第一篇：項目材料采購管理實施計劃

項目材料采購管理實施計劃

一、及時準確滿足工程施工進度所需求的各種材料

二、嚴格按工程所下發(fā)的物資需求計劃中所要求的品種規(guī)格，數(shù)量

進貨。

三、所用材料供貨商，必須有經(jīng)工商部門簽發(fā)的注冊手續(xù)，各種材

料所需資料齊全有效，經(jīng)公司材料管理處進行準入登記后方可錄用。

四、嚴把驗收關(guān)，不同的材料用不同的方法驗收，做到貨比三家，質(zhì)量及材料所需資料不合格的不收

五、做到價比三家，質(zhì)優(yōu)價低，各項服務(wù)全面周到

六、所簽合同條款全面詳細，不簽含有對我方有不平等及違約條款的合同，避免經(jīng)濟糾紛。

七、嚴格執(zhí)行公司材料管理處所制定的各項物資采購制度。

第二篇：項目材料采購管理實施計劃（共）

項目材料采購管理實施計劃

為了貫徹股份公司集中采購方針，提升企業(yè)管理目標，要求鋼筋、混凝土等大宗物資必須在集采平臺上進行采購，同時完成紙質(zhì)版的招投標文件。其他物資根據(jù)股份公司、局及分公司集采平臺的推進進度，相應(yīng)的進行擴大范圍。

大宗物資的采購，根據(jù)工程部提出采購計劃經(jīng)項目經(jīng)理確認后，由項目商務(wù)部協(xié)同物資部根據(jù)招標程序進行采購。

零星物資實行比價定點采購的原則，選取3家或以上的供應(yīng)商進行比價會審，確定2-3家供應(yīng)商定點采購，留存供應(yīng)商報價及資質(zhì)資料。

合同范圍內(nèi)的除甲方供應(yīng)的主要材料外，工程所需的一切其他次要材料（扎絲、鐵釘、砼養(yǎng)護麻袋等）、小型手提機具等勞務(wù)分包合同規(guī)定中由分包隊提供的其他材料，均由分包隊自行采購，若由項目物資部代為采購，材料費用將在月度結(jié)算款中扣除。

由分包負責采購的材料（除鋼筋、商品混凝土、模板、木枋、水泥、砂、石、砌體以外的材料）。勞務(wù)隊必須提前3-5天報送材料需用計劃，主材計劃必須提前10天報送，特殊材料應(yīng)提前20天以上報送甲方，并在材料進場后將相關(guān)資料（如進場驗貨記錄、檢測試驗報告等）送交甲方物資部存檔

項目供應(yīng)合同簽訂前，合同文本須經(jīng)過相關(guān)部門評審，由采購員作好《合同評審記錄表》附采購合同文本一份、詢價比價表一份，如特殊材料必要時附加供應(yīng)商企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件（加蓋公章）、產(chǎn)品合格證，企業(yè)簡歷等相關(guān)資料。

當評審人員對合同條款提出修改意見時，物資部門應(yīng)已同供應(yīng)商商妥、修改，如修改內(nèi)容與供應(yīng)商無法商妥，物資部門應(yīng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門與供應(yīng)商進行溝通共同協(xié)商確定，所有意見解決后，物資部門應(yīng)在《合同評審記錄表》相關(guān)欄目簽署處理結(jié)果，并經(jīng)項目經(jīng)理或項目執(zhí)行經(jīng)理批準。

項目評審資料經(jīng)項目經(jīng)理或項目執(zhí)行經(jīng)理批準后簽定合同。評審資料由項目物資部資料員收集歸檔。

第三篇：采購計劃管理[范文模版]

采購計劃管理

采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、）、非定期采購任務(wù)計劃（如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。

采購訂單管理

采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進行在線采購。

發(fā)票校驗

4.1.2經(jīng)分管副總初審后的月度采購計劃報財務(wù)副總審批后執(zhí)行。

4.1.3未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時采購申請需根據(jù)需求物品或勞務(wù)的性質(zhì)和權(quán)屬向辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、供應(yīng)部、設(shè)備部提交申請，并經(jīng)初審后交各分管副總或總經(jīng)理批準。

4.1.4對價值超過200元以上的辦公用品及500元以上的配件、設(shè)備、儀器、勞務(wù)等需要由申請部門寫出申請報告經(jīng)分管副總簽署意見報總經(jīng)理審批后實施。

4.1.5采購計劃或申請應(yīng)列明采購物品或勞務(wù)的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量技術(shù)要求、估計價值、交貨日期、用途等。

4.2采購比價

4.2.1采購部門在采購前須將采購計劃或申請，交財務(wù)部進行比價；在提交采購計劃或申請的同時，采購部門應(yīng)對新采購物品提供至少3家以上的供應(yīng)商報價和聯(lián)系資料，有財務(wù)部隊提供的供應(yīng)商（但不僅限于）進行詢價或?qū)嵉卣{(diào)查。

4.2.2價值在2萬元以上的維修、服務(wù)等勞務(wù)、5萬元以上的單臺（套）設(shè)備的采購需召集三家以上的供應(yīng)商報價，進行比價；10萬元以上的必須采取招標方式采購。

4.2.3對常用大宗原輔材料實行招標比價采購，公司根據(jù)市場行情每年至少舉行2次招標，確定采購價格和供應(yīng)商，一經(jīng)通過招標確定價格，只能在定標價格基礎(chǔ)上根據(jù)市場行情下調(diào)，不能上?。蝗鐚賴艺哒{(diào)整等客觀原因所致采購價格上漲，并且采購物資屬供不應(yīng)求的賣方市場，價格可以上調(diào)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會研究同意后才能執(zhí)行。

4.2.4國家明碼標價壟斷經(jīng)營的特殊商品采購以及政府有收費標準的行政事業(yè)性服務(wù)收費不實行比價程序，物價審計只對采購物品或勞務(wù)的價格、收費標準、數(shù)量、質(zhì)量的真實性進行審查。

4.2.5所有采購業(yè)務(wù)應(yīng)景物價審查后方可報總經(jīng)理簽批報銷。

回復(fù)1：全面點的采購管理制度

4.3采購實施及物資驗收

4.3.1公司的采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一由供應(yīng)部門負責辦理，其他部門或人員不得自行采購。

4.3.2供應(yīng)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部下達的原輔材料需用計劃結(jié)合庫存物資的數(shù)量編制采購計劃，報分管副總批準后執(zhí)行。

4.3.3供應(yīng)部門根據(jù)批準的采購計劃組織采購，除零星采購?fù)猓坎少彉I(yè)務(wù)必須先與供貨方簽訂采購合同，并與財務(wù)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)技術(shù)部等相關(guān)部門進行會審，采購合同應(yīng)包括品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、交貨日期、運費承擔、結(jié)算方式及經(jīng)濟處罰等項條款。在采購合同有效期內(nèi)，若因市場行情發(fā)生較大變化時，經(jīng)過總經(jīng)理批準可以與供貨商簽訂《調(diào)價協(xié)議》，并報請財務(wù)部門備案。

4.3.4采購物資運到本公司時，先由供應(yīng)部門對照核對采購計劃，經(jīng)確認無誤后開具《請驗單》交質(zhì)量部或設(shè)備部進行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量部、設(shè)備部在驗收條件允許的范圍內(nèi)組織物資檢驗，并出具檢驗報告單，檢驗合格的物資由保管點數(shù)入庫并辦理入庫手續(xù)，檢驗不合格的物資不得辦理入庫。

二、范圍

本制度適用于公司所有物品（原材料、輔料、備品備件、固定資產(chǎn)、勞保用品、辦公用品）或勞務(wù)（技術(shù)、服務(wù)等）的采購。

三、職責

3.1市場部根據(jù)銷售訂單編制銷售計劃并下發(fā)相關(guān)部門。

3.2生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)市場部銷售計劃，編制原輔材料需求清單。負責制版、模具、量板等外包產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)以及其它外協(xié)業(yè)務(wù)采購申請及計劃的編制。

3.3供應(yīng)部根據(jù)生產(chǎn)部門報送的材料需求清單，核實倉庫存量，結(jié)合材料庫存安全定額，編制采購計劃，報經(jīng)總經(jīng)理批準后組織采購。

3.4辦公室負責編制公司勞保、辦公用品的采購和辦公用品日常維修申請計劃。

3.5設(shè)備工程部依據(jù)公司固定資產(chǎn)投資計劃、設(shè)備運行狀況以及生產(chǎn)經(jīng)營需要編制設(shè)備的采購、固定資產(chǎn)維修以及零星維修制造所用備品備件采購計劃。

3.6各物品、勞務(wù)需求部門根據(jù)需求物品或勞務(wù)的性質(zhì)和權(quán)屬向辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、供應(yīng)部、設(shè)備部提交申請，并經(jīng)初審后交各分管副總或總經(jīng)理批準。

3.7分管副總負責權(quán)限內(nèi)的采購審批和超出權(quán)限的采購初審，總經(jīng)理負責生產(chǎn)經(jīng)營采購、固定資產(chǎn)購置、維修等計劃的審批。

3.8財務(wù)部負責日常采購的價格審查，負責對價值10萬元以上的采購組織或上報集團公司進行招標。

3.9質(zhì)量部負責原材料、輔料的驗收，設(shè)備部會同生產(chǎn)技術(shù)部負責備品備件、設(shè)備、監(jiān)視和測量工具及維修等勞務(wù)的驗收。

3.10各采購經(jīng)辦人負責索要發(fā)票、辦理結(jié)算，并對發(fā)票的真實性和合法性負責。

四、采購作業(yè)操作規(guī)程

4.1物資采購的計劃、申請與審批

4.1.1授權(quán)的請購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃、實際需要以及庫存情況每月28日前報次月的采購計劃，報分管經(jīng)理審核。

