第一篇：餐飲的經(jīng)營分析

餐飲經(jīng)營分析

餐飲的經(jīng)營分析重點(diǎn)在以下三個(gè)方面： 收入、成本及有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析；客源構(gòu)成及人均消費(fèi)情況分析；菜肴分析。

下面，我們分別對(duì)以上三個(gè)方面的分析做詳細(xì)闡述。

一、收入、成本及有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析

(一)分析目的通過對(duì)營業(yè)收入，成本分析，判斷自己是否成功地獲得了較多的營業(yè)收入，而把費(fèi)用降低到最低。

(二)分析方法

通過經(jīng)營數(shù)據(jù)和歷史會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

(三)分析要點(diǎn)

1．總營業(yè)收入＝各餐廳食品收入＋酒水商品收入＋服務(wù)費(fèi)

2．各餐廳收入＝食品酒水總收入/餐廳個(gè)數(shù)

3．餐飲部使用率＝客數(shù)/座位數(shù)

4．每個(gè)座位銷售額＝食品酒水銷售額/座位數(shù)

5．每客消費(fèi)額＝食品酒水銷售額/客數(shù)

6．酒水銷售額與食品銷售額的比例＝酒水銷售額/食品銷售額

7．食品成本率＝食品成本/食品銷售額×100%

8．勞動(dòng)成本＝餐飲部勞動(dòng)成本/食品酒水銷售額×100%

(四)分析步驟

1．通過財(cái)務(wù)報(bào)表得到當(dāng)月收入成本、成本額，及其他經(jīng)營數(shù)據(jù)，如2002、62002、52001、62000、61999、6

營業(yè)收入89.5萬元78.6萬元63.2萬元74.3萬元80.1萬元

營業(yè)成本38.4萬元31.4萬元26.5萬元30.4萬元32.8萬元

食品成本率43%40%42%41%41%

2．見上表，如果食品成本率計(jì)劃為45%，則可以看到當(dāng)月食品成本率正常。且由于上期(即 5月份)餐廳經(jīng)營業(yè)績不佳，飯店采取了一系列措施，如加強(qiáng)促銷、推出美食節(jié)活動(dòng)力圖改進(jìn)，那么要檢查這些活動(dòng)是否奏效，則從分析收入情況可以了解到。

3．例如財(cái)務(wù)報(bào)表顯示餐飲成本超標(biāo)，那么餐飲可從如下6個(gè)方面找到成本超標(biāo)的原因：

(1)菜單計(jì)劃問題：① 菜單菜品是否過多，過單調(diào)；② 菜單中高成本與低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推銷是否有力；④ 成本增加時(shí)，菜價(jià)是否需要調(diào)整。

(2)采購問題：① 容易變質(zhì)的餐料是否采購過多；② 是否存在無競爭性采購；③ 采購監(jiān)控系統(tǒng)是否失靈；④ 采購過程是否存在舞弊漏洞。

(3)驗(yàn)收問題：① 如是否存在收貨私存，驗(yàn)收是否設(shè)有檢查發(fā)票、價(jià)格、數(shù)量的準(zhǔn)確性 ；② 接受質(zhì)量不好或重量不足的貨品等。

(4)儲(chǔ)存問題：如是否因儲(chǔ)存不當(dāng)導(dǎo)致香料腐敗，貯藏室管理是否有問題等。

(5)票據(jù)控制問題：各種票據(jù)控制是否到位。

(6)準(zhǔn)備與加工問題：是否粗加工浪費(fèi)，是否存在沒有按標(biāo)準(zhǔn)化烹調(diào)制作；客人訂餐不準(zhǔn)確造成提前加工的浪費(fèi)等。

(7)服務(wù)問題：上菜時(shí)是否使用標(biāo)準(zhǔn)器皿等。

(8)銷售問題：如服務(wù)員偷吃，客人記賬，因服務(wù)投訴打折，內(nèi)部宴請(qǐng)和折扣規(guī)定不嚴(yán)格等。

4．對(duì)其他經(jīng)營數(shù)據(jù)做歷史會(huì)計(jì)年度比較

(五)分析評(píng)價(jià)及對(duì)策

通過分析，主要評(píng)價(jià)當(dāng)期餐飲營業(yè)額及成本控制是否處于最佳狀態(tài)，往期的經(jīng)營和新的銷售手段

是否奏效，并針對(duì)于當(dāng)期問題提出有關(guān)對(duì)策。

1．增加收入額的對(duì)策；

2.降低成本的對(duì)策

3.增加座位使用率的對(duì)策。

二、客源構(gòu)成及人均消費(fèi)情況分析

(一)分析目的了解各餐廳客源構(gòu)成情況，掌握當(dāng)期各種客源對(duì)飯店?duì)I業(yè)額的貢獻(xiàn)，并進(jìn)一步強(qiáng)化市場定位。

(二)分析要點(diǎn)

1.各種客源的實(shí)現(xiàn)收入比；

2．各餐廳的人均消費(fèi)與該餐廳市場定位的比較。

(三)分析步驟

1．按照宴會(huì)、團(tuán)隊(duì)，會(huì)議用餐(場租)及散客將客源消費(fèi)情況予以劃分。

2．將每種客源的收入額與歷史月(年)底比較，發(fā)現(xiàn)每種客源市場的潛力。如倘若當(dāng)月會(huì)議、團(tuán)隊(duì)引發(fā)餐飲營業(yè)額大幅度上升，應(yīng)鼓勵(lì)和要求銷售部大力推銷團(tuán)隊(duì)、會(huì)議市場。又如婚宴市場有潛力，應(yīng)提前計(jì)劃下個(gè)經(jīng)營期婚宴的銷售問題。

