第一篇：人力資本與激勵(lì)機(jī)制

組織行為學(xué)論文對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵(lì)機(jī)制

2000級(jí)全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時(shí)健被判處無期徒刑.褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達(dá)到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價(jià)值352億元.與此形成鮮明對(duì)比的是,褚時(shí)健的全部收入僅約80萬元.資料二:中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來對(duì)中國的企業(yè)經(jīng)營者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報(bào)告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項(xiàng)內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬元;股份制企業(yè),5.25萬元;港澳臺(tái)投資企業(yè),5.21萬元;集體企業(yè)3.16萬元,國營企業(yè)經(jīng)營者收入最低,平均2.63萬元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達(dá)年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權(quán)；據(jù)《財(cái)富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團(tuán)的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達(dá)5.89億美元；而全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達(dá)２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)家是使土地,勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神,不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展,也優(yōu)化了社會(huì)資源的配臵,推動(dòng)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展.我們以前是沒有企業(yè)家的.國有企業(yè)的廠長、經(jīng)理與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個(gè)國有企業(yè)上面都有人財(cái)物、產(chǎn)供銷、黨政工無一不管的企業(yè)主管部門，國企廠長、經(jīng)理還身負(fù)著行政級(jí)別：科級(jí)、處級(jí)、局級(jí)、副部級(jí)、正部級(jí)。這幾年不給企業(yè)定級(jí)了，但各級(jí)黨政部門在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實(shí)還是比照著行政級(jí)別的。這種思維的定勢(shì)延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個(gè)國有企業(yè)的經(jīng)營者看成是一個(gè)黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應(yīng)該是個(gè)事實(shí).但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和壯大,一個(gè)國企經(jīng)營者的真實(shí)思想可能與一個(gè)市場(chǎng)中的普通商人相差無幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營好,實(shí)現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標(biāo),并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時(shí),以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費(fèi),建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國有企業(yè)或國有控股企業(yè)的廠長、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時(shí)健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場(chǎng)研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時(shí)健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會(huì)發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。但前些年由于對(duì)這個(gè)問題認(rèn)識(shí)不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營者只視為國家干部，總在強(qiáng)調(diào)搞好國有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對(duì)企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟(jì)待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)與所得到的報(bào)酬極不相稱這種情況。國家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對(duì)著這樣一個(gè)令人擔(dān)心的局面:龐大的國有經(jīng)濟(jì)掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺悟,黨性很強(qiáng),但他們并無財(cái)力對(duì)龐大的國有資產(chǎn)負(fù)責(zé).隨著國有企業(yè)改革的逐步深化，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴(yán)重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場(chǎng)上考慮,如何設(shè)計(jì)并建立起一套尤其在長期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營者的機(jī)制,是當(dāng)前的一個(gè)重要課題.建立對(duì)經(jīng)營者的長期激勵(lì)

經(jīng)營者對(duì)激勵(lì)的需要是多方面的,但中長期的激勵(lì)辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對(duì)800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達(dá)到163.5萬美元,其中43%來自于長期業(yè)績的報(bào)酬。在可供選擇的經(jīng)營者激勵(lì)辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級(jí)管理層持股制以及績效掛帳獎(jiǎng)勵(lì)留存制等方式.而高級(jí)管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵(lì)措施.股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定的價(jià)格購買或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級(jí)管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級(jí)管理人員可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格