4.1.2經(jīng)分管副總初審后的月度采購計劃報財務(wù)副總審批后執(zhí)行。

4.1.3未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時采購申請需根據(jù)需求物品或勞務(wù)的性質(zhì)和權(quán)屬向辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、供應(yīng)部、設(shè)備部提交申請，并經(jīng)初審后交各分管副總或總經(jīng)理批準。

4.1.4對價值超過200元以上的辦公用品及500元以上的配件、設(shè)備、儀器、勞務(wù)等需要由申請部門寫出申請報告經(jīng)分管副總簽署意見報總經(jīng)理審批后實施。

4.1.5采購計劃或申請應(yīng)列明采購物品或勞務(wù)的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量技術(shù)要求、估計價值、交貨日期、用途等。

4.2采購比價

4.2.1采購部門在采購前須將采購計劃或申請，交財務(wù)部進行比價；在提交采購計劃或申請的同時，采購部門應(yīng)對新采購物品提供至少3家以上的供應(yīng)商報價和聯(lián)系資料，有財務(wù)部隊提供的供應(yīng)商（但不僅限于）進行詢價或?qū)嵉卣{(diào)查。

4.2.2價值在2萬元以上的維修、服務(wù)等勞務(wù)、5萬元以上的單臺（套）設(shè)備的采購需召集三家以上的供應(yīng)商報價，進行比價；10萬元以上的必須采取招標方式采購。

4.2.3對常用大宗原輔材料實行招標比價采購，公司根據(jù)市場行情每年至少舉行2次招標，確定采購價格和供應(yīng)商，一經(jīng)通過招標確定價格，只能在定標價格基礎(chǔ)上根據(jù)市場行情下調(diào)，不能上??；如屬國家政策調(diào)整等客觀原因所致采購價格上漲，并且采購物資屬供不應(yīng)求的賣方市場，價格可以上調(diào)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會研究同意后才能執(zhí)行。

4.2.4國家明碼標價壟斷經(jīng)營的特殊商品采購以及政府有收費標準的行政事業(yè)性服務(wù)收費不實行比價程序，物價審計只對采購物品或勞務(wù)的價格、收費標準、數(shù)量、質(zhì)量的真實性進行審查。

4.2.5所有采購業(yè)務(wù)應(yīng)景物價審查后方可報總經(jīng)理簽批報銷。

回復(fù)1：全面點的采購管理制度

4.3采購實施及物資驗收

4.3.1公司的采購業(yè)務(wù)統(tǒng)一由供應(yīng)部門負責辦理，其他部門或人員不得自行采購。

4.3.2供應(yīng)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)部下達的原輔材料需用計劃結(jié)合庫存物資的數(shù)量編制采購計劃，報分管副總批準后執(zhí)行。

4.3.3供應(yīng)部門根據(jù)批準的采購計劃組織采購，除零星采購?fù)?，批量采購業(yè)務(wù)必須先與供貨方簽訂采購合同，并與財務(wù)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)技術(shù)部等相關(guān)部門進行會審，采購合同應(yīng)包括品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、交貨日期、運費承擔、結(jié)算方式及經(jīng)濟處罰等項條款。在采購合同有效期內(nèi)，若因市場行情發(fā)生較大變化時，經(jīng)過總經(jīng)理批準可以與供貨商簽訂《調(diào)價協(xié)議》，并報請財務(wù)部門備案。

4.3.4采購物資運到本公司時，先由供應(yīng)部門對照核對采購計劃，經(jīng)確認無誤后開具《請驗單》交質(zhì)量部或設(shè)備部進行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量部、設(shè)備部在驗收條件允許的范圍內(nèi)組織物資檢驗，并出具檢驗報告單，檢驗合格的物資由保管點數(shù)入庫并辦理入庫手續(xù)，檢驗不合格的物資不得辦理入庫。

4.4結(jié)算

4.4.1采購發(fā)票按規(guī)定能夠取得增值稅發(fā)票的，且在我方能夠抵扣增值稅的采購項目必須索取增值稅發(fā)票，不能取得的，價格按扣除增值稅以后執(zhí)行。

4.4.2無論是現(xiàn)款采購還是賒購，在結(jié)算付款時均需由供應(yīng)部門填開《采購付款申請單》，連同有關(guān)憑證報經(jīng)財務(wù)部門審核，并經(jīng)總經(jīng)理批準后，出納人員方可付款。

4.4.3財務(wù)部在對采購物品結(jié)算付款時，應(yīng)當認真審核《請購單》、《采購合同》、《采購計劃單》、《采購付款申請單》、《入庫單》、《發(fā)票》或《收款收據(jù)》等有關(guān)單證，賬目結(jié)算不清或未按合同規(guī)定期限付款以及不符合稅務(wù)制度規(guī)定的結(jié)算憑證財務(wù)部門不得辦理相關(guān)手續(xù)。加強采購業(yè)務(wù)工作管理，做到有章可循，預(yù)防采購過程中的各種弊端，降低采購成本，提高采購業(yè)務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益

4.4.4出納員須在接到經(jīng)總經(jīng)理批準的付款憑證后辦理付款手續(xù)，付款時必須認真審核是否具備簽章齊全的條件，對簽章不全的付款憑證不得辦理付款手續(xù)。

五、責任

5.1不按規(guī)定程序未經(jīng)審批采購的，由經(jīng)辦部門和人員自行負責處理，已經(jīng)與供方簽訂購銷合同，導(dǎo)致公司因不能履約而發(fā)生的損失由經(jīng)辦人員全額承擔。

5.2經(jīng)審批的采購計劃和申請，負責采購的部門和人員應(yīng)在規(guī)定采購期限內(nèi)采購到位，因沒有人到責任不能按時采購而影響正常經(jīng)營的，沒發(fā)現(xiàn)查實一次罰款100元，給公司造成損失的按確定損失額的40%。

5.3未經(jīng)比價即進行采購的，采購價格明顯高于比價結(jié)果的，價格高出部分由采購人員自行承擔。提交供應(yīng)商報價時，與供應(yīng)商串通抬高價格，從中謀取私利；或未認真進行比價而導(dǎo)致采購價格明顯過高；經(jīng)查實后采購人員承擔相應(yīng)損失，損失額在5000元以上的責令其下崗。

5.4物品使用部門（車間）必須依據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理實際需要，認真按照4.1.5條之規(guī)定填制購物申請單。填寫不規(guī)范，導(dǎo)致無法確認請購物資須知信息的，采購部門有權(quán)拒絕采購。采購計劃及申請必須由請購部門主管簽字，無請購部門主管簽字，審批人不得予以審批。對貪圖省事、亂報采購計劃，造成本公司流動資金使用浪費的，依照銀行貸款利率的兩倍標準對有關(guān)責任人處以罰款。

5.5供應(yīng)部門在確保品質(zhì)的前提下，必須充分考慮市場變化和庫存成本等因素，制定大宗物品的采購方案，落實供貨單位。并對采購物品的品質(zhì)、貨款結(jié)算安全負責。若因玩忽職守，造成公司經(jīng)濟損失的，應(yīng)負相應(yīng)的經(jīng)濟賠償責任。特別是結(jié)算過程中產(chǎn)生的應(yīng)收款項，有關(guān)采購人員負有無條件的清收責任。

5.6財務(wù)部必須認真履行審核監(jiān)督責任，對審核把關(guān)工作不嚴、不及時向總經(jīng)理匯報有關(guān)事情真相，并造成公司經(jīng)濟損失的，給予相應(yīng)的經(jīng)濟和行政處分。

5.7驗收部門必須對所有運抵本公司的采購物品，依照采購合同規(guī)定的質(zhì)量要求進行質(zhì)量檢驗。若發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不符時，必須及時報告采購部門（必要時直接報告總經(jīng)理）處理。嚴禁品質(zhì)不符的外購物品入庫。因驗收人員玩忽職守造成經(jīng)濟損失的，給予相應(yīng)的經(jīng)濟和行政處分。

5.8倉庫對驗收部門驗收合格的外購物品辦理入庫手續(xù)，并對入庫采購物品的數(shù)量負責。若發(fā)現(xiàn)數(shù)量不符時，應(yīng)當及時向有關(guān)部門報告（必要時直接報告總經(jīng)理），同時妥善保管該批采購物品等待處理。對倉庫保管員工作馬虎，未按本辦法規(guī)定操作，造成入庫數(shù)量短缺、超計劃采購或不合格物資入庫的應(yīng)負經(jīng)濟賠償責任。

六、本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行，自本制度執(zhí)行之日起，原有相關(guān)規(guī)定同時廢止。

第四篇：淺談項目管理工程的招標采購策略及實施

淺談項目管理工程的招標采購策略及實施

【摘 要】在項目管理過程中，招標采購工作時一項十分重要的環(huán)節(jié)。招標采購工作的質(zhì)量水平會對工程項目的的投資，質(zhì)量，工期等產(chǎn)生影響作用。本文結(jié)合作者多年來的工作經(jīng)驗，對項目招標采購工作進行了系統(tǒng)的總結(jié)和分析，同時提出了有關(guān)的措施和意見，期望能夠?qū)椖抗芾碇械恼袠瞬少徆ぷ髌鸬街笇?dǎo)性作用。

【關(guān)鍵詞】工程招標 采購管理 策略 實施

采購管理工作可以分為招標采購和非招標采購兩種。對于一些大宗型的采購工程，按照國家的有關(guān)規(guī)定，都要采取工程招標采購的方式。招標采購管理管理的基本指導(dǎo)思路

在市場經(jīng)濟的條件下，我國對于工程建設(shè)方面的法規(guī)也日趨完善。在這種形式下，人們逐漸認識到工程項目的采購管理關(guān)系到整個工程項目的建設(shè)，對工期，質(zhì)量，以及投資都產(chǎn)生了重要的影響作用，為此需要建立相應(yīng)的指導(dǎo)思路，對招標采購工作的有效實施進指導(dǎo)。①采購工作具有的特點為：內(nèi)容多，涉及面廣。因此應(yīng)建立類別清晰，效果顯著的管理系統(tǒng)。