3．根據(jù)公式計(jì)算出各餐廳的人均消費(fèi)水平。如：高檔餐飲定位高檔市場人均消費(fèi)應(yīng)在15 0元～200元之間；中檔餐飲定位中檔市場，人均消費(fèi)定在50元～80元之間；自助餐廳定位市民消費(fèi)，人均消費(fèi)定在30元～50元之間；這樣根據(jù)各餐廳的實(shí)際人均消費(fèi)額是否在計(jì)劃之中，以驗(yàn)證市場定位與餐廳消費(fèi)是否吻合。

(四)分析評(píng)價(jià)和對(duì)策

對(duì)客源市場的分析，可以幫助餐飲管理者解決不同客源的動(dòng)態(tài)變化及客源潛力，以便于經(jīng)營者對(duì)不同客源拿出經(jīng)營銷售對(duì)策。如：對(duì)不同客源的銷售對(duì)策；對(duì)不同客源的菜肴對(duì)策；對(duì)不同客源的個(gè)性化服務(wù)對(duì)策等。

對(duì)餐廳人均消費(fèi)的分析，可以幫助餐飲管理者掌握不同餐廳實(shí)際消費(fèi)與餐廳定位是否一致； 幫助經(jīng)營者對(duì)不同餐廳的消費(fèi)拿出決策，如：是否應(yīng)調(diào)整高低檔菜肴比例，是否應(yīng)引入部分菜肴，是否應(yīng)調(diào)整菜肴價(jià)格等。

菜肴分析

(一)分析目的通過分析了解哪些菜肴受客人歡迎，哪些菜肴對(duì)餐廳利潤貢獻(xiàn)較大，便于對(duì)菜單進(jìn)行更正、取舍。

(二)分析方法

ME分析法：即通過對(duì)餐廳菜品的暢銷程度和毛利率高低的分析，確定哪些菜品暢銷且毛利又高；哪些菜既不暢銷，毛利又低；哪些菜品雖然暢銷，但毛利很低；哪些菜雖不暢銷，但毛利較高。

(三)分析步驟

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起來分析，而是按類，分菜式分別進(jìn)行，中餐菜肴可分四類：冷盤、熱菜、湯類、面類。西餐菜肴可分六類：開胃品、湯類、色拉、主菜、甜食、飲料。下面我們以中餐熱菜為例說明分析步驟。

1．按銷售額統(tǒng)計(jì)中餐廳菜肴排名如表2菜單分析表

菜名銷售份數(shù)銷售百分比顧客歡迎指數(shù)價(jià)格銷售額銷售額百分比銷售額指數(shù)評(píng)價(jià) 西芹蛋白燴蟮片6026%1.326156032%1.6暢銷高利干鍋茶樹燉肉3013%0.651854011%0.55不暢低利 魚香風(fēng)味茄餅209%0.45224409%0.45不暢低利泡椒牛骨髓8035%1.751296020%1暢低利干煸雞菌4017%0.8535140029%1.45銷不暢高利

注：受歡迎指數(shù)＝各類菜肴百分比/各類菜肴應(yīng)售百分比

2．根據(jù)上表中計(jì)算，將不同菜肴分類如下：

明星類：西芹蛋白燴蟮片；

問號(hào)類：干煸雞菌；

耕馬類：泡椒牛骨髓；

狗類：干鍋茶樹燉肉、魚香風(fēng)味茄餅。

(四)分析評(píng)價(jià)及對(duì)策對(duì)以上分析的不同類別的菜肴采取不同的方式及對(duì)策：

1．明星菜：是餐廳的贏利項(xiàng)目，應(yīng)保留菜單，且放在菜單顯眼處，保證該菜質(zhì)量的延續(xù)性，不再輕易更改(擺盤及大小等)，價(jià)格可以靈活。

2．耕馬菜：是餐廳薄利多銷的項(xiàng)目，如果價(jià)格不太低，可保留，作為吸引客人到該餐廳的誘餌。在菜單中可放在不顯眼處，但當(dāng)該類菜明顯影響了贏利高菜肴銷售時(shí)也應(yīng)當(dāng)調(diào)整。

3．問號(hào)菜：不暢銷，但高利潤的菜，可以迎合一些愿支付高價(jià)的客人；但如果銷量低，應(yīng)取消該菜；倘若保留，則應(yīng)放在菜單顯眼處，同時(shí)做一些特價(jià)促銷或降價(jià)。

4．狗菜：不暢銷，低利潤菜，一般馬上在菜單上取消，但這種菜有時(shí)可用于宴會(huì)和特別定單，用于宴會(huì)營養(yǎng)平衡和價(jià)格平衡使用。

進(jìn)行了菜單分析后，在增加菜品時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：

1．低操作技能及低人力成本；

2.高知名度及發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

3.成本穩(wěn)定；

4.不易在家庭制作的菜；

5.低成本、好銷路；

6.較高的利潤率。

綜上所述，通過餐飲經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，可幫助餐飲經(jīng)營者找出增加收入和控制成本的有效渠道，抓住客源找準(zhǔn)市場定位，同時(shí)提供及時(shí)修改菜單，推出菜品的方法。

第二篇：國際酒店餐飲經(jīng)營分析

餐飲的經(jīng)營分析

餐飲的經(jīng)營分析重點(diǎn)在以下三個(gè)方面： 收入、成本及有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析；客源構(gòu)成及人均消費(fèi)情況分析；菜肴分析、收入、成本及有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析

