第一篇：杜邦公司案例分析

第五章 杜邦公司案例分析

1、你的公司產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度如何？差異化的基礎(chǔ)是什么？

杜邦的農(nóng)藥產(chǎn)品差異化程度很高，最近的比較典型的例子就是其在2007年研究出來的含有Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分的殺蟲劑。Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)獲得2007年布萊頓最具創(chuàng)意化學(xué)獎(jiǎng)，并且被《研究和開發(fā)》雜志評(píng)為2008年上市的100種最具創(chuàng)新的新產(chǎn)品之

一。這種新型殺蟲劑一上市便獲得了如此高的評(píng)價(jià)，證明了其差異化程度很高。

差異化的基礎(chǔ)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.卓越的品質(zhì)：Rynaxypyr殺幼蟲活性高、持效期長，在害蟲發(fā)生前期使用，能有效阻止害蟲種群的建立，最大限度增加作物產(chǎn)量。在作物生長過程中使用，能使害蟲迅速停止取食，它持效期長且極耐雨水沖刷，能迅速并持續(xù)地保護(hù)作物。由此可見，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。

2.卓越的創(chuàng)新：①在推薦用藥劑量下,Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)對(duì)環(huán)境的影響非常小。高溫、堿性和紫外光會(huì)加速它的降解，產(chǎn)生無毒性的降解物。該系列殺蟲劑產(chǎn)品對(duì)非靶標(biāo)生物如鳥、魚、哺乳動(dòng)物、蚯蚓、微生物、藻類以及其它植物，還有許多非靶標(biāo)節(jié)肢動(dòng)物影響也非常小。因此，這種殺蟲劑的低毒環(huán)保是一大創(chuàng)新。

②在全球18個(gè)國家所做的4000多個(gè)試驗(yàn)中，沒有發(fā)現(xiàn)Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)與現(xiàn)有的任何其他種類殺蟲劑存在交互抗性，因此仍能夠有效控制那些已對(duì)其它種類殺蟲劑產(chǎn)生抗性的害蟲。這表明，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分十分獨(dú)特，非常適合害蟲綜合治理和抗性治理。

2、你的公司對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略是什么？如果他對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，那么細(xì)分的原則是什么？ 杜邦公司采用高度細(xì)分市場(chǎng)的方法，為每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品。例如杜邦的尼龍材質(zhì)工程塑料，包括Zytel尼龍樹脂，Zytel HTN聚酰胺樹脂,Zytel PLUS尼龍樹脂，Zytel RS可再生資源尼龍樹脂以及Minlon 礦物增強(qiáng)尼龍樹脂五大類，上百種型號(hào)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品廣泛地應(yīng)用于航空航天、設(shè)備、汽車、消費(fèi)品、電氣、電子、工業(yè)品、運(yùn)動(dòng)用品等行業(yè)。

杜邦公司對(duì)尼龍材質(zhì)的工程塑料的市場(chǎng)細(xì)分原則主要有兩個(gè)方面：

1.可贏利性：例如，用某種工程塑料做零件替代金屬零件不但減輕了汽車的重量（汽車塑化還可以產(chǎn)生節(jié)能減排的效益），而且在穩(wěn)定性方面十分可靠，生產(chǎn)成本不斷降低。這就使得汽車廠商對(duì)這種工程塑料的需求不斷增加，這給企業(yè)帶來了長期的利益。

2.可區(qū)分性：這些工程塑料擁有特殊的物理和化學(xué)性能，包括強(qiáng)度、韌性、抗化學(xué)性和耐高溫性能，以及易于注塑和擠出的加工性能等等。由于不同行業(yè)的不同產(chǎn)品對(duì)于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司開發(fā)出了各種各樣的工程塑料，以滿足多元化的需求。

3、你的公司擁有什么樣獨(dú)特的企業(yè)競爭力？（運(yùn)用上一章職能層戰(zhàn)略單元所獲得的信息回答這一問題。）效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)或這些要素的綜合是你的公司的主要驅(qū)動(dòng)力量嗎？ 安全性與可持續(xù)性是杜邦公司發(fā)展的核心競爭力，并且是杜邦在中國本土發(fā)展以來，一直堅(jiān)持的理念。效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)是杜邦公司的主要驅(qū)動(dòng)力量。杜邦公司歷來重視研究開發(fā)，擁有多項(xiàng)專利和重大發(fā)明，注重知識(shí)的更新與利用。杜邦新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，爭取巨額利潤，這是客戶響應(yīng)的表現(xiàn)。

4、你的公司的基本商業(yè)模式是什么？它是如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施這一模式的？

杜邦公司作為化工業(yè)的龍頭，隨著社會(huì)的發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)型成為致力于以科學(xué)為基礎(chǔ)提高人類生活品質(zhì)的企業(yè)。其基本商業(yè)模式為：通過卓越的科技創(chuàng)新能力，為客戶提供包括生物科技、精細(xì)化工、食物等領(lǐng)域的具有高度差異化的產(chǎn)品。它專注于通過科技創(chuàng)新保持高度的產(chǎn)品差異化，為客戶提供其他競爭者所不能夠提供的新產(chǎn)品，從而獲得更高的利潤。杜邦的顧客群體遍及全球的眾多領(lǐng)域，但都有著與杜邦相同的價(jià)值理念，即安全、健康、環(huán)境友好。同時(shí)杜邦的核心競爭力是十分顯著的，即卓越的科技創(chuàng)新能力。創(chuàng)新已深深扎根于杜邦的企業(yè)文化之中，是杜邦的立足之本，這是其他競爭者難以模仿和超越的。

根據(jù)這一商業(yè)模式，杜邦公司采取了差異化戰(zhàn)略來獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品的差異化主要來源于品質(zhì)、創(chuàng)新及客戶響應(yīng)這三個(gè)方面。杜邦的差異化主要來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新。杜邦以科技起家，創(chuàng)新是其核心競爭優(yōu)勢(shì)所在。目前，杜邦公司的核心技術(shù)已經(jīng)涵蓋化學(xué)品、聚合物、生產(chǎn)過程科學(xué)和工藝，以及生物技術(shù)和生命科學(xué)等諸多領(lǐng)域。杜邦每年在研究和開發(fā)上的投入高達(dá)10多億美元。正是通過對(duì)科技創(chuàng)新的高度重視與支持，杜邦才形成了無可比擬的競爭優(yōu)勢(shì)，滿足顧客的需求同時(shí)，也保證了較高的盈利能力。

5、你的公司所選擇的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和缺陷是什么？

杜邦公司所選擇的商業(yè)模式是以卓越的科技創(chuàng)新能力為核心去滿足顧客對(duì)于高科技產(chǎn)品的差異化需求。而杜邦選擇差異化作為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品（商品或服務(wù)）來獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

在這樣的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的優(yōu)勢(shì)具有以下幾點(diǎn)：

1、杜邦所研制的高科技產(chǎn)品具有創(chuàng)新性，領(lǐng)先于其它行業(yè)的高性能產(chǎn)品，使得顧客的品牌忠誠度較高；

2、因?yàn)榫哂胁町惢沟枚虐钤谑袌?chǎng)上獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得供應(yīng)商的討價(jià)能力影響減少；

3、杜邦的提供的?? 都是獨(dú)特的產(chǎn)品，如：杜邦tedlar薄膜，solametpv 701太陽能導(dǎo)電漿料產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的獨(dú)特性很有力地控制著購買者，使出現(xiàn)強(qiáng)大購買者的機(jī)率大大減少；