②為了能夠?qū)崿F(xiàn)相應(yīng)的項目采購目標，在進行總體策劃時，要做到計劃嚴密，操作可行，同時準備充分，這樣贏得招標采購工作的主動性。

③工程項目招標采購工作應(yīng)該充分服從于整個建設(shè)項目的總體目標，協(xié)調(diào)經(jīng)濟，技術(shù)和管理等因素，進而充分保證工程建設(shè)的工期，投資以及質(zhì)量水平。

④充分增強相關(guān)管理人員的服務(wù)意識，同時明確相應(yīng)的責任和權(quán)利。

2招標采購工作的過程控制

2．1 招標方案的策劃

為了能夠充分實現(xiàn)相關(guān)建設(shè)單位的有關(guān)投標目標以及建設(shè)意圖，在進行招標之前，應(yīng)充分結(jié)合項目管理的相關(guān)要求，進行招標策劃文件的編制，在策劃文件中，應(yīng)首先介紹相關(guān)的法律，法規(guī)，進而介紹相關(guān)的招標事項，運行程序以及相關(guān)代理單位的工作內(nèi)容，同時還要設(shè)計較為合理的承發(fā)包方式，計價模式，合同方式，供應(yīng)方式，以及利弊分析等。通過這樣的策劃文件，有助于項目管理單位，進一步制定相應(yīng)的招標文件。

2、2確定相應(yīng)的投標單位

2．21進行投標單位的資格審核

作為項目采購管理的重要組成部分，應(yīng)合理的進行投標單位的選擇。要給一些符合相關(guān)條件的承包商以同等公平的競爭機會，這樣一是能夠充分發(fā)揮市場的作用，另一方面能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的有效控制，能夠?qū)椖抗こ痰氖┕べ|(zhì)量有效提升。應(yīng)根據(jù)項目的具體情況，建設(shè)的具體要求，以及采購的具體內(nèi)容制定較為適宜的資格條件。

2．2．2投標單位的選擇方式

目前較為成熟的投標單位選擇方式有資格預(yù)審和全部抽取兩種方式。

(1)資格預(yù)審方式：這種方式是指在進行物資投標的初始階段對投標單位進行預(yù)審，對通過預(yù)審的單位發(fā)放招標文件。這種選擇方式有利于選擇出具有實力以及經(jīng)驗的承包單位，淘汰大批實力較弱的單位，這樣能夠有效減少評標的工作。但缺點為增加了相應(yīng)的工作量。

(2)全部抽取方式：這種選擇方式為，在相關(guān)部門的監(jiān)督之下，隨機抽取相應(yīng)的投標單位。這種選擇方式的優(yōu)點為：減輕了標前的工作量，缺點為隨機抽取，不能對投標單位進行深入了解。

在設(shè)定投標單位資格預(yù)審的相應(yīng)標準時，可以劃分為五個方面：一為投標人的基本條件，具體內(nèi)容有投標單位的經(jīng)營行為，企業(yè)管理行為以及工程業(yè)績等；二為企業(yè)的榮譽以及經(jīng)營水平；三為單位是否承包過類似的工程，以及工程的業(yè)績；四為投標企業(yè)具有的財務(wù)

能力，進而對企業(yè)承擔相關(guān)風險的能力進行判斷；五為對投標企業(yè)具有的技術(shù)實力，項目人員素質(zhì)水平，以及機械設(shè)備狀況進行評價。投標單位應(yīng)更加自身的情況編制相應(yīng)的申請文件，業(yè)主將會同項目管理單位對申請文件進行分析，進而對投標單位的整體情況有個初步了解。

2．3 進行招標文件的編制

招標文件一方面是進行投標文件的編制依據(jù)，另一方面是相關(guān)合同的基礎(chǔ)，具有較強的約束力。因此招標文件的編制應(yīng)遵循公平、合法、互利的相關(guān)原則，做到文字規(guī)范、合理、周到、嚴謹，同時還要符合相應(yīng)的規(guī)范和要求。

項目管理單位在進行招標文件的編制過程中，應(yīng)使之能夠與工程建設(shè)的質(zhì)量控制，進度控制以及投資控制進行有效的結(jié)合，使之能得到充分落實。在招標文件編制過程中還應(yīng)注意下面的幾個方面問題：

一是，要充分界定相應(yīng)的總承包范圍、中標單位具有的施工范圍、一些另行發(fā)包工程范圍等，對于另行發(fā)包的工程，中標人可以收取相應(yīng)的總包配合費，同時對于招標人特別認可的一些分包工程，中標單位可以收取相應(yīng)的總包管理費以及總包配合費，同時還要規(guī)定相應(yīng)的配合和管理的內(nèi)容。這樣就避免投標人在施工過程中出現(xiàn)界限不清的局面；

二是，招標文件中應(yīng)對工程的質(zhì)量、工期，安全等目標進行明確規(guī)定和闡述，這樣使投標單位能夠合理進行施工方案以及投標報價的編制。

三是，按照《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的相應(yīng)要求，進行工程量清單的編制，詳細描述相應(yīng)的報價依據(jù)，價格組成以及相關(guān)的原則。在編制清單過程中，可以與整個項目的采購管理工作進行充分結(jié)合，將另行采購的分包工程的材料以及設(shè)備，可以作為暫定價格列入。

2．4 投標的評標標準和方法

為了能夠確保中標單位的施工質(zhì)量，需要確定合理的招投標的評標標準以及評標方法。工程中較為常用的評標方法有綜合評標法和最低價法兩種。最低價法為選擇能夠滿足招標文件的相關(guān)要求，同時投標價最低的單位的評標方法。這種方法在材料采購以及設(shè)備采購的應(yīng)用較為廣泛。而綜合評標法，將相應(yīng)投標文件中的施工質(zhì)量，施工工期以及企業(yè)信譽進行綜合打分，選擇分數(shù)最高的企業(yè)作為中標單位，這種評標方式較多應(yīng)用在工程采購以及服務(wù)采購過程中。

在項目管理過程中，應(yīng)該根據(jù)采購項目內(nèi)容的區(qū)別，制定出較為合理的評標方法。例如：設(shè)計招標在進行評審的內(nèi)容以及形式上有著眾多的不同。在進行評標過程中的依據(jù)為：設(shè)計方案的優(yōu)劣，工藝水平，設(shè)計的投入產(chǎn)出情況，實施的進度以及單位的信譽狀況，因此在進行評標時，可以邀請一批專家對方案的口頭敘述進行評價和討論，一舉手表決的方式進行方案的選擇。在進行施工招標采購過程中，可以運用綜合評估法，商務(wù)標與技術(shù)標各占一定的分值，這樣能夠?qū)⒓夹g(shù)方案與工程管理進行充分結(jié)合，有助于選擇價格合理，技術(shù)水平良好的中標單位。而在進行貨物采購過程中，可以采用最低價法。

3項目管理中的幾點采購管理經(jīng)驗

3．1 正確認識項 目管理公司在采購管理工作中的作用

項目管理公司在采購管理工作中的作用不同于一般的招標代理公司，在整個采購招標的過程中會承擔更多策劃和操作的工作。在進行定位時要注意下面幾個方面：

(1)項目管理公司應(yīng)承擔好相關(guān)的工作職責，充分尊重業(yè)主在重大問題中所具有的決定權(quán)

(2)形成良好的工作方式方法，有效發(fā)揮在知識以及管理經(jīng)驗方面的優(yōu)勢，充分贏得業(yè)主的信任。

(3)做好業(yè)主與相關(guān)部門的聯(lián)系，向業(yè)主宣傳相關(guān)的政策和法規(guī)。

3．２ 建立健全內(nèi)部組織機構(gòu)，實現(xiàn)職責分工。

一是要充分根據(jù)項目的特點以及業(yè)主的相關(guān)要求，建立起一個職責分工明確的項目管理組織機構(gòu)，還要認真進行工作程序以及工作制度的制定，確保整個管理過程目標明確，分工合理。項目管理公司及其相關(guān)專業(yè)人員還要苦練內(nèi)功，增強相關(guān)專業(yè)采購知識的學習，同時還要熟識相關(guān)的建設(shè)法律法規(guī)，掌握相應(yīng)的合同法以及招投標法。

3．３ 靈活應(yīng)對不同的采購情況

項目管理單位應(yīng)充分增強工作的靈活性，根據(jù)不同工程的特點，要求，以及投資性質(zhì)合理選擇相應(yīng)的采購管理模式。這樣才能夠滿足不同項目的具體采購工作所具有的采購內(nèi)容以及采購計劃。當有關(guān)政策或者業(yè)主要求發(fā)生變化時候，項目管理單位要相應(yīng)地做出回應(yīng)，靈活的應(yīng)對各種采購情況。

參考資料

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第五篇：系統(tǒng)集成項目采購管理

系統(tǒng)集成項目采購管理

項目采購管理是為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需的產(chǎn)品、服務(wù)或 成果的過程。

隨著IT行業(yè)的快速發(fā)展和技術(shù)不斷進步，行業(yè)的分工更細，更加強調(diào)分工與合作。加之企業(yè)追求核心競爭力，對不具備競爭力的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品采取采購的方式從市場上獲得。規(guī)范的采購不僅能降低成本、增強市場競爭力，規(guī)范的采購管理還能為項目貢獻“利潤”。

項目采購管理對項目的成功至關(guān)重要。規(guī)范的項目采購管理要兼顧符合項目需要、經(jīng)濟性、合理性和有效性，可以有效降低項目成本，促進項目順利實現(xiàn)各個目標，從而 成功地完成項目。