(一)分析目的通過對(duì)營業(yè)收入，成本分析，判斷自己是否成功地獲得了較多的營業(yè)收入，而把費(fèi)用降低到最低。

(三)分析要點(diǎn)

1．總營業(yè)收入＝各餐廳食品收入＋酒水商品收入＋服務(wù)費(fèi)

2．各餐廳收入＝食品酒水總收入/餐廳個(gè)數(shù)

3．餐飲部使用率＝客數(shù)/座位數(shù)

4．每個(gè)座位銷售額＝食品酒水銷售額/座位數(shù)

5．每客消費(fèi)額＝食品酒水銷售額/客數(shù)

6．酒水銷售額與食品銷售額的比例＝酒水銷售額/食品銷售額

7．食品成本率＝食品成本/食品銷售額×100%

8．勞動(dòng)成本＝餐飲部勞動(dòng)成本/食品酒水銷售額×100%

(四)分析步驟

1.例如財(cái)務(wù)報(bào)表顯示餐飲成本超標(biāo)，那么餐飲可從如下6個(gè)方面找到成本超標(biāo)的原因：

(1)菜單計(jì)劃問題：① 菜單菜品是否過多，過單調(diào)；② 菜單中高成本與低成本是否均衡； ③ 低成本菜肴推銷是否有力；④ 成本增加時(shí)，菜價(jià)是否需要調(diào)整。

(2)采購問題：① 容易變質(zhì)的餐料是否采購過多；② 是否存在無競爭性采購；③ 采購監(jiān)控系統(tǒng)是否失靈；④ 采購過程是否存在舞弊漏洞。

(3)驗(yàn)收問題：① 如是否存在收貨私存，驗(yàn)收是否設(shè)有檢查發(fā)票、價(jià)格、數(shù)量的準(zhǔn)確性 ；② 接受質(zhì)量不好或重量不足的貨品等。

(4)儲(chǔ)存問題：如是否因儲(chǔ)存不當(dāng)導(dǎo)致香料腐敗，貯藏室管理是否有問題等。

(5)票據(jù)控制問題：各種票據(jù)控制是否到位。

(6)準(zhǔn)備與加工問題：是否粗加工浪費(fèi)，是否存在沒有按標(biāo)準(zhǔn)化烹調(diào)制作；客人訂餐不準(zhǔn)確造成提前加工的浪費(fèi)等。

(7)服務(wù)問題：上菜時(shí)是否使用標(biāo)準(zhǔn)器皿等。

(8)銷售問題：如服務(wù)員偷吃，客人記賬，因服務(wù)投訴打折，內(nèi)部宴請(qǐng)和折扣規(guī)定不嚴(yán)格等。

2．對(duì)其他經(jīng)營數(shù)據(jù)做歷史會(huì)計(jì)比較

(五)分析評(píng)價(jià)及對(duì)策

通過分析，主要評(píng)價(jià)當(dāng)期餐飲營業(yè)額及成本控制是否處于最佳狀態(tài)，往期的經(jīng)營和新的銷售手段是否奏效，并針對(duì)于當(dāng)期問題提出有關(guān)對(duì)策。

1．增加收入額的對(duì)策；2.降低成本的對(duì)策；3.增加座位使用率的對(duì)策。客源構(gòu)成及人均消費(fèi)情況分析

(一)分析目的了解各餐廳客源構(gòu)成情況，掌握當(dāng)期各種客源對(duì)飯店?duì)I業(yè)額的貢獻(xiàn)，并進(jìn)一步強(qiáng)化市場定位。

(二)分析要點(diǎn)

1.各種客源的實(shí)現(xiàn)收入比；

2．各餐廳的人均消費(fèi)與該餐廳市場定位的比較。

(三)分析步驟

1．按照宴會(huì)、團(tuán)隊(duì)，會(huì)議用餐(場租)及散客將客源消費(fèi)情況予以劃分。

2．將每種客源的收入額與歷史月(年)底比較，發(fā)現(xiàn)每種客源市場的潛力。如倘若當(dāng)月會(huì)議、團(tuán)隊(duì)引發(fā)餐飲營業(yè)額大幅度上升，應(yīng)鼓勵(lì)和要求銷售部大力推銷團(tuán)隊(duì)、會(huì)議市場。又如婚宴市場有潛力，應(yīng)提前計(jì)劃下個(gè)經(jīng)營期婚宴的銷售問題。

3．根據(jù)公式計(jì)算出各餐廳的人均消費(fèi)水平。如：高檔餐飲定位高檔市場人均消費(fèi)應(yīng)在15 0元～200元之間；中檔餐飲定位中檔市場，人均消費(fèi)定在50元～80元之間；自助餐廳定位市民消費(fèi)，人均消費(fèi)定在30元～50元之間；這樣根據(jù)各餐廳的實(shí)際人均消費(fèi)額是否在計(jì)劃之中，以驗(yàn)證市場定位與餐廳消費(fèi)是否吻合。

(四)分析評(píng)價(jià)和對(duì)策

對(duì)客源市場的分析，可以幫助餐飲管理者解決不同客源的動(dòng)態(tài)變化及客源潛力，以便于經(jīng)營者對(duì)不同客源拿出經(jīng)營銷售對(duì)策。如：對(duì)不同客源的銷售對(duì)策；對(duì)不同客源的菜肴對(duì)策；對(duì)不同客源的個(gè)性化服務(wù)對(duì)策等。

對(duì)餐廳人均消費(fèi)的分析，可以幫助餐飲管理者掌握不同餐廳實(shí)際消費(fèi)與餐廳定位是否一致； 幫助經(jīng)營者對(duì)不同餐廳的消費(fèi)拿出決策，如：是否應(yīng)調(diào)整高低檔菜肴比例，是否應(yīng)引入部分菜肴，是否應(yīng)調(diào)整菜肴價(jià)格等。