4、由于差異化戰(zhàn)略的投入成本高，杜邦公司產(chǎn)品獨(dú)特性以及客戶忠誠度構(gòu)成了競爭者進(jìn)入這一行業(yè)的壁壘。

當(dāng)然，有優(yōu)勢(shì)之余，差異化的戰(zhàn)略也給杜邦公司帶來了某些方面的弱勢(shì)：

1、杜邦公司也面臨著替代產(chǎn)品的威脅；

2、行動(dòng)迅速的競爭對(duì)手對(duì)差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制，的導(dǎo)致競爭加大。例如： 3M公司生產(chǎn)的絕緣紙就很大程度上成為了杜邦絕緣紙的有力競爭者。在競爭激烈的今天，隨著行業(yè)整體質(zhì)量水平提升，品牌忠誠度的維持也有所下降。

7.你的公司選擇哪一種投資戰(zhàn)略支持自己的基本戰(zhàn)略？這一戰(zhàn)略如何配合公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段？

杜邦公司在中國的三大投資戰(zhàn)略包括：

1）將更多的地區(qū)業(yè)務(wù)總部遷至中國大陸。

過去幾年，杜邦已有系統(tǒng)地將一些業(yè)務(wù)的中心遷至中國。

據(jù)了解，過去幾年，杜邦在華投資規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張，并進(jìn)入了一些新的領(lǐng)域。在食品與營養(yǎng)方面，杜邦的先鋒種業(yè)在山東省萊州市建立了一個(gè)合資企業(yè)；杜邦全球合資企業(yè)Solae公司在華成立了獨(dú)資的杜邦鄭州蛋白有限公司和合資企業(yè)杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司。2002年10月，杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司破土動(dòng)工；杜邦工程塑料部設(shè)在深圳的技術(shù)中心開始運(yùn)作。2003年初，杜邦又為包裝用塑料和工業(yè)用樹脂部以及工程塑料部在華的新生產(chǎn)設(shè)施舉行了奠基慶典。

2）實(shí)施“中國15”計(jì)劃，加速培養(yǎng)優(yōu)秀本地人才。

查布朗介紹說，目前杜邦正在實(shí)施一個(gè)名為“中國15”的人才培養(yǎng)計(jì)劃，由總部出資為杜邦中國公司聘請(qǐng)1 5位高素質(zhì)的人才擔(dān)任各種重要職務(wù)，直接支持中國的業(yè)務(wù)發(fā)展。

3）早期投資策略：區(qū)域分散，以便充分了解終端市場(chǎng)

杜邦投資中國的策略大致如此：廠房盡量設(shè)在貼近客戶的地方，在眾多領(lǐng)域、眾多地點(diǎn)進(jìn)行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業(yè)務(wù)可以更好地符合中國市場(chǎng)的需要；每一個(gè)投資項(xiàng)目可能都不是很大，但一定要貼近市場(chǎng)、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場(chǎng)和合作伙伴；北到長春，南至深圳，投資區(qū)域非常分散，使公司對(duì)最終市場(chǎng)有了更深刻的了解。杜邦通過這樣一些小項(xiàng)目的不斷積累，既保證了杜邦中國能夠有一個(gè)比較適當(dāng)?shù)囊?guī)模，也為其隨后的一些大中型項(xiàng)目投資做好了準(zhǔn)備工作。

4）近期投資策略：更加集中、規(guī)模越來越大。

從杜邦近年來的最新的一些投資動(dòng)向來看，隨著國內(nèi)市場(chǎng)的逐步成熟和前期投資戰(zhàn)略使命的階段性完結(jié)，其在中國的投資戰(zhàn)略已經(jīng)開始進(jìn)行調(diào)整、升級(jí)，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建立了世界級(jí)的鈦白粉生產(chǎn)基地，總投資額將超過10億美元，計(jì)劃于2010年投產(chǎn)，初期年產(chǎn)20萬噸鈦白粉，這將是中國最大、世界領(lǐng)先的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)。這表明杜邦前中國區(qū)總裁查布朗一直在中國堅(jiān)持的“小步快跑”投資戰(zhàn)略正在改變。同時(shí)，在投資區(qū)域上，更加集中于珠江三角洲和長江三角洲。

杜邦公司的投資戰(zhàn)略是如何配合其在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段的： 杜邦公司的投資戰(zhàn)略能夠非常良好地配合其在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。這是因?yàn)槎虐罟驹趧倓傔M(jìn)入中國時(shí)，對(duì)中國市場(chǎng)并不了解，因此采取分散的區(qū)域投資方式，這樣能夠更加快速地收集到顧客的反饋信息，使得公司對(duì)終端市場(chǎng)的需求具有更加深入的了解。杜邦公司不但增強(qiáng)科技投入力度，同時(shí)積極收集市場(chǎng)需求，這對(duì)于當(dāng)時(shí)才剛剛進(jìn)入中國的杜邦公司來說是非常必要的。這樣的投資戰(zhàn)略使得還處于初創(chuàng)期的杜邦中國逐漸積累了客戶需求信息，完成了產(chǎn)品差異化的準(zhǔn)備，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上逐步建立了客戶忠誠度。

當(dāng)杜邦公司對(duì)中國的市場(chǎng)具有一定程度的了解后，杜邦公司開始將投資方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧行偷?、?guī)模更大的投資，如在山東省建立中國最大、世界領(lǐng)先的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)。此時(shí)杜邦中國正處于成長期，市場(chǎng)需求穩(wěn)步上升，并且提高生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，以研制和開發(fā)新產(chǎn)品的方法來爭取競爭優(yōu)勢(shì)。

杜邦結(jié)合本地化和全球化，采取了立足本土市場(chǎng)的國際化投資戰(zhàn)略，先融入中國市場(chǎng)，默聲做一個(gè)中國企業(yè)，從一般性生產(chǎn)項(xiàng)目的導(dǎo)入，到研發(fā)中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場(chǎng)；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰(zhàn)略奏響“步步高”。

8、怎樣才能改善商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、提高競爭優(yōu)勢(shì)？

杜邦的差異化戰(zhàn)略雖然可以適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)需求，但是市場(chǎng)細(xì)分越來越細(xì)，在采取差異化側(cè)路的企業(yè)中，只有搶在競爭對(duì)手前面把產(chǎn)品推向試產(chǎn)的企業(yè)才能獲得優(yōu)勢(shì)，而快速的響應(yīng)顧客的競爭戰(zhàn)略能夠獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?？焖侔l(fā)現(xiàn)顧客的需求，快速研發(fā)產(chǎn)品，快速制造產(chǎn)品，快速物流配送等環(huán)節(jié)構(gòu)成了快速響應(yīng)顧客的機(jī)制。

首先，樹立快速響應(yīng)的客戶需求的理念，在思想觀念上要牢固快速響應(yīng)顧客的理念。其次是增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的市場(chǎng)預(yù)見力和執(zhí)行力，與高校、科研機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，把握現(xiàn)代科技發(fā)展前沿的新動(dòng)向。再者是確立新產(chǎn)品快速研發(fā)機(jī)制，建立與速度競爭要求相適應(yīng)的企業(yè)科研管理體制和研發(fā)工作流程，縮短新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間。然后，構(gòu)建柔性制造體系，根據(jù)顧客需求迅速調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)線。最后是構(gòu)建快速響應(yīng)顧客的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，積極配合提高企業(yè)快速響應(yīng)顧客的能力。

第二篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革?

