第一篇：公司危機案例分析

L公司的企業(yè)文化危機案例分析

一、L公司企業(yè)文化危機的背景介紹

L公司是集整車銷售、維修服務、配件供應、信息反饋為一體的四位一體專營公司(4S店)。公司下設四個4S店，七個銷售店，遍布深圳各個區(qū)，共有三百多名員工。L公司屬于合資民營企業(yè)，合資雙方各派遣自己的管理者代表共同對L公司的日常經(jīng)營進行管理，一方代表為總經(jīng)理，另一方代表為副總經(jīng)理，由于雙方在經(jīng)營管理的理念和模式上存在較大分歧，雙方內部斗爭嚴重，短短三年時間換了三任總經(jīng)理及副總經(jīng)理。L公司的內部管理存在諸多問題，內部管理不夠規(guī)范，管理水平還比較落后。高層領導的價值觀差異導致員工的價值取向呈多元性，企業(yè)內部缺乏統(tǒng)一的指導思想和信仰，個人與個人之間、部門與部門之間由于對經(jīng)營管理的認識和理解上存在差異，導致內部磨擦不斷；員工對企業(yè)文化缺少認同感，對公司缺少歸屬感，對企業(yè)的忠誠度比較低，高層管理者和員工的流動性都比較大。L公司出現(xiàn)的企業(yè)文化危機，削弱了企業(yè)的內部凝聚力和綜合競爭力。企業(yè)文化危機是企業(yè)特定階段企業(yè)文化模式的失靈，將會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，甚至影響企業(yè)的正常經(jīng)營。鑒于L公司目前這種狀況，非常需要進行企業(yè)文化危機管理，而且需要開展的工作還很多，要走的路還很長遠。

二、L公司的企業(yè)文化危機分析

應針對L公司存在的企業(yè)文化危機進行全面分析。L公司的企業(yè)文化危機根源主要有以下幾方面：

1、企業(yè)缺乏統(tǒng)一的價值觀和精神文化。

由于公司領導人不夠重視，企業(yè)的價值觀等企業(yè)理念不健全。另外，L公司經(jīng)常更換高層領導，每上任一位新領導就更換一種管理思想和模式，領導層決策也經(jīng)常朝令夕改。長期以來，在企業(yè)內部未形成統(tǒng)一的、可持續(xù)的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，員工的行為缺少持續(xù)統(tǒng)一的指導思想，企業(yè)內部凝聚力不夠。

2、管理規(guī)章制度不夠健全，管理體制已跟不上企業(yè)高速發(fā)展的需要。

L公司在管理上還是民營小企業(yè)的做法，管理基本上還是靠“人治”而非“法治”。企業(yè)的各項規(guī)章管理制度不完善，管理者主觀意識較強，導致內部管理欠

公正和公平。而且大部分權力未下放到管理層，很多事情還是總經(jīng)理親力親為。而且L公司各級崗位的權、責、利不對等，權限和分工不明確，導致很多工作責任不清，互相推諉，效率低下。

3、對員工的激勵程度不夠。

具體表現(xiàn)為：缺少績效考核機制、晉升機制和有效激勵機制，導致員工的工作積極性和主動性都不高。同時，企業(yè)的分配機制欠公平，甚至員工的合理利益都得不到滿足，例如加班沒有加班費等，多勞者未必多得，導致員工不滿情緒大，跳槽率高。另外，由于L公司每換一次高層領導，就會帶來一次較大的人員變動，導致員工看不到職業(yè)發(fā)展的前景，人心渙散。

4、公司缺少企業(yè)文化建設的組織保障。

由于L公司沒有專門的企業(yè)文化建設部門，沒有專職人員去負責企業(yè)文化建設的具體工作。原有的企業(yè)精神和經(jīng)營理念沒有貫徹到員工行為中去，成了一句空喊的口號。