菜肴分析

(一)分析目的通過分析了解哪些菜肴受客人歡迎，哪些菜肴對(duì)餐廳利潤貢獻(xiàn)較大，便于對(duì)菜單進(jìn)行更正、取舍。

(二)分析方法

ME分析法：即通過對(duì)餐廳菜品的暢銷程度和毛利率高低的分析，確定哪些菜品暢銷且毛利又高；哪些菜既不暢銷，毛利又低；哪些菜品雖然暢銷，但毛利很低；哪些菜雖不暢銷，但毛利較高。

(三)分析步驟

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起來分析，而是按類，分菜式分別進(jìn)行，中餐菜肴可分四類：冷盤、熱菜、湯類、面類。西餐菜肴可分六類：開胃品、湯類、色拉、主菜、甜食、飲料。

(四)分析評(píng)價(jià)及對(duì)策

對(duì)以上分析的不同類別的菜肴采取不同的方式及對(duì)策：

1．明星菜：是餐廳的贏利項(xiàng)目，應(yīng)保留菜單，且放在菜單顯眼處，保證該菜質(zhì)量的延續(xù)性，不再輕易更改(擺盤及大小等)，價(jià)格可以靈活。

2．耕馬菜：是餐廳薄利多銷的項(xiàng)目，如果價(jià)格不太低，可保留，作為吸引客人到該餐廳的誘餌。在菜單中可放在不顯眼處，但當(dāng)該類菜明顯影響了贏利高菜肴銷售時(shí)也應(yīng)當(dāng)調(diào)整。

3．問號(hào)菜：不暢銷，但高利潤的菜，可以迎合一些愿支付高價(jià)的客人；但如果銷量低，應(yīng)取消該菜；倘若保留，則應(yīng)放在菜單顯眼處，同時(shí)做一些特價(jià)促銷或降價(jià)。

4．狗菜：不暢銷，低利潤菜，一般馬上在菜單上取消，但這種菜有時(shí)可用于宴會(huì)和特別定單，用于宴會(huì)營養(yǎng)平衡和價(jià)格平衡使用。

進(jìn)行了菜單分析后，在增加菜品時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：

1．低操作技能及低人力成本；2.高知名度及發(fā)展?jié)摿Γ?.成本穩(wěn)定；4.不易在家庭制作的菜；5.低成本、好銷路；6.較高的利潤率。

綜上所述，通過餐飲經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，可幫助餐飲經(jīng)營者找出增加收入和控制成本的有效渠道，抓住客源找準(zhǔn)市場定位，同時(shí)提供及時(shí)修改菜單，推出菜品的方法。

第三篇：餐飲經(jīng)營單位范文

餐飲經(jīng)營單位（食堂）食品衛(wèi)生安全

承 諾 書

一、嚴(yán)格執(zhí)行食品衛(wèi)生法律法規(guī)和各項(xiàng)衛(wèi)生制度。

二、工作人員取得健康證明和培訓(xùn)合格證明后上崗，工作衣帽整潔，個(gè)人衛(wèi)生良好。

三、保持操作間和餐廳環(huán)境清潔衛(wèi)生，消除污染源。

四、從正規(guī)供貨渠道采購食品原料，索取檢驗(yàn)合格證和購物憑證，并建立臺(tái)賬，保證食品原料衛(wèi)生安全。

五、使用定點(diǎn)屠宰的豬肉，持有檢疫合格證明，拒絕使用病死或死因不明的禽畜肉類。拒絕使用有毒有害物質(zhì)加工食品。

六、按操作規(guī)范加工食品，提供衛(wèi)生安全的飲食。

七、餐（飲）具消毒后供顧客使用。

八、自覺接受社會(huì)群眾、消費(fèi)者和衛(wèi)生部六的監(jiān)督。濮陽市衛(wèi)生監(jiān)督局舉報(bào)投訴電話：6661611

經(jīng)營單位：

承諾人：

二〇〇年月日

濮陽市衛(wèi)生局制

第四篇：餐飲經(jīng)營策劃（精選）

杭州金三意食品有限公司

餐飲經(jīng)營策劃

根據(jù)多年餐飲連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),并得到行業(yè)專家和資深人士的大力支持,整理了全套連鎖經(jīng)營管理手冊(cè),涉及到餐飲連鎖企業(yè)的方方面面，實(shí)用性強(qiáng)，易操作。為您開辦餐飲連鎖公司或經(jīng)營餐廳提供高效的連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)策略和規(guī)范的運(yùn)營管理制度。使您的企業(yè)快速步入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。為您節(jié)省寶貴的時(shí)間，搶占有利的市場先機(jī),更能為您的加盟談判工作帶來有利的籌碼。

1、財(cái)務(wù)管理

餐飲財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)；財(cái)務(wù)管理制度；財(cái)務(wù)應(yīng)用表格，為企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算和細(xì)致的利潤分析，開源節(jié)流，為企業(yè)帶來更多的利潤。

2、餐廳經(jīng)營管理

餐廳的組織結(jié)構(gòu)及各崗位的工作職責(zé)；前廳工作流程及工作技能；餐廳人事管理；餐廳管理制度等。

3、廚房管理

廚房組織架構(gòu)及崗位職責(zé)；廚房裝修布局及配置；廚房管理要點(diǎn)；產(chǎn)品質(zhì)量管理；廚房培訓(xùn)與創(chuàng)新管理；設(shè)施、用具管理；廚房實(shí)用表格等。

4、服務(wù)技能培訓(xùn)

