第一篇：海大組織能力案例(閱讀材料)

海大集團(tuán)的人力資源實(shí)踐

企業(yè)簡介及發(fā)展歷程

廣東海大集團(tuán)股份有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售水產(chǎn)飼料、畜禽飼料和水產(chǎn)飼料預(yù)混料為主營業(yè)務(wù)的國家重點(diǎn)高科技型農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)。擁有30家分子公司，2000多名員工。2008年，集團(tuán)總產(chǎn)值50億元，成為中國飼料企業(yè)的十強(qiáng)之一，“海大”商標(biāo)被評為廣東省著名商標(biāo)，海大牌水產(chǎn)飼料獲“中國名牌”產(chǎn)品稱號。2008年，海大集團(tuán)躋身“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)”行列。1998 年，海大在湖北花了15 萬元租了廠房，當(dāng)年3 月5 日，海大的第一粒水產(chǎn)配合飼料誕生于湖北省嘉魚縣；2000 年，又租了第二家工廠；由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，2001 年公司在武漢自建了一家年產(chǎn)量達(dá)30 萬噸的現(xiàn)代化工廠，從此告別了租用廠房的歷史。

2000 年后，海大在廣東省內(nèi)開始飛速發(fā)展，番禺大川、佛山海航、廣州海維等廠拔地而起。大川月銷量突破3 萬噸，進(jìn)入廣東單廠銷量前三甲。海航雞料譽(yù)滿珠三角，成為區(qū)域性第一品牌。海維主攻膨化料，膨化料是未來飼料工業(yè)發(fā)展的趨勢，海大再次以敏銳的眼光抓住了行業(yè)發(fā)展的趨勢，于1999 年就開始籌建膨化飼料生產(chǎn)線，當(dāng)時月產(chǎn)可以達(dá)到600 噸至1 000 噸，而到現(xiàn)在，僅海維公司的膨化飼料月產(chǎn)就突破10 000 噸！

2003 年開始，海大在南中國地區(qū)快速布局，蘇州海大、泰州海大、成都海大、湖南海大、浙江海大、福建海大等20 多家分子公司在全國各地先后建成投產(chǎn)，平均以一年近5 家公司的速度，從廣州布局到全國各地，產(chǎn)量、銷量不斷躍上新臺階。

公司已成為近年來飼料行業(yè)尤其是水產(chǎn)飼料行業(yè)中發(fā)展速度最快、技術(shù)水平最好、服務(wù)能力最強(qiáng)的飼料企業(yè)之一，目前公司水產(chǎn)配合飼料銷售規(guī)模位居行業(yè)第二，其中在代表飼料企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品——水產(chǎn)預(yù)混料上，公司銷售規(guī)模位居行業(yè)第一。海大集團(tuán)主營產(chǎn)品主要為水產(chǎn)預(yù)混料、水產(chǎn)配合飼料和畜禽配合飼料,其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從水產(chǎn)預(yù)混料到豬料、雞料、鴨料、魚料和蝦料是相對最為全面的,而且每一領(lǐng)域都表現(xiàn)出了很強(qiáng)的競爭力和巨大的發(fā)展空間。近年來海大集團(tuán)的營業(yè)收入和凈利潤一直保持了快速增長態(tài)勢。2006年至2009年1-6月,公司分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入15.3億元、27.2億元、45.3億元和21億元,同比分別增長48%、78%、66%和23%;歸屬母公司所有者的凈利潤分別達(dá)到5645萬元、10349萬元、13064萬元和5186萬元,同比分別增長78%、83%、26%和37%。海大集團(tuán)2006年至2008年?duì)I業(yè)收入、凈利潤年均增長率達(dá)到64%、63%,增幅遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

海大的經(jīng)營模式

海大已建立起“中心+ 分子公司”的專業(yè)化集團(tuán)經(jīng)營模式。海大把總部定位為服務(wù)中心，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略導(dǎo)向，對分、子公司實(shí)行績效管理，依市場導(dǎo)向設(shè)立績效目標(biāo)?？偛扛髦行牟粨碛袑Ψ?、子公司的行政管理權(quán)力，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略導(dǎo)向，資源（人、財(cái)、物、技術(shù)）的投入和分配，對分、子公司實(shí)行績效管理，依市場導(dǎo)向設(shè)立績效目標(biāo)和KPI 指標(biāo)等。總部、研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購、人力資源等各個中心并不擁有對分、子公司的行政管理權(quán)力，而是圍繞分、子公司的績效提供專業(yè)服務(wù)，并接受分、子公司的考核，而是圍繞分、子公司的績效提供專業(yè)服務(wù)，并接受分、子公司的考核，形成了總部考核分、子公司，分、子公司又回頭考核總部各專業(yè)中心的閉環(huán)，結(jié)果形成兩大優(yōu)勢：一是資源和權(quán)力向分、子公司一線集中，能夠快速、有力地滿足市場和客戶需求；二是總部各中心接受分、子公司的考核，使各專業(yè)部門能夠直接面對市場和客戶，從而在市場和客戶導(dǎo)向下快速提升專業(yè)能力。

海大的服務(wù)型管理模式解決了集團(tuán)權(quán)力過大而又遠(yuǎn)離市場的矛盾和集團(tuán)職能部門和分、子公司爭權(quán)的矛盾，避免了以管理僵化、遠(yuǎn)離客戶為特征的大企業(yè)病，從而具備了快速、有

效滿足客戶需求的強(qiáng)大能力。強(qiáng)大的管理模式復(fù)制能力讓企業(yè)又快又好地?cái)U(kuò)張。海大通過管理模式復(fù)制，目前在全國范圍的分、子公司已擴(kuò)充到9 個省18 個重點(diǎn)城市，實(shí)現(xiàn)了海大飼料在全國重點(diǎn)水產(chǎn)品養(yǎng)殖大省及重點(diǎn)農(nóng)牧區(qū)域的生產(chǎn)與銷售。

企業(yè)文化

海大精神：海納百川，有容乃大

海大價值觀：敬業(yè)、誠信、創(chuàng)新、共贏

海大愿景：①成為中國飼料行業(yè)最強(qiáng)、水產(chǎn)飼料第一的企業(yè)，成為全世界一流的農(nóng)牧企業(yè)②

全球飼料行業(yè)技術(shù)最好、服務(wù)能力最強(qiáng)的企業(yè)

海大的使命：科技興農(nóng)，改變中國農(nóng)村現(xiàn)狀

海大經(jīng)營目標(biāo)：a、專業(yè)化的海大 b、國際化的海大 c、服務(wù)型的海大 d、科技型的海大 海大經(jīng)營理念：①以服務(wù)為宗旨、為用戶創(chuàng)造價值②以人為本、為員工創(chuàng)造機(jī)會

