第一篇：餐飲經(jīng)營規(guī)劃報告

餐飲部經(jīng)營方式規(guī)劃報告

服務是不算成本的。在中檔餐飲行業(yè)里，日益競爭的趨勢將產(chǎn)品由實物逐漸演變?yōu)榉铡?/p>

我們禹貢大酒店定位在四星級，餐飲部經(jīng)營項目以豆撈為主，中餐為輔，餐廳屬于中檔餐飲。從餐飲部的規(guī)格出發(fā)，我們的經(jīng)營方式是用高級服務來操作、運轉(zhuǎn)中檔餐飲。

高級服務的主要內(nèi)容包括：衛(wèi)生打掃、行為舉指、禮貌文明、工作效率、設(shè)備完善。高級服務的定義是高端、優(yōu)質(zhì)服務。

基層員工是酒店的主要工作人員，高級服務是我們酒店對基層員工的要求，也是他們的工作標準，高級服務將依據(jù)國際高級別酒店（例如威斯汀酒店、香格里拉酒店等）服務人員的服務標準?；鶎訂T工的工作內(nèi)容定為兩點：

1、基本崗位工作，2、服務。把高級服務融入在基層員工自始至終的工作中，是我們前期培訓工作的重點。我們將采用文化教育及強制執(zhí)行的方式讓員工同意并接受這項工作。以使員工在日常工作中把培訓的內(nèi)容不打折扣的表現(xiàn)。

相應的，高級服務需要酒店配備較完整的、質(zhì)量優(yōu)良的相關(guān)設(shè)備、用具及易耗品等。

慕文華

第二篇：經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃報告

擔保公司

經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃

報告

目錄

一、發(fā)展目標

二、戰(zhàn)略方案

三、品牌戰(zhàn)略

四、人才戰(zhàn)略

五、實施計劃

一、發(fā)展目標

愿景：發(fā)展有核心競爭力的綜合性擔保企業(yè)

使命：與人方便、互邦心愿

價值觀：誠信、專業(yè)、快捷、熱情

誠信：公司外部形象的市場反應（以誠待人、商譽），公司內(nèi)部文化的真實體現(xiàn)（相互信任、精誠合作）。

專業(yè)：公司業(yè)務熟練，對客戶、合作伙伴體現(xiàn)專業(yè)水準。

快捷：速度與質(zhì)量的完美結(jié)合。

熱情：強調(diào)和培養(yǎng)公司整理對服務理念、服務精神的認同。

戰(zhàn)略目標：我們的戰(zhàn)略目標是由效益目標、成長目標、管理目標組成的效益目標：

1、年凈資產(chǎn)收益率：１０％。

2、實現(xiàn)主營業(yè)務收入：１.1億元。

3、實現(xiàn)凈利潤：1000萬元。

成長目標

1、形成核心競爭力，有強的市場營銷能力和推廣能力，形成從推廣

到營銷的縱貫價值鏈的綜合能力。

2、確立貴陽一流擔保公司的品牌地位

管理目標

1、形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制。

2、有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化。

3、有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才儲備。

二、戰(zhàn)略方案

公司的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個階段

第一階段：強化發(fā)展個人汽車消費貸款擔保核心競爭力階段。（2010年—2011年）

第一階段的發(fā)展任務是“吃一個”、“看一個”

“吃一個”：圍繞著個人汽車消費貸款擔保行業(yè)發(fā)展道路，集中精力 培養(yǎng)全面市場化的擔保企業(yè)的核心競爭力，重點加強市場營銷能力、品牌建設(shè)、將個人汽車消費貸款業(yè)務做精做強，為發(fā)展多元化擔保 業(yè)務奠定基礎(chǔ)。

“看一個”：對于可能進入的未來增長性業(yè)務（全面開展擔保相關(guān)業(yè) 務），公司在現(xiàn)階段的工作主要儲備人才和評估機會，以待時機成熟和政策許可時進入。