餐廳流程管理；前廳服務(wù)流程；前廳人員基本操作程序及規(guī)范；餐廳服務(wù)常見問題應(yīng)對(duì)等。

5、連鎖加盟體系管理

加盟實(shí)施細(xì)則；開店選址與開店策劃（含商圈調(diào)查、商圈評(píng)估）；

杭州金三意食品有限公司

連鎖加盟部工作流程及實(shí)用表格等。

6、行政管理

連鎖總部各部門部門職能；行政管理規(guī)定；行政管理表格等。

7、人力資源管理

人力資源部工作程序；員工招聘制度；勞動(dòng)條例；薪資體系；晉（降）職、級(jí)與任免、調(diào)動(dòng)；勞動(dòng)管理及福利制度；員工離職管理制度；人事考核；員工獎(jiǎng)懲條例；試用期合同；勞動(dòng)合同書；人力資源實(shí)用表格。

8、餐飲營銷管理

餐飲業(yè)市場營銷的主要內(nèi)容；餐廳開業(yè)前的市場定位；餐廳的營銷宗旨及人員銷售；餐飲促銷活動(dòng)模式；節(jié)假日促銷方案；餐廳公關(guān)營銷；客戶管理；廣告表現(xiàn)形式及媒介選擇；網(wǎng)絡(luò)營銷；開業(yè)慶典方案等。

9、營運(yùn)管理

營運(yùn)籌備；籌備程序；制定開業(yè)方案；贏虧平衡分析；營運(yùn)部實(shí)用表格。

10、餐廳營運(yùn)管理表格

標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范表格

11、培訓(xùn)手冊(cè)

12、特許加盟合同：

第五篇：餐飲集團(tuán)化經(jīng)營初探

餐飲集團(tuán)化經(jīng)營初探

2004-7-22四川飲食網(wǎng)

餐飲順勢(shì)發(fā)展應(yīng)得益于改革開放，九十年代以來，由于餐飲市場的不斷擴(kuò)大，餐飲業(yè)市場細(xì)分化格局正在日趨完善，規(guī)模餐飲、連鎖經(jīng)營已成為餐飲發(fā)展的必然，加之餐飲外部環(huán)境日益改善，餐飲交流的空前活躍，使得全國餐飲業(yè)總體繁榮，持續(xù)發(fā)展。餐飲集團(tuán)正是在這樣的背景下，乘勢(shì)形成、發(fā)展、壯大的。餐飲集團(tuán)化經(jīng)營勢(shì)在必然,集團(tuán)餐飲正以其特有的優(yōu)勢(shì)、旺盛的活力悄然興起。

一、餐飲集團(tuán)正在經(jīng)歷由自發(fā)到自覺的轉(zhuǎn)變

餐飲集團(tuán)的形成和發(fā)展并非朝夕之功，其成長發(fā)展過程少則幾年，多則十余年，大多經(jīng)歷了由自發(fā)到自覺、由量的積累到質(zhì)的升華的過程。改革開放以后，伴隨著國家鼓勵(lì)發(fā)展三產(chǎn)的政策導(dǎo)向，眾多有識(shí)之士，抓往國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利契機(jī)，選擇投資風(fēng)險(xiǎn)較小、收益回報(bào)快捷的餐飲業(yè)作為切入點(diǎn)，走上了摸著石頭過河的餐飲經(jīng)營之路。如玉德?；疱伋蔷褪窃诟母镩_放初期的1993年誕生的，經(jīng)過精心經(jīng)營，1998年玉德福已有11家店面開張。逐步擴(kuò)大的口碑和依然旺盛的人氣，促成了玉德福12店的構(gòu)想，經(jīng)過籌建，1999年第12店應(yīng)運(yùn)而生。至此，玉德福已初現(xiàn)規(guī)模，擁有10000多平方米的建筑，4000余餐位同時(shí)經(jīng)營。成熟--發(fā)展、積累--擴(kuò)大的策略，使玉德福完成了籌建集團(tuán)數(shù)量上的積累。

二、市場競爭的日趨激烈促使餐飲經(jīng)營向集團(tuán)化發(fā)展

餐飲迅速發(fā)展，既有政策引導(dǎo)的結(jié)果，又有自身特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，比如不受投資規(guī)模限制，投資回報(bào)直接性等等。迅猛發(fā)展必然帶來劇烈競爭。競爭的表象就是社會(huì)各界公認(rèn)的餐飲圍城現(xiàn)象，即每天有眾多新的餐飲企業(yè)誕生，每天也有若干原先經(jīng)營的餐飲店歇業(yè)。其實(shí)，這種現(xiàn)象并不能簡單地說飯店多了，餐飲店過剩，而應(yīng)該視為餐飲經(jīng)營結(jié)構(gòu)檔次需要調(diào)整，管理、技術(shù)水平需要提高、完善。