③以市場為導(dǎo)向、為社會創(chuàng)造效益

海大人才觀

雪蓮品格：海大要求員工象高山上的雪蓮一樣，潔身自愛、堅(jiān)韌不拔、奮發(fā)向上 海大提倡的員工行為：①社會層面 參與社會公益、遵守社會公德、維護(hù)企業(yè)形象；②企業(yè)層面 愛護(hù)企業(yè)資源、個人利益和企業(yè)利益的高度統(tǒng)一、個人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中；③團(tuán)隊(duì)層面 和諧合作、寬容待人、樂于助人；

④自身層面 強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、高度責(zé)任心、愛家人、愛公司、愛社會。

為了加強(qiáng)海大企業(yè)文化的滲透，公司每月一次經(jīng)驗(yàn)分享會，團(tuán)隊(duì)氛圍良好，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；倡導(dǎo)服務(wù)觀點(diǎn)，向員工灌輸服務(wù)理念；注重體現(xiàn)員工價值，強(qiáng)調(diào)對員工價值的尊重，業(yè)余文化氛圍良好。

人力資源實(shí)踐與組織能力培育

一貫堅(jiān)持“海大的價值就是人才的價值，海大的經(jīng)營就是對人才的經(jīng)營”這一理念，可以說是海大集團(tuán)快速發(fā)展的重要因素。經(jīng)營人才，最重要的是對員工價值的尊重。在董事長 薛華看來，核心競爭力的本質(zhì)是人的能力，最終應(yīng)回到人才培養(yǎng)機(jī)制的建立上。

與創(chuàng)新的養(yǎng)殖服務(wù)模式配套，公司抓住我國畜禽、水產(chǎn)養(yǎng)殖未來從傳統(tǒng)的粗放養(yǎng)殖向精養(yǎng)轉(zhuǎn)變這一大勢趨，通過組建超過700 人的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，向養(yǎng)殖戶直接提供整體解決方案，從種苗培育、養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、養(yǎng)殖技術(shù)輔導(dǎo)、病害防治、水質(zhì)控制、飼料投喂、信息服務(wù)、管理技術(shù)等多領(lǐng)域提供專業(yè)支持和管理支持。另一方面，公司通過系統(tǒng)化的服務(wù)全面貼近了一線養(yǎng)殖戶的市場需求，也使公司技術(shù)研發(fā)全面實(shí)現(xiàn)了正反饋效應(yīng)，從而積累了對技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)的教材、案例和培養(yǎng)、考核體系，最終體現(xiàn)為服務(wù)隊(duì)伍總體的技術(shù)服務(wù)能力顯著區(qū)別和領(lǐng)先于行業(yè)。通過對養(yǎng)殖戶提供全養(yǎng)殖流程的專業(yè)服務(wù)，使得公司對市場的滲透能力非常強(qiáng)，在奪得市場之后，市場基礎(chǔ)非常牢固。

招聘：海大的發(fā)展戰(zhàn)略清晰地建立在專業(yè)化能力的培養(yǎng)之上，非常注重專業(yè)人才的引進(jìn)。招聘那些具備相關(guān)專業(yè)學(xué)歷及整體學(xué)習(xí)能力，認(rèn)同海大文化，抗壓能力強(qiáng)，吃苦耐勞的人才。其中90%為校園招聘，大部分只招聘來自農(nóng)業(yè)院校的農(nóng)村戶口學(xué)生。采用外部招聘和內(nèi)部選拔兩種方式。

培訓(xùn)：海大非常重視投入培養(yǎng)各種專業(yè)能力，如技術(shù)能力、采購能力、運(yùn)營能力、服務(wù)能力等。通過招聘獲得的人員素質(zhì)參差不齊，對人員培訓(xùn)非常重要。在培訓(xùn)上的具體措施有：

1、專業(yè)技能及銷售技巧培訓(xùn)，溝通技巧培訓(xùn)。

2、實(shí)習(xí)生實(shí)行導(dǎo)師制：教員工怎么做，員工做的好怎么去表揚(yáng)，控制員工工作過程。

3、每年拿出企業(yè)產(chǎn)值的0.1%用于員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

4、雙通道晉升，服務(wù)部和銷售部。通過培訓(xùn)，有計(jì)劃地提升每一個銷售服務(wù)人員的專業(yè)能力；組織有效的服務(wù)模式，并進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新。

績效考核：

1、銷售隊(duì)伍考核重過程（2009年過程考核占20—30%，結(jié)果80%；2010年服務(wù)過程考核占60%，結(jié)果占40%）；

2、過程考核的內(nèi)容有：重點(diǎn)戶、標(biāo)桿養(yǎng)殖戶的效益，魚苗、水質(zhì)處理上的數(shù)據(jù)，開發(fā)新養(yǎng)殖戶；

3、將組織氛圍、員工學(xué)習(xí)納入各級管理者KPI考核；

4、經(jīng)驗(yàn)交流會評分考核（評分在前6-8名技術(shù)員獲得500-600月/元，年獎5000元，這筆錢從結(jié)果考核的獎金中分出來，結(jié)果考核，按照月發(fā)放，不做服務(wù)，很難拿到獎金）

薪酬：

1、薪酬水平有一定的優(yōu)勢，打造行業(yè)中上薪酬水平（應(yīng)屆生本科實(shí)習(xí)1500，轉(zhuǎn)正2000，比行業(yè)內(nèi)高500）；

2、進(jìn)一步實(shí)行薪酬等級與職務(wù)等級掛鉤；

尊重員工價值：專業(yè)能力和服務(wù)能力需要依靠人才來支撐，為客戶創(chuàng)造更大價值的基礎(chǔ)首先是對內(nèi)部員工價值的尊重。尊重員工的另外一個表現(xiàn)方式是海大戰(zhàn)略規(guī)劃員工的發(fā)展，把對下屬的培養(yǎng)納入對總經(jīng)理、總監(jiān)的考核范圍。在人才引進(jìn)方面，除員工推薦，內(nèi)部選拔，外部招聘外，海大在華中農(nóng)業(yè)大學(xué)、中山大學(xué)等院校設(shè)立了獎學(xué)金和助學(xué)金，合作成立了“海大班”。海大每年在大學(xué)畢業(yè)的前一年就開始對畢業(yè)生進(jìn)行跟蹤了解，物色相關(guān)人選，并安排學(xué)生利用寒暑假提前到公司實(shí)習(xí)，公司安排導(dǎo)師一對一地輔導(dǎo)等。

員工保留：面對飼料企業(yè)人才流失嚴(yán)重現(xiàn)象，董事長認(rèn)為，企業(yè)必須永遠(yuǎn)尊重員工，同時應(yīng)當(dāng)建立公平、公正的利益分配機(jī)制。海大的做法是，結(jié)合上市，將給核心員工逐步開放股份期權(quán)，使核心員工得到更高的利益回報(bào)；對于普通員工將提升待遇。今年，海大將力求成為行業(yè)中員工收入占優(yōu)勢的企業(yè)。此前，在海大實(shí)行的對核心員工的配股送股計(jì)劃中，分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、核心技術(shù)人員均已持有海大的股份。