1）杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)施有效控制。

2）論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢(shì)和局限。

答、19世紀(jì)中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點(diǎn)：經(jīng)驗(yàn)式管理缺乏專業(yè)性，經(jīng)營效率取決于企業(yè)家的膽識(shí)、能力和精力。20世紀(jì)初，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原則，秩序井然、職責(zé)清楚、效率顯著提高；缺點(diǎn)：不適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，部門之間橫向聯(lián)系弱。

3）簡述杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革的意義和阻力。

答、杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制管理體制的束縛，采用社會(huì)化的股份公司制管理體制和運(yùn)行機(jī)制，從而避免沒有才能的家族成員進(jìn)入管理層，并在全社會(huì)范圍內(nèi)選拔有突出才能的人擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。?

4）結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

答：杜邦公司20世紀(jì)60年代的組織變革歷程具有普遍意義，是我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展道路上必須經(jīng)歷的過程。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)或家族色彩很重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)獲得成功之后，在經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大的情況下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻變?yōu)槁殬I(yè)管理者、建立專業(yè)化的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，以及高管人員離職、財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實(shí)質(zhì)上的這類企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過程中需要打破家族化或簡單合伙制財(cái)產(chǎn)組織形式，建立規(guī)范的具有社會(huì)性的股份公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立股份公司制將為我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在規(guī)范的制度平臺(tái)上參與國內(nèi)和國際競爭。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

單人決策式經(jīng)營

19世紀(jì)中葉時(shí)，由于公司規(guī)模不大，產(chǎn)品單一，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢(shì)突顯，產(chǎn)品市場(chǎng)較為簡單，公司采取經(jīng)驗(yàn)化管理方式，加上亨利擁有的絕對(duì)旺盛的精力，一個(gè)人的決策管理足夠維持整個(gè)公司的運(yùn)作。

在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競爭對(duì)手難以超越；（4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。

優(yōu)點(diǎn)是董事長一人決定公司的決策，權(quán)利集中統(tǒng)一，有利于對(duì)公司全方位的了解與統(tǒng)一管理,而且紀(jì)律嚴(yán)明，秩序井然

但是董事長工作任務(wù)相當(dāng)繁重，需要有非凡的精力。而且一個(gè)人的目光畢竟有限，看不到多方位的市場(chǎng)信息與需求，做決策的時(shí)候難免會(huì)有失偏頗造成損失。一旦領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，后果不堪設(shè)想；難以適應(yīng)變化的市場(chǎng)，不具備科學(xué)性。

集團(tuán)式經(jīng)營

后來時(shí)代變了，公司規(guī)模擴(kuò)大，競爭壓力加大，加上接任者沒有亨利旺盛的精力，公司日益衰敗，后來三堂兄弟設(shè)計(jì)了職能式經(jīng)營的管理體制，最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。這是其優(yōu)勢(shì)所在。

但是缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)沒有彈性，不能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流通，公司決策人員與市場(chǎng)接觸甚少，并沒有完全了解市場(chǎng)行情。

對(duì)企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，權(quán)力高度集中，體制過于死板，企業(yè)管理缺乏靈活性，無法充分發(fā)揮員工的才能。

充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制

企業(yè)向多元化發(fā)展，但是由于通貨膨脹，并且杜邦公司原有組織對(duì)企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，導(dǎo)致公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。公司提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。設(shè)立了各分部，在各分部下，又有具體的職能部門。各分部是獨(dú)立核算單位。各分部在市場(chǎng)活動(dòng)時(shí)，通過協(xié)調(diào)供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。高層管理人員總部監(jiān)督這些多功能的分部，使協(xié)調(diào)發(fā)展。最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。

但是缺點(diǎn)是分部過多，有事難免會(huì)出現(xiàn)人浮于事，袖手旁觀或越俎代庖的現(xiàn)象，主要的對(duì)下層的管理是一個(gè)問題。其缺陷在于整體性加強(qiáng)的同時(shí)，不利于企業(yè)的全方位發(fā)展，不能長期適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，影響了正常經(jīng)管。

“三頭馬車式”的體制

后來，杜邦公司戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢(shì)力范圍，爭取巨額利潤。并且企業(yè)內(nèi)部分出三個(gè)大方向的領(lǐng)導(dǎo)，杜邦家族成員也不再一直占據(jù)著頭等位置，由于環(huán)境越來越復(fù)雜，管理者知識(shí)需求越來越豐富，這樣可以使主要決策者能夠有足夠的只是儲(chǔ)備來面對(duì)公司運(yùn)營的大風(fēng)大浪。優(yōu)勢(shì)在于更好的適應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展變化，使得決策科學(xué)化。打破了原有家族式經(jīng)管。

缺點(diǎn)是三個(gè)主要管理人員意見能否統(tǒng)一比較的困難，最好要做好溝通工作。也有可能導(dǎo)致家族財(cái)產(chǎn)外溢，引發(fā)家族內(nèi)部矛盾

杜邦公司60年代組織變革的意義

①打破傳統(tǒng)家族式經(jīng)營模式，聘用職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)化人才，實(shí)現(xiàn)單人決策到集體領(lǐng)導(dǎo)的完全過渡，企業(yè)決策與執(zhí)行分開，“三駕馬車”分工明確，相互制衡又互補(bǔ)。使得企業(yè)得以有效管理內(nèi)部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，面對(duì)日益激烈的企業(yè)競爭，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的提高，市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不斷順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。

②“三駕馬車式”經(jīng)營模式的首創(chuàng)為全球其他企業(yè)提供了企業(yè)組織管理模式轉(zhuǎn)型的模板。對(duì)企業(yè)管理理論及全球企業(yè)的發(fā)展具有借鑒意義。

但這次組織變革也不是一帆風(fēng)順的，它的阻力在于：

內(nèi)部：①長期的家族化的經(jīng)營，家族內(nèi)部的矛盾尖銳化，阻力重重；

②企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)繁雜，面對(duì)危機(jī)，企業(yè)內(nèi)部矛盾。

外部：①市場(chǎng)的多變性，時(shí)代變遷，企業(yè)前途未知；

②企業(yè)競爭者及輿論傳媒等的批判。

4.結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

相較于杜邦公司，同樣是白手起家，同樣是單人決策的經(jīng)營體制，為什么我們的企業(yè)就得不到向杜邦公司的效果呢?中國許多私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)受中國傳統(tǒng)特色的影響，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征還十分明顯，企業(yè)資產(chǎn)和家庭財(cái)產(chǎn)之間沒有明顯的界限，企業(yè)的盈利或虧損完全由家庭成員承擔(dān)；創(chuàng)業(yè)家族具有企業(yè)所有者和經(jīng)營者的雙重成分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)都由家族內(nèi)部人員掌控；在用人方面，往往是有“世襲制”的特征，因此富二代、富三代們總難逃衰落的命運(yùn)。這種制度顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的潮流，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度迫在眉睫。

現(xiàn)在隨著世界經(jīng)濟(jì)走向生命科技時(shí)代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦開始全面向生物科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中去，通過雜交、嫁接產(chǎn)生更多的既利于環(huán)保、又有利于健康的新科學(xué)生活解決方案。從杜邦在美國的發(fā)展史可以清晰探知：美國需要一個(gè)什么樣的杜邦，杜邦就會(huì)成為一個(gè)什么樣的杜邦,所以在生命科技時(shí)代，杜邦正在以知識(shí)密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創(chuàng)造最高的價(jià)值，這必將引發(fā)一場(chǎng)新的科技與工業(yè)革命。而我們的知識(shí)水平還沒達(dá)到更高的層次，缺乏科技含量和科技創(chuàng)新，從而使我們的企業(yè)缺乏更有效的經(jīng)營管理。