透視表面，餐飲的競爭實(shí)際主要表現(xiàn)在兩大方面：一方面，競爭使得都市餐飲風(fēng)味集市化。競爭，促使后加盟餐飲或需要調(diào)整方向的經(jīng)營者尋找生存空間。引進(jìn)新的風(fēng)味可以在當(dāng)?shù)厥袌鲂纬尚碌奶厣?，產(chǎn)生新的賣點(diǎn)，而眾多風(fēng)味的引進(jìn)，自然使都市成了異域他幫、不同風(fēng)味的集市。從這種意義上講，競爭導(dǎo)致的客觀結(jié)果豐富了口味、繁榮了市場，一方面給消費(fèi)者帶來實(shí)際利益，另一方面，競爭不可避免地引來降價(jià)促銷。降價(jià)促銷的實(shí)質(zhì)是將餐飲帶入到了微利經(jīng)營、低成本運(yùn)作的年代。這既給消費(fèi)者帶來另一方面的實(shí)惠，又給餐飲經(jīng)營單位帶來長期、巨大的壓力。它要求餐飲生產(chǎn)經(jīng)營單位，其一，要不斷開發(fā)低成本、低售價(jià)產(chǎn)品，以維持一定的銷售率，保證應(yīng)有利潤。其二，要在占餐飲成本40--50%的原材料的成本節(jié)約上狠下功夫，這樣才可能抓住成本控制矛盾的主要方面。而集中采購、大批量進(jìn)貨，統(tǒng)一加工、分別配送，既是集團(tuán)化餐飲經(jīng)營的特征和便利，又正是餐飲競爭所追求的低成本、高效率的有效做法。因此，集團(tuán)餐飲在成本的降低上比起單個(gè)、獨(dú)立的餐飲生產(chǎn)經(jīng)營單位也是大有可為的。

三、集團(tuán)優(yōu)勢(shì)有待進(jìn)一步體現(xiàn)

競爭促進(jìn)了餐飲集團(tuán)化的進(jìn)程，餐飲集團(tuán)的形成又給餐飲企業(yè)帶來明顯優(yōu)勢(shì)，除了集中、統(tǒng)一、大批量進(jìn)貨，減少企業(yè)原料成本開支；產(chǎn)品集中或部分集中開發(fā)，節(jié)省廚師勞務(wù)技術(shù)成本支出外，集團(tuán)餐飲在目前的優(yōu)勢(shì)還表現(xiàn)在：（1）統(tǒng)一格調(diào)，統(tǒng)一形象，系統(tǒng)的CIS設(shè)計(jì)，容易產(chǎn)生廣泛的社會(huì)影響和口碑，容易獲得客人的認(rèn)同感，便于吸引和招攬客人，擴(kuò)大經(jīng)營。

四、餐飲集團(tuán)與WTO

餐飲集團(tuán)是在近幾年餐飲迅猛發(fā)展的大潮中，在與同行激烈的競爭中，獨(dú)樹一幟、發(fā)展壯大的；大多餐飲集團(tuán)依靠其特有的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力，在國內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，并奮力爬坡，謀求更大發(fā)展。小船好調(diào)頭，大船御風(fēng)浪。已有警覺、奮力進(jìn)取的無數(shù)散兵游泳式的中小餐飲企業(yè)，正試圖通過做大、聯(lián)大、傍大的方式，盡力擴(kuò)大規(guī)模，參與競爭。在這方面，已具備一定規(guī)模，并試圖進(jìn)一步拓展生存空間的餐飲集團(tuán)應(yīng)該講具備了一定的優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步理性整合，集團(tuán)餐飲很有可能在國際舞臺(tái)上，進(jìn)行更廣泛的交流合作，形成更加廣闊的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

餐飲集團(tuán)化經(jīng)營應(yīng)正視困惑，大多餐飲集團(tuán)是由單個(gè)餐飲企業(yè)經(jīng)營成功之后迅速發(fā)展壯大形成的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，用工的增多，以及消費(fèi)者對(duì)集團(tuán)期望值的不斷上升，集團(tuán)餐飲經(jīng)營管理的困惑也隨之明顯，有的甚至成了集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏、成了集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人的心病。不正視這些問題，不分析解決這些問題，餐飲集團(tuán)將像泡沫經(jīng)濟(jì)一樣干癟，甚至萎縮、夭折，具體表現(xiàn)在：

1、出品質(zhì)量很難在較高水平上穩(wěn)定

許多客人有這樣的感覺，到餐飲集團(tuán)用餐，要問菜怎么好吃，說不上；要論服務(wù)怎么周到、舒適也沒體會(huì)。那么，為什么還有那么多人常去餐飲集團(tuán)消費(fèi)呢？客人認(rèn)為是價(jià)錢、人氣、環(huán)境氣氛還比較適宜罷了。確實(shí)，有許多集團(tuán)餐飲的出品，只能讓客人還吃得下，還能接受；出品質(zhì)量要穩(wěn)定或是再提升一步，常常很難。歸根到底，還是質(zhì)量管理的問題。

科技進(jìn)步致關(guān)重要，即：“用數(shù)據(jù)說話，按科學(xué)程序辦事”。例如：肯德基家鄉(xiāng)雞在油鍋內(nèi)炸制的時(shí)間為13分30秒，北京金三元扒豬臉的工業(yè)生產(chǎn)等這些成功的餐飲集團(tuán)之所以質(zhì)量穩(wěn)定如一，其精確具體的數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理發(fā)揮了極大作用。這些雖然是西式快餐的連鎖集團(tuán)餐飲的做法，然而引用到中餐餐飲集團(tuán)，進(jìn)行階段性標(biāo)準(zhǔn)化管理是完全可行的。

2、傳統(tǒng)而薄弱的基礎(chǔ)管理制約規(guī)模擴(kuò)大

許多餐飲集團(tuán)，在組建初期或只有一兩家餐飲店之際，投資者就是經(jīng)營管理者。隨著雪球的越滾越大，集團(tuán)規(guī)模的逐步形成，沿襲和擴(kuò)大這種家族式或面對(duì)面直接指令的管理，越來越顯得捉襟見肘，漏洞甚多，企業(yè)內(nèi)部間配合協(xié)調(diào)常常脫節(jié)，職責(zé)界定不清，遇事推萎扯皮，管理人員說是都對(duì)老板負(fù)責(zé)，卻經(jīng)常性的“打語錄仗”無果而終；對(duì)客服務(wù)也因此顯得掛一漏萬，效率低下。導(dǎo)致這一切的根源是餐飲集團(tuán)的基礎(chǔ)管理滯后，沒能與集團(tuán)的形成、成長、擴(kuò)大進(jìn)行同步的調(diào)整、充實(shí)、提高和完善。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，特色日漸退化