（EXERCISEPRICE）購買本公司股票，這個(gè)購買的過程稱為行權(quán)（EXERCISE）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高級(jí)管理人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層級(jí)管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴(kuò)大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)。首先，它有利于鼓勵(lì)經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃后，由于本公司未來股票的價(jià)格取決于公司現(xiàn)在和未來的經(jīng)營狀況，因此經(jīng)營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時(shí)勢(shì)必要考慮公司將來的發(fā)展，這就使經(jīng)營者不得不遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤最大化的動(dòng)力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長，這就使經(jīng)營者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹立長期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對(duì)經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對(duì)經(jīng)營者具有一定約束。此外，購買股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會(huì)自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵(lì)經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。在沒有建立激勵(lì)機(jī)制之前，經(jīng)營者沒有投資于高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，因?yàn)椤暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”使他們有“不求有功，但求無過”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)來獲取更多的利潤。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有四項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵(lì)的對(duì)象,一般是指公司的高級(jí)主管,偶爾也會(huì)擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果,數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益.在我國首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對(duì)1997年我國A股750家上市公司的統(tǒng)計(jì)顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營業(yè)績之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵(lì)作用,管理層不會(huì)利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.考慮到我國的特殊國情，在實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

一是公司實(shí)施股票期權(quán)等長或激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃完全由公司股東會(huì)或董事會(huì)決定，但是在我國，對(duì)國有獨(dú)資或國有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實(shí)施股票期權(quán)之類的長期激勵(lì)制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達(dá)不到這些基本條件的，則不能實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵(lì)制度。

二是資本市場(chǎng)的問題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場(chǎng)無疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因?yàn)楣善逼跈?quán)的實(shí)行以結(jié)構(gòu)合理、動(dòng)作有效的資本市場(chǎng)（主要是股票市場(chǎng)）為依托，否則股票的價(jià)值無法合理評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵(lì)作用也會(huì)大打折扣。但是，我國資本市場(chǎng)起步較晚，市場(chǎng)規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機(jī)之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢(shì)與經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重脫鉤，二級(jí)市場(chǎng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，市場(chǎng)的評(píng)價(jià)機(jī)制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對(duì)經(jīng)營者的預(yù)期激勵(lì)效用。

三是企業(yè)家市場(chǎng)的問題。股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對(duì)他的重要意義，也只有形成公正的、競(jìng)爭性的企業(yè)家篩選、淘汰機(jī)制，才能使股票期權(quán)計(jì)劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國推行股票期權(quán)計(jì)劃面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題就是缺乏健全的企業(yè)家市場(chǎng)，因?yàn)槲覈嗄陙硪恢绷?xí)慣于由上級(jí)行政部門任命企業(yè)經(jīng)營者，對(duì)經(jīng)理人員的任職和離職沒有有效的上崗競(jìng)爭和離崗考核機(jī)制，沒有經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計(jì)劃無法充分發(fā)揮作用。

四是對(duì)國有獨(dú)資、國有控股公司的高級(jí)管理人員實(shí)施了股份期權(quán)等長期激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)就要解決高級(jí)管理人員的在職高消費(fèi)、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問

題，這就需要對(duì)在職消費(fèi)的合理界限、差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、公司配車規(guī)格、公司補(bǔ)貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規(guī)定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅(jiān)決堵住“后門”。

第二篇：人力資本的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要:員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，只有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能夠面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)

激勵(lì)機(jī)制

人力資本

一、激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)機(jī)制（Motivate Mechanism），也稱激勵(lì)制度（Motivation System）是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

二、激勵(lì)機(jī)制作用

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長作用和致弱作用。

（一）激勵(lì)機(jī)制的助長作用

激勵(lì)機(jī)制的助長作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

（二）激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的方法與途徑

激勵(lì)機(jī)制對(duì)人力資本的開發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價(jià)值。因此，應(yīng)積極利用它的助長作用盡力避免它的致弱作用。本人認(rèn)為對(duì)人力資本的激勵(lì)機(jī)制可以分為四大部分：

（一）按勞分配

按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項(xiàng)內(nèi)容：

1．工資：這是企業(yè)職工勞動(dòng)報(bào)酬的最基本部分，是社會(huì)地位、角色扮演和個(gè)人成就的象征。工資激勵(lì)必須貫徹勞績掛鉤、獎(jiǎng)勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來說，工資對(duì)他們的激勵(lì)作用不會(huì)很大。