第二階段：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務業(yè)階段。

（2012年—2014年）

依托開展的個人汽車消費貸款擔保業(yè)務，發(fā)展配套服務項目，如汽車 保險、新車上戶等相關(guān)配套增值業(yè)務。

第三階段：發(fā)展多元化擔保業(yè)務階段。

（2014年—2018年）

夯實個人汽車消費貸款業(yè)務并以此為基礎(chǔ)，拓展其他各項擔保業(yè)務。

三、品牌戰(zhàn)略

品牌建設(shè)是公司未來三年重要的戰(zhàn)略舉措。品牌是公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎(chǔ)。

品牌的定位

公司的品牌定位于貴陽個人汽車消費貸款擔保市場。

品牌的建設(shè),在未來三年內(nèi)，確立貴陽市場一流擔保企業(yè)的品牌地位。

1、建立電子商務網(wǎng)絡(luò)，利用網(wǎng)站開展個人汽車消費貸款業(yè)務的宣傳、業(yè)務登記、網(wǎng)上業(yè)務受理及市場調(diào)查、信用評級等；

2、利用新聞媒體和其它形式開展。

四、人才戰(zhàn)略

平衡人才結(jié)構(gòu)

結(jié)合人員性格、能力、專業(yè)知識和年齡整合人力資源平衡公司人才結(jié)

構(gòu)。

健全人員績效考評制度

全員實行績效考核管理，明確考核目標，晉升機制。

完善人員培訓體系

合理的安排培訓提供公司整體員工素質(zhì)。

梯隊的建設(shè)

培養(yǎng)人才以老帶新，為公司發(fā)展儲備人才。

五、實施計劃

在2010年—2011年公司的發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃：

以培養(yǎng)公司核心競爭力為目的，在未來二年以內(nèi)做個人汽車消費貸款擔保業(yè)務的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從單一的個人汽車消費貸款擔保業(yè)務為主導人汽車消費貸款擔保業(yè)務和多元化配套服務并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定的增長。

第三篇：餐飲經(jīng)營單位范文

餐飲經(jīng)營單位（食堂）食品衛(wèi)生安全

承 諾 書

一、嚴格執(zhí)行食品衛(wèi)生法律法規(guī)和各項衛(wèi)生制度。

二、工作人員取得健康證明和培訓合格證明后上崗，工作衣帽整潔，個人衛(wèi)生良好。

三、保持操作間和餐廳環(huán)境清潔衛(wèi)生，消除污染源。

四、從正規(guī)供貨渠道采購食品原料，索取檢驗合格證和購物憑證，并建立臺賬，保證食品原料衛(wèi)生安全。

五、使用定點屠宰的豬肉，持有檢疫合格證明，拒絕使用病死或死因不明的禽畜肉類。拒絕使用有毒有害物質(zhì)加工食品。

六、按操作規(guī)范加工食品，提供衛(wèi)生安全的飲食。

七、餐（飲）具消毒后供顧客使用。

八、自覺接受社會群眾、消費者和衛(wèi)生部六的監(jiān)督。濮陽市衛(wèi)生監(jiān)督局舉報投訴電話：6661611

經(jīng)營單位：

承諾人：

二〇〇年月日

濮陽市衛(wèi)生局制

第四篇：餐飲經(jīng)營策劃（精選）

杭州金三意食品有限公司

餐飲經(jīng)營策劃

根據(jù)多年餐飲連鎖運營經(jīng)驗,并得到行業(yè)專家和資深人士的大力支持,整理了全套連鎖經(jīng)營管理手冊,涉及到餐飲連鎖企業(yè)的方方面面，實用性強，易操作。為您開辦餐飲連鎖公司或經(jīng)營餐廳提供高效的連鎖加盟實戰(zhàn)策略和規(guī)范的運營管理制度。使您的企業(yè)快速步入規(guī)范化、標準化的管理。為您節(jié)省寶貴的時間，搶占有利的市場先機,更能為您的加盟談判工作帶來有利的籌碼。