集團(tuán)很大程度是由規(guī)模的發(fā)展聚積而形成的，實(shí)際上是外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的產(chǎn)物。特色是具有時(shí)限性和地域性的，一段時(shí)間內(nèi)，在某一個(gè)地方，有些餐飲企業(yè)其經(jīng)營規(guī)模、銷售方式、環(huán)境氛圍、菜品風(fēng)味、服務(wù)形式等可能形成獨(dú)特的風(fēng)格，產(chǎn)生鮮明的特色。隨著時(shí)間的推移，同地區(qū)、同類別、同風(fēng)格的餐飲企業(yè)的增多，原有特色不再明顯。這對(duì)一些僅靠規(guī)模、人氣取勝作為其特色的餐飲集團(tuán)就更加無奈了。的確，有不少餐飲集團(tuán)除了連鎖、規(guī)模之外，也在盡力錘煉、塑造和強(qiáng)化自己的特色；可是近來餐飲模仿、克隆之風(fēng)強(qiáng)勁，不少原先較有特色的餐飲企業(yè)在仿效中失去其優(yōu)勢(shì)，特色也漸漸喪失。一些餐飲集團(tuán)，以大規(guī)模經(jīng)營傳菜（流行菜）、迷宗菜為旗號(hào)，經(jīng)營裝修雖有風(fēng)格，但又不很典型，隨著類似規(guī)模新的餐飲經(jīng)營企業(yè)的誕生，競爭的優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。一方面是原有優(yōu)勢(shì)、特色的退化，而另一方面，產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制又未形成，這正在成為集團(tuán)餐飲鞏固和擴(kuò)大市場份額的重大困惑。集團(tuán)餐飲創(chuàng)新，在建筑結(jié)構(gòu)、裝修風(fēng)格既定以后，其服務(wù)方式、營銷技巧、菜品創(chuàng)新是其主要方面。其中菜品創(chuàng)新更應(yīng)首當(dāng)其沖，是決定集團(tuán)餐飲贏得回頭客，產(chǎn)生口碑的最直接、最主要的內(nèi)因。環(huán)顧著名企業(yè)集團(tuán)，其產(chǎn)品、市場、聲譽(yù)之所以蒸蒸日上，很重要的因素就是創(chuàng)新。美國著名管理學(xué)家彼得.杜拉克告誡：“在變革的年代，經(jīng)營的秘訣是沒有創(chuàng)新就意味著死亡！”

五、集團(tuán)餐飲重在發(fā)展

餐飲集團(tuán)在發(fā)展到一定規(guī)模、取得一定地位和影響，積累了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力之后，繼續(xù)前行的路從理論上講有三條，一條是滿足于現(xiàn)狀、陶醉于熱鬧的人氣，在現(xiàn)有規(guī)模、現(xiàn)行水平上徘徊，其結(jié)局是用集團(tuán)的生命賭明天，萎縮歇業(yè)迫在眼前。第二條路，維系延續(xù)。走這條路的餐飲集團(tuán)，大多規(guī)模已有，可生意未見火爆，人氣也未見鼎旺。因此，只是在已有的規(guī)模和經(jīng)營許可的條件下，力創(chuàng)特色，力保市場，其規(guī)模效應(yīng)還未真正體現(xiàn)，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)也無法充分發(fā)揮；一旦懈怠或精疲力竭，很有可能與第一條路殊途同歸。第三條路則是若干令人羨慕、已經(jīng)取得一定成功的餐飲集團(tuán)，其集團(tuán)優(yōu)勢(shì)已讓業(yè)主心動(dòng)，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)口碑連續(xù)飄紅，雖然時(shí)有迷惑困擾，但總在探索進(jìn)取，這應(yīng)該是集團(tuán)餐飲發(fā)展的方向，成功的希望。而要成為后者，則應(yīng)該在下述方面做好文章：

1、人才需求向更深更高層次提升

困擾和制約集團(tuán)餐飲質(zhì)量、規(guī)模和檔次提高與發(fā)展的因素很多，人才是其中最重要的因素。所以，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，形成人才成長梯隊(duì)，是集團(tuán)餐飲旺盛戰(zhàn)斗力，充滿朝氣活力的根本工作。現(xiàn)在信心十足的餐飲集團(tuán)也有不少已經(jīng)或正在建立自己的培訓(xùn)基地、培訓(xùn)中心或企業(yè)院校，擁有這些培訓(xùn)基地、設(shè)施，為人才的培養(yǎng)提供了舞臺(tái)，其師資的選配、課程的科學(xué)設(shè)置，實(shí)用性、超前性、系統(tǒng)性知識(shí)的傳授與掌握才是人才真正得以成長的根本。麥當(dāng)勞自辦“漢堡大學(xué)”，區(qū)別對(duì)象，提供兩種不同側(cè)重的課程設(shè)置，一個(gè)是BOC，一個(gè)是AOC。BOC的培訓(xùn)目的是教育管理人員制作方式、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、銷售管理、作業(yè)及資料管理、利潤管理。而AOC則側(cè)重訓(xùn)練更高