14.1采購管理的相關(guān)概念和主要過程 14.1.1概念和術(shù)語

要對項目采購進行管理，首先必須清楚什么是采購？什么是合同？

1．什么是采購

采購是從項目團隊外部獲得產(chǎn)品、服務(wù)或成果的完整的購買過程。

在一次采購過程中，有賣方和買方雙方參與或多方參與，他們的目標不同甚至沖突，各方在一定市場條件下依據(jù)有關(guān)法律相互影響和制約。通過依法、合法和標準化的采購 管理，采購可以達到降低成本、增加項目利潤的作用。

IT項目采購的對象一般分為工程、產(chǎn)品／貨物和服務(wù)i大類，有時工程或服務(wù)會以項 目的形式通過招投標過程成交。

2．對采昀的基本要求

采購必須要滿足技術(shù)與質(zhì)量要求，同時應(yīng)滿足經(jīng)濟性或價格合理的要求。14.1.2．采購管理的主要過程

項目采購管理不僅包括合同管理和變更控制過程，也要執(zhí)行合同中約定的項目團隊 應(yīng)承擔的合同義務(wù)。

采購管理包括如下幾個過程。

(1)編制采購計劃。決定采購什么，何時采購，如何采購。

(2)編制詢價計劃。記錄項目對于產(chǎn)品、服務(wù)或成果的需求，并且尋找潛在的供 應(yīng)商。

(3)詢價、招投標。獲取適當?shù)男畔?、報價、投標書或建議書。

(4)供方選擇。審核所有建議書或報價，在潛在的供應(yīng)商中選擇，并與選中者談判 最終合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及買賣雙方之間的關(guān)系，審核并記錄供應(yīng)商的績 效以確定必要的糾正措施并作為將來選擇供應(yīng)商的參考，管理與合同相關(guān)的變更。合同 收尾的工作是：完成并結(jié)算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關(guān) 的每項合同進行收尾工作。

以上的5個采購管理過程，將在本章的14.2—14.6節(jié)予以詳細的介紹。這5個采購 管理的過程被此交互作用，并與其他知識領(lǐng)域中的過程相互作用。根據(jù)項目的實際情況，每一個過程可能需要一人、多人或者集體的共同努力。如果項目被劃分成為階段，每一 個過程在項目中至少出現(xiàn)一次，并可在項目的一個或更多階段中出現(xiàn)。雖然這幾個過程 在這里作為界限分明的獨立過程，但在實踐中，它們會重疊和彼此相互作用。

項目采購管理過程包括買方和賣方之間的法律文件——合同。一份合同代表一個對 合同的各方有約束力的協(xié)議，規(guī)定賣方有義務(wù)提供指定的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果，井規(guī)定 買方有義務(wù)提供貨幣或者其他與受益價值相等的報酬。

～份采購合同包括條款與付款條件，以及買方所依賴的其他條款，以確定賣方需要 完成的任務(wù)或提供的產(chǎn)品。項目管理團隊的責任，是在遵守組織采購政策的同時確保所 有采購產(chǎn)品滿足項目的具體要求。在不同的應(yīng)用領(lǐng)域，合同也可被稱為協(xié)議、規(guī)定、分 包合同或采購訂單。大多數(shù)組織都有書面的政策和具體程序，具體規(guī)定了誰可以代表組 織簽署與管理協(xié)議。

雖然所有項目文件要經(jīng)過某種形式的評審和審批，但鑒于合同的法律約束力，通常 意味著合同要經(jīng)過更為嚴格的審批過程。在任何情況下，評審和審批過程的主要目標是 確保合同描述的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果能蟛滿足項目的需要。

在項目的早期，項目管理團隊可以尋求合同、采購、法律和技術(shù)方面專家的支持。這種尋求的過程和方式可以由組織的政策來規(guī)定。

與項目采購管理過程有關(guān)的各種活動形成了一個合同的生命周期。通過積極地管理 合同生命周期和細致地斟酌合同條款與條件的措詞，一些可識別的項目風險能夠得以避 免、減輕或者轉(zhuǎn)移給賣方。在管理或者分擔潛在風險時，簽訂產(chǎn)品或者服務(wù)合同是轉(zhuǎn)移 責任的一種方法。

一個復(fù)雜的項目可以同時或按順序管理多個合同或者分包合同。在這種情況下，每 一個合同的生命周期可以在項目生命周期的任何階段結(jié)束。項耳采購管理是從買方—婪 方的角度進行討論的。對任何一個項目來說，買方—賣方關(guān)系存在于多個層面上，在采 購組織的內(nèi)部或外部的組織之問也存在。

基于不同的應(yīng)用領(lǐng)域，賣方也被稱為承包商、分包商、銷售商、服務(wù)商或者供應(yīng)商。基于項目采購周期中買方的不同位置，買方有時被稱為顧客、客戶、總承包商、承包商、采購組織、政府機構(gòu)、服務(wù)需求方或者采購方。在合同生命周期中，賣方首先作為投標 人，繼而作為選中的賣方，之后作為合同的供應(yīng)商或者銷售商。

如果采購的不僅僅是貨架上的材料、貨物或通用產(chǎn)品，那么賣方常常將其作為一個 項目來管理。在這種情況下：

(1)買方成為客戶，從而成為賣方的一個關(guān)鍵的項目干系人。

(2)賣方的項目管理團隊關(guān)注項目管理的所有過程，不僅僅是本知識領(lǐng)域的這些 過程。

(3)合同的條款與條件成為賣方許多管理過程的關(guān)鍵輸入。合同實際上可以包含這 些輸入（例如主要的項目可交付物、關(guān)鍵的里程碑和成本目標），也可以限制項目團隊的 選擇（例如在有的設(shè)計項目中，人員配備的決策往往要征得買主的同意）。

可以從兩個角度討論采購管理。項目組織可以是產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以 是賣方。

本章假定項目的買方在項目團隊內(nèi)部，賣方在項目團隊的外部。本章也假定在買方 和賣方之間存在一種正式的合同關(guān)系。然而，本章大多討論同樣適用于非合同關(guān)系的部 門之間的工作。14.2編制采購計劃

因為有些產(chǎn)品、服務(wù)和成果，項目團隊不能自己提俠，需要采購。即使能夠自己提 供，但購買比由項目團隊完成更合算。所以編制采購計劃過程的第一步是要確定項目的 某些產(chǎn)品、服務(wù)和成果是項目團隊自己提供還是通過采購來滿足，然后確定采購的方法 和流程以及找出潛在的賣方，確定采購多少，確定何時采購，并把這些結(jié)果都寫到項目 采購計劃中。

為了實施項目，項目采購項目團隊外部的產(chǎn)品、服務(wù)和成果時，每一次采購都要經(jīng) 歷從編制采購計劃到完成采購的合同收尾過程。

編制采購計劃過程也包括考慮潛在的賣方，尤其是當買方希望在采購決定上施行某 種程度的影響或者控制的時候，例如要考慮潛在的賣方應(yīng)獲得或持有法律、法規(guī)或者組 織政策要求的相關(guān)的資質(zhì)、許可和專業(yè)執(zhí)照。

在編制采購計劃過程期間，項目進度計劃對采購計劃有很大的影響。制訂項目采購 管理計劃過程中做出的決策也能影響項目進度計劃，并且與制訂進度、活動資源估算、“自制／外購”決定過程相互作用。

編制采購計劃過程應(yīng)該考慮與每一個“自制／外購”決定關(guān)系密切的風險，還要考慮 評審合同的類型以減輕風險或把風險轉(zhuǎn)移到賣方。14.2.1編制采購計劃的輸人、輸出

1．輸入

為了保證采購計劃的可執(zhí)行性和有效性，需要下面的依據(jù)作為本過程的輸入。

(1)范圍基準。

范圍基準描述了項目的需求、依據(jù)、要求和當前的邊界。它包括下列組成部分。

①范圍說明書。項目范圍說明書包含產(chǎn)品范圍描述、服務(wù)描述和成果描述、項目 可交付物的清單、驗收標準以及可能影響成本估算的技術(shù)問題等重要信息。而約束因素 有交付日期、可用的熟練員工和組織政鐿。

②工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。項目的WBS為項目的基本組成單元、項目可交付物和 它們之間的關(guān)系提供直觀的圖形描述。

@ WBS詞典。WBS詞典以及相關(guān)的工作說明書描述了項目可交付物與WBS基本 組成單元之間的對應(yīng)關(guān)系。

項目章程和項目管理計劃為項目指明了方向，在編制采購計劃時也可以用來作為 參考。

(2)項目干系人的需求文檔。

項目干系人的需求文檔可以包括如下內(nèi)容。

①制定采購計劃時，需要考慮的有關(guān)項目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全設(shè)施、績散、環(huán)境、保瞼、知識產(chǎn)權(quán)、平等就業(yè)機會、許可證和許可等。所有這些在制訂采購計劃時，都要考慮到。

(3)合作協(xié)議。

組隊協(xié)議是一個法定的合同協(xié)設(shè)，指兩個或兩個以上實體之間形成合作關(guān)系、或合 資企業(yè)、或者由相關(guān)方約定的其他合作協(xié)定。協(xié)議為每一方定義買方或賣方角色。當新 的商業(yè)機會結(jié)束時，合作協(xié)議也隨之結(jié)束。只要一個合作協(xié)議有效，項目的計劃制訂過 程在很大的程度上就受其影響。只要合作協(xié)議存在于一個項目中，買方和賣方的角色就 要事先確定，像工作范圍、其他各方或其他項目的競爭性要求，以及其他關(guān)鍵的問題一 般在合作協(xié)議中也被事先確定。

編制采購計劃時，在其他計劃可以得到的情況下，需要考慮其他計劃。通常應(yīng)考慮 的其他計劃包括成本估算、進度、質(zhì)量管理計劃、現(xiàn)金流預(yù)測、可識別風險和計劃的人 員配備等。