1、財務管理

餐飲財務基礎(chǔ)知識；財務管理制度；財務應用表格，為企業(yè)進行嚴格的財務核算和細致的利潤分析，開源節(jié)流，為企業(yè)帶來更多的利潤。

2、餐廳經(jīng)營管理

餐廳的組織結(jié)構(gòu)及各崗位的工作職責；前廳工作流程及工作技能；餐廳人事管理；餐廳管理制度等。

3、廚房管理

廚房組織架構(gòu)及崗位職責；廚房裝修布局及配置；廚房管理要點；產(chǎn)品質(zhì)量管理；廚房培訓與創(chuàng)新管理；設(shè)施、用具管理；廚房實用表格等。

4、服務技能培訓

餐廳流程管理；前廳服務流程；前廳人員基本操作程序及規(guī)范；餐廳服務常見問題應對等。

5、連鎖加盟體系管理

加盟實施細則；開店選址與開店策劃（含商圈調(diào)查、商圈評估）；

杭州金三意食品有限公司

連鎖加盟部工作流程及實用表格等。

6、行政管理

連鎖總部各部門部門職能；行政管理規(guī)定；行政管理表格等。

7、人力資源管理

人力資源部工作程序；員工招聘制度；勞動條例；薪資體系；晉（降）職、級與任免、調(diào)動；勞動管理及福利制度；員工離職管理制度；人事考核；員工獎懲條例；試用期合同；勞動合同書；人力資源實用表格。

8、餐飲營銷管理

餐飲業(yè)市場營銷的主要內(nèi)容；餐廳開業(yè)前的市場定位；餐廳的營銷宗旨及人員銷售；餐飲促銷活動模式；節(jié)假日促銷方案；餐廳公關(guān)營銷；客戶管理；廣告表現(xiàn)形式及媒介選擇；網(wǎng)絡(luò)營銷；開業(yè)慶典方案等。

9、營運管理

營運籌備；籌備程序；制定開業(yè)方案；贏虧平衡分析；營運部實用表格。

10、餐廳營運管理表格

標準化規(guī)范表格

11、培訓手冊

12、特許加盟合同：

第五篇：餐飲集團化經(jīng)營初探

餐飲集團化經(jīng)營初探

2004-7-22四川飲食網(wǎng)

餐飲順勢發(fā)展應得益于改革開放，九十年代以來，由于餐飲市場的不斷擴大，餐飲業(yè)市場細分化格局正在日趨完善，規(guī)模餐飲、連鎖經(jīng)營已成為餐飲發(fā)展的必然，加之餐飲外部環(huán)境日益改善，餐飲交流的空前活躍，使得全國餐飲業(yè)總體繁榮，持續(xù)發(fā)展。餐飲集團正是在這樣的背景下，乘勢形成、發(fā)展、壯大的。餐飲集團化經(jīng)營勢在必然,集團餐飲正以其特有的優(yōu)勢、旺盛的活力悄然興起。

一、餐飲集團正在經(jīng)歷由自發(fā)到自覺的轉(zhuǎn)變

餐飲集團的形成和發(fā)展并非朝夕之功，其成長發(fā)展過程少則幾年，多則十余年，大多經(jīng)歷了由自發(fā)到自覺、由量的積累到質(zhì)的升華的過程。改革開放以后，伴隨著國家鼓勵發(fā)展三產(chǎn)的政策導向，眾多有識之士，抓往國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利契機，選擇投資風險較小、收益回報快捷的餐飲業(yè)作為切入點，走上了摸著石頭過河的餐飲經(jīng)營之路。如玉德福火鍋城就是在改革開放初期的1993年誕生的，經(jīng)過精心經(jīng)營，1998年玉德福已有11家店面開張。逐步擴大的口碑和依然旺盛的人氣，促成了玉德福12店的構(gòu)想，經(jīng)過籌建，1999年第12店應運而生。至此，玉德福已初現(xiàn)規(guī)模，擁有10000多平方米的建筑，4000余餐位同時經(jīng)營。成熟--發(fā)展、積累--擴大的策略，使玉德福完成了籌建集團數(shù)量上的積累。