5、對員工的尊重和關心不夠，企業(yè)內部缺乏交流的平臺。

L公司對員工的重視程度低，在實施管理制度和決策時，一般是從上而下貫徹執(zhí)行，而缺少雙向的溝通和交流機制，導致有些決策是領導拍腦袋決定的，沒有真正考慮基層的實際情況；同時，不重視員工的需求，包括物質和精神需求，除了為員工提供薪水外，福利較少，更沒有為員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展平臺；員工只是打工者的心態(tài)，對企業(yè)缺少主人翁責任感。而且，高層領導很少與員工溝通，很少主動聽取員工的想法和關心員工的生活，平時也很少開展員工培訓和文體活動。

三、L公司企業(yè)文化危機的管理

針對L公司的企業(yè)文化危機，在處理方面，可建立企業(yè)文化危機反應機制，有危機預防和處理措施。在危機發(fā)生以前，需要預先做好防備工作，建立“以預防為主”的危機管理體系，建立危機處理計劃和流程，一旦危機出現(xiàn)，就可迅速采取措施解決。對L公司企業(yè)文化危機的管理通過以下六個階段進行：

1、對企業(yè)文化危機的預防

首先，公司領導人應引起重視，牽頭管理，加強各層管理人員的企業(yè)文化危

機管理意識，企業(yè)高層領導應首先統(tǒng)一思想，步調一致，開展企業(yè)文化建設工作。同時，發(fā)揮領導人的榜樣作用，以領導人的行為潛移默化帶動和影響員工；通過公司的工作例會向員工灌輸企業(yè)的價值觀。其次，建立企業(yè)文化手冊，把企業(yè)文化管理納入企業(yè)管理體系。對企業(yè)文化理念的進行梳理和完善，形成全體員工普遍認同的、可持續(xù)的企業(yè)文化理念。集中體現(xiàn)為以員工為心中的企業(yè)核心價值觀念，完善統(tǒng)一的企業(yè)文化理念大綱。包括企業(yè)價值觀、精神、管理理念等。再次，經(jīng)常進行員工滿意度調查，對企業(yè)文化建設內容和措施進行相應的改進。

2、對企業(yè)文化危機管理的準備

建立企業(yè)文化組織管理體系，從組織結構上保證解決危機的能力。設置專門部門和崗位，有組織保障，有專職專人負責，建立企業(yè)內部溝通機制，時常檢查企業(yè)文化的隱患和問題，制定企業(yè)文化危機的處理措施和實施流程。同時，對企業(yè)各項管理制度進行梳理，建立健全各種規(guī)章制度，形成企業(yè)制度文本。另外，把企業(yè)所推崇的精神和文化理念真正貫徹到員工的行為規(guī)范中。根據(jù)企業(yè)文化理念編制員工行為規(guī)范手冊。對全體員工進行培訓，作為員工言行的指導，形成統(tǒng)一的行為風格和作業(yè)標準。

3、對企業(yè)文化危機的確認

當企業(yè)文化危機出現(xiàn)后，應及時找到危機的根源。以便針對性采取應對措施。發(fā)現(xiàn)L公司的企業(yè)文化危機為缺少企業(yè)價值觀，管理制度不健全、缺乏有效激勵制度、缺少企業(yè)文化建設部門和專職人員、缺乏員工內部交流平臺等原因，導致員工對企業(yè)的忠誠度較低和流動性較大，企業(yè)的凝聚力較低，應及時采取相應的解決措施。

4、對企業(yè)文化危機的控制

針對企業(yè)內部管理不規(guī)范、員工的流動率高、企業(yè)的凝聚力低等一系列問題，應采取措施控制企業(yè)文化危機給L公司帶來的不良影響。首先，應增強員工與企業(yè)的溝通，管理者應該注重與員工的雙向交流，應重視基層員工的想法，并滿足其合理要求。例如，公司的例會可允許各部門的員工代表參加，尊重員工的意見和建設。人力資源部應重視員工關系管理，建議每月組織一次員工績效溝通，了解工作中的不順暢和員工的心態(tài)，聽取員工的意見和建議，以便對制度和工作流程中不合理的地方進行有效改進，提高工作效率。另外，建議定期進行員工滿意

