠——海爾的形象

集團形象用語 產(chǎn)品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型

1.3公益事業(yè)

海爾是海。創(chuàng)業(yè)28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執(zhí)行官張瑞敏帶領(lǐng)海爾集團在快速發(fā)展的同時，一貫積極投身社會公益事業(yè)，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業(yè)，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現(xiàn)已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯(lián)合勸募協(xié)會向海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏授予“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。

2004 年1月，中國青少年發(fā)展基金會授予海爾集團國內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業(yè)聯(lián)合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業(yè)十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲“中國公益事業(yè)十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業(yè)十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今海爾集團用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億多元。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產(chǎn)品。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會上直接為海爾服務的人員達到18萬人。近日，希望工程愛心助學行動暨海爾希望小學簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團再次向中國青少年發(fā)展基金會捐贈600萬元，用于20所希望小學的援建。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會責任感，也將推動更多的企業(yè)致力于社會教育事業(yè)的發(fā)展。

1.4近兩年所獲榮譽

2012年02月14日 海爾集團獲2011年國家科技進步獎

2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎第一名

2011年12月28日 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲2011中國十大自主創(chuàng)新人物

2011年12月28日 海爾集團榮獲2011中國十大創(chuàng)新型企業(yè)

2011年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續(xù)三年蟬聯(lián)大型家電全球第一

2011年11月07日 海爾集團連續(xù)十年蟬聯(lián)國家認定企業(yè)技術(shù)中心評價排行榜榜首

2011年11月05日 海爾集團獲得“20年創(chuàng)新領(lǐng)航獎”

2011年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質(zhì)量貢獻獎

2011年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎

2011年10月21日 海爾集團蟬聯(lián)全球競爭力品牌中國十強排行榜

2011年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”

2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區(qū)最佳上市公司50強

2011年09月09日 海爾連續(xù)十年蟬聯(lián)“中國最具價值品牌”榜首

2011年09月03日 “2011中國企業(yè)500強”海爾居家電行業(yè)首位

2011年08月21日 青島海爾入選“央視財經(jīng)50·十佳成長公司”

2011年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2011“最具創(chuàng)新力的中國公司”榜

2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號

2011年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)示范企業(yè)名單榜首

2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關(guān)系獎”

2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領(lǐng)袖品牌”稱號

2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發(fā)布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位

2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領(lǐng)袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業(yè)家

2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜

2011年06月02日 2011中國電子信息百強企業(yè)揭曉海爾名列家電行業(yè)第一

2011年05月19日 海爾榮獲“節(jié)能中國十大貢獻單位”大獎及“節(jié)能中國優(yōu)秀技術(shù)示范單位”稱號

2.海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程 海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創(chuàng)立于1984年，28年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品從單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經(jīng)虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)的命運，當時的廠長，也就是現(xiàn)任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業(yè)的漫長道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產(chǎn)單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質(zhì)量課，學習日本質(zhì)量管理知識，成立質(zhì)量管理小組。應該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學會，但是，大家質(zhì)量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產(chǎn)品質(zhì)量觀念很難改變。

1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。于是，張瑞敏到工廠倉庫里去，把400多臺冰箱，全部做了檢查之后，發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。因為以前出現(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質(zhì)量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責任者和中層領(lǐng)導留下，就問他們，你們看怎么辦?結(jié)果大多數(shù)人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。

但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，轉(zhuǎn)眼之間，把76臺 6 冰箱全都銷毀了。

當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。

張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的產(chǎn)品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產(chǎn)者的責任。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責任由自己負。

由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質(zhì)量管理是息息相關(guān)的，一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。”

在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質(zhì)量意識有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責任心迅速增強，在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動，從而使企業(yè)奠定了扎實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

又經(jīng)過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國第一。

2.1海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程

海爾的發(fā)展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售)。

＊1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段

海爾“走出去”靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內(nèi)市場領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，才 7 開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內(nèi)市場以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當?shù)厥袌?，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經(jīng)銷商自行去挑選。經(jīng)過嚴格檢查及試用后，結(jié)果經(jīng)銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產(chǎn)品進入海外市場的序幕。經(jīng)過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經(jīng)銷商設(shè)立營銷網(wǎng)點，并建立國際物流中心，保證對海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設(shè)廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發(fā)國際市場作為市場營銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化，堅持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導向，根據(jù)各國用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等。