二、市場競爭的日趨激烈促使餐飲經(jīng)營向集團化發(fā)展

餐飲迅速發(fā)展，既有政策引導的結(jié)果，又有自身特點的優(yōu)勢，比如不受投資規(guī)模限制，投資回報直接性等等。迅猛發(fā)展必然帶來劇烈競爭。競爭的表象就是社會各界公認的餐飲圍城現(xiàn)象，即每天有眾多新的餐飲企業(yè)誕生，每天也有若干原先經(jīng)營的餐飲店歇業(yè)。其實，這種現(xiàn)象并不能簡單地說飯店多了，餐飲店過剩，而應該視為餐飲經(jīng)營結(jié)構(gòu)檔次需要調(diào)整，管理、技術(shù)水平需要提高、完善。

透視表面，餐飲的競爭實際主要表現(xiàn)在兩大方面：一方面，競爭使得都市餐飲風味集市化。競爭，促使后加盟餐飲或需要調(diào)整方向的經(jīng)營者尋找生存空間。引進新的風味可以在當?shù)厥袌鲂纬尚碌奶厣a(chǎn)生新的賣點，而眾多風味的引進，自然使都市成了異域他幫、不同風味的集市。從這種意義上講，競爭導致的客觀結(jié)果豐富了口味、繁榮了市場，一方面給消費者帶來實際利益，另一方面，競爭不可避免地引來降價促銷。降價促銷的實質(zhì)是將餐飲帶入到了微利經(jīng)營、低成本運作的年代。這既給消費者帶來另一方面的實惠，又給餐飲經(jīng)營單位帶來長期、巨大的壓力。它要求餐飲生產(chǎn)經(jīng)營單位，其一，要不斷開發(fā)低成本、低售價產(chǎn)品，以維持一定的銷售率，保證應有利潤。其二，要在占餐飲成本40--50%的原材料的成本節(jié)約上狠下功夫，這樣才可能抓住成本控制矛盾的主要方面。而集中采購、大批量進貨，統(tǒng)一加工、分別配送，既是集團化餐飲經(jīng)營的特征和便利，又正是餐飲競爭所追求的低成本、高效率的有效做法。因此，集團餐飲在成本的降低上比起單個、獨立的餐飲生產(chǎn)經(jīng)營單位也是大有可為的。

三、集團優(yōu)勢有待進一步體現(xiàn)

競爭促進了餐飲集團化的進程，餐飲集團的形成又給餐飲企業(yè)帶來明顯優(yōu)勢，除了集中、統(tǒng)一、大批量進貨，減少企業(yè)原料成本開支；產(chǎn)品集中或部分集中開發(fā)，節(jié)省廚師勞務技術(shù)成本支出外，集團餐飲在目前的優(yōu)勢還表現(xiàn)在：（1）統(tǒng)一格調(diào)，統(tǒng)一形象，系統(tǒng)的CIS設(shè)計，容易產(chǎn)生廣泛的社會影響和口碑，容易獲得客人的認同感，便于吸引和招攬客人，擴大經(jīng)營。

四、餐飲集團與WTO

餐飲集團是在近幾年餐飲迅猛發(fā)展的大潮中，在與同行激烈的競爭中，獨樹一幟、發(fā)展壯大的；大多餐飲集團依靠其特有的優(yōu)勢和實力，在國內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，并奮力爬坡，謀求更大發(fā)展。小船好調(diào)頭，大船御風浪。已有警覺、奮力進取的無數(shù)散兵游泳式的中小餐飲企業(yè)，正試圖通過做大、聯(lián)大、傍大的方式，盡力擴大規(guī)模，參與競爭。在這方面，已具備一定規(guī)模，并試圖進一步拓展生存空間的餐飲集團應該講具備了一定的優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，進一步理性整合，集團餐飲很有可能在國際舞臺上，進行更廣泛的交流合作，形成更加廣闊的規(guī)模優(yōu)勢。