度調查，并設立員工意見箱，廣泛聽取員工的意見和建設，對提出合理化建議被公司采納的員工進行獎勵。其次，在企業(yè)內部創(chuàng)造公平的競爭機制，完善各項管理制度，通過公平的晉升機制、績效考核機制、激勵機制和分配機制，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺。再次，重視離職員工談話，將其提出的意見和建議作為改進管理的參考；同時安撫離職員工，避免其帶著不良情緒離開，對企業(yè)的形象帶來負面影響。

5、對企業(yè)文化危機的解決

L公司應根據(jù)企業(yè)文化存在的危機和員工反映的問題，迅速采取補救措施，提出具體可行的解決方案，并有效的落實。建立適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)精神文化、制度文化和物質文化，通過各種途徑建設和傳播企業(yè)文化。首先，建立適合企業(yè)發(fā)展和員工認可的精神文化，建立公司共同價值認知的平臺，通過各種渠道傳播企業(yè)精神文化，如企業(yè)內部報刊、網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化手冊、企業(yè)文化標語等一切可體現(xiàn)企業(yè)文化的東西。其次，完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，例如，建立科學的員工績效考核制度、人才培養(yǎng)制度，使其更科學化和人性化，充分調動員工的積極性。樹立“以人為本”的管理理念，通過激勵機制來鞏固企業(yè)文化，其激勵方式包括目標激勵、參與激勵、強化激勵、領導者言行激勵。員工參與民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。再次，通過開展企業(yè)文化和員工行為規(guī)范的相關培訓，使全體員工對企業(yè)的價值觀有一定認識，并用來指導自己的行為，讓這些行為成為一種習慣，在企業(yè)內部形成統(tǒng)一的行為和風格。

6、從企業(yè)文化危機中獲利

當L公司的危機過后，企業(yè)文化也獲得重建或者更新的機遇，通過企業(yè)文化危機，讓L公司吸引經(jīng)驗和教訓，有利于企業(yè)經(jīng)營管理者提高警惕，高度重視企業(yè)文化危機的破壞性，加強企業(yè)文化建設，對于不適應企業(yè)發(fā)展的理念、觀點乃至制度進行改進或者更換，提升企業(yè)的凝聚力，打造有競爭力的企業(yè)文化，從而為企業(yè)的健康運行和良性發(fā)展發(fā)展創(chuàng)造有利的企業(yè)文化環(huán)境，增強企業(yè)的綜合實力。

第二篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

豐田汽車“召回門”事件及危機公分析

事件回放：

從2008年美國通用汽車倒在金融海嘯下之后，豐田便拾起了世界第一汽車制造商的接力棒。在召回事件之前，豐田的未來一片光明：即將走出2008財年虧損陰影、本財年有望盈利，主要競爭對手的倒閉讓豐田的歐美市場變成了一片開闊地??但事與愿違，危機還是不期而至。

2009年美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導致4人死亡，美國媒體質疑車輛存在質量問題，并窮追不舍的進行報道，由此引發(fā)豐田“召回門”事件。

2010年1月21日豐田宣布：由于油門踏板存在質量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。

自前年（2009年）11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經(jīng)在全球召回了數(shù)百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區(qū)越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。

截止目前，豐田召回的汽車總量預計已經(jīng)超過854萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。

轉眼間，這家曾經(jīng)被樹為制造業(yè)榜樣的日本企業(yè)，深陷危機之中。

市場的錘煉從來就是這樣，不存在永遠不倒的巨人。關鍵是，倒下去還能夠站起來，并且不再被同一塊石頭絆倒。

案例分析：

豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中，巨額損失、銷售下降自不必說，其數(shù)十年塑造的質量口碑更是岌岌可危，面對消費者的抱怨，媒體的口誅筆伐，豐田汽車公司為修復公司形象，挽回消費者信心，展開了密集的危機公關活動。