層次的管理人才，根據(jù)所需要的知識(shí)安排課程，其中包括質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生的研究、提高利潤的方式、原料的識(shí)別、器具的維修、教育訓(xùn)練與人際關(guān)系、服務(wù)，原理等。規(guī)范、有計(jì)劃、分步驟的人才培養(yǎng)為麥當(dāng)勞集團(tuán)的穩(wěn)定、提高、發(fā)展源源不斷輸送各級(jí)實(shí)用人才，有效地充實(shí)和加強(qiáng)了企業(yè)的后勁和發(fā)展動(dòng)力。

2、企業(yè)文化建設(shè)待再次得以升華

企業(yè)文化是企業(yè)精神、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)立足之本的系統(tǒng)體現(xiàn)。企業(yè)文化既有表向的形式，更有內(nèi)在、深層次的內(nèi)涵。餐飲集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)不能滿足于店內(nèi)口號(hào)、餐前誓辭；隨著餐飲集團(tuán)的成長，企業(yè)文化的系統(tǒng)性和深層內(nèi)涵應(yīng)不斷升華。餐飲集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，首先要練好內(nèi)功，以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力為主，杜絕和防止伴隨集團(tuán)的擴(kuò)大而產(chǎn)生的林大鳥雜的幫派現(xiàn)象，要在凈化風(fēng)氣、提高全員思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)的同時(shí)，建立和形成積極向上、關(guān)心集體、謙和學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新、爭先恐后的風(fēng)氣，把集團(tuán)成員的個(gè)人目標(biāo)和希望融和到集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，通過集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大為成員創(chuàng)造更加廣闊的發(fā)展空間，并實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的目標(biāo)理想。其次，餐飲集團(tuán)在已形成規(guī)模的基礎(chǔ)上，應(yīng)謀求并實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。可持續(xù)發(fā)展是集團(tuán)由成熟走向輝煌的體現(xiàn)。減少對(duì)環(huán)境的破壞，減少對(duì)資源的浪費(fèi)，爭創(chuàng)綠色餐飲，這些都是集團(tuán)餐飲謀求發(fā)展不可回避的課題。因此，培養(yǎng)教育集團(tuán)員工樹立環(huán)保意識(shí)，長期不懈開展節(jié)能降耗活動(dòng)，維護(hù)、美化集團(tuán)生產(chǎn)和生活環(huán)境，既是餐飲集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的社會(huì)工程。還有，餐飲集團(tuán)的形成、發(fā)展，始終得益于社會(huì)各界的關(guān)懷、支持。餐飲集團(tuán)在獲得一定成功、獲取一定利潤之后，理應(yīng)回報(bào)社會(huì)，恩澤平民。因此，餐飲集團(tuán)應(yīng)將支助弱小、參與公益、優(yōu)惠酬賓當(dāng)作自身企業(yè)文化不可缺少的組成部分，使員工的言談舉止，營銷的推廣策劃，企業(yè)的大政方針，都貫穿感激社會(huì)，回報(bào)社會(huì)的精神。

3、餐飲同樣渴望品牌

集團(tuán)是規(guī)模的聚積，品牌是信譽(yù)的認(rèn)同；集團(tuán)可在較短的時(shí)間內(nèi)形成，品牌必須經(jīng)歷持久的市場檢驗(yàn)；集團(tuán)多靠外延擴(kuò)張，品牌更重集約發(fā)展。品牌餐飲的形成是集團(tuán)餐飲的全面升華。而這里面產(chǎn)品的精選提煉，軟件的全面、穩(wěn)定、提高，更是打造品牌餐飲的關(guān)鍵。集團(tuán)餐飲并非都能過渡到品牌餐飲，而品牌餐飲則展示了集團(tuán)餐飲更加恒久、旺盛的生命。品牌餐飲也并非必須是規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚，產(chǎn)品復(fù)雜的集團(tuán)才有可能創(chuàng)建；只要產(chǎn)品富有特色、質(zhì)量穩(wěn)定可靠、市場空間廣闊、顧客長期認(rèn)同，餐飲企業(yè)均可力創(chuàng)品牌。

4、集團(tuán)發(fā)展應(yīng)突破固有模式

餐飲集團(tuán)從雛形到成型，規(guī)模的擴(kuò)大或連鎖、兄弟店的增加，大多沿襲始創(chuàng)人喜好的經(jīng)營項(xiàng)目，形成一個(gè)固有的發(fā)展模式。比如有的餐飲集團(tuán)將餐飲店與洗浴、夜總會(huì)的結(jié)合發(fā)展，每新增加一座餐飲店，必同建一處洗浴中心和夜總會(huì)，相輔相成，共同發(fā)展。按照這些固定的模式發(fā)展，投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，建設(shè)周期也不是很長，但當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，市場變得相對(duì)飽和的情況下，集團(tuán)餐飲發(fā)展可能一籌莫展。因此，拓寬視野，借鑒成功企業(yè)的做法，以探導(dǎo)集團(tuán)餐飲更廣闊的發(fā)展領(lǐng)域，是積極向上餐飲集團(tuán)永不間斷的思考題。國內(nèi)知名企業(yè)康佳集團(tuán)提出“城市不放，農(nóng)村不讓，海外趕上”的開拓發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是一種定額發(fā)展、主動(dòng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。餐飲比起家電業(yè)（尤其是彩電業(yè)）應(yīng)該講空間大的多。狗不理餐飲集團(tuán)，一面集中精力發(fā)展專一從事餐飲經(jīng)營的大酒樓，一面集中加工制作速凍產(chǎn)品，進(jìn)入超市流通領(lǐng)域，銷售空間迅速擴(kuò)大，回報(bào)相當(dāng)可觀。餐飲集團(tuán)，既是順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，就將接受新世紀(jì)的更新考驗(yàn)