未來服務(wù)體系的構(gòu)建

1、統(tǒng)一思想

服務(wù)是需要至上而下推動的，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理的認(rèn)識和思路至關(guān)重要。服務(wù)一定要深入人心，只有干部和核心員工、老員工先改變，這樣才能形成文化，才能帶好新人。必須讓養(yǎng)戶賺錢，服務(wù)是必由之路，隊(duì)伍建設(shè)是必須解決的。

2、銷售和服務(wù)的關(guān)系

對海大來講，銷售的本質(zhì)是服務(wù)。銷售和服務(wù)是融為一體的，是硬幣的兩面。一方面，必須細(xì)分市場，建立細(xì)化、完善的渠道，另一方面，以渠道為橋梁，對養(yǎng)戶進(jìn)行服務(wù)。因此渠道建設(shè)和終端服務(wù)是服務(wù)體系內(nèi)的兩個要素。渠道建設(shè)和終端服務(wù)都必須達(dá)成才會帶來終端的持續(xù)增長，這就對銷售服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)提出了很高的要求。一方面要擴(kuò)大銷售服務(wù)人員隊(duì)伍，一方面要快速提升整體隊(duì)伍的專業(yè)服務(wù)能力，同時要強(qiáng)化對營銷人員營銷技巧的培訓(xùn)。

3、服務(wù)體系的核心是隊(duì)伍建設(shè)

公司目標(biāo)是對所有客戶提供服務(wù)，這需要建立一支專業(yè)、龐大的服務(wù)營銷隊(duì)伍，更需要把個人服務(wù)能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力。①分（子）公司和集團(tuán)一起研發(fā)出各個區(qū)域的最佳養(yǎng)殖模式，如容川的土塘養(yǎng)蝦模式、高位池模式等等；②分（子）公司有專職經(jīng)理對整體隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)、提升，同時監(jiān)督、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行； ③建立高效的對終端的支持管理模式，如用戶日志、小型推廣會議等方式。

服務(wù)體系的主體是所有銷售人員，而不是專職服務(wù)人員，必須改變目前專職服務(wù)人員充當(dāng)救火員的角色，服務(wù)體系的核心是整體隊(duì)伍的服務(wù)能力。下一步每個公司都要配備服務(wù)經(jīng)理，其職責(zé)是養(yǎng)殖方案的研究和提升團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力。

4、銷售服務(wù)人員發(fā)展通道的建設(shè)

目前的銷售人員職業(yè)發(fā)展通道是單一的，即從業(yè)務(wù)員——經(jīng)理——副總——總經(jīng)理，屬于較窄的管理通道，使大部分銷售人員沒有更大的發(fā)展平臺。未來兩年公司將致力于建設(shè)更寬廣的專業(yè)發(fā)展通道，對銷售服務(wù)人員進(jìn)行定級，最高級別人員可享受總經(jīng)理待遇，這項(xiàng)工作需要建立很多細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，2010年會開始在少數(shù)公司進(jìn)行試點(diǎn)。

第二篇：組織能力提升

一、組織能力的概述和內(nèi)容

對于企業(yè)來說，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。它不是簡單的個人能力，而是一個團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗能力，是團(tuán)隊(duì)競爭力的核心，是團(tuán)隊(duì)能在某些方面超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力的獨(dú)特性在于深植于組織內(nèi)部，不依賴于個人，具有可持續(xù)性。精心培養(yǎng)的組織能力可以成為競爭優(yōu)勢的一個來源。

從人力資源開發(fā)與管理角度來看組織發(fā)展，認(rèn)識組織能力，筆者以為組織能力應(yīng)由三方面因素組成：員工的能力、員工的思維定式及員工治理結(jié)構(gòu)。有效的組織能力是這三方面因素共同作用、相互平衡的結(jié)果，三項(xiàng)因素共同形成了組織能力的三個支撐—“三足”。因此要保證企業(yè)組織能力，則不可忽視“三足”中的任何一方面。下面就結(jié)合人力資源管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用從員工能力、員工思維定式和員工治理結(jié)構(gòu)這三個方面簡單闡述如何系統(tǒng)地打造組織能力。/398

二、員工能力的培養(yǎng)和提升

員工能力是企業(yè)為了其經(jīng)營活動的順利進(jìn)行、競爭優(yōu)勢的形成以及戰(zhàn)略的實(shí)施，其各層面的員工所必需的核心能力，是支撐組織能力的第一個支柱，也組織團(tuán)隊(duì)中員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力需要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。如果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡；如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化與組織能力匹配的員工能力呢？最有效的方法是通過人力資源的有效開發(fā)，可以增強(qiáng)和提升員工能力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工能力的獲得，主要兩種途徑：招聘與選拔以及培訓(xùn)與發(fā)展。因此，作好員工的招聘、選拔與培訓(xùn)是獲得有效員工能力的保證。

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1、招聘與選拔促進(jìn)員工能力的提升

建立員工能力的第一步是要選對的人才。找對人，企業(yè)和人才皆大歡喜。人才如魚得水，施展所長；企業(yè)可以確保戰(zhàn)略實(shí)施。而找錯人，不但事倍功半，還延誤商機(jī)，甚至給企業(yè)帶來致命的危害。員工招聘與選拔是企業(yè)尋找、吸引那些有能力且有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘質(zhì)量事關(guān)重大，新補(bǔ)充人員的素質(zhì)如同制造產(chǎn)品的原料，嚴(yán)重影響今后的培訓(xùn)及使用效果。與此同時新補(bǔ)充人員的素質(zhì)不僅決定其本人今后的成績，也會影響組織氣氛。/228（1）建立各崗位的崗位勝任力模型。指根據(jù)崗位的工作要求，確保不同崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，特別是核心崗位，它可以從動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等方面對顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征進(jìn)行綜合評價，并確認(rèn)改崗位的崗位勝任力的特點(diǎn)，根據(jù)該崗位勝任力模型明確不同崗位應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)對人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。/192（2）制定符合企業(yè)不同發(fā)展階段的人才招聘戰(zhàn)略。企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的人才需求，因此，我們必須根據(jù)企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源招聘策略。招聘活動也應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，招聘的目標(biāo)是要“在合適的時間把合適的人放到合適的位置”。企業(yè)的人才招聘渠道主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，其中內(nèi)部招聘渠道主要有內(nèi)部晉升、內(nèi)部調(diào)用、工作輪換、親屬關(guān)系介紹等，外部招聘渠道主要有校園招聘、人才交流會、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)招聘等。