首先，我們必須變革家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行股份制改造，建構(gòu)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 股份制企業(yè)是中國私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇。建立以有限責(zé)任公司與股份有限公司為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律辦事，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)所有者依據(jù)所持有的股份參加股東大會(huì)，而企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)人士進(jìn)行管理。股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)所有者，否則不得參與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策。

建立以“政策制定與行政管理”為基本原理的多分部管理體制

以企業(yè)產(chǎn)品為向?qū)Ы⒎植?，每分部下建立?dú)立的會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。分部領(lǐng)導(dǎo)者定期向總經(jīng)理匯報(bào)工作，各分部需充分把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售一體化。而企業(yè)的最高管理層則致力于研究企業(yè)的長足發(fā)展，制定全局性發(fā)展戰(zhàn)略，不必事事親力親為。

建立有效的分權(quán)制衡體制

公司權(quán)利可以分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)，分別由股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)行使，董事會(huì)和經(jīng)理人員不能重復(fù)任職；對(duì)涉及員工利益的決策要建立公司與工會(huì)的平等協(xié)商機(jī)制，保證公司中每個(gè)人都有權(quán)利，也受人監(jiān)督。

建立一套行之有效的績效考核及監(jiān)督制度與升遷制度

股份持有者的利益與公司效益直接掛鉤，董事會(huì)董事對(duì)企業(yè)管理者尤其是高層管理者進(jìn)行監(jiān)督，以績效為考核指標(biāo)，若管理者在職較長時(shí)間未給公司帶來一定效益則考慮將其調(diào)職。反之，有一定專業(yè)才能且在崗位上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)者予以升職機(jī)會(huì)。

改善用人體制，調(diào)動(dòng)員工積極性,增強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí)

家族企業(yè)的用人機(jī)制主要是特殊主義規(guī)則，這種規(guī)則不利于企業(yè)吸收和利用社會(huì)人才，也大大降低員工的積極性。今天，家族企業(yè)要建立起一套完善的用人機(jī)制，堅(jiān)持以人為本（這也是杜邦公司最看重的），任用賢才，想方設(shè)法提高員工滿意程度。這種機(jī)制主要可以從兩方面入手，第一，在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股制度，鼓勵(lì)技術(shù)人員、管理人員入股，這樣既能激勵(lì)又能約束人才，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

打造利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化，創(chuàng)建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今為止的200多年里一路走來，以自己的專業(yè)和信譽(yù)獲得了消費(fèi)者的青睞。我國的私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在做大、做多的同時(shí)一定要有自己的特色，這樣才能提高自己的競爭力，打造一流的現(xiàn)代企業(yè)。

推測(cè)目前杜邦公司組織結(jié)構(gòu)模式是什么？

“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。管理學(xué)大師彼得德魯克的觀點(diǎn)超前而準(zhǔn)確，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)對(duì)管理的沖擊使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨扁平。信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊在組織結(jié)構(gòu)方面的集中表現(xiàn)是減少層次和壓縮規(guī)模。扁平結(jié)構(gòu)的益處之一就是減少了決策和行動(dòng)之間的時(shí)間延遲，加快了對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)。

現(xiàn)在是全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，杜邦公司也將經(jīng)營的觸角伸向全球，帶來的一個(gè)問題就是如何管理好這些公司，處理好公司與當(dāng)?shù)氐奈幕諊苤匾?。近年?特別是21世紀(jì)以來,跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式,將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢(shì)分布于全球各地,把所有分支機(jī)構(gòu)聯(lián)結(jié)成統(tǒng)一的一體化進(jìn)行經(jīng)營和管理,形成聯(lián)系日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。特別是在信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化的影響下,一些跨國公司組織結(jié)構(gòu)形式的進(jìn)行了大量的調(diào)整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式從金字塔式的等級(jí)制不斷向網(wǎng)絡(luò)型的模式轉(zhuǎn)變,由此應(yīng)運(yùn)而生的網(wǎng)絡(luò)管理體制不僅更利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展自己,而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)能夠服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。

階段五：網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，鑒于知識(shí)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點(diǎn)，杜邦公司從“模塊”的角度對(duì)企業(yè)重新審視。模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)作于各自的市場(chǎng)，根據(jù)各自市場(chǎng)來自競爭者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險(xiǎn)性。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部門劃分為多個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，形成網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng),各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。

組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間,加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。

第三篇：杜邦財(cái)務(wù)分析法及案例分析

杜邦財(cái)務(wù)分析法及案例分析

摘要：杜邦分析法是一種財(cái)務(wù)比率分解的方法，能有效反映影響企業(yè)獲利能力的各指標(biāo)間的相互聯(lián)系，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果做出合理的分析。

關(guān)鍵詞：杜邦分析法；獲利能力；財(cái)務(wù)狀況

獲利能力是企業(yè)的一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)所有者、債權(quán)人、投資者及政府來說，分析評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利能力對(duì)其決策都是至關(guān)重要的，獲利能力分析也是財(cái)務(wù)管理人員所進(jìn)行的企業(yè)財(cái)務(wù)分析的重要組成部分。

傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)企業(yè)獲利能力的比率主要有：資產(chǎn)報(bào)酬率，邊際利潤率（或凈利潤率），所有者權(quán)益報(bào)酬率等；對(duì)股份制企業(yè)還有每股利潤，市盈率，股利發(fā)放率，股利報(bào)酬率等。這些單個(gè)指標(biāo)分別用來衡量影響和決定企業(yè)獲利能力的不同因素，包括銷售業(yè)績，資產(chǎn)管理水平，成本控制水平等。

這些指標(biāo)從某一特定的角度對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營成果進(jìn)行分析，它們都不足以全面地評(píng)價(jià)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營成果。為了彌補(bǔ)這一不足，就必須有一種方法，它能夠進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的分析，將有關(guān)的指標(biāo)和報(bào)表結(jié)合起來，采用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合性的分析評(píng)價(jià)，既全面體現(xiàn)企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況，又指出指標(biāo)與指標(biāo)之間和指標(biāo)與報(bào)表之間的內(nèi)在聯(lián)系，杜邦分析法就是其中的一種。

杜邦財(cái)務(wù)分析體系（TheDuPontSystem）是一種比較實(shí)用的財(cái)務(wù)比率分析體系。這種分析方法首先由美國杜邦公司的經(jīng)理創(chuàng)造出來，故稱之為杜邦財(cái)務(wù)分析體系。這種財(cái)務(wù)分析方法從評(píng)價(jià)企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標(biāo)-權(quán)益凈利率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用，成本與費(fèi)用的構(gòu)成和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而滿足通過財(cái)務(wù)分析進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的需要，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)經(jīng)營者能及時(shí)查明原因并加以修正，同時(shí)為投資者、債權(quán)人及政府評(píng)價(jià)企業(yè)提供依據(jù)。

一、杜邦分析法和杜邦分析圖

杜邦模型最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。采用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。

杜邦分析法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。

杜邦分析法利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立財(cái)務(wù)比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績的方法。采用杜邦分析圖將有關(guān)分析指標(biāo)按內(nèi)在聯(lián)系加以排列，從而直觀地反映出企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的總體面貌。杜邦財(cái)務(wù)分析體系如圖所示：

圖1 杜邦分析圖

二、對(duì)杜邦圖的分析

1.圖中各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系：

可以看出杜邦分析法實(shí)際上從兩個(gè)角度來分析財(cái)務(wù)，一是進(jìn)行了內(nèi)部管理因素分析，二是進(jìn)行了資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)分析。

權(quán)益凈利率＝資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)

權(quán)益乘數(shù)＝1÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）

資產(chǎn)凈利率＝銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)

資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債總額÷總資產(chǎn)