(4)風險記錄。

風險記錄包括與風險相關(guān)的信息，如已識別的風險、風險的成因、風險所有者、風 險分析結(jié)果、風險的優(yōu)先級、風險的分類和風險應(yīng)對措施。在編制采購計劃中，必須考 慮風險因素。風險記錄也叫風險登記冊。

(5)與風險相關(guān)的合同決定。

與風險相關(guān)的合同決定包括保險、合作、服務(wù)和其他條款，一旦發(fā)生風險時可以明 確各方應(yīng)承擔的具體責任。

(6)活動資源要求。

活動資源要求包括對人員、設(shè)備或地點的具體需求的信息。

(7)項目進度。

項目進度包含要求的時間期限或者交付日期的信息。

(8)活動成本估計。

活動成本估計得出的評估被用來作“自制／外購”比較的基礎(chǔ)。活動成本估計也叫活 動成本估算。

(9)性能價格比基準。

該基準為預(yù)算提供細節(jié)。

(10)事業(yè)環(huán)境因素。

影響編制采購計劃過程的事業(yè)環(huán)境因素包括但不限于如下內(nèi)容。

①市場條件。

②可從市場得到的產(chǎn)品服務(wù)和成果、供應(yīng)商、供應(yīng)商過去的績效，以及它們的績 效是基于什么樣的條款與條件。

(11)組織過程資產(chǎn)。

影響編制采購計劃過程的組織過程資產(chǎn)包括但不限于如下內(nèi)容。

①正式的采購政策、程序和方針。大多數(shù)組織有正式的采購政策和采購部門。當 沒有這樣的采購支持時，項目團隊不得不想辦法來自己執(zhí)行采購活動。

②用于制訂采購管理計劃和選擇合同類型的管理系統(tǒng)。

⑨基于過去的經(jīng)驗，組織與以往有資格的賣方建立起的多層次的供貨商系統(tǒng)。

2．輸出

編制采購計劃過程的主要成果是采購管理訃劃，具體的采購活動將依據(jù)采購管理計 劃進行，采購管理計劃簡稱為采購計劃。

(1)采購管理計劃。

采購管理計劃描述從形成采購文件到合同收尾的采購過程。采購管理計劃內(nèi)容包括 如下方面。

①采用的合同類型。

②是否采用獨立估算作為評估標準，由誰來準備獨立估算？何時進行獨立估算。

③如果項目的執(zhí)行組織設(shè)有采購、合同或者發(fā)包部門，項目管理團隊本身能采取 哪些行動？

④標準的采購文件（如果需要的話）。

⑤管理多個供應(yīng)商。

⑥協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面，例如確定進度與績效報告。

⑦冉皂對計劃的采購造成影響的任何約束和假定。

⑧處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期，并與他們一起協(xié)調(diào)項目進度制訂 過程。

@進行“自制，外購”決鑲，并與活動資源估算過程、制訂進度計劃過程聯(lián)系 起來。

⑩確定每個合同中規(guī)定的可交付成果的日期安排，并與進度制訂過程、進度控制 過程相協(xié)調(diào)。

Ol確定履約保證金或者保險合同，以減輕項目的風險。

@為賣方提供指導(dǎo)，以幫助其制訂與維護工作分解結(jié)構(gòu)。

◎確定用于采購或合同工作說明書的形式和格式。

@確定通過資格預(yù)審的賣方。

@管理合同和評估賣方的衡量指標。

根據(jù)項目具體情況和需要，一個采購管理計劃可以是正式的或非正式的，詳細的或 框架性的。采購管理計劃是項目總體計劃的分計劃，對項目的采購管理具有重要的指導(dǎo) 意義。

(2)采購工作說明書。

對所購買的產(chǎn)品、成果或服務(wù)來說，采購工作說明書定義了與合同相關(guān)的部分項目 范圍。每個采購工作說明書來自于項目范圍基準。

采購工作說明書描述足夠的細節(jié)，以允許預(yù)期的賣方確定他們是否有提供買方所需 的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力。這些細節(jié)將隨采購物的性質(zhì)、買方的需要或著預(yù)期的合同 形式而變化。采購工作說明書描述了由賣方提供的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果。

采購工作說明書中的信息有規(guī)格說明書、期望的數(shù)量和質(zhì)量的等級、性能數(shù)據(jù)、履 約期限、工作地以及其他要求。

采購工作說明書應(yīng)寫得清楚、完整和簡單明了，包括附帶的服務(wù)描述，例如與采購 物品相關(guān)的績效報告或者售后技術(shù)支持。在一些應(yīng)用領(lǐng)域中，對于一份采購工作說明書 有具體的內(nèi)容和格式要求。每一個單獨的采購項需要一個工作說明書。然而，多個產(chǎn)品 或者服務(wù)也可以組成一個采購項，寫在一個工作說明書里。

隨著采購過程的進展，采購工作說明書可根據(jù)需要修訂和更進一步地明確。

表14.1是一個工作說明書的樣本。工作說明書應(yīng)該清楚描述工作的具體地點、完成 的預(yù)定期限、具體的可交付成果、付款方式和期限、相關(guān)質(zhì)量技術(shù)指標、驗收標準等內(nèi) 容。一份優(yōu)秀的工作說明書可以讓供應(yīng)商對買方的需求有較為清晰的了解，便于供應(yīng)商 提供相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)。

(1)“自制／外購”決定。

決定項目的哪些產(chǎn)品、服務(wù)或成果需要外購，哪些自制更為合適。在確定“自制／ 外購”的過程中，為了應(yīng)對某些已被識別的風險，還要決定是買保險還是履約保證金?！白灾?4'I購”的文檔可以簡單，只需列出決策的原因與依據(jù)即可。當后續(xù)的采購活動需 要采用一個不同的途徑時，可以參考使用這些決定。

(2)變更申請。

編制采購管理計劃過程可能導(dǎo)致申請變更，從而可能會引發(fā)項目管理計劃的相應(yīng)內(nèi) 容和其他分計劃的更新。對申請的項目管理計劃變更（增加、修改和修正）需要整體變 更控制過程進行管理。

14.2.2用于編制采購計劃過程的技術(shù)、方法

在編制采購計劃的過程中，首先要確定項目的哪些產(chǎn)品、成果或服務(wù)自己提俠更合 算，還是外購更合算？這就是“自制／外購”分析，在這個過程中可能要用到專家判斷，最后也要確定合同的類型，以便進行風險轉(zhuǎn)移安排。

1．“自制／外購”分析

在進行“自制／夕h購”分析時，有時項目的執(zhí)行組織可能有能力自制，但是可能與其 項目有沖突或自制成本明顯高于外購，在這些情況下項目需要從外部采購，以兌現(xiàn)進 度承諾。

任何預(yù)算限制都可能是影響“自制／外購”決定的因素。如果決定購買，還要進一步 決定是購買還是租借?！白灾疲赓彙狈治鰬?yīng)該考慮所有相關(guān)的成本，無論是直接成本還 是間接成本。例如，在考慮外購時，分析應(yīng)包括購買該項產(chǎn)品的實際支付的直接成本，也應(yīng)包括購買過程的間接成本。

2．專家判斷

經(jīng)常用專家的技術(shù)判斷來評估本過程的輸入和輸出。專家判斷也被用來制訂或者修 改評價賣方建議書的標準。專家法律判斷可能要求律師協(xié)助處理相關(guān)的采購問題、條款 和付款條件。這種專家具有行業(yè)和投術(shù)的專長，其判斷可以運用于采購的產(chǎn)品、服務(wù)或 者成果的技術(shù)細節(jié)以及采購管理過程的各個方面。專家可由具有專門知識、來自于多種 渠道的團體和個人提供。包括：

(l)項目執(zhí)行組織中的其他單位。

(2)顧問。

(3)專業(yè)技術(shù)團體。

(4)行業(yè)集團。

3．合同類型

雖然固定價格的合同類型為大多數(shù)組織推祟和使用，但有時考慮所有因素后另一種 合同類型可能對項目更有益處。如果確定使用非固定價格的合同類型，項目團隊有義務(wù) 提供充分的理由。使用的合同類型和具體的合同條款與條件．將界定買方和賣方各自承 擔的風險程度。

合同按費用支付方式分為三類：固定總價合同、成本補償合同、工時和材料合同（又 稱單價合同）。

(l)固定總價合同或者總包合同。

這類合同為定義明確的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)定一個固定的總價。固定總價合同也可以包括 為了實現(xiàn)或者超過規(guī)定的項目目標（如交貨日期、成本和技術(shù)績效以及能被量化和測量 的任何任務(wù)）時采取的激勵措施。固定總價合同下的賣方依法執(zhí)行合同，如果達不到合 同要求他們可能會遭受經(jīng)濟損失。固定總價合同下的買方必須準確規(guī)定所采購的產(chǎn)品或 者服務(wù)。雖允許一定范圍的變更，但通常要增加合同價格。固定總價合同最簡單的形式 就是一個采購單。

(2)成本補償合同。

這類合同為賣方報銷實際成本，通常加上一些費用作為賣方利潤。成本通常分為直 接成本和間接成本。直接成本指直接、單獨花在項目上的成本（例如，全職員工在為項 目工作時的薪水）。間接成本，通常指分攤到項目上的經(jīng)營費用（例如，間接的參與到 項目中的管理層的工資、辦公室水電費等）。間接成本一般接直接成本的一定百分比計 算。成本補償合同也常常包括對達到或超過既定的項目目標（例如進度目標或總成本目 標等）的獎勵。成本補償合同還可以分為以下三類。