/231（3）招聘需求及時掌握并與人力資源規(guī)劃相結(jié)合。企業(yè)的招聘需求來自于企業(yè)自身的要求和人員變動情況, 在其他因素不變的情況下，人力資源部應(yīng)該及時做好對企業(yè)招聘新員工的預(yù)測和需求分析工作，根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃擬定好招聘計(jì)劃；收集系統(tǒng)內(nèi)各單位、各部門的招聘需求信息；匯總企業(yè)招聘需求，并且根據(jù)變化情況下不斷修訂計(jì)劃。

/155（4）招聘過程中有效運(yùn)用評價中心技術(shù)。結(jié)合企業(yè)的崗位勝任力模型，合理科學(xué)地運(yùn)用人才評價方法，從個體的內(nèi)心深處去挖掘人才的潛能，甄別人才的內(nèi)在素質(zhì)。通過綜合利用心理學(xué)、管理學(xué)和人才學(xué)等多方面的學(xué)科知識，對人的能力、個人特點(diǎn)和行為進(jìn)行系統(tǒng)、客觀的測量和評估的科學(xué)手段，為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學(xué)依據(jù)。評價中心技術(shù)的運(yùn)用可把握現(xiàn)代招人和用人之道，使人力資源管理真正達(dá)到“人適其事，事得其人”的優(yōu)化組合，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的日趨規(guī)范，人才隊(duì)伍的日趨穩(wěn)定。

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2、培訓(xùn)和開發(fā)確保員工能力的可持續(xù)發(fā)展

員工培訓(xùn)與發(fā)展是實(shí)現(xiàn)組織能力提高的核心工作。組織能力的提升需要通過員工能力的提升來得以實(shí)現(xiàn)，這就是為什么員工培訓(xùn)與發(fā)展成為近年來企業(yè)管理中越來越被重視的領(lǐng)域，成為企業(yè)內(nèi)部投資的重要部分的真正原因。企業(yè)發(fā)展的初期，員工素質(zhì)參差不齊，企業(yè)當(dāng)然需要通過培訓(xùn)的方式建立一支可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人目標(biāo)的員工職業(yè)隊(duì)伍；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，為保持和提升企業(yè)的競爭能力，仍然需要更大程度的培育管理者梯隊(duì)，提升員工整體執(zhí)行能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)備當(dāng)期和后期力量；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大的規(guī)模水平，員工思維和企業(yè)使命愿景保持一致、提升激發(fā)員工的創(chuàng)造激情、如何通過員工治理水平的提升讓企業(yè)組織運(yùn)作更流暢、效率更高。如何讓更多的員工伴隨企業(yè)的發(fā)展成長起來，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。這些都需要用到員工學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工培訓(xùn)等基本有效的管理方式得以實(shí)現(xiàn)。因此，當(dāng)企業(yè)競爭成為企業(yè)組織能力的競爭的時候，員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃、企業(yè)培訓(xùn)體系的建立，成為企業(yè)共同關(guān)心的內(nèi)容。/435（1）提高對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識，走出培訓(xùn)與開發(fā)的誤區(qū)

培訓(xùn)發(fā)展或許是大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理中最薄弱的領(lǐng)域。許多企業(yè)并沒有基于員工潛力和將來需求，所作的系統(tǒng)的員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。在許多企業(yè)里，給員工的在職培訓(xùn)只是完成工作所需的基本技能，或是一些改進(jìn)計(jì)劃，主要是集中在如何完成指標(biāo)，或是維持為了完成指標(biāo)所需的工程技術(shù)。即使是對經(jīng)理人員的培訓(xùn)也只是如何更好地管理人。簡單地說，培訓(xùn)只不過是為了滿足基本的生產(chǎn)需求，而不是為了將來的職業(yè)發(fā)展。另一方面，派誰去培訓(xùn)的決定通常受關(guān)系的影響，而不是看其業(yè)績或企業(yè)實(shí)際工作的需求。培訓(xùn)被看作是對個人的一種利益。有些培訓(xùn)可能會要求培訓(xùn)以提高其學(xué)位或是拿個證書，而與提高其技術(shù)技能和生產(chǎn)效率沒有任何關(guān)系。近年來，我們發(fā)現(xiàn)隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流動的原因之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓(xùn)。企業(yè)還沒有認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性。事實(shí)上，在一定程度上，培訓(xùn)也是能留住能人的手段之一。成功招聘來的合格人員還應(yīng)的相應(yīng)的、配套的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃跟進(jìn)。至今仍有許多企業(yè)并未完全認(rèn)識到對員工的培訓(xùn)發(fā)展是人力資源管理鏈中的重要一環(huán)，是企業(yè)成功經(jīng)營關(guān)鍵因素。實(shí)際上，培訓(xùn)和開發(fā)是滿足員工個人的需求的重要因素，這會帶來員工的穩(wěn)定并增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。/535（2）培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃的制定要跟企業(yè)的發(fā)展需要相結(jié)合。

培訓(xùn)與發(fā)展是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。企業(yè)員工培訓(xùn)工作是為企業(yè)的市場競爭服務(wù)的，只有立運(yùn)于企業(yè)的需要、市場的需要，才能真正提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。不僅如此，為了適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)發(fā)展的需要，可以通過不斷創(chuàng)新培訓(xùn)模式，盡最大可能符合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求，這也應(yīng)該成為從事企業(yè)培訓(xùn)管理工作的人員時刻需要牢記的原則。企業(yè)應(yīng)在預(yù)算中，制定好培訓(xùn)計(jì)劃，并保證計(jì)劃的實(shí)施。首先，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)以企業(yè)發(fā)展的短期和長期需求為基礎(chǔ)。當(dāng)今世界發(fā)展瞬息萬變，對企業(yè)是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，培訓(xùn)與發(fā)展應(yīng)培養(yǎng)員工喜歡和接受新知識的光趣和主動性。其次，培訓(xùn)不光是技術(shù)方面，還有管理方面培訓(xùn)（所謂的雙軌發(fā)展計(jì)劃），如團(tuán)隊(duì)精神或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。培訓(xùn)與發(fā)展從戰(zhàn)略上要與其它人力資源管理實(shí)務(wù)，如員工崗位設(shè)置、業(yè)績評估及激勵措施等聯(lián)系在一起，以吸引并留住人才。再者，還應(yīng)有一套科學(xué)的評估體系，以檢查培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃本身的效果，使之能得到不斷改進(jìn)與完善。培訓(xùn)發(fā)展作為在職繼續(xù)教育的主要形式，在知識和技術(shù)日新月異的今天尤顯其重要。/460（3）結(jié)合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點(diǎn)的員工培訓(xùn)計(jì)劃。