2．獎(jiǎng)金：這是超額勞動(dòng)的報(bào)酬，設(shè)立獎(jiǎng)金是為了激勵(lì)人們超額勞動(dòng)的積極性。但在發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的實(shí)際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難；使獎(jiǎng)金的增長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎(jiǎng)金的不斷提高；獎(jiǎng)金更不能搞平均主義，把獎(jiǎng)金變成一種變相的福利，那就失去了獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

3．津貼：這是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動(dòng)或額外勞動(dòng)而給予員工的一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開發(fā)人員的書報(bào)津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動(dòng)保護(hù)津貼等。

4．罰款：這是對(duì)職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個(gè)方面激勵(lì)人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富服務(wù)。

前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，整個(gè)激勵(lì)機(jī)制是個(gè)系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。

（二）按資分配

按資分配主要有兩個(gè)內(nèi)容：

1．內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報(bào)酬體系的一個(gè)新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵(lì)、自我約束的作用。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭力。同時(shí)是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開始在企業(yè)內(nèi)實(shí)施員工持股計(jì)劃。

2．通過期權(quán)激勵(lì)企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場(chǎng)上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營者實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度。它的對(duì)象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而更多的是滿足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個(gè)人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵(lì)受到了管理界的普遍關(guān)注。我國率先實(shí)行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年）。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行股票期權(quán)制度的辦法。

（三）為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境

在此分析其中的四個(gè)內(nèi)容：

1．對(duì)職工鼓勵(lì)為主。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實(shí)履行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績好就給予鼓勵(lì)或表揚(yáng)，不好就批評(píng)。但如果批評(píng)分量過大，很可能導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵(lì)或表揚(yáng)，下屬則會(huì)產(chǎn)生驕氣，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實(shí)踐中，應(yīng)采用鼓勵(lì)與批評(píng)相結(jié)合，以鼓勵(lì)為主，以批評(píng)為輔，不可同等對(duì)待，平分秋色。

2．給能人提供一個(gè)發(fā)展空間。對(duì)有一定能力的職工，給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來，能達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。一般來說，每個(gè)人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時(shí)比多給他發(fā)獎(jiǎng)金，更有激勵(lì)作用。

3．關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

4．建立健康的企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會(huì)在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力，所有員工都會(huì)受到這種企業(yè)文化的激勵(lì)。由于未來的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn)，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價(jià)值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。

（四）為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個(gè)針對(duì)性較強(qiáng)的計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，同時(shí)也能激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。

誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人

許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過對(duì)不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。

總之，人才的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭之樹常青。如何做好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，對(duì)管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)該根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源的情況和本企業(yè)的具體實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而努力!參考文獻(xiàn)

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第三篇：淺談人力資本的激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文

內(nèi)蒙古大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院 畢 業(yè) 論 文

題 目學(xué) 院 繼續(xù)教育學(xué)院 專 業(yè) 經(jīng) 濟(jì) 管 理 班 級(jí) 姓 名 指導(dǎo)教師（2013年4月）

內(nèi)蒙古大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院制 摘 要 論

文

摘要?????????????????????????????????I 論

文

目錄?????????????????????????????????Ⅱ

專

題

論文?????????????????????????????????Ⅲ

企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性???????????????????03 1.1、管理深處是激勵(lì)??????????????????????03 1.2、我國

企

業(yè)

激

勵(lì)

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式的設(shè)定????????????????????????? 03 2.1激勵(lì)形式應(yīng)具有針對(duì)性，能夠滿足員工的需求????????????03 2.2物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵(lì)機(jī)制?????????????03 企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑????????????????? 04 3.1按

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育的機(jī)會(huì)???????????????????05 企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)????????????? 06 對(duì)人力

資

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激勵(lì)????????????????? 07 5.1、建

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人才???????????????????????07 5.2、優(yōu)

化

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合，人

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其才?????????????????????07 5.3、重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)??????????????07 5.4、實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì) ?????????????08 5.5、設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官 CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排

?????????????????????????????08

參

考

文獻(xiàn) ??????????????????????????????????10 致

謝????????????????????????????????????? 11 淺談人力資本的激勵(lì)機(jī)制

一、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性? ?