2.杜邦分析圖提供了下列主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系的信息：

（1）權(quán)益凈利率是一個(gè)綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時(shí)反映企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)運(yùn)營等活動(dòng)的效率，它的高低取決于總資產(chǎn)利潤率和權(quán)益總資產(chǎn)率的水平。決定權(quán)益凈利率高低的因素有三個(gè)方面--權(quán)益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。權(quán)益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個(gè)比率分別反映了企業(yè)的負(fù)債比率、盈利能力比率和資產(chǎn)管理比率。（2）權(quán)益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負(fù)債率影響。負(fù)債比率越大，權(quán)益乘數(shù)越高，說明企業(yè)有較高的負(fù)債程度，給企業(yè)帶來較多地杠桿利益，同時(shí)也給企業(yè)帶來了較多地風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)凈利率是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，同時(shí)受到銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響。

（3）資產(chǎn)凈利率也是一個(gè)重要的財(cái)務(wù)比率，綜合性也較強(qiáng)。它是銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，因此，要進(jìn)一步從銷售成果和資產(chǎn)營運(yùn)兩方面來分析。

銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關(guān)系，從這個(gè)意義上看提高銷售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴(kuò)大銷售收入；二是降低成本費(fèi)用。而降低各項(xiàng)成本費(fèi)用開支是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。通過各項(xiàng)成本費(fèi)用開支的列示，有利于企業(yè)進(jìn)行成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)分析，加強(qiáng)成本控制，以便為尋求降低成本費(fèi)用的途徑提供依據(jù)。

企業(yè)資產(chǎn)的營運(yùn)能力，既關(guān)系到企業(yè)的獲利能力，又關(guān)系到企業(yè)的償債能力。一般而言，流動(dòng)資產(chǎn)直接體現(xiàn)企業(yè)的償債能力和變現(xiàn)能力；非流動(dòng)資產(chǎn)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。兩者之間應(yīng)有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)比率，如果企業(yè)持有的現(xiàn)金超過業(yè)務(wù)需要，就可能影響企業(yè)的獲利能力；如果企業(yè)占用過多的存貨和應(yīng)收賬款，則既要影響獲利能力，又要影響償債能力。為此，就要進(jìn)一步分析各項(xiàng)資產(chǎn)的占用數(shù)額和周轉(zhuǎn)速度。對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)重點(diǎn)分析存貨是否有積壓現(xiàn)象、貨幣資金是否閑置、應(yīng)收賬款中分析客戶的付款能力和有無壞賬的可能；對(duì)非流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)重點(diǎn)分析企業(yè)固定資產(chǎn)是否得到充分的利用。

三、利用杜邦分析法作實(shí)例分析

杜邦財(cái)務(wù)分析法可以解釋指標(biāo)變動(dòng)的原因和變動(dòng)趨勢(shì)，以及為采取措施指明方向。下面以一家上市公司北汽福田汽車（600166）為例，說明杜邦分析法的運(yùn)用。

福田汽車的基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下表：

表二

杜邦分析圖

（一）對(duì)權(quán)益凈利率的分析

權(quán)益凈利率指標(biāo)是衡量企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤能力的指標(biāo)。權(quán)益凈利率充分考慮了籌資方式對(duì)企業(yè)獲利能力的影響，因此它所反映的獲利能力是企業(yè)經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結(jié)果。

該公司的權(quán)益凈利率在2001年至2002年間出現(xiàn)了一定程度的好轉(zhuǎn)，分別從2001年的0.097增加至2002年的0.112.企業(yè)的投資者在很大程度上依據(jù)這個(gè)指標(biāo)來判斷是否投資或是否轉(zhuǎn)讓股份，考察經(jīng)營者業(yè)績和決定股利分配政策。這些指標(biāo)對(duì)公司的管理者也至關(guān)重要。

公司經(jīng)理們?yōu)楦纳曝?cái)務(wù)決策而進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，他們可以將權(quán)益凈利率分解為權(quán)益乘數(shù)和資產(chǎn)凈利率，以找到問題產(chǎn)生的原因。

表三：權(quán)益凈利率分析表

福田汽車權(quán)益凈利率=權(quán)益乘數(shù)×資產(chǎn)凈利率 2001年0.097=3.049×0.032 2002年0.112=2.874×0.039 通過分解可以明顯地看出，該公司權(quán)益凈利率的變動(dòng)在于資本結(jié)構(gòu)（權(quán)益乘數(shù)）變動(dòng)和資產(chǎn)利用效果（資產(chǎn)凈利率）變動(dòng)兩方面共同作用的結(jié)果。而該公司的資產(chǎn)凈利率太低，顯示出很差的資產(chǎn)利用效果。

（二）分解分析過程：

權(quán)益凈利率＝資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù) 2001年0.097＝0.032×3.049 2002年0.112＝0.039×2.874

經(jīng)過分解表明，權(quán)益凈利率的改變是由于資本結(jié)構(gòu)的改變（權(quán)益乘數(shù)下降），同時(shí)資產(chǎn)利用和成本控制出現(xiàn)變動(dòng)（資產(chǎn)凈利率也有改變）。那么，我們繼續(xù)對(duì)資產(chǎn)凈利率進(jìn)行分解：

資產(chǎn)凈利率＝銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2001年0.032＝0.025×1.34 2002年0.039＝0.017×2.29

通過分解可以看出2002年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所提高，說明資產(chǎn)的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產(chǎn)產(chǎn)生銷售收入的效率在增加?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高的同時(shí)銷售凈利率的減少阻礙了資產(chǎn)凈利率的增加，我們接著對(duì)銷售凈利率進(jìn)行分解：

銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入 2001年0.025＝10284.04÷411224.01 2002年0.017＝12653.92÷757613.81

該公司2002年大幅度提高了銷售收入，但是凈利潤的提高幅度卻很小，分析其原因是成本費(fèi)用增多，從表一可知：全部成本從2001年403967.43萬元增加到2002年736747.24萬元，與銷售收入的增加幅度大致相當(dāng)。下面是對(duì)全部成本進(jìn)行的分解：

全部成本＝制造成本＋銷售費(fèi)用＋管理費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用 2001年403967.43＝373534.53＋10203.05＋18667.77＋1562.08 2002年736747.24＝684559.91＋21740.962＋25718.20＋5026.17通過分解可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標(biāo)變動(dòng)的原因和趨勢(shì)，為采取應(yīng)對(duì)措施指明了方向。在本例中，導(dǎo)致權(quán)益利潤率小的主原因是全部成本過大。也正是因?yàn)槿砍杀镜拇蠓忍岣邔?dǎo)致了凈利潤提高幅度不大，而銷售收入大幅度增加，就引起了銷售凈利率的減少，顯示出該公司銷售盈利能力的降低。資產(chǎn)凈利率的提高當(dāng)歸功于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，銷售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。

由表4可知，福田汽車下降的權(quán)益乘數(shù)，說明他們的資本結(jié)構(gòu)在2001至2002年發(fā)生了變動(dòng)2002年的權(quán)益乘數(shù)較2001年有所減小。權(quán)益乘數(shù)越小，企業(yè)負(fù)債程度越低，償還債務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度越低。這個(gè)指標(biāo)同時(shí)也反映了財(cái)務(wù)杠桿對(duì)利潤水平的影響。財(cái)務(wù)杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的，它可以使股東獲得的潛在報(bào)酬增加，但股東要承擔(dān)因負(fù)債增加而引起的風(fēng)險(xiǎn)；在收益不好的，則可能使股東潛在的報(bào)酬下降。該公司的權(quán)益乘數(shù)一直處于2～5之間，也即負(fù)債率在50％～80％之間，屬于激進(jìn)戰(zhàn)略型企業(yè)。管理者應(yīng)該準(zhǔn)確把握公司所處的環(huán)境，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)利潤，合理控制負(fù)債帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，對(duì)于福田汽車，當(dāng)前最為重要的就是要努力減少各項(xiàng)成本，在控制成本上下力氣。同時(shí)要保持自己高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這樣，可以使銷售利潤率得到提高，進(jìn)而使資產(chǎn)凈利率有大的提高。