根據(jù)崗位勝任力模型明確了不同崗位應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)符合企業(yè)現(xiàn)狀的培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助不同崗位的員工，特別是核心員工找到構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)的模式應(yīng)該多樣化，對不同員工采用不同的培訓(xùn)模式，如視頻培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、小組研討培訓(xùn)，對不同的人員、不同的課程要采用不同的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)要盡量互動，以此提高培訓(xùn)的效果。

/236（4）建立員工與企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃。

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人才，人才是員工隊(duì)伍建設(shè)的核心力量，企業(yè)要謀求可持續(xù)的發(fā)展，就必須在培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)的未來發(fā)展需要的人才上制定有中長期的發(fā)展計(jì)劃，讓人才伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長、成熟和成功。因此，我們應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的不斷發(fā)展和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，通過人才盤點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系和人才儲備計(jì)劃。在對員工個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需求，根據(jù)員工的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，制定適合員工發(fā)展的多通道的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并通過導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。/341

三、培養(yǎng)員工積極的思維定式 員工會做并不代表想做，因此打造組織能力的第二個支撐是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、重視的事情和公司所需的組織能力匹配，公司要考慮的具體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀；如何建立和落實(shí)思維模式和價值觀。員工思維定式的確定主要是過溝通與交流、員工評估、報(bào)酬政策與激勵措施等，使員工形成共同的價值觀及企業(yè)文化。員工思維模式需要不斷塑造和強(qiáng)化。/197

1、有效的溝通和評估是建立員工思維模式的基礎(chǔ)

員工思維定式首先是通過有效的溝通與交流讓員工清楚企業(yè)的宗旨（企業(yè)為什么存在）、企業(yè)戰(zhàn)略（企業(yè)發(fā)展方向）、企業(yè)目標(biāo)（短期具體的、可衡量的指標(biāo)）、企業(yè)策略（企業(yè)準(zhǔn)備如何達(dá)到目標(biāo)）、以及企業(yè)所面臨的商業(yè)或經(jīng)營環(huán)境等?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)、座談會等形式，讓員工在充分了解公司的經(jīng)營目標(biāo)、管理理念、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)參與企業(yè)發(fā)展的熱情，形成一種積極的溝通文化，拓展溝通的渠道，減少了不必要的擔(dān)憂和內(nèi)耗。在企業(yè)發(fā)展過程中，加強(qiáng)上下溝通，進(jìn)行定期的維護(hù)改善，以確保公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有效落實(shí)。同時也要及時公正的對員工進(jìn)行評估，合理的評估不但是對員工過去成績的肯定、成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、也是發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)方向，同時也是進(jìn)行有效的溝通方式。評估不應(yīng)走形式，或只由上司單方面給出的評語，而應(yīng)是具體的、全方位的信息反饋（上司，同事，下屬，即360的信息反饋）。這種互動式的溝通更能幫助管理者了解員工的需求，并針對員工不同的需求設(shè)計(jì)出有效的激勵措施。/431

2、以有效的激勵去引導(dǎo)員工的思維模式

激勵的理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需求層次論。所謂激勵，就是設(shè)法滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激勵措施。激勵必須與人的需求一致，這樣才能產(chǎn)生激勵力。企業(yè)可以通過制定有效的績效考核制度來對員工進(jìn)行激勵，績效管理的目標(biāo)不僅僅是為算工資或?yàn)榭己硕己?，其主要功能是引?dǎo)員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)去努力，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展并且引導(dǎo)員工朝著符合企業(yè)價值觀的思維模式發(fā)展。結(jié)合科學(xué)的績效考核工具如平衡計(jì)分卡、KPI設(shè)定及下達(dá)等方式來塑造員工的思維模式。

/295

3、完善薪酬與福利體系激發(fā)員工的工作積極性

企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)符合三個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性、對員工具有激勵性；外部的競爭性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應(yīng)該著重于內(nèi)部公正性，員工通常會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。不僅如此，企業(yè)可以根據(jù)員工的不同需求制定適合員工自己的福利套餐，以此提高薪酬和福利的多樣性和可選擇性，進(jìn)一步提升薪酬福利的激勵作用和引導(dǎo)作用。/443

4、塑造思維模式的方法和措施

（1）由上而下引導(dǎo)。依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。通過領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則、建立危機(jī)意識、績效管理、降職或開除、制度、流程和溝通、提供培訓(xùn)等方式來完成。

（2）由外而內(nèi)引導(dǎo)。依靠外部客戶和競爭對手，改變員工思維模式。通過傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比等方式

（3）由下而上溝通。依靠基層員工的參與和推動，改變員工思維模式。如提案獎勵、群策群力等方式。/203

四、有效的員工治理

員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識管理等方法進(jìn)行有效的員工治理，特別是組織結(jié)構(gòu)職能體制的設(shè)計(jì)對員工的治理起到關(guān)鍵作用。職能體制是為了達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的提供工程、人事、采購、制造、銷售等作業(yè)及決策支持、業(yè)務(wù)控制等職能機(jī)構(gòu)，以及為正常履行職能而制定的管理制度的總稱。其主要任務(wù)是完成決策支持、決策實(shí)施、業(yè)務(wù)控制等。組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)技術(shù)有著密切的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)面對的是瞬息萬變、競爭激烈的環(huán)境，因此，要求組織應(yīng)具有應(yīng)變能力，能充分發(fā)揮形成最佳綜合效果。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，應(yīng)考慮呈扁平狀，盡量減少等級制度，即縱向界面，減少集權(quán)，提高決策速度；同時，應(yīng)加強(qiáng)組織內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)，管理好部門間的邊界，以增加組織的靈活性。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還要跟隨市場環(huán)境的變化而進(jìn)行適時、適當(dāng)?shù)恼吓c重組。/435

綜上怕述，企業(yè)只要解決好“三足”--員工能力、員工思維定式、員工治理結(jié)構(gòu)三方面的問題，其組織能力就有了保證。這也正是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心所在。