首先，作為豐田汽車掌門人，豐田章男親自去美國道歉。豐田的第一反應明顯遲緩

死亡事故發(fā)生3個月后才宣布召回。事故發(fā)生后，美國媒體的窮追猛打，導致豐田事件逐步升級，在遭到廣泛譴責的情況下，豐田未做出適當回應，導致態(tài)勢惡化。豐田的遲鈍反應致使整個事件的處理成本大幅增加，除了召回汽車的直接損失，豐田品牌的無形資產(chǎn)損失也變得更為嚴重。豐田錯過了危機公關的最佳時機，在整體陷入被動后，豐田章男開始向公眾道歉，但這種處理危機的方式明顯與公眾期望的相去甚遠。

豐田的第二反應凸顯跨國企業(yè)“客戶至上“的理念

2010年1月召回8款上百萬輛問題汽車后，為配合美國講求人權的特征，豐田實行了“官民并重”的危機公關策略，即在美國報紙大打廣告，安撫消費者，此外，在美國各電視臺投放廣告，強調豐田公司重視質量安全和消費者權益。

2010年2月23日和24日，作為豐田汽車總裁，豐田章男出現(xiàn)在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語向駕駛豐田車發(fā)生事故的駕駛員表示“深深歉意”：“我向死者表示最誠摯的悼念，對豐田車主經(jīng)歷過的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又?，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念：“我們家族的名字就在每輛汽車上，我也愿意在個人層面上作出承諾，豐田將竭盡全力工作，重塑消費者的信心?！?/p>

效果

雖然在豐田危機事件發(fā)生之初，豐田章男本人沒有在第一時間道歉，但他在這兩次聽證會上的表現(xiàn)還算誠懇。不僅如此，他公布了豐田汽車今后要實施的改進措施：對運營進行全盤重新考慮，引入外籍人士進入公司高層；在處理用戶投訴方面，也將作出積極改進，公司高層將親自試駕產(chǎn)品以掌握第一手材料。

真摯的道歉，加上真實的召回行動，以及未來改進方法的公布，豐田章男此次美國的危機公關之行可圈可點，也贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

其次，豐田章男從美國直飛中國道歉 “向中國道歉”——豐田的第二次海外

繼在美國國會致歉之后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進行第二次海外危機公關。2010年3月1日下午6時，豐田章男在北京舉行記者招待會。會上，他公布了豐田汽車的三大問題，還提出3條措施保證中國消費者權益，“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾”，并且再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發(fā)生。與美國聽證時的被動不同，豐田章男的中國之行并非來自任何一方的壓力，而是主動要求。就汽車質量問題而言，豐田在中國遠不及美國嚴重。目前，豐田僅在中國召回了75552輛RAV4，只占全球召回量一個很小的比例。

但是，豐田章男依舊將危機公關第二站選在中國，表現(xiàn)出了豐田汽車以及豐田章男的明智。

時機的選擇相當巧妙

“兩會”即全國政協(xié)和全國人大會議，將分別于2010年3月3日和3月5日在北京召開。屆時，關乎國計民生的很多熱點問題都要被討論，不排除豐田汽車質量問題會成為與會者議論的熱點。

央視“3?5”晚會即將播出。作為一項消費者維權活動的總結，央視“3?5”晚會在權威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企業(yè)危機的時間點，“有幸”被“3?5”選中的企業(yè)，則面臨著一場聲勢浩大的輿論風暴。

選擇在“兩會”和“3?5”晚會之前前往中國，表現(xiàn)出了豐田汽車前瞻性的眼光，以求將損失減到最低。但是，這還僅僅是其前瞻性眼光的部分表現(xiàn)，背后更深層的是，豐田汽車清楚地看到中國是世界上最大的潛在汽車市場。2009年，豐田汽車在全球市場的銷量同比下滑4%，但在中國市場卻取得了較快增長，年銷量約58.5萬輛，同比增長17%。

效果

在兩會這樣的背景下，豐田章男的道歉其實是在向中國的政治家們表明一種尋求支持和諒解的態(tài)度。另一方面，近年來，中日關系呈現(xiàn)政經(jīng)兩熱的難得局面。既然，日方已主動低頭，我相信中國政府至少在政治層面上會給這家世界最大的汽車生產(chǎn)商一個面子。中國歷來講求“知錯就改”和責任感，事實證明，豐田的道歉和“召回”起到了一定成效?，F(xiàn)在，就有消費者明確表示：“我知道豐田召回的事情，但是也不會影響我以后購買豐田車?！彪m然短時間內，豐田在中國的負面形象不會完全消除，但中國消費者沒有美國消費者那么挑剔，豐田章男的主動道歉與主動召回應該會使豐田的負面影響有所緩解。