①成本加酬金合同。

項目成本=允許成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

項目成本=允許成本十固定酬金

③成本加數(shù)勵酬金合同。

項目成本=允許成本十根據(jù)合同執(zhí)行績效決定酬金（或者執(zhí)行績效不好也要負 擔超出的成本）

(3)時間和材料合同。

時間和材料合同是包含成本補償合同和固定總價合同的混合類型。當不能迅速確定 準確的工作量時，時間和材料合同適用于動態(tài)增加人員、專家或其他外部支持人員等情 況。由于合同具有可擴展性，買方成本可能增加，這些類型的合同類似于成本補償合同。合同的總額和合同應(yīng)交付產(chǎn)品的確切數(shù)量在買方簽訂合同時還不能確定。因而，如果是 成本補償合同，時間和材料合同的合同額可以隨著時間和材料而增加。許多組織要求在 所有時間和材料合同中注明不能超出預(yù)期合同額和期限限制，防止無限度的成本增加。相反，若某些參數(shù)在合同中明確后，時間和材料合同類似于固定總價合同。當雙方在具 體資源價格上達成一致時，勞動力單位時間的價格或材料價格可以由買方和賣方預(yù)先確 定，例如高級工程帥每小時多少工資，或者每個計量單位材料的價格。

買方的要求（如產(chǎn)品的標準版本或客戶化版本、績效報告、提交成本數(shù)據(jù)等），以 及其他的考慮因素如市場競爭狀況都會影響采購會采用何種合同類型。另外，賣方也可 以考慮將那些特殊的需求作為需要另外收費的科目。另外一個考慮因素，是項目團隊所 采購的產(chǎn)品或服務(wù)未來的潛在銷售機會。如果賣方相信有這樣的再次銷售的機會，賣方 也許會很愿意降低價格來贏得該合同。雖然這樣能夠削減項目的開支，但是如果買方向 賣方承諾了潛在銷售，事實上卻不存在相應(yīng)的銷售機會，賣方可能認為買方欺詐進而發(fā) 生法律上的糾紛。14.2.3工作說明書

工作說明書(SOW)是對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。對內(nèi)部項目而 言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需要、或產(chǎn)品或服務(wù)的需求提出工作說明書。內(nèi)部的 工作說明書有時也叫任務(wù)書。工作說明書包括的主要內(nèi)容有前言、服務(wù)范圍、方法、假 定、服務(wù)期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付資料、完成標準、顧問組人員、收 費和付款方式、變更管理等。工作說明書的格式之一如下。

(1)前言。對項目背景等信息作簡單描述。

(2)項目工作范圍。詳細描述項目的服務(wù)范圍，包括業(yè)務(wù)領(lǐng)域、流程覆蓋、系繞范 圍及其他等。

(3)項目工作方法。項目擬使用的主要方法。

(4)假定。項目進行的假定條件，具體內(nèi)容需雙方達成。

(5)工作期限和工作量估計。項目的時間跨度和服務(wù)期限，項目，需評估服務(wù)工作人天，并估算項目預(yù)算。

(6)雙方角色和責任。分為供應(yīng)商的職責和發(fā)包商的職責，責進行描述。

對于按人天計算費用的 并對關(guān)鍵角色的工作職

(7)交付件。列出項目的主要交付物的資料，并對交付件的內(nèi)容與質(zhì)量要求進行 描述。

(8)完成以及驗收標準。列出項目的完成標準和階段完成標準，完成標準作為項目 驗收的依據(jù)內(nèi)容。

(9)服務(wù)人員。列出供應(yīng)商的人員名單及顧問資格信息。描述在什么情況下可進行 供應(yīng)商人員的變更。

(IO)聘用條款。對聘用供應(yīng)商人員的級別要求、經(jīng)驗要求及其他相關(guān)條款。

(Il)收費和付款方式。項目的付款方式、費用范圍和涉稅條款等。

(12)變更管理。項目變更的管理過程、相關(guān)規(guī)定與約束條件等。

(13)承諾。雙方承諾均已閱讀，理解并同意遵循上述協(xié)議書及其條款的約束。而 且雙方同意，所提到的服務(wù)條款及其附件（包括工作說明書、變更授權(quán)以及雙方協(xié)議中 的任何獨立完整的陳述），取代所有的建議書或其他在此之前的書面或日頭協(xié)議等。

(14)保密。遵守保密協(xié)議（保密條款另行簽署）。

簽署接受

xxx公司（供應(yīng)商）xxx公司（發(fā)包商）

授權(quán)簽名：

授權(quán)簽名：

姓名：____日期：一

姓名：

日期：

職位：

職位：

工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù) 的敘述性的描述。項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)該完成的工作而確定了項目的范圍。14.3編制詢價計劃

編制詢價計劃過程為下一步招標所需要的文件做準備，并確定選擇供方所需要的評 定標準。也就是事先準備好：采購什么？潛在的賣方（供方）有哪幾家？各家的商務(wù)和 技術(shù)特點是什么？何時開始招標、如何選擇供方、合同的格式與形式，并把這些寫入詢 價計劃，為下一步具體的詢價過程提供依據(jù)。

1．編制詢價計劃過程的輸入

開始編制詢價計劃過程時，應(yīng)依據(jù)如下文檔。

(1)采購管理計劃。

采購管理計劃是編制采購計劃過程的主要成果，是采購活動的指南，在本章14.2.1 節(jié)中的輸出部分有詳細闡述。

(2)工作說明書。

采購管理計劃確定了為了完成項目，項目的哪些產(chǎn)品、成果或服務(wù)需要采購。要為 每一個采購的對象制訂工作說明書，以確定要采購產(chǎn)品和服務(wù)的使用時機、各項性能指 標，這必然需要工作說明書提供出詳細的數(shù)據(jù)，作為編制詢價計劃的一個輸入。

(3)項目管理計劃。

項目管理的其他相關(guān)分計劃如范圍管理計劃、進度計劃和風險管理計劃等可能影響 到采購過程。這些分計劃已被集成到項目的整體管理計劃中，所以項目的整體管理計劃 應(yīng)該作為編制詢價計劃過程的一個重要輸入。而編制詢價計劃過程應(yīng)與項目進度計劃有 良好的協(xié)調(diào)。

(4)“自制／外購”決定。

“自制／外購”決定是編制采購計劃過程的重要決定，已寫入項目采購計劃，在本章 上一節(jié)有詳細闡述。做出“自制／外購”決定后，就有了外購項和自制項的列表作為編制 詢價計劃的一個輸入：

2．編制詢價計劃過程所需的工具與技術(shù)

(1)標準表格。

標準表格包括合同的標準格式、采購事頊的說明標準、保密協(xié)議、知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議、報價評價標準檢查單，全部或部分招投標文件的標準版本。進行大量采購的組織可以將 大部分文件標準化，利于今后同類項目采購時使用。

(2)專家判斷。

專家判斷被用來制訂或者修改評價賣方建議書的標準，同時為編制詢價計劃過程提 供專家經(jīng)驗。

3．編制詢價計劃過程的輸出

編制詢價計劃過程最終形成采購文檔、評估標準并更新工作說明書。

(1)采購文件。

采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。當選擇賣方的決定基于價格（例如當購 買商業(yè)產(chǎn)品或標準產(chǎn)品）時，通常使用標價或報價而不是報價建議書這個術(shù)語；而當技 術(shù)能力或技術(shù)方法等其他的考慮極為重要時，則通常使用建議書這個術(shù)語。但人們經(jīng)常 交替使用這些術(shù)語，如果出現(xiàn)了這種情況就要搞清楚這些術(shù)語的真實含義。

買方采購文檔的結(jié)構(gòu)應(yīng)便于潛在賣方提供精確的和完整的答復(fù)，也方便對標書的評 價。這些文件應(yīng)包括相關(guān)的工作說明書，對賣方答復(fù)形式的規(guī)定和其他必要的合同條款，如格式合同范本、保密條款等。政府部門的發(fā)包項目，采購文檔的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)可能由相 應(yīng)的法規(guī)來規(guī)定。

采購文件的詳細程度與復(fù)雜程度應(yīng)該與采購事項的價值和風險相關(guān)。采購文檔應(yīng)當 足夠嚴謹以確保賣方反饋的一致性和可比性，但也要具有一定的靈活性毗允許任何賣方 為滿足相同的需求而提出的更好建議。

通常依據(jù)買方的政策，向潛在的賣方發(fā)布采購邀請，以得到賣方的建議書或報價。邀請的方式包括在公共報紙、期刊、公共登記機關(guān)或因特網(wǎng)上進行公告。

(2)評估標準。

評估標準用于從潛在的賣方中選中符合要求的、合格的賣方。在14.3.2節(jié)中會詳細 介紹。

(3)工作說明書（更新）。

在編制詢價計劃過程中可能會發(fā)現(xiàn)，需要對采購的一份或多份工作說明書進行修 改。

14.3.1常見的詢價文件

1。方案邀請書．

方案邀請書（Request For Proposal，RFP）是用來征求潛在供應(yīng)商建議的文件，有人 稱RFP為請求建議書，下面給出其格式示例（假定采購對象為項目產(chǎn)品的某個子系統(tǒng)，此時就是把該子系統(tǒng)外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情況介紹

1.2子項目的背景與目標

1.3相關(guān)項目簡要介紹

第二部分：RFP綜述

2.1發(fā)布本RFP的目的 2.2保密要求

2.3答復(fù)規(guī)則（供應(yīng)商答復(fù)的建議書必須按照一定的買方要求編寫）

2.4進度的墾程碑計劃

第三部分：子項目綜述（本部分內(nèi)容簡要介紹了與子項目有關(guān)的更為詳細的基礎(chǔ)信 息，為供應(yīng)商編寫建議書提供依據(jù)）

3.1業(yè)務(wù)目標

3.2范圍

3.3計劃進度配合要求

3,4現(xiàn)有IT基礎(chǔ)、工具、標準介紹

第四部分：建議書編寫要求

第五部分：聯(lián)系人與聯(lián)系方式

2．報價邀請書

報價邀請書（Request For Quoting，RFQ）是一種主要依據(jù)價格選擇供應(yīng)商時，用于 征求潛在供應(yīng)商報價的文件。一般項目執(zhí)行組織多在涉及簡單產(chǎn)品的招標中使用RFQ。有人稱RFQ為請求報價單。最簡單的一種形式就是報價單，下面給出其格式示例。