第三篇：語言組織能力

語言組織能力，分為兩個層面： 1，腦力思考分層； 這個層面是內(nèi)在層面，指在接受到訊息的時候，會非常有組織性的將問題拆分成為不同層面，不同角度，不同思維方式的 N 多個的關(guān)鍵性組織問題（關(guān)鍵性組織問題：組成某個問題的 條件）。因此，形成一條很清晰的枝干，把問題分解成各個因素，也就加快了思維的方式，同時，促進(jìn)了分析問題的正確性。2，語言組織表達(dá)層； 這是個外在層面，即將腦力思考分層部分的總結(jié)和表述。如何有效地表述自己的思想是非常 重要的事。準(zhǔn)確性、適合性、延續(xù)性都是這部分的重點(diǎn)。準(zhǔn)確性，大家都知道，就是要準(zhǔn)確 的表達(dá)自己的思想。適合性，就是在不同場合，不同對象，不同環(huán)境下的正確表述方式。延 續(xù)性，就是表述不能是 100%的完全表述，而是需要很多的潛在因素以及潛臺詞，這樣可以 讓對方進(jìn)行提問和補(bǔ)充，起到互動的方式，也可以進(jìn)一步分析和了解到對方的思維方式和需 求，那么，我們才能很快的進(jìn)行話題的轉(zhuǎn)換和過渡。如何去培養(yǎng)這兩個層面？ 1，閱覽論文及散文書籍和文章，多寫日記，多寫論文及散文 論文能強(qiáng)化人的思維組織能力，散文能訓(xùn)練人的感悟和觀察能力 2，傾聽 傾聽不代表漫無目的的聽人說話，而是訓(xùn)練自己在聽人說話時能自覺地找出關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語 句，關(guān)鍵思想，可以訓(xùn)練自己有效的傾聽。3，溝通，談話 當(dāng)上述 2 點(diǎn)能夠做好后，就該進(jìn)行實(shí)際的溝通和談話，你會發(fā)現(xiàn)，在上述 2 點(diǎn)的鋪墊上，你 的用詞和觀察領(lǐng)悟力會提高很多，很多語句會自然的使用上去。溝通談話的目的在于鍛煉自 己的臨場發(fā)揮，以及應(yīng)變能力。

第四篇：京東組織能力案例-肯耐珂薩

京東：13萬人的商業(yè)帝國，如何保持著驚人的活力？

從光磁產(chǎn)品代理銷售到大型綜合零售電商，從單一業(yè)務(wù)到多元化擴(kuò)張，從數(shù)十名員工到13萬員工，交易額增長9萬倍，十九年里，京東走過了一條充滿挑戰(zhàn)又充滿榮耀的超高速創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路。

這一路經(jīng)歷了四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從線下到線上、從使用第三方物流到自建物流體系、從專注3C品類到全品類擴(kuò)張、從自營到開放平臺，逐步形成了三大核心業(yè)務(wù)板塊：電商（京東商城和海外電商）、金融（京東金融和互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)）、技術(shù)（京東大數(shù)據(jù)、云和智能）?，F(xiàn)在是京東的第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，升級后就是另一個商業(yè)帝國。

正是這樣一個集“速度、體量、復(fù)雜性”于一身的龐大組織，如何依然保持著驚人的活力？這個問題不會簡單，涉及許多因素和路徑。我們不了解完整的答案，但可能知道其中幾點(diǎn)：

京東組織變革的背后邏輯。京東是如何進(jìn)行分權(quán)的？

未來組織最重要的職能“賦能”，京東如何落地的？ 13萬鐵軍的“形散而神不散”。

“綠皮車”到“動車組”的進(jìn)化

與中國很多集團(tuán)化企業(yè)類似，京東也是沿著“先兒子，后老爸”的發(fā)展路徑，直到2014年才正式成立了京東集團(tuán)。一開始，衍生出來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，都是在原有平臺上運(yùn)營；隨著創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，和原有業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式、組織能力的差異越來越凸顯，最終，“老爸”這個集團(tuán)總部應(yīng)運(yùn)而生。

相關(guān)多元化業(yè)務(wù)布局，給京東運(yùn)營帶來了兩個非常明顯的挑戰(zhàn)：

一是，對管理人員的挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司一把手要從管理單一業(yè)務(wù)的“業(yè)務(wù)管理思維”向“集團(tuán)多元化管理思維”轉(zhuǎn)變。此外，每個業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)軍人要突破之前作為部門負(fù)責(zé)人的思維慣性，站在“山頂”進(jìn)行戰(zhàn)略性思考和決策。

二是，對管理模式的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)模式的差異化，導(dǎo)致了各自對組織能力的需求不盡相同。但同時，各個業(yè)務(wù)板塊之間又不是割裂不相關(guān)的，反而需要密切的高效協(xié)同，打造1+1>2的合力效果。

不同的業(yè)務(wù)板塊和事業(yè)部（15年京東還進(jìn)行了組織架構(gòu)的事業(yè)部制調(diào)整），正如火車的一節(jié)節(jié)車廂。業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加、人員規(guī)模膨脹，后面的車廂也就越多，如果還沿襲之前的集權(quán)式管理，就如同綠皮火車一樣，只有火車頭有動力，速度會越來越慢。此時，如果通過授權(quán)式管理，就能把綠皮火車換成動車組，讓每一節(jié)車廂都有動力源。

京東的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了京東的核心組織能力是用戶體驗(yàn)、高效率、低成本和創(chuàng)新，而之前“事無巨細(xì)的事前審批”式中央集權(quán)管理，勢必已不適合，甚至?xí)躺鷩?yán)重的官僚主義。京東走向授權(quán)式管理成為必然，一句話總結(jié)京東組織變革的四個關(guān)鍵詞： 1.授權(quán)：和客戶相關(guān)的決策權(quán)下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。2.賦能：從多個角度提供資源支持，培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和決策能力。3.激活：通過授權(quán)、賦能，打造善打硬仗的小團(tuán)隊(duì)。4.找邊界：設(shè)置管理紅線，做到企業(yè)管理的形散而神不散。

京東是如何進(jìn)行分權(quán)的？

在京東，權(quán)力分為三大類：財(cái)權(quán)、人權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)，如何進(jìn)行分權(quán)呢？總方向是：從集團(tuán)總部到BG、從BG到BU，和客戶相關(guān)的決策權(quán)往下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。

一、財(cái)務(wù)授權(quán)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)總包預(yù)算管控，BG在預(yù)算內(nèi)自主調(diào)配費(fèi)用。例如，BG如果覺得今年市場預(yù)算過多，但在未來3年內(nèi)需要培養(yǎng)很多人才，管理者有權(quán)力將這筆預(yù)算調(diào)整到人力預(yù)算的范圍里。

二、人事授權(quán)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)高管人才的選、用、育、留和調(diào)配（高管包括VP級別及以上管理人員）；BG負(fù)責(zé)總監(jiān)及以下人員的人事管理，并在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行激勵資源的分配。

三、業(yè)務(wù)授權(quán)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大方向的戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)把控及跨BG重大資源調(diào)配；BG則負(fù)責(zé)經(jīng)營策略制定、營銷資源和業(yè)務(wù)活動的日常管理。授權(quán)目的就是讓一線聽得到炮火聲音的人來快速決策、快速響應(yīng)。

京東實(shí)踐中，授權(quán)有兩個最關(guān)鍵的事情：“授什么權(quán)”和“收什么權(quán)”，并要堅(jiān)守“控權(quán)守住管理紅線，授權(quán)做到經(jīng)營自主，及時反饋、持續(xù)優(yōu)化”的原則。

授人以魚不如授人以漁

授權(quán)之后，還需進(jìn)行賦能，這不是簡單理解上的培訓(xùn)，而是系統(tǒng)化的工作。在京東，通過四個維度對BG和BU進(jìn)行賦能，確保獲得必要的技能與資源。