四、結(jié)論

綜上所述，杜邦分析法以權(quán)益凈利率為主線，將企業(yè)在某一時(shí)期的銷售成果以及資產(chǎn)營運(yùn)狀況全面聯(lián)系在一起，層層分解，逐步深入，構(gòu)成一個(gè)完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營管理中存在的問題，能夠?yàn)楦纳破髽I(yè)經(jīng)營管理提供十分有價(jià)值的信息，因而得到普遍的認(rèn)同并在實(shí)際工作中得到廣泛的應(yīng)用。

但是杜邦分析法畢竟是財(cái)務(wù)分析方法的一種，作為一種綜合分析方法，并不排斥其他財(cái)務(wù)分析方法。相反與其他分析方法結(jié)合，不僅可以彌補(bǔ)自身的缺陷和不足，而且也彌補(bǔ)了其他方法的缺點(diǎn)，使得分析結(jié)果更完整、更科學(xué)。比如以杜邦分析為基礎(chǔ)，結(jié)合專項(xiàng)分析，進(jìn)行一些后續(xù)分析對(duì)有關(guān)問題作更深更細(xì)致分析了解；也可結(jié)合比較分析法和趨勢(shì)分析法，將不同時(shí)期的杜邦分析結(jié)果進(jìn)行對(duì)比趨勢(shì)化，從而形成動(dòng)態(tài)分析，找出財(cái)務(wù)變化的規(guī)律，為預(yù)測(cè)、決策提供依據(jù)；或者與一些企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析方法結(jié)合，進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)分析，也為管理者提供依據(jù)，所以這種結(jié)合，實(shí)質(zhì)也是杜邦分析自身發(fā)展的需要。分析者在應(yīng)用時(shí)，應(yīng)注意這一點(diǎn)。

第四篇：杜邦公司200周年慶案例綜述

杜邦中國200周年慶案例綜述

【編者按】

2002年，杜邦公司迎來了200周年華誕，其在中國的分支機(jī)構(gòu)——杜邦中國集團(tuán)有限公司（以下簡稱“杜邦中國”）把握了這一重要契機(jī)，進(jìn)行了周密策劃和精心部署，開展了一系列公關(guān)活動(dòng)，取得了顯著效果，成為業(yè)界競相效仿的典范。

杜邦公司由法國移民E.I.杜邦于1802年在美國特拉華州威明頓市建立。在19世紀(jì)，杜邦主要生產(chǎn)黑色火藥。到20世紀(jì)中葉，杜邦已經(jīng)成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。2002年，杜邦公司在全世界70個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，擁有79000多名員工。依靠在化學(xué)、生物、物理、工程和信息技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，未來杜邦將成為一家經(jīng)營范圍更為廣闊的科學(xué)公司，通過不斷創(chuàng)造科學(xué)奇跡，幫助世界變得更健康、更安全、更美好。

2002年7月19日是杜邦公司誕生200周年紀(jì)念日。200年來，對(duì)于中國5000年的泱泱歷史來說，可能只是滄海一粟，然而，對(duì)于一家杜邦以同一公司名稱字、在同一城市設(shè)立總部、堅(jiān)持同一價(jià)值觀而持續(xù)經(jīng)營，這在世界企業(yè)界是罕見的了200年的美國公司來說，卻決非易事。

無疑，就杜邦公司成立200年，在企業(yè)內(nèi)部、外部舉辦慶祝活動(dòng)，對(duì)于提升企業(yè)形象、加深目標(biāo)受眾對(duì)公司的理解、鼓舞員工士氣和促進(jìn)企業(yè)凝聚力，是非常好的溝通平臺(tái)。而就杜邦面向未來的企業(yè)定位——一家以“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”為動(dòng)力、以“可持續(xù)發(fā)展”為目標(biāo)的科學(xué)公司而言，進(jìn)行有效的內(nèi)外部溝通是中國慶?；顒?dòng)的目的所在。

中國，在杜邦全球發(fā)展策略中占據(jù)著舉足輕重的地位。因此，有關(guān)慶?；顒?dòng)就更要辦出新意、辦出效果；而杜邦公司成立200周年中國慶?；顒?dòng)，要覆蓋在杜邦在華20幾家企業(yè)中的所有員工。這對(duì)于當(dāng)時(shí)的杜邦中國來說，既是一項(xiàng)神圣的任務(wù)，也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。為此，公司從以下各個(gè)方面進(jìn)行了部署。

前期調(diào)研

杜邦中國針對(duì)內(nèi)部員工和社會(huì)公眾進(jìn)行了廣泛調(diào)研，調(diào)查結(jié)果顯示：內(nèi)外部受眾對(duì)公司成立200年這一事件感到興奮，對(duì)相關(guān)慶?；顒?dòng)有所期待；面對(duì)杜邦在200年間所做的各種應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的自身調(diào)整和轉(zhuǎn)型，不少人不甚理解，對(duì)杜邦面向未來的“科學(xué)公司”的定位理解不深，仍然認(rèn)為杜邦是一家傳統(tǒng)的化工企業(yè)，但同時(shí)，人們對(duì)杜邦的科技實(shí)力和創(chuàng)新能力有著正面的認(rèn)識(shí)；在國內(nèi)，各種企業(yè)慶?；顒?dòng)屢見不鮮。

其實(shí)在此前，杜邦中國也經(jīng)歷了不少慶?；顒?dòng)，從合同簽約到企業(yè)破土動(dòng)工、投產(chǎn)、廠慶等等，歷史經(jīng)驗(yàn)告訴他們，如何真正達(dá)到傳遞企業(yè)訊息的目的，是本活動(dòng)設(shè)計(jì)和執(zhí)行必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

策劃部署

為了辦好周年慶，杜邦中國進(jìn)行了周密策劃。

首先是明確目標(biāo)與受眾人群。對(duì)于杜邦中國來說，周年慶活動(dòng)的目標(biāo)就是以杜邦公司成立200年慶?；顒?dòng)為契機(jī)，加深企業(yè)內(nèi)外部目標(biāo)受眾對(duì)公司歷史、目前定位和未來發(fā)展方向的理解，提升杜邦作為一家科學(xué)公司在中國的企業(yè)形象，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的發(fā)展；而受眾人群包括內(nèi)部受眾和外部受眾，內(nèi)部受眾主要是員工及其家屬，外部受眾主要包括政府、行業(yè)人士、客戶、業(yè)務(wù)合作伙伴、學(xué)術(shù)界、媒體及特定的目標(biāo)公眾。據(jù)此，杜邦中國確定了周年慶要傳遞的主要訊息，包括三個(gè)方面：第一，強(qiáng)調(diào)杜邦成立200年是杜邦追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的又一里程碑；第二，杜邦200年的發(fā)展是不斷自我表現(xiàn)調(diào)整，以應(yīng)對(duì)時(shí)代挑戰(zhàn)的成功歷程。面向未來，作為一家科學(xué)公司，杜邦將繼續(xù)“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”，服務(wù)于人類的生產(chǎn)、生活需要；第三，杜邦對(duì)中國市場(chǎng)的承諾是認(rèn)真而長期的，并將繼續(xù)通過努力與中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)共同發(fā)展。