餐飲集團化經(jīng)營應正視困惑，大多餐飲集團是由單個餐飲企業(yè)經(jīng)營成功之后迅速發(fā)展壯大形成的。隨著規(guī)模的擴大，用工的增多，以及消費者對集團期望值的不斷上升，集團餐飲經(jīng)營管理的困惑也隨之明顯，有的甚至成了集團進一步發(fā)展的桎梏、成了集團主要負責人的心病。不正視這些問題，不分析解決這些問題，餐飲集團將像泡沫經(jīng)濟一樣干癟，甚至萎縮、夭折，具體表現(xiàn)在：

1、出品質(zhì)量很難在較高水平上穩(wěn)定

許多客人有這樣的感覺，到餐飲集團用餐，要問菜怎么好吃，說不上；要論服務怎么周到、舒適也沒體會。那么，為什么還有那么多人常去餐飲集團消費呢？客人認為是價錢、人氣、環(huán)境氣氛還比較適宜罷了。確實，有許多集團餐飲的出品，只能讓客人還吃得下，還能接受；出品質(zhì)量要穩(wěn)定或是再提升一步，常常很難。歸根到底，還是質(zhì)量管理的問題。

科技進步致關(guān)重要，即：“用數(shù)據(jù)說話，按科學程序辦事”。例如：肯德基家鄉(xiāng)雞在油鍋內(nèi)炸制的時間為13分30秒，北京金三元扒豬臉的工業(yè)生產(chǎn)等這些成功的餐飲集團之所以質(zhì)量穩(wěn)定如一，其精確具體的數(shù)據(jù)化、標準化管理發(fā)揮了極大作用。這些雖然是西式快餐的連鎖集團餐飲的做法，然而引用到中餐餐飲集團，進行階段性標準化管理是完全可行的。

2、傳統(tǒng)而薄弱的基礎(chǔ)管理制約規(guī)模擴大

許多餐飲集團，在組建初期或只有一兩家餐飲店之際，投資者就是經(jīng)營管理者。隨著雪球的越滾越大，集團規(guī)模的逐步形成，沿襲和擴大這種家族式或面對面直接指令的管理，越來越顯得捉襟見肘，漏洞甚多，企業(yè)內(nèi)部間配合協(xié)調(diào)常常脫節(jié)，職責界定不清，遇事推萎扯皮，管理人員說是都對老板負責，卻經(jīng)常性的“打語錄仗”無果而終；對客服務也因此顯得掛一漏萬，效率低下。導致這一切的根源是餐飲集團的基礎(chǔ)管理滯后，沒能與集團的形成、成長、擴大進行同步的調(diào)整、充實、提高和完善。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，特色日漸退化

集團很大程度是由規(guī)模的發(fā)展聚積而形成的，實際上是外延擴大再生產(chǎn)的產(chǎn)物。特色是具有時限性和地域性的，一段時間內(nèi)，在某一個地方，有些餐飲企業(yè)其經(jīng)營規(guī)模、銷售方式、環(huán)境氛圍、菜品風味、服務形式等可能形成獨特的風格，產(chǎn)生鮮明的特色。隨著時間的推移，同地區(qū)、同類別、同風格的餐飲企業(yè)的增多，原有特色不再明顯。這對一些僅靠規(guī)模、人氣取勝作為其特色的餐飲集團就更加無奈了。的確，有不少餐飲集團除了連鎖、規(guī)模之外，也在盡力錘煉、塑造和強化自己的特色；可是近來餐飲模仿、克隆之風強勁，不少原先較有特色的餐飲企業(yè)在仿效中失去其優(yōu)勢，特色也漸漸喪失。一些餐飲集團，以大規(guī)模經(jīng)營傳菜（流行菜）、迷宗菜為旗號，經(jīng)營裝修雖有風格，但又不很典型，隨著類似規(guī)模新的餐飲經(jīng)營企業(yè)的誕生，競爭的優(yōu)勢也就不復存在了。一方面是原有優(yōu)勢、特色的退化，而另一方面，產(chǎn)品創(chuàng)新機制又未形成，這正在成為集團餐飲鞏固和擴大市場份額的重大困惑。集團餐飲創(chuàng)新，在建筑結(jié)構(gòu)、裝修風格既定以后，其服務方式、營銷技巧、菜品創(chuàng)新是其主要方面。其中菜品創(chuàng)新更應首當其沖，是決定集團餐飲贏得回頭客，產(chǎn)生口碑的最直接、最主要的內(nèi)因。環(huán)顧著名企業(yè)集團，其產(chǎn)品、市場、聲譽之所以蒸蒸日上，很重要的因素就是創(chuàng)新。美國著名管理學家彼得.杜拉克告誡：“在變革的年代，經(jīng)營的秘訣是沒有創(chuàng)新就意味著死亡！”