一、機(jī)制賦能，機(jī)制是非常重要的，包括管控機(jī)制、內(nèi)部結(jié)算交易機(jī)制、會議溝通機(jī)制、數(shù)據(jù)監(jiān)測預(yù)警與改進(jìn)機(jī)制。從機(jī)制上讓負(fù)責(zé)人明晰自己的工作成果，實(shí)現(xiàn)賦能。

二、組織賦能，通過給各業(yè)務(wù)配備獨(dú)立的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）、財(cái)務(wù)BP（財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）和研發(fā)人員，形成業(yè)務(wù)運(yùn)營閉環(huán)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則聚焦于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略決策層面。

三、實(shí)踐賦能，孵化新業(yè)務(wù)時，先由集團(tuán)總部全面托管，待其成熟后再由業(yè)務(wù)部門獨(dú)立接管。同時通過教練式幫扶，參與并輔導(dǎo)業(yè)務(wù)部門重大事項(xiàng)的開展與決策。

四、專業(yè)賦能，通過體系、制度、平臺、工具、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、會議溝通、項(xiàng)目共享、專業(yè)咨詢、專家資源、培訓(xùn)課程等多樣方式，提升BG和BU管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力,支持員工跑得更快。

京東賦能于人的核心思想就是“授人以魚不如授人以漁”，目的在于讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人學(xué)會怎么來運(yùn)用各種資源，形成相對獨(dú)立的思考和決策能力。

13萬鐵軍的“形散而神不散” 受“楊三角”理論模型的啟發(fā)，京東通過“授權(quán)”、“賦能”讓一線聽得見炮火的人，有權(quán)力決策、有能力決策，激發(fā)他們愿意決策的意愿，從而激活整個組織活力。正是打造了一個個善打硬仗的小團(tuán)隊(duì)，讓13萬員工成為了來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍，一直保持靈活敏捷和高執(zhí)行力。

但是，“授權(quán)”、“賦能”并不是靜態(tài)不變的，兩者的投放力度需要結(jié)合考慮各BG、BU的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、核心團(tuán)隊(duì)對公司價值觀的踐行程度以及能力成熟度。所以這是個磨合的動態(tài)過程，其中的磨合劑就是“找邊界”——在實(shí)踐中調(diào)整尺度，不斷完善。

“找邊界”的基礎(chǔ)是管理紅線，這個龐大組織將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理理念進(jìn)行提煉，無論之前的人事管理八項(xiàng)規(guī)定，還是近期剛剛升級的人事與組織效率鐵律十四條，通過這些來進(jìn)行“原則管理”。不管是哪一級的管理者，都要遵守這些原則。可以說，在京東，雖然具體決策者不同，但是決策的依據(jù)都是一樣的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。

（插圖：以下文字）

“管理是一門藝術(shù)，一定是相互之間通過磨合把中間舒服的那條邊界線給找到?！?/p>

——京東 隆雨

一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。這是劉強(qiáng)東第一次創(chuàng)業(yè)失敗后收獲的經(jīng)驗(yàn)，“團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的，大部分企業(yè)死掉基本都是因?yàn)樽约簣F(tuán)隊(duì)不行?！?/p>

從中關(guān)村一家賣碟片的檔口，到如今市值600億美元，京東所堅(jiān)持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的往往正在于此。這也是很多卓越公司的共同點(diǎn)，它們在組織能力建設(shè)方面并沒有太多花樣，而是將復(fù)雜的問題總結(jié)成簡單的規(guī)律，然后持之以恒地落到實(shí)處。

案例素材來源于“組織能力楊三角”創(chuàng)始人楊國安教授（肯耐珂薩研究院榮譽(yù)院長）的新書《變革的基因（實(shí)踐篇）》，已獲授權(quán)。

散圈的話術(shù)：

上市3年，中國最大的零售企業(yè)，全球Top10互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，京東人力資源管理總結(jié)了這四條！

第五篇：如何提高課堂組織能力

如何提高課堂組織能力

課堂組織能力是一種綜合能力，需要教師靈活，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用各種教學(xué)技巧，它事關(guān)教學(xué)質(zhì)量的高低和教學(xué)效果的好壞，在課堂教學(xué)的特殊時空里，不同個體的學(xué)生基于生命需要而產(chǎn)生的欲求也是多種多樣的，諸如情感欲，表現(xiàn)欲、求知欲、成就欲。這些植根于生命個體的各種需求，不是簡單的量的疊加，而是在碰撞、會合、批判、認(rèn)同、滋生、接受、提升、演化等錯綜復(fù)雜的矛盾斗爭中發(fā)生著質(zhì)變，這些質(zhì)變帶來的最直接的效應(yīng)是學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的濃烈，課堂成為了學(xué)生煥發(fā)生命活力的重要場所。善于組織教學(xué)的教師，在課堂上能根據(jù)教育規(guī)律和學(xué)生心理特點(diǎn)，巧妙運(yùn)用各種教學(xué)手段，對教學(xué)內(nèi)容作出合理安排，形成適宜的教學(xué)情景。相反，如果教師不善于組織教學(xué)，學(xué)生在課堂上就會秩序混亂，注意力分散，興趣不高，被動聽課，這種狀態(tài)勢必影響教學(xué)效果。因此，如何提高組織教學(xué)能力是在新課程的實(shí)施過程中值得深入研究的問題。

課堂組織能力是指在課堂教學(xué)中，教師通過管理課秩序，集中學(xué)生注意力，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)積極性，來創(chuàng)設(shè)適宜的教學(xué)情景，提高教學(xué)效率，達(dá)到教學(xué)目標(biāo)的一種行為方式。

隨著時代的發(fā)展，人們的教育觀念也發(fā)生了改變，課堂組織已超越了傳統(tǒng)的課堂管理。因此，搞好課堂組織應(yīng)做到以下幾個方面：

一、管理課堂秩序，建立良好行為標(biāo)準(zhǔn)

在課堂教學(xué)中，秩序井然是有效教學(xué)的基礎(chǔ)。著名教育家赫爾巴特就非常強(qiáng)調(diào)課堂秩序的管理，他說：“如果不堅(jiān)強(qiáng)而溫和地抓住管理的韁繩，任何功課的教學(xué)都是不可能的?！币虼?，課堂組織能力首先要達(dá)到的目標(biāo)就是管理課堂秩序。正常的課堂秩序，不僅可以保證教學(xué)的有效進(jìn)行，而且還可能訓(xùn)練學(xué)生養(yǎng)成良好的思想品質(zhì)和行為習(xí)慣，要達(dá)到這一目標(biāo)，我認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（一）嚴(yán)格要求和體貼愛護(hù)相結(jié)合。