二、合理有效激勵(lì)機(jī)制模式的設(shè)定?（三、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工的和方法與途徑?

四、企業(yè)合理有效激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)避免的三大誤區(qū)? 建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。? 誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)? 獎(jiǎng)勵(lì)成為一種重要激勵(lì)機(jī)制。必要的獎(jiǎng)勵(lì)，能調(diào)動(dòng)起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。? 誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人?許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要通過對(duì)不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才能最有效。但同時(shí)也要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。? 誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果? 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這主要是因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)效果才能更有效。?、對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)

一 建立心靈契約，留住人才科技型中小企業(yè)人才的流動(dòng)意愿較強(qiáng)，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是必要的和必需的，是技術(shù)擴(kuò)散的主要形式之一，對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展具有推動(dòng)作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動(dòng)，會(huì)造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當(dāng)高。正確處理好穩(wěn)定性和流動(dòng)性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地結(jié)合在一起。但是，當(dāng)環(huán)境急劇變化時(shí)，以往建立在合同基礎(chǔ)上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性” employability 基礎(chǔ)上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競(jìng)爭力；作為回報(bào)，公司保證不斷地為雇員提供培訓(xùn)和教育，擴(kuò)展其知識(shí)技能，在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。

現(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識(shí)：“你是一個(gè)人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長、進(jìn)步，公司也會(huì)增加你的成長、進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！彼?，為不畏競(jìng)爭的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的資源，提供個(gè)人的專業(yè)成長機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)實(shí)可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，這種環(huán)境就會(huì)有吸引力，就能換來隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

二 優(yōu)化組合，人盡其才

對(duì)科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問題。科技型企業(yè)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)，為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀(jì)首屆中國人力資源開發(fā)與管理論壇上指出，21世紀(jì)人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識(shí)性的員工。知識(shí)性員工的特點(diǎn)是不一樣的，知識(shí)工作的設(shè)計(jì)也是不一樣的，知識(shí)工作系統(tǒng)、知識(shí)工作流程都是不一樣的。從這個(gè)角度來講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵(lì)更要關(guān)注知識(shí)性員工的特點(diǎn)，要針對(duì)知識(shí)性員工采用不同的管理策略。

三 重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開發(fā)”是共同的特點(diǎn)。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使研究人員的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時(shí)，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。高新技術(shù)的動(dòng)態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應(yīng)該特別重視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開發(fā)，使他們的技術(shù)與知識(shí)的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成并保持企業(yè)的整體競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。

四 實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實(shí)際需要。

近年來出現(xiàn)了越來越多的虛擬工作團(tuán)隊(duì)，很多知識(shí)性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當(dāng)然，在這樣一種條件下，對(duì)于這些高智商的知識(shí)性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)如何搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時(shí)間通過網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對(duì)人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。

五 設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官 CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世紀(jì)企業(yè)清華大學(xué)高峰會(huì)上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化。治理結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在還在強(qiáng)調(diào)董事長，總經(jīng)理分開，而發(fā)達(dá)國家已經(jīng)不強(qiáng)調(diào)這一條了，所謂所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的理論已經(jīng)過去，CEO的產(chǎn)生就是最大的例子。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)力是總經(jīng)理加50%董事長，CEO的產(chǎn)生標(biāo)志著重視人力資本對(duì)企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)、法學(xué)方面的社會(huì)精英組成，他們有權(quán)力指定或否定首席執(zhí)行官。獨(dú)立董事是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理方面的專家權(quán)威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權(quán)和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨(dú)立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會(huì)的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨(dú)立董事有一票否決權(quán)。我們從激勵(lì)角度來考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、獨(dú)立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對(duì)優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。

參考文獻(xiàn)