再次，在危機處理時實施有效的切割。

強調質量問題只是局部的

在危機處理中，豐田汽車一直強調并不是所有車型都出現(xiàn)質量問題，只是限于某種特定的車型，將危機巧妙地做了整體與局部的切割。在中國，豐田汽車就將危機范圍鎖定在RAV4，并將其正式召回。

而在美國聽證會上，豐田章男對各種批評一概接受，但有一點堅持不松口，即車輛突然加速的原因問題。豐田車突然加速，他解釋為兩個原因，即腳墊問題和油門問題，與豐田的電子控制系統(tǒng)問題進行切割。

效果

如此堅持，只為給人們一種印象：質量問題，只涉及到某個零部件，與汽車整體質量并無多大關系，即表明，豐田汽車即使有質量問題也只是局部的。不涉及到關鍵問題，只是生產(chǎn)上出現(xiàn)了紕漏，只要人們沒有對豐田汽車完全失去信心，隨著時間的推移，豐田汽車將可望恢復元氣。如此進行危機切割，豐田汽車也算棋走高招。

案例綜述：

不管發(fā)生什么樣的危機，一旦危機發(fā)生，企業(yè)都要學會“切割管理”。一旦事故發(fā)生，需要建立防火墻，切斷其與企業(yè)的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問題盡可能減少到最低程度。事故發(fā)生在企業(yè)的某個部門，或者某個市場，這時需要做整體與局部的切割。在時間維度上，需要新與舊的切割，企業(yè)應該快速解出擊，及早恢復正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進而消除事故、危機的影響，這才是化解危機的殺手锏?？v觀豐田汽車在“召回門”事件中實施的危機公關手段，顯得十分有章法。其中的原因，在我看來，其背后一定有一個十分得力的危機公關團隊，這為豐田度過此次危機增添了幾分把握。

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機公關活動，危機仍不可能在短時間內消除。對于中國汽車企業(yè)來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業(yè)引以為戒。

第三篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

.光明“回鍋奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南電視臺經(jīng)濟生活頻道曝出驚天黑幕:鄭州光明山盟乳業(yè)乳業(yè)過期牛奶回爐再包裝后重新進入市場銷售。記者按照最低標準估算，僅鄭州光明山盟乳業(yè)一年就銷售

200萬袋回收奶。

6月6日，全國媒體迅速轉載該節(jié)目所報道內容，各門戶網(wǎng)站均在首頁顯眼位置“以光明牛奶，你還敢喝嗎”之類的專題進行跟蹤和討論。光明乳業(yè)亦迅速反應，立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發(fā)布“誠告消費者書”，稱“從來沒有做過“將變質牛奶返廠加工再

銷售”的行為，請廣大消費者放心?！?/p>

6月8日，光明乳業(yè)董事長王佳芬接受《每日經(jīng)濟新聞》采訪時稱“這個事情不存在，光明不可能做這個事情?！?/p>

6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現(xiàn)光明“早產(chǎn)奶”

6月13日，《中國經(jīng)營報》報道稱上海市出現(xiàn)光明“早產(chǎn)奶”。

6月20日, 鄭州市食品藥品安全委員會日前對光明山盟乳業(yè)有限公司有關“光明牛奶利用過期奶再生產(chǎn)”事件發(fā)布了書面調查報告。報告稱，尚未發(fā)現(xiàn)光明山盟回收變質牛奶再利用生產(chǎn)，而存在庫存產(chǎn)品在保質期內經(jīng)檢驗合格再利用生產(chǎn)。同日，光明發(fā)布正式澄清公告承認，“鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司存在用庫存產(chǎn)品在保質期內經(jīng)檢驗合格再利用生產(chǎn)”。對此，記者與光明新聞發(fā)言人龔妍奇聯(lián)系時，對方先是不接聽電話，隨后干脆就關機了。6月21日，鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司總經(jīng)理董波及一位副總均被免職。原因是鄭州“回