五、集團餐飲重在發(fā)展

餐飲集團在發(fā)展到一定規(guī)模、取得一定地位和影響，積累了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗和經(jīng)濟實力之后，繼續(xù)前行的路從理論上講有三條，一條是滿足于現(xiàn)狀、陶醉于熱鬧的人氣，在現(xiàn)有規(guī)模、現(xiàn)行水平上徘徊，其結(jié)局是用集團的生命賭明天，萎縮歇業(yè)迫在眼前。第二條路，維系延續(xù)。走這條路的餐飲集團，大多規(guī)模已有，可生意未見火爆，人氣也未見鼎旺。因此，只是在已有的規(guī)模和經(jīng)營許可的條件下，力創(chuàng)特色，力保市場，其規(guī)模效應還未真正體現(xiàn)，集團優(yōu)勢也無法充分發(fā)揮；一旦懈怠或精疲力竭，很有可能與第一條路殊途同歸。第三條路則是若干令人羨慕、已經(jīng)取得一定成功的餐飲集團，其集團優(yōu)勢已讓業(yè)主心動，經(jīng)濟效益和社會口碑連續(xù)飄紅，雖然時有迷惑困擾，但總在探索進取，這應該是集團餐飲發(fā)展的方向，成功的希望。而要成為后者，則應該在下述方面做好文章：

1、人才需求向更深更高層次提升

困擾和制約集團餐飲質(zhì)量、規(guī)模和檔次提高與發(fā)展的因素很多，人才是其中最重要的因素。所以，建立人才培養(yǎng)機制，形成人才成長梯隊，是集團餐飲旺盛戰(zhàn)斗力，充滿朝氣活力的根本工作。現(xiàn)在信心十足的餐飲集團也有不少已經(jīng)或正在建立自己的培訓基地、培訓中心或企業(yè)院校，擁有這些培訓基地、設(shè)施，為人才的培養(yǎng)提供了舞臺，其師資的選配、課程的科學設(shè)置，實用性、超前性、系統(tǒng)性知識的傳授與掌握才是人才真正得以成長的根本。麥當勞自辦“漢堡大學”，區(qū)別對象，提供兩種不同側(cè)重的課程設(shè)置，一個是BOC，一個是AOC。BOC的培訓目的是教育管理人員制作方式、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、銷售管理、作業(yè)及資料管理、利潤管理。而AOC則側(cè)重訓練更高

層次的管理人才，根據(jù)所需要的知識安排課程，其中包括質(zhì)量、服務、衛(wèi)生的研究、提高利潤的方式、原料的識別、器具的維修、教育訓練與人際關(guān)系、服務，原理等。規(guī)范、有計劃、分步驟的人才培養(yǎng)為麥當勞集團的穩(wěn)定、提高、發(fā)展源源不斷輸送各級實用人才，有效地充實和加強了企業(yè)的后勁和發(fā)展動力。