隨后是制定策略，主要有五個(gè)方面：一是內(nèi)外部慶?；顒?dòng)并舉；二是著重介紹杜邦200年來應(yīng)對(duì)時(shí)代變化，為持續(xù)發(fā)展自主轉(zhuǎn)型的勇氣和成功經(jīng)驗(yàn)；三是將慶?；顒?dòng)落實(shí)到整年的業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中，輔以在成立紀(jì)念日當(dāng)天面向員工的慶典活動(dòng)；四是調(diào)動(dòng)全體員工的積極參與；五是借助新聞媒體擴(kuò)大活動(dòng)影響。

在媒體選擇方面，主要依托北京、上海、廣州、深圳和香港等一級(jí)中心城市的綜合類、財(cái)經(jīng)和相關(guān)行業(yè)報(bào)紙、電視媒體以及少數(shù)高端的財(cái)經(jīng)類雜志，傳播信息，并通過它們影響到二級(jí)城市的傳媒。具體到每個(gè)活動(dòng)，保持大部分邀請(qǐng)媒體和記者在一年中的穩(wěn)定，使記者對(duì)信息的理解能逐步深入。同時(shí)根據(jù)每個(gè)活動(dòng)的具體特點(diǎn)和不同的受眾群，部分調(diào)整媒體的選擇，以及對(duì)媒體內(nèi)部不同部門或版面的選擇。

此外，在預(yù)算方面，杜邦中國也進(jìn)行了精密測(cè)算，劃撥了周年慶專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。執(zhí)行推進(jìn)

早在2001年下半年, 在杜邦中國集團(tuán)有限公司管理層、亞太區(qū)公共事務(wù)總監(jiān)的支持和參與下，杜邦中國集團(tuán)有限公司公共事務(wù)部開始籌劃和協(xié)調(diào)包括合資企業(yè)在內(nèi)的公司的總體慶?；顒?dòng)。杜邦在中國的所有分公司、合資、獨(dú)資企業(yè)均派代表組成了“200周年慶祝活動(dòng)籌備委員會(huì)”，負(fù)責(zé)安排各地的慶?；顒?dòng)，確保形象、風(fēng)格和訊息傳遞的一致性。公共事務(wù)部將杜邦美國為200慶典設(shè)計(jì)的杜邦二百周年標(biāo)志制作成中文版，使用在當(dāng)年的所有內(nèi)外溝通資料以及每一個(gè)活動(dòng)中，并向受眾介紹標(biāo)志的含義。杜邦中國員工還特意為公司200年慶設(shè)計(jì)了吉祥物、創(chuàng)作了書法作品，體現(xiàn)了本地員工的文化底蘊(yùn)和創(chuàng)造性。

接下來的2002年，杜邦中國舉行了針對(duì)外部公眾的系列慶祝活動(dòng)：

1月17日，杜邦公司在北京宣布自2002年起，將連續(xù)三年，每年出資130萬美元贊助大連實(shí)德足球俱樂部，并以此揭開公司成立200周年中國系列慶祝活動(dòng)的序幕。杜邦的公司名稱和橢圓型企業(yè)標(biāo)識(shí)隨著大連實(shí)德俱樂部的征戰(zhàn)不斷出現(xiàn)在電視熒屏、報(bào)紙照片和現(xiàn)場(chǎng)觀戰(zhàn)球迷的眼前，極大地提高了公司的知名度和品牌認(rèn)知度。

3月31日，在北京市全民義務(wù)植樹日即將來臨之際，杜邦公司的員工與親屬100多人以及來自首都各大媒體的十幾位負(fù)責(zé)社會(huì)、環(huán)保和企業(yè)報(bào)道的記者來到位于北京東四環(huán)路邊的紅領(lǐng)巾公園，種下200棵梧桐、銀杏等樹木，為北京增添一片綠色，以實(shí)際行動(dòng)來弘揚(yáng)公司注重環(huán)保的核心價(jià)值觀，紀(jì)念公司成立200周年。

4月，在歡慶杜邦成立200周年之際，恰逢“上海杜邦農(nóng)化有限公司”開業(yè)12周年及正式投產(chǎn)10周年。為此，上海杜邦農(nóng)化有限公司將從總部申請(qǐng)的杜邦社區(qū)基金捐贈(zèng)給社區(qū)近鄰高行鎮(zhèn)馬陸橋村，為該社區(qū)正在籌辦中的“馬路橋村老年活動(dòng)中心”購置部分文教設(shè)施，以支持社區(qū)老年事業(yè)的發(fā)展和社區(qū)文明建設(shè)。

5月28日-29日，杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得應(yīng)國家計(jì)委的邀請(qǐng)?jiān)L問北京。訪問期間，他與國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部、農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生部、國家環(huán)?？偩值念I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了會(huì)談，介紹了杜邦200年的發(fā)展?fàn)顩r并重申了杜邦對(duì)中國的長期承諾。

5月28日，賀利得在剛剛裝飾一新的北京釣魚臺(tái)國賓館芳菲苑舉行杜邦200周年大型新聞發(fā)布會(huì)及慶祝晚宴，成為中國200周年慶?；顒?dòng)的一個(gè)高潮。包括國家計(jì)委張國寶副主任在內(nèi)的200多位政府官員、客戶、合作伙伴代表以及40多位媒體經(jīng)濟(jì)部門的記者出席了當(dāng)天下午和晚上的活動(dòng)。新聞發(fā)布會(huì)的主題是杜邦如何即繼往開來，在公司發(fā)展的第三個(gè)世紀(jì)里實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的方略以及中國在杜邦全球布局中的戰(zhàn)略地位。晚會(huì)在一位演員扮演的公司創(chuàng)始人對(duì)杜邦歷史和成就的回憶與對(duì)未來的祝福中開始，賀利得先生重申了杜邦致力于在投資、分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等各個(gè)方面與中國共同發(fā)展的公司戰(zhàn)略。會(huì)上，中國中央電視臺(tái)記者介紹了杜邦的高科技產(chǎn)品在中央電視臺(tái)科考活動(dòng)中大顯身手的親身體驗(yàn)；一位青島的客戶講述了企業(yè)創(chuàng)造性運(yùn)用在與杜邦合作中學(xué)到的安全管理經(jīng)驗(yàn)，得到山東省政府嘉獎(jiǎng)的生動(dòng)案例，從另一個(gè)角度注解了杜邦在中國采取的“分享、共同進(jìn)步”的戰(zhàn)略以及取得的豐碩成果。當(dāng)晚，來賓不僅充分領(lǐng)略到杜邦200年企業(yè)文化的豐富內(nèi)蘊(yùn)和杜邦200年中的輝煌成就，同時(shí)也對(duì)公司充滿活力的今天和變革創(chuàng)新的明天有了更深的理解。

7月8日，杜邦中國集團(tuán)有限公司上海分公司向上海市慈善基金會(huì)所屬上海慈善捐贈(zèng)救助物資服務(wù)中心捐贈(zèng)慈善運(yùn)輸車一輛，用于慈善捐贈(zèng)物資的運(yùn)輸，以此特殊的方式來慶祝杜邦兩百周年生日。車身上噴有慶祝杜邦成立200周年的字樣和紀(jì)念標(biāo)識(shí)，不僅是對(duì)杜邦致力于成為良好企業(yè)公民的生動(dòng)詮釋，也在上海市的大街小巷傳遞著200周年慶典的喜慶信息。