爐奶”**“對光明的品牌和銷量都造成了?影響?”。

6月24日，光明乳業(yè)在其網(wǎng)站上掛出《光明乳業(yè)誠致廣大消費者》書，首次就鄭州事

件向消費者表示道歉。

案例點評:

1、違背承擔責任原則:“誠告消費者書”稱不可能存在有回鍋奶一事，并稱“誠告消費者書”已經(jīng)代表了光明乳業(yè)公司在對這一事件進行自查后的最終態(tài)度。董事長王佳芬更是言之切切，稱那是“不可能存在的事”。此種表態(tài)是莽撞的，也是不負責任的。為什么不先表態(tài)稱無論如何，出于對消費者的負責，先停止銷售河南光明的產(chǎn)品，并進行回收呢?這才能花多少

錢?!但消費者感受到的卻是你負責任的態(tài)度。

2.違背真誠溝通原則:由于光明牛奶的極力否認，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將媒體炒作推向了更高的熱潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到這樣的時候，光明牛奶的相關人士，卻玩起了失蹤。這只會讓消費者更加相信光明乳業(yè)有問

題。

3.符合速度第一原則:正如光明乳業(yè)公關部人士稱，光明公司早就建立了一套危機處理系統(tǒng)，在河南電視臺播出了這個節(jié)目當天晚上，危機小組就開始啟動。次日，光明立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發(fā)布“誠告消費者書”。客觀地說，能夠在危機發(fā)生之后，迅速和媒體與公眾溝通，這是光明乳業(yè)值得贊許的一點。

4、符合系統(tǒng)運行原則:想辦法搞定媒體、對相關責任人撤職查辦，從而“丟車保帥”，尋

求政府部門的支持等。

5、違背權威證實原則:沒有權威管理機構和權威的媒體發(fā)布有利于光明的言論，任憑光

明牛奶自已怎么叫嚷也無濟于事。

第四篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

2010年3月的山西高溫疫苗事件被媒體炒得沸沸揚揚，先是記者爆料，再是新華網(wǎng)出面澄清，接著又是爆料者證明調查的真實性，接著又是受害家長受到恐嚇短信。一波高過一波的曝光率，大都來自民間，卻沒有一條一條是來自官方，為什么我們的相關部門不出來說話?你不說話，你就喪失了第一發(fā)言權，從危機公關的角度講，這是授人以柄，欲蓋彌彰。

危機公關的處理如果能夠及時合理，就能轉“危”為“機”，變“不利”為“有利”，如果處理不當，對企業(yè)來說就會產(chǎn)生滅頂之災，對政府來說就會失去民眾的信任。而山西疫苗事件的危機公關就是一次失敗的政府公關。

失敗原因有下面幾點：

首先，政府處理危機公關的時機延誤。事情已經(jīng)發(fā)生好幾天了，政府除了發(fā)布了一個不能令人信服的調查結果外，幾乎沒有表現(xiàn)出一個主動的應對態(tài)勢。誰都在說，但誰又都說服不了誰，這是一般危機事件發(fā)生后極易出現(xiàn)的混亂局面。政府應該采取的措施是：第一，迅速展開事件調查，表現(xiàn)出政府體恤民情的高度責任心，給人一種可依賴感。據(jù)華商報載，因為山西方的調查只進行一天，使當事人對結果的科學性提出質疑，這從公眾心理上陷入被動。第二，積極安撫受害者，不管他們是對還是錯，站在關注民生的角度，都應去管。俗話說，三句好話暖人心，爭取理解可能比最后給多少錢都重要。