2.2海爾公司的國際化歷程 擬定三個1／3“國際化戰(zhàn)略

從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創(chuàng)造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區(qū)塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現(xiàn)這個目標，海爾提出了”三個1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰(zhàn)略的三個原則：堅持出口創(chuàng)牌為導向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國家，再打入開發(fā)中國家。

在實施這項戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨特的路徑，在產(chǎn)品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產(chǎn)品是引進，學習外有的而自己沒有的優(yōu)點；第二臺產(chǎn)品是國產(chǎn)，設(shè)計出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺則是出口，將產(chǎn)量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當?shù)厣a(chǎn)，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當?shù)氐囊粋€主流品牌。

出口創(chuàng)牌的播種階段

海爾初步創(chuàng)出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場。

美國是當今世界家電制造業(yè)的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設(shè)計中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。

“三位一體”:當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售

在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設(shè)廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。海爾在美國設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國為基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質(zhì)的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。

的確，南卡的設(shè)廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰(zhàn)略實行的更徹底，便增添了三個中心。

1、信息中心。美國有規(guī)定，在當?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入當?shù)貐f(xié)會，如美國的AHAM、CEA協(xié)會，這就表示公司已具備了參與制定當?shù)匦袠I(yè)標準的資格，并可了解當?shù)赝瑯I(yè)動態(tài)和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當?shù)刂放乒礁偁庂Y格。

2、設(shè)計中心。海爾在海外的經(jīng)營思路都是根據(jù)當?shù)叵M者的要求來進行設(shè)計，透過當?shù)卦O(shè)計，當?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優(yōu)先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區(qū)的出口及國內(nèi)市場的市場發(fā)展。

3、資源中心。通過當?shù)毓S掌握當?shù)貎?yōu)勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢，提高產(chǎn)品競爭力?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業(yè)。

跨國并購突破歐洲陣地

歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質(zhì)聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰(zhàn)略的第二個陣地。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠

異于美國設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發(fā)達國家實施本土化戰(zhàn)略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達到歷史最高水平。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優(yōu)勢。其一，迅速進入當?shù)厥袌觥?001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內(nèi)整合當?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個國家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進入歐洲市場已經(jīng)毫無阻礙。

“三融一創(chuàng)”鞏固陣地

在海外逐步播種、發(fā)芽、成長起來之后，海爾進一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場陣地。

“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能做到超前滿足當?shù)叵M者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。

實施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經(jīng)營理念、企業(yè)精神，逐步實現(xiàn)了海爾文化與當?shù)匚幕娜诤?。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評，評選優(yōu)秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。

當前，通過全面實施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務網(wǎng)絡(luò)。集團現(xiàn)有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。

永遠的世界自主品牌

事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級品牌。

只有創(chuàng)新與突破

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢，海爾現(xiàn)在的國際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達到海爾的頂點。

2.3海爾的國際行銷活動

2006年開始，海爾為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進入第四個發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。

由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實在實行國際化戰(zhàn)略時，就已經(jīng)將企業(yè)帶進了國際化的領(lǐng)域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構(gòu)」來闡述與分析有關(guān)海爾集團的國際行銷活動。

3.海爾集團成功經(jīng)驗

3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變增長方式

走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳

海爾在美國南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產(chǎn)基地。2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能力為50萬臺，在美國冰箱企業(yè)中排名第六。

目前，美國海爾工廠生產(chǎn)的對開門大冰箱就是美國市場的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉(zhuǎn)提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產(chǎn)制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業(yè)的智慧結(jié)合在一起，實現(xiàn)了從制造產(chǎn)品到制造需求的第一個跨越。

“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現(xiàn)的。1998年、1999年，海爾經(jīng)過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。依此，海爾拍板走進美國。

到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現(xiàn)了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達國家市場競爭形成的品牌優(yōu)勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產(chǎn)，以提高成本競爭力。

去年，海爾實現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元。

“‘走上去’是我們的最后目標?！睆埲鹈粜判氖恪Ｊ澜缑撇皇浅橄蟮?，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。

進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力

去年7月1日，美國海爾貿(mào)易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時銷售7000臺空調(diào)的新紀錄，在當?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；

如今，在美國，海爾產(chǎn)品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產(chǎn)品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店；在日本，海爾產(chǎn)品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內(nèi)的10大連鎖渠道??