9月25日，杜邦中國集團(tuán)有限公司在北京、上海、深圳三地聯(lián)動(dòng)，以視頻會(huì)議的形式舉行《杜邦200年：發(fā)源于白蘭地河的科學(xué)奇跡》中文版首發(fā)式，成為200周年慶典活動(dòng)的帶有總結(jié)性的亮點(diǎn)。此書原為英文版，由著名歷史學(xué)家、美國馬里蘭州洛克威爾歷史協(xié)會(huì)高級(jí)研究員阿德里安·金南博士所著。為慶祝公司成立二百周年，杜邦中國集團(tuán)有限公司特地在很短的時(shí)間內(nèi)將此書翻譯成中文，并由上?？萍汲霭嫔绯霭姘l(fā)行。該書以歷史的眼光，客觀、真實(shí)地審視杜邦200年歷程，介紹杜邦的成功和榮耀，也不忌諱曲折和失誤;更可貴的是，作者以歷史學(xué)家行云流水般的筆觸，翔實(shí)記敘了杜邦創(chuàng)業(yè)的艱難、探索中的彷徨、變革的痛苦，以及成功的喜悅;條分縷析了杜邦管理思想之演變發(fā)展過程、深植于杜邦員工心中的企業(yè)精神，以及延續(xù)了200年的企業(yè)文化底蘊(yùn)，從而客觀全面地描繪出了真實(shí)的、發(fā)展著的杜邦，也從一個(gè)側(cè)面反映了美國近代工業(yè)的發(fā)展歷程。書中600多幅精美、珍貴的歷史照片，不僅為歷史的敘述提供了有力的佐證，而且為整本書增添了亮色，令人賞心悅目。書的編排、印刷、裝訂十分精美，頗具匠心。書的護(hù)封采用了杜邦公司的專利產(chǎn)品特衛(wèi)強(qiáng)?材料，體現(xiàn)了科技公司的特色。這本書在杜邦公司200年生日之際作為紀(jì)念送給了每一位杜邦員工，更成為公司對(duì)外交往的珍貴禮物。該書首發(fā)式由杜邦全球主管公共事務(wù)的副總裁凱瑟琳.副特女士和杜邦中國集團(tuán)有限公司總裁查布朗共同主持。三地的60余家媒體負(fù)責(zé)管理、書評(píng)和經(jīng)濟(jì)的記者參加。會(huì)后，在取得良好消息報(bào)道和書刊介紹類報(bào)道反饋的同時(shí)，《工人日?qǐng)?bào)》、《北京日?qǐng)?bào)》等媒體更刊登了該書的節(jié)選。

2002年，杜邦在華投資規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)張，并進(jìn)入了一些新的領(lǐng)域。在食品與營養(yǎng)方面，杜邦的先鋒種業(yè)在山東省萊州市建立了合資企業(yè)；杜邦全球合資企業(yè)Solae公司在華成立了獨(dú)資的“杜邦鄭州蛋白有限公司”和合資企業(yè)“杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司”。當(dāng)年10月，“杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司”破土動(dòng)工，杜邦工程塑料部設(shè)在深圳的技術(shù)中心開始運(yùn)作。整個(gè)2002，杜邦在中國追加投資達(dá)1億美元，為杜邦在中國慶祝二百年誕辰添加一份厚禮。

與此同時(shí)，杜邦中國在公司內(nèi)部也舉行了系列慶?；顒?dòng)：

1月，杜邦中國的員工慶典活動(dòng)拉開帷幕，杜邦在中國各地的工廠及分公司紛紛以各種形式正式向員工宣布慶典系列活動(dòng)的開始，各公司都向當(dāng)?shù)貑T工播放了總公司為慶祝200周年特地制作的員工宣傳片。

3月30日，杜邦在上海的三個(gè)企業(yè)——杜邦上海分公司、杜邦纖維和杜邦農(nóng)化，在上海盧灣體育館舉行了慶祝杜邦200周年上海員工運(yùn)動(dòng)會(huì)，以別開生面的形式表達(dá)了員工的喜慶與自豪。

7月19日是杜邦公司二百周年生日。7月至8月間，杜邦在中國的各個(gè)企業(yè)，如上海分公司、深圳分公司、北京分公司等，均舉行了不同形式的慶?；顒?dòng)，并且向員工贈(zèng)送了中國集團(tuán)有限公司專門定制的帶有200周年標(biāo)識(shí)的“羅馬”牌紀(jì)念手表。

成效評(píng)估

2003年初，杜邦中國對(duì)杜邦二百周年系列活動(dòng)的實(shí)際成效進(jìn)行了總結(jié)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)：2002年，隨著周年慶的深入開展，杜邦在中國的業(yè)務(wù)增長了15%；各大媒體對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)都作了大量的報(bào)道，全年有關(guān)杜邦200周年的正面報(bào)道超過300篇，企業(yè)的品牌知名度在受眾特別是外部公眾中得到了很大的提升。在2003年初所做的針對(duì)外部受眾的調(diào)查中，85%的被訪者認(rèn)為杜邦在科技研發(fā)領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，87%的人士認(rèn)同杜邦的科學(xué)公司定位；而同期針對(duì)有關(guān)企業(yè)內(nèi)部溝通效果的調(diào)查中，75%的員工明確公司的企業(yè)定位，并對(duì)公司為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所做的各種調(diào)整和努力表示認(rèn)同。

2003年，杜邦二百周年慶系列活動(dòng)榮獲“第六屆中國最佳公共關(guān)系案例大賽大型活動(dòng)類銀獎(jiǎng)”，成為業(yè)界競相效仿的典范。

文章來源：深圳新優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化咨詢機(jī)構(gòu)《企業(yè)文化評(píng)論》雜志

第五篇：案例杜邦公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)高招

案例 杜邦公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)高招美國杜邦公司不但以它的巨大市場(chǎng)聞名于世，而且以它的“高參團(tuán)”而享譽(yù)全球。我們知道，杜邦公司是世界上最大的化學(xué)公司，杜邦公司的“高參團(tuán)”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)研究室，只有12個(gè)人。但別忽視這個(gè)“高參團(tuán)”，這12個(gè)人都是經(jīng)過嚴(yán)格挑選后聘用的高水平的專家。他們對(duì)杜邦公司的經(jīng)營情況了如指掌，熟悉它的發(fā)展方向和經(jīng)營戰(zhàn)略，有針對(duì)性地研究全國性和世界性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)，也注意調(diào)查本公司有關(guān)的市場(chǎng)動(dòng)向，并就和本公司未來利益相關(guān)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)向進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)。

經(jīng)濟(jì)研究室的兩位經(jīng)理分別組織美國經(jīng)濟(jì)研究和國外經(jīng)濟(jì)研究。他們系統(tǒng)收集美國政府的統(tǒng)計(jì)部門、商務(wù)部、勞工部人口普查局、公報(bào)聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)中收集出來的各銀行的資料以及同本企業(yè)有關(guān)的同行業(yè)組織的統(tǒng)計(jì)資料。國外的經(jīng)濟(jì)研究，對(duì)聯(lián)合國、世界銀行、國際貨幣基金組織、經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的研究、統(tǒng)計(jì)資料，有關(guān)國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)資料均在收集之列。經(jīng)濟(jì)研究室除了向公司領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行口頭上的經(jīng)濟(jì)報(bào)告、解答問題外，還出版了幾種刊物。其中，季刊《經(jīng)濟(jì)展望》對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略性分析和技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，國內(nèi)和國外的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)報(bào)道及各種專題調(diào)研報(bào)告供公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、各部門經(jīng)理在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)參考。

誰執(zhí)杜邦牛耳?“高參團(tuán)”12巨頭。