買方名稱、聯(lián)系人、聯(lián)系方式

產(chǎn)品名稱

型號

規(guī)格（參數(shù)）

單位、單價、數(shù)量、合計總價

批發(fā)價格／折扣／稅金

送貨方式／時間

付款方式，時間

3．詢價計劃編制過程常用到的其他文件

除方案邀請書、報價邀請書外，用于不同類型采購的文件還包括征求供應(yīng)商意見書(Request For Information，RFI)、投標邀請書（Invitation for Bid, IFB）、招標通知、洽談 邀請以及承包商初始建議征求書。具體使用的采購術(shù)語可根據(jù)采購的行業(yè)和地點而變化。

這些文件都在編制采購計劃階段使用，具體的用法如下。

RFI用來征求供應(yīng)商意見，以使需求明確化。如果需求很明確，則用方案邀請書，征求供應(yīng)商的建議書(Proposal)。招標或要求供應(yīng)商報價前，使用報價邀請書，以作為 招標底價及比價的參考（前提是給所有供應(yīng)商的報價格式都是一樣的，知果不一樣，則 無法比較，也失去了意義）。隨著這些過程的進展，需求不明確及預(yù)算不精確的風險被大 大降低。

14.3.2確定對投標的評判標準

編制詢價計劃過程還要為賣方和賣方的建議書制訂評估標準。評估標準用來評價賣 方的建議書或為其評分，評估標準可以是客觀的（例如，要求推薦使用的項目經(jīng)理具有 工業(yè)和信息化部的項目經(jīng)理資質(zhì)證書），也可以是主觀的（例如，要求推薦使用的項目 經(jīng)理具有管理類似項目的經(jīng)驗）。常常將評估標準作為采購文件的一部分。

如果采購物品很容易從若干個渠道獲得，這些渠道提供的物品又是同質(zhì)的，評估標 準可僅限于采購價格。此時，采購價格包括采購物品的成本、采購費用如運費等。

對于更加復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的評估，應(yīng)制定相應(yīng)的評估標準。這些評估標準的例子 如下。

(1)對于需求的理解。賣方的建議書對采購工作說明書的響應(yīng)情況如何？

(2)總成本或者全生命周期成本（包括建設(shè)成本與運營成本）。賣方的總成本是否 最低（總成本=采購成本加上運營成本）?

(3)技術(shù)能力。賣方是否具有所需的技能和知識，或者能否讓買方相信具有所需的 技能和知識？

(4)風險。工作說明書中含有多少風險？有多少風險穩(wěn)皂被轉(zhuǎn)移到賣方？

(5)管理方案。賣方是否具備，或者是否有理由讓買方相信能制定一套確保項目成 功的管理過程和程序？

(6)技術(shù)方案。賣方建議的技術(shù)方法、具體技術(shù)、解決方案和服務(wù)是否滿足采購文 件的要求，或者賣方能提供比預(yù)期更好的結(jié)果。

(7)保證。賣方給最終產(chǎn)品的售后保證是什么？多長期限？

(8)財務(wù)實力。賣方是否具有，或者是否有理由讓買方相信能獲得所需的財務(wù)資源|?

(9)生產(chǎn)能力和興趣。賣方是否有能力和興趣滿足潛在的未來的需求？

(10)業(yè)務(wù)規(guī)模和類型。賣方企業(yè)是否符合一種買方定義的或政府規(guī)定的作為中標 條件的業(yè)務(wù)規(guī)模和類型，例如具有系統(tǒng)集成資質(zhì)二級、金融行業(yè)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)才能 參加投標。

(11)賣方過去的業(yè)績。賣方過去的經(jīng)驗有哪些？

(12)參考瓷料。賣方能提供的來自以前客戶的參考資料有哪些？以便證實賣方的 工作經(jīng)驗，同時檢驗賣方是否符合合同的要求。

(13)知識產(chǎn)權(quán)。賣方在他們工作過程中、或者提供的服務(wù)中、或者項目生產(chǎn)的產(chǎn) 品中是否要求知識產(chǎn)杈？例如項目最終提交的軟件版權(quán)歸誰？

(14)專利權(quán)。賣方在他們工作過程中、或者提供的服務(wù)中、或者項目生產(chǎn)的產(chǎn)品 中是否要求專利權(quán)？ 14.4詢價

詢價過程從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復(fù)，如投標書和建議書。通常 在這個過程中由潛在的賣方完成大部分實際工作，項目或買方無需支付直接費用。14.4.1詢價的輸人

1．組織過程赍產(chǎn)

一些企業(yè)和項丑執(zhí)行組織把以前的合格供應(yīng)商信息作為組織的過程資產(chǎn)予以保留，例如企業(yè)的MIS系統(tǒng)中就有供應(yīng)商管理子系統(tǒng)，該于系統(tǒng)中保留所有供應(yīng)商名單，可以 直接從該子系統(tǒng)中獲取相關(guān)供應(yīng)商的歷史記錄、優(yōu)勢、劣勢、經(jīng)驗和相關(guān)特點等信息。有的組織會維護一個優(yōu)先賣方清單，只保留由某種資格審查方法篩選出來的賣方。

如果沒有可用的清單，項目團隊必須獲取潛在的供應(yīng)商信息。采購文件也可以發(fā)送 給部分或全部潛在的供應(yīng)商，以確定它們是否有興趣成為潛在的合格供應(yīng)商。最后把所 有潛在的、合格的供應(yīng)商信息記入供應(yīng)商清單，并把該清單錄入企業(yè)的信息系統(tǒng)，作為 組織的過程資產(chǎn)予以保留，以備企業(yè)未來的項目共享使用。

2．采購管理計劃

采購管理計劃記錄了買什么、不買什么（自制）、什么時間買等信息，為整個采購 過程做了安排（從如何形成采購文件到合同收尾）。采購管理計劃作為編制項目采購計劃 過程的主要成果，已在14.2節(jié)詳細闡述。

3．采購文件

采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。詳見14.3節(jié)過程輸出的有關(guān)部分。14.4.2詢價的方法和技術(shù)

1．投標人會議

投標人會議（也稱為發(fā)包會、承包商會議、供應(yīng)商會議、投標前會議或竟標會議）是指在準備建議書之前與潛在供應(yīng)商舉行的會議。投標人會議用來確保所有潛在供應(yīng)商 對采購目的（如技術(shù)要求和合同要求等）有一個清晰、共同的理解。對供應(yīng)商問題的答 復(fù)可能作為修訂條款包含到采購文件中。在投標人會議上，所有潛在供應(yīng)商都應(yīng)得到同 等對待，以保證一個好的招標結(jié)果。

2．刊登廣告

現(xiàn)有潛在供應(yīng)商清單通?？梢酝ㄟ^在報紙等通用出版物、專業(yè)出版物，或有關(guān)的網(wǎng) 站上刊登廣告加以擴充。在政府的某些管轄范圍內(nèi)，政府會要求一些特定類型的采購事 項應(yīng)做公開廣告，同時大部分政府機構(gòu)要求政府合同必須做公開廣告。

3．制訂合格賣方清單

如果一些金業(yè)和項目執(zhí)行組織的過程資產(chǎn)中保留了以前的合格供應(yīng)商清單，或經(jīng)過 詢價過程制訂了合格供應(yīng)商清單，在此基礎(chǔ)上通過投標人會議、刊登廣告等辦法再增加 一些合格供應(yīng)商清單。最后整理為一個完整的合格供應(yīng)商清單。14.4.3詢價的輸出

1．合格賣方清單

將要求合格供應(yīng)商清單中的賣方提供建議書或報價單給買方。

2．采購文件

采購文件是買方準備發(fā)給每一個賣方的正式邀請，它描述了要采購的原材料、產(chǎn)品、貨物或服務(wù)，它是賣方準備投標文件的依據(jù)。有時采購文件不是單獨的一個而是一個文 件包。

3．建議書

建議書是由潛在的、合格的賣方準備的文件，用來闡明該賣方有能力和愿望提供買 方所需的產(chǎn)品、成果或服務(wù)。建議書應(yīng)該按相應(yīng)的采購文件的要求擬定，并可反映相關(guān) 的合同原則。賣方的建議書應(yīng)買方的要求提供正式的合法報價。賣方的建議書回應(yīng)買方 的采購文件并構(gòu)成正式和合法的要約。某些情況下，賣方可以應(yīng)買方的要求對建議書中 涉及到的人員、技術(shù)等進行口頭說明，以便買方在評估建議書時使用。14.5招標

本節(jié)的內(nèi)容依據(jù)《中華人民共和國招標投標法》相關(guān)條款的規(guī)定、參考行業(yè)內(nèi)的常 規(guī)做法編制而成。

招投標過程涵蓋了本章詢價計劃編制過程、詢價過程和供方選擇過程，招標是采購 的一種形式。

14.5.1招標人及其權(quán)利和義務(wù)

招標人是依照《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定提出招標項目、進行招標的法人 或者其他組織。

1．招標人的權(quán)利

招標人有如下權(quán)力。

(1)招標人有權(quán)自行選擇招標代理機構(gòu)，委托其辦理招標事宜。招標人具有編制招 標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。

(2)自主選定招標代理機構(gòu)并核驗其資質(zhì)條件。

(3)招標人可以根據(jù)招標項目本身的要求，在招標公告或者投標邀請書中，要求潛 在投標人提供有關(guān)資質(zhì)證明文件和業(yè)績情況，并對潛在投標人進行資格預(yù)審；國家對投 標人資格條件有規(guī)定的，按照其規(guī)定。