大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產(chǎn)品已達96大門類15000多個規(guī)格，出口到160多個國家和地區(qū)。

“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新?！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。

3.2創(chuàng)新無止境

主動創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報。業(yè)務流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的活力，也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。

流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優(yōu)勢。

市場營銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國際一流企業(yè)的實力，并且擁有著美好的未來。

海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業(yè)，不論今天境況如何、處于哪一個發(fā)展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創(chuàng)新，從各個方面提高自己、完善自己。

創(chuàng)新是每一個企業(yè)不斷提升的動力，也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢的靈魂。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來的發(fā)展道路上從容應對、領(lǐng)先一步。

一、海爾集團成功的經(jīng)驗

（1）、實施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術(shù)標準限制中國產(chǎn)品出口。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競爭力。

（2）、合理采用市場進入戰(zhàn)略。

在開發(fā)海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領(lǐng)制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎(chǔ)。從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經(jīng)營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源，增強經(jīng)營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

（3）、實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國際化的思維，當?shù)鼗男袆印?。當?shù)鼗匾暤氖钱數(shù)靥厥獾南M需求，因此強調(diào)針對當?shù)厥袌鎏攸c設(shè)計和營銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是提供的產(chǎn)品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業(yè)，當?shù)鼗葹橹匾?。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國貿(mào)易公司管理完全交給當?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產(chǎn)、銷售、人才當?shù)鼗?，帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當?shù)卣罅χС?，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。

（4）、業(yè)務領(lǐng)域發(fā)展多元化。

企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領(lǐng)域兩個方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。

（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。

中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進行國際化戰(zhàn)略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開發(fā)當?shù)氐氖袌觯蛊放瞥隹谶_到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。

（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創(chuàng)建。一個企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。

（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。

以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進企業(yè)國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業(yè)理念的認同。海爾人將企業(yè)文化分為三個層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創(chuàng)新。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。

（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國際化的思維，當?shù)鼗男袆印?、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競爭力。

二、海爾集團成為國際企業(yè)的基本歷程和經(jīng)驗

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點。

（2）強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理。（3）堅持技術(shù)進步不停頓。

2、多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發(fā)展名牌。（2）強化管理，鞏固名牌。（3）聯(lián)合艦隊，延伸名牌。（4）技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。

3、國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。

（2）構(gòu)建海外專營網(wǎng)咯，實現(xiàn)全球市場競爭。（3）“三個三分之一”。

（4）國際化的信息、技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計全球化。（2）制造全球化。（3）營銷全球化。（4）采購全球化。（5）資本運作全球化。

3.3用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。

通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。

在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。

3.4只有功勞 沒有苦勞

傳統(tǒng)觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞?！边@是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？

但現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權(quán)利，但沒有選擇你的義務。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產(chǎn)品。海爾集團OEC管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞?？梢娫谑袌鼋?jīng)濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。

承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業(yè)競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。

3.5源頭噴涌大河滿

計劃經(jīng)濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調(diào)了大河的作用，沒講小河的作用。市場經(jīng)濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業(yè)就有了忠誠讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。

3.6天下大事 必做于細

海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質(zhì)量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐日進行清理。

對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調(diào)三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細節(jié)，敗也細節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時還一再強調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達?！彼男袆语L格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領(lǐng)導人正好形成強烈反差。

海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個工位都能得到控制。

海爾OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清事完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

三個基本原則：

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統(tǒng)水平。

PDCA P—PLAN 計劃

D—DO 實施

C—CHECK 檢查

A—ACTION 總結(jié)

P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查、設(shè)計、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?，制定新的計劃?/p>

以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經(jīng)驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發(fā)。