2、企業(yè)文化建設(shè)待再次得以升華

企業(yè)文化是企業(yè)精神、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)立足之本的系統(tǒng)體現(xiàn)。企業(yè)文化既有表向的形式，更有內(nèi)在、深層次的內(nèi)涵。餐飲集團的企業(yè)文化建設(shè)不能滿足于店內(nèi)口號、餐前誓辭；隨著餐飲集團的成長，企業(yè)文化的系統(tǒng)性和深層內(nèi)涵應不斷升華。餐飲集團企業(yè)文化建設(shè)，首先要練好內(nèi)功，以增強企業(yè)凝聚力為主，杜絕和防止伴隨集團的擴大而產(chǎn)生的林大鳥雜的幫派現(xiàn)象，要在凈化風氣、提高全員思想、業(yè)務素質(zhì)的同時，建立和形成積極向上、關(guān)心集體、謙和學習、勇于創(chuàng)新、爭先恐后的風氣，把集團成員的個人目標和希望融和到集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，通過集團的不斷發(fā)展壯大為成員創(chuàng)造更加廣闊的發(fā)展空間，并實現(xiàn)其個人的目標理想。其次，餐飲集團在已形成規(guī)模的基礎(chǔ)上，應謀求并實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略?？沙掷m(xù)發(fā)展是集團由成熟走向輝煌的體現(xiàn)。減少對環(huán)境的破壞，減少對資源的浪費，爭創(chuàng)綠色餐飲，這些都是集團餐飲謀求發(fā)展不可回避的課題。因此，培養(yǎng)教育集團員工樹立環(huán)保意識，長期不懈開展節(jié)能降耗活動，維護、美化集團生產(chǎn)和生活環(huán)境，既是餐飲集團企業(yè)文化建設(shè)的社會工程。還有，餐飲集團的形成、發(fā)展，始終得益于社會各界的關(guān)懷、支持。餐飲集團在獲得一定成功、獲取一定利潤之后，理應回報社會，恩澤平民。因此，餐飲集團應將支助弱小、參與公益、優(yōu)惠酬賓當作自身企業(yè)文化不可缺少的組成部分，使員工的言談舉止，營銷的推廣策劃，企業(yè)的大政方針，都貫穿感激社會，回報社會的精神。

3、餐飲同樣渴望品牌

集團是規(guī)模的聚積，品牌是信譽的認同；集團可在較短的時間內(nèi)形成，品牌必須經(jīng)歷持久的市場檢驗；集團多靠外延擴張，品牌更重集約發(fā)展。品牌餐飲的形成是集團餐飲的全面升華。而這里面產(chǎn)品的精選提煉，軟件的全面、穩(wěn)定、提高，更是打造品牌餐飲的關(guān)鍵。集團餐飲并非都能過渡到品牌餐飲，而品牌餐飲則展示了集團餐飲更加恒久、旺盛的生命。品牌餐飲也并非必須是規(guī)模龐大、實力雄厚，產(chǎn)品復雜的集團才有可能創(chuàng)建；只要產(chǎn)品富有特色、質(zhì)量穩(wěn)定可靠、市場空間廣闊、顧客長期認同，餐飲企業(yè)均可力創(chuàng)品牌。

4、集團發(fā)展應突破固有模式

餐飲集團從雛形到成型，規(guī)模的擴大或連鎖、兄弟店的增加，大多沿襲始創(chuàng)人喜好的經(jīng)營項目，形成一個固有的發(fā)展模式。比如有的餐飲集團將餐飲店與洗浴、夜總會的結(jié)合發(fā)展，每新增加一座餐飲店，必同建一處洗浴中心和夜總會，相輔相成，共同發(fā)展。按照這些固定的模式發(fā)展，投資風險相對較小，建設(shè)周期也不是很長，但當集團發(fā)展到相當規(guī)模，市場變得相對飽和的情況下，集團餐飲發(fā)展可能一籌莫展。因此，拓寬視野，借鑒成功企業(yè)的做法，以探導集團餐飲更廣闊的發(fā)展領(lǐng)域，是積極向上餐飲集團永不間斷的思考題。國內(nèi)知名企業(yè)康佳集團提出“城市不放，農(nóng)村不讓，海外趕上”的開拓發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是一種定額發(fā)展、主動轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。餐飲比起家電業(yè)（尤其是彩電業(yè)）應該講空間大的多。狗不理餐飲集團，一面集中精力發(fā)展專一從事餐飲經(jīng)營的大酒樓，一面集中加工制作速凍產(chǎn)品，進入超市流通領(lǐng)域，銷售空間迅速擴大，回報相當可觀。餐飲集團，既是順應市場經(jīng)濟時代發(fā)展的產(chǎn)物，就將接受新世紀的更新考驗