其次，政府對媒體這一渠道的運用不當。在突發(fā)事件中，媒體所擔當?shù)氖恰靶畔⒅薪椤钡慕巧鼘⒄墓P信息傳遞給廣大人民群眾，同時將人民群眾的反應回饋至政府，起到政府與群眾協(xié)調者的作用。盡管現(xiàn)在“假記者”“有償新聞”事件層出不窮，但是可以肯定的是媒體在危機公關中起了至關重要的作用，尤其是在網(wǎng)絡媒介發(fā)展日趨成熟的今天。記得網(wǎng)上曾爆出了一個面對記者連說“十個不知道”的安監(jiān)局長，面對記者說“不”或“無可奉告”等于自欺欺人，否定自己的工作能力，你可以說我們正在全力救人，相關數(shù)字出來會第一時間告知。另外，各級應急預案都設有媒體應小組，不要誰都說話，信口雌黃，造成口徑上的不一。政府應該：及時與媒體記者溝通，表明政府對媒體工作的肯定和支持，并盡快公布信息，可以召開新聞發(fā)布會，記者見面會，第一時間披露真相，會讓受眾解除疑惑，避免以訛傳訛，讓一些別有用心者沒法搬弄是非。

雖然后面政府也采取了很多措施，比如山西省衛(wèi)生廳從疾控中心及當?shù)囟嗉裔t(yī)院抽調精兵強將組成專家組，對15名兒童病例重新進行研究分析，警方也受理家屬遭恐嚇事件，但政府的形象在公眾心中卻已經(jīng)大打折扣。

第五篇：危機管理案例分析

危機管理案例分析

——肯德基冰塊事件的危機管理

摘要

隨著全球經(jīng)濟一體化的深度發(fā)展以及國內市場經(jīng)濟的不斷完善,企業(yè)所面臨的情況也越來越復雜,大到國際國內背景、行業(yè)狀況、技術升級等，小到一篇負面報道、一紙訴狀都可能影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，嚴重者足以導致其破產(chǎn)。這就使得企業(yè)的領導集團要時刻把握自身發(fā)展情況，及時發(fā)現(xiàn)并處理好可能面對的危機問題，培養(yǎng)企業(yè)面對突發(fā)狀況的應急能力，從而真正提高自身的危機管理水平.不得不說,在危機管理方面,中國的企業(yè)乃至學術界雖已有了一定的認識和研究,但相對于世界上尤其是西方的大型跨國企業(yè)而言,國內企業(yè)的認識還遠遠不夠。

本案例將會就今年肯德基冰塊菌落總數(shù)超標事件展開,運用危機管理相關理論,分析肯德基在面對危機時采取的種種措施的利弊，從而啟發(fā)我們加深對于危機管理的理解。

企業(yè)簡介及其危機管理能力分析

肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團,作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，肯德基憑借其獨特的神秘配方和經(jīng)營理念征服了一個又一個國家或地區(qū)的消費者,尤其在中國市場,更是領先于其國際市場上的宿敵麥當勞,成為中國快餐連鎖業(yè)最成功的模范。

肯德基(中國)公司危機管理的SWOT分析： 優(yōu)勢（Strength）:

1、機制優(yōu)勢。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營者, 組織體制和運行機制上具有很大的彈性和適應性，各個門店獨立經(jīng)營, 較小型的危機事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機事件,才由公司總部出面處理.另一方面,肯德基有專門的危機管理制度程序, 有利于高效率的應對危機事件;

2、公信優(yōu)勢.肯德基是著名的跨國企業(yè),數(shù)十年來的成功為企業(yè)積攢了良好的口碑和公信力,當企業(yè)面對危機時,容易得到消費者的諒解和信任;

3、觀念優(yōu)勢.肯德基在中國市場上經(jīng)歷了多次**洗禮,危機管理意識深入人心,甚至為員工準備有專門的危機管理手冊,力求把每一次危機都轉化成為KFC的良機。

劣勢（Weakness）:

1、小型危機事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費者,一些較小型危機的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關培訓到位,更需要靈活的授權;

2、企業(yè)門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業(yè)，肯德基會經(jīng)常面對大大小小的各種危機。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業(yè)危機管理能力的考驗； 機會（Opportunity）:

1、國內相關法律不夠完善,監(jiān)管較為不力;

2、國內同行業(yè)水準較低，肯德基的相關行為較為領先。威脅（Threat）:

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業(yè)危機會對企業(yè)產(chǎn)生更大、更迅速的影響.事件回顧

今年7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結果顯示3家快餐店的菌落總數(shù)均超標,其中肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高于國家標準19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費者所知,對肯德基在廣大消費者心中的形象產(chǎn)生了巨大的負面影響。

面對這一突發(fā)危機,肯德基方面的應對措施可圈可點:

1、品控人員第一時間到餐廳進行檢查,稱并未發(fā)現(xiàn)異樣;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應的，且當時的回應措辭已經(jīng)得到大量網(wǎng)友認可； 3、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應，認為央視的檢測結果是“偶發(fā)性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現(xiàn)在時過境遷，已經(jīng)無從考證。央視新聞官方微博轉發(fā)了這條消息，引發(fā)網(wǎng)友強烈關注，很多網(wǎng)友對于肯德基此次回應的態(tài)度表示失望;4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發(fā)布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實情況,表達了對肯德基相關食品安全的信心;

5、此外,網(wǎng)絡上不少論壇對此事展開討論時，不少消費者都被引導相信“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報道過于夸大”等觀點，其中,肯德基的企業(yè)軟文或者危機公關無疑起到了積極作用.6、整個事件發(fā)生過程中,該門店冰塊的銷售從未中斷。

問題分析

企業(yè)在進行危機處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機公關5S原則):

1、承擔責任原則(SHOULDER THE MATTER)

該事件發(fā)生后,肯德基很快進行道歉,承擔相關責任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預期,顯得態(tài)度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認己方有責任,認為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抵抗態(tài)度,使得不少網(wǎng)友失望;

2、真誠溝通原則（SINCERITY)

事件發(fā)生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應并致以歉意，體現(xiàn)出它的誠意，是真誠溝通的體現(xiàn)；

3、速度第一原則（SPEED)

肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機出現(xiàn)的最初數(shù)小時內就作出了反應，并果決行動，有效的掌控住了事態(tài)的發(fā)展；

4、系統(tǒng)運行原則（SYSTEM)

危機管理中，企業(yè)應系統(tǒng)的運作，統(tǒng)一觀點冷靜處理?？系禄谶@一事件中，反應較為適當，不但進行了有效應對，也沒有過分公關，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應口徑不一，甚至是對前次表態(tài)的顛覆，容易使得企業(yè)陷入更深的口角漩渦；

5、權威證實原則（STANDARD)

肯德基在被爆出衛(wèi)生問題后的第一時間派出品控人員進行調查，后又召開發(fā)布會，試圖證明己方產(chǎn)品是衛(wèi)生的、合標的，但卻始終沒有尋找第三方權威機構的證實，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費者的認同和再信任。

總結與建議

總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機管理水平，在這一事件中，其有效的危機管理將危機控制在了較小范圍內，有效減少了對企業(yè)的損失，很大程度上挽回了公司形象；但同時，在此次危機公關中，還是有一些不足之處值得改進，在此提出我個人的改進建議：

1、加強企業(yè)衛(wèi)生規(guī)范，嚴格基層員工操作，提前預防衛(wèi)生安全危機的發(fā)生

2、企業(yè)前后應統(tǒng)一口徑，在之后的官方回應中，肯德基應顯得態(tài)度更加合作而非質疑媒體；

3、事件發(fā)生在食品行業(yè)，衛(wèi)生問題十分敏感，肯德基應邀請第三方權威檢測機構對其衛(wèi)生進行權威認證，而非只進行內部調查。

啟示與認識

企業(yè)經(jīng)營應當重視自身的危機管理能力，提前預防危機，從容面對危機，高效處理危機，努力化危機為良機，從而有效保障企業(yè)的生存與發(fā)展。

參考資料

1、《反敗為勝----如何建立危機管理體系》中國水利水電出版社 游昌喬著

2、游昌喬-危機管理中的媒體應對方法之危機公關5S原則

（引自百度百科）

3、《肯德基在中國(天時地利人和)》 機械工業(yè)出版社 劉國棟著