（二）正確運(yùn)用獎勵和懲罰。

（三）千方百計(jì)使學(xué)生集中注意力。

（四）適時使用教育機(jī)智。

二、集中學(xué)生注意力，保證學(xué)習(xí)精力的有效投入

集中學(xué)生注意力，就要防止和排除分散學(xué)生注意的不利因素，保證學(xué)習(xí)精力的有效投入，我認(rèn)為應(yīng)做到以下幾個方面：

（一）可根據(jù)教學(xué)內(nèi)容控制教學(xué)節(jié)奏。

（二）通過靈活使用各種教學(xué)方法控制教學(xué)節(jié)奏。

（三）可通過語言的變化來控制教學(xué)節(jié)奏。

（四）應(yīng)對干擾，隨機(jī)應(yīng)變

三、激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，產(chǎn)生學(xué)習(xí)動機(jī)

蘇霍姆林斯基指出：“如果學(xué)生沒有學(xué)習(xí)的愿望，那我們所有的計(jì)劃，所有的探索和理論都會變成泡影?！迸d趣是認(rèn)識某種事物或某種活動的心理傾向和動力，是進(jìn)行教育的有利因素，對鼓舞學(xué)生獲得知識，發(fā)展智能都是有用的。當(dāng)一個人對某種學(xué)科發(fā)生疑問時，就會使各種器官和大腦處于最活躍的狀態(tài)，總是積極主動，心情愉快的進(jìn)行學(xué)習(xí)，而不會覺得是一種負(fù)擔(dān)，能收到事半功倍的效果。在教學(xué)之初，教師用貼切而精煉的語言，正確、巧妙地導(dǎo)入新課，可以激發(fā)學(xué)生強(qiáng)烈的求知欲，有一種力求認(rèn)識世界、渴望獲得知識，不斷追求真理的意向，產(chǎn)生學(xué)習(xí)自覺性，并發(fā)出極大的學(xué)習(xí)熱情。

課堂教學(xué)過程中，教師的引導(dǎo)十分重要，這種引導(dǎo)貴在因情，因性、因人而異，具很強(qiáng)的生成性、隨機(jī)性的特點(diǎn)。課堂教學(xué)過程中，學(xué)生參與的熱情，教師要把培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，學(xué)習(xí)熱情和良好的情感，態(tài)度作為重要的教學(xué)目標(biāo)，教學(xué)中可通過聯(lián)系學(xué)生生活實(shí)際，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，增加學(xué)生情感體驗(yàn)，改進(jìn)教學(xué)活動，使教學(xué)過程充滿情趣和活力。

四、調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)積極性，創(chuàng)造良好的課堂氛圍。

教學(xué)應(yīng)“關(guān)注學(xué)生的個體差異和不同的學(xué)習(xí)需求”，“同時也應(yīng)尊

重學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中的獨(dú)特體驗(yàn)”。由此可見，倡導(dǎo)個性化的教學(xué)是實(shí)施新課標(biāo)理念的需要，也是張揚(yáng)學(xué)生個性的需要和體現(xiàn)教學(xué)藝術(shù)魅力的需要。

課堂氛圍——少一些刻板，多一些自由。

營造充滿“磁性”的課堂環(huán)境，要做到一是還學(xué)生以自尊。二是還學(xué)生以自信。教師要把學(xué)生在學(xué)習(xí)中出現(xiàn)的錯誤作為財(cái)富，引導(dǎo)學(xué)生正視不足，把錯誤作為學(xué)習(xí)的一種途徑。引導(dǎo)學(xué)生自己走向完善。在這個過程中每個學(xué)生都獲得一份自信。當(dāng)學(xué)生在課堂上有了自信的時候，課堂對學(xué)生才有一種親和力。教師對學(xué)生出現(xiàn)的錯誤，不是冷眼視之，也不是置之不理，而是發(fā)現(xiàn)之后及時引導(dǎo)，引導(dǎo)他發(fā)現(xiàn)并及時糾正過來。這個過程看似很簡單，但在學(xué)生的心里產(chǎn)生的卻是無形的動力。讓學(xué)生感覺到教師在關(guān)注他，當(dāng)他把錯誤改正過來后，意識到自己出現(xiàn)錯誤的原因，從而增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的自信。

三是尊重學(xué)生的差異，把學(xué)生看成一個獨(dú)特的人。

教學(xué)要尊重學(xué)生的個性，滿足學(xué)生的不同需求。要尊重學(xué)生的不同理解和認(rèn)識，讓課堂成為學(xué)生發(fā)揮個性的天地，成為自我賞識的樂園。尊重了學(xué)生各自不同的理解，老師把學(xué)生看成了一個獨(dú)特的人來對待，體現(xiàn)了多姿多彩的生命活力。

總之，教師教學(xué)組織過程中，集中學(xué)生注意力，引導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)，方法極其靈活，形式多種多樣。教師應(yīng)重視課堂組織，但他不能把注意力都集中在課堂組織上。

事實(shí)上，教師課堂組織的成敗在課堂教學(xué)之前就注定了。而不僅僅靠課堂現(xiàn)場的操作，因?yàn)榻處煹膫湔n與課堂組織密切相關(guān)。教師課前的策劃，安排活動，已廣泛存在于教師的課堂行為之中。

在課堂上，教師能否集中學(xué)生注意力，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，調(diào)動學(xué)生的積極性，與教學(xué)內(nèi)容關(guān)系為密切，所以教師應(yīng)預(yù)先對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行組織。在對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行組織時，要運(yùn)用無意注意和有意注意相互轉(zhuǎn)換或交替的規(guī)律，使教學(xué)內(nèi)容具有趣味性和新穎性，而且難點(diǎn)分散，重點(diǎn)突出，課堂節(jié)奏有張有弛，并根據(jù)教學(xué)內(nèi)容選擇恰當(dāng)?shù)慕虒W(xué)方法，使所講內(nèi)容通俗易懂，使學(xué)生興趣盎然。

在課堂教學(xué)過程中，教師要起主導(dǎo)作用，就應(yīng)預(yù)先組織好自己。美國心理學(xué)家林格從強(qiáng)調(diào)指出：“一個教師在教室里要連接的第一件事就是了解他自己。”教師在了解自己的基礎(chǔ)上，可以確定自己的教學(xué)風(fēng)格。教師還要對自己的情感，衣著等一些影響課堂教學(xué)的因素預(yù)先進(jìn)行組織，促進(jìn)良好課堂教學(xué)氛圍的達(dá)成。

在課堂教學(xué)過程中，為了讓學(xué)生更好地學(xué)習(xí)，課堂組織要貫穿于

課堂教學(xué)始終，同時注重教學(xué)內(nèi)容，教學(xué)方法的組織，讓學(xué)生不知不覺地被吸引，在投入學(xué)習(xí)中形成良好的課堂氣氛，從而提高課堂教學(xué)的效率。