(4)在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式 對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。該澄清或者修改內(nèi)容是招標文件的組成 都分。

(5)招標人有權(quán)也應(yīng)當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。

(6)開標由招標人主持。

(7)招標人根據(jù)評標委員會提出的書面評估報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也可以授權(quán)評標委員會直接確定中標人。

2．招標人的義務(wù)

招標人有如下義務(wù)。

(l)招標人委托招標代理機構(gòu)時，應(yīng)當向其提供招標所需要的有關(guān)資料并支付委 托費。

(2)招標人不得以不合理條件限制或者排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧 視待遇。

(3)招標文件不得要求或者標明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者，以及含有傾向或者排斥潛在投 標人的其他內(nèi)容。

(4)招標人不得向他人透露已獲取招標文件的潛在投標人的名稱、數(shù)量，以及可能 影響公平競爭的有關(guān)招標投標的其他情況。招標人設(shè)有標底的，標底必須保密。

(5)招標人應(yīng)當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間。但是，依法必須進行 招標的項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標 時都應(yīng)當眾予以拆封、宣讀。

(7)招標人應(yīng)當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。

(8)中標人確定后，招標人應(yīng)當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結(jié)果通知 所有未中標的中標人。

(9)招標人和中標人應(yīng)當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標 人的投標文件訂立書面合同。14.5.2招標代理機構(gòu)

1．招標代理機構(gòu)的法律地位

招標代理機構(gòu)是獨立于政府和企業(yè)之外的，為市場主體提供招標服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，屬于中介服務(wù)組織。它的招標代理資格需經(jīng)國家招標投標主管機關(guān)的嚴格認證。

2．招標代理機構(gòu)的權(quán)利和義務(wù)

在招標投標活動中，招標代理機構(gòu)的權(quán)利和承擔的義務(wù)分別如下。

(1)招標代理杌構(gòu)的權(quán)利。

①組織和參與招標活動。

②依據(jù)招標文件規(guī)定，審查投標人的資質(zhì)。

③按規(guī)定標準收取招標代理費。

(2)招標代理機構(gòu)的義務(wù)。

①維護招標人和投標人的合法利益。

②組織編制、解釋招標文件。

③接受國家招標投標管理機構(gòu)和有關(guān)行業(yè)組織的指導(dǎo)、監(jiān)督。14.5.3招標方式

招標分為公開招標和邀請招標。

(1)公開招標：是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織 投標。

(2)邀請招標：是指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織 投標。

14.5.4招投標程序

依據(jù)《中華人民共和國招標投標法》，招投標程序如下。

(1)招標人采用公開招標方式的，應(yīng)當發(fā)布招標公告：招標人采用邀請招標方式的，應(yīng)當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投 標邀請書。

(2)招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場。

(3)投標人投標。

(4)開標。

(5)評標。

(6)確定中標人。

(7)訂立合同。14.5.5投標

(1)投標人應(yīng)當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應(yīng)當對招標文件提出 的實質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)。

(2)投標人應(yīng)當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標 地點。

(3)投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時問前，可以補充、修改或者撤回 己提交的投標文件，并書面通知招標人。

(4)投標人根據(jù)招標文件載明的項目實際情況，擬在中標后將中標項目的部分非主 體、非關(guān)鍵性工作進行分包的，應(yīng)當在投標文件中載明。

兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。14.5.6開標、評標和中標

1．開標

開標應(yīng)當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間金開進行；開標地點 應(yīng)當為招標文件中預(yù)先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構(gòu) 檢查并公證。經(jīng)確認無誤后，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標 文件的其他主要內(nèi)容。招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投 標文件，開標時都應(yīng)當眾予以拆封、宣讀。開標過程應(yīng)當記錄，并存檔備奩。

2．評標

評標由招標人依法組建的評標委員會負責。依法必須進行招標的項目，其評標委員 會由招標人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成，評標委員會組成方式與專家資 質(zhì)將依據(jù)《中華人民共和國招標投標法>有關(guān)條款來確定。

評標委員會可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內(nèi)容做必要的澄清或者說 明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容。

評標委員會應(yīng)當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較： 評標委員會完成評標后，應(yīng)當向招標人提出書面評標報告，并推薦合格的中標候選人。招標人根據(jù)評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也 可以授權(quán)評標委員會直接確定中標人。

中標人的投標應(yīng)當符合下列條件之一。

(1)能夠最大限度地滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準。

(2)能夠滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標價格最低。但是，投標價 格低于成本的除外。

3．中標

中標人確定后，招標人應(yīng)當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結(jié)果通知所有 未中標的投標人。

招標人和中標人應(yīng)當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投 標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

中標人應(yīng)當按照合同約定履行義務(wù)，完成中標項目。14.5.7供方選擇

供方選擇過程接受鄉(xiāng)個潛在的賣方的標書或建議書，并運用評估標準選擇一個或多 個合適的賣方。

在以下的行文中，有時我們把賣方稱為承包商、供應(yīng)商或提供商。

前面的詢價計劃編制過程為供方選擇過程提供了評估標準。除了使用采購成本或價 格外，這個過程中也會使用綜合評價標準。

價格對于現(xiàn)貨供應(yīng)、同質(zhì)的物品可能是主要的決定因素。不過如果賣方可能不能及 時供貨的話，最低的價格并不能保證最低的成本。對于項目中產(chǎn)品子系統(tǒng)的采購（即外 包、發(fā)包），或?qū)Ψ?wù)的采購來說，也可以考慮綜合評價標準。表14-2是某項目對供應(yīng) 商的評價表。

建議書通常分為技術(shù)（方案）、商業(yè)（價格）和管理三部分，假定每個評價項滿分 為10分。表14-2中，3個評定人的打分分別為6、6、9，平均為7分，最后7乘以權(quán)重 比例0.15，得到“對需求的理解”的單項綜合分為1.05。

對于那些關(guān)鍵性采購應(yīng)采用多渠道以規(guī)避風險（如送貨不及時、不合質(zhì)量要求等風 險）。但更多渠道采購可能導(dǎo)致更高的采購成本。

下面介紹的工具和技術(shù)可單獨使用或合并使用。例如，加權(quán)分析法可用于如下方面。

(1)選擇一個賣方，并要求簽訂標準合同。

(2)根據(jù)上述評價表，每個供應(yīng)商有一加權(quán)后的總分，對所有供應(yīng)商的總分倒排序，以確定談判順序。

對于大型的或重要采購事項，這一過程或招標評標過程可能要重復(fù)多次。通過這一 過程的過濾，得到一個精簡的合格賣方的清單，然后根據(jù)更詳細和全面的建議書展開更 詳細的評估，最后會挑出一個或若干個中標人。

Il供方選擇的輸入

(1)建議書。每一個賣方或者供方，在前面的詢價過程中都會提供其建議書，建議 書已在詢價過程中詳細討論。

(2)評估標準。評估標準在編制詢價計劃過程中制訂，用來評價賣方的建議書或為 其評分。

(3)組織過程資產(chǎn)。項目采購中涉及的組織過程資產(chǎn)一般有可以影響建議書評估的 政策。

(4)風險數(shù)據(jù)庫。風險數(shù)據(jù)庫包括風險相關(guān)信息，也包括與采購、特定供應(yīng)商有關(guān) 的風險信息，如己識別的采購風險、采購風險昀成因、采購風險責任人以及風險管理過 程、對風險的應(yīng)對等。在準備和簽訂合同時，必須關(guān)注己識別的采購風險和應(yīng)對措旆。

(5)風險相關(guān)的合同協(xié)議。準備合適的合同協(xié)議，包括關(guān)于保險、服務(wù)和其他項目 的協(xié)議，以明確特定風險發(fā)生時各方應(yīng)承擔的責任。

(6)合格賣方清單。這里所說的合格賣方清單，是詢價過程的結(jié)果，還不是精簡后 的合格賣方清單。

(7)采購文件包。采購文件包是詢價過程的結(jié)果，是由買方編制的發(fā)給買方的文件，買方據(jù)此制作自己的投標文件。

2．供方選擇的工具和技術(shù)

(1)加權(quán)系統(tǒng)。

加權(quán)系統(tǒng)是對定性數(shù)據(jù)的一種定量分析方法，以減少評定的人為因素對賣方選擇的 不當影響。這種方法包括如下方面。

①對每一個評價項設(shè)定一個權(quán)重。

②對潛在的每個賣方，針對每項評價項打分。

③將各項權(quán)重和分數(shù)相乘。

④將所有乘積求和得到該潛在賣方的總分（以表14-2為例，即該表右下角的總分）。如有多個評定人，則將每個評定人的總分匯總后取其平均值即可。

(2)獨立估算。

對于很多采購事項而言，采購組織能夠?qū)ζ涑杀具M行獨立的估算以檢查賣方建議書 中的報價。如果報價與估算成本有很大差異，則可能表明合同工作說明書不適當、或者 潛在賣方誤解或者沒能完全理解和答復(fù)合同工作說明書、或者市場已經(jīng)發(fā)生了變化。獨 立估算常被稱為“合理費用”估算。

(3)篩選系統(tǒng)。

篩選系統(tǒng)包括為一個或多個評估標準建立的最低績效要求，實際篩選操作中也可能 同時采用加權(quán)系統(tǒng)和獨立估算。例如，一個項目中可能會要求潛在的賣方提名一個滿足 特定資格的項目經(jīng)理，然后再開始考慮建議書的后續(xù)工作。

(4)合同談判。

在雙方簽訂合同前，合同談判澄清雙方對合同結(jié)構(gòu)和要求的理解，使取方達成一致 意見。合同文本的最終版本應(yīng)反映所有達成的協(xié)議。合同談判的內(nèi)容包括責任和權(quán)限、適用的條款和法律、技術(shù)和業(yè)務(wù)管理方法、所有權(quán)、合同融資、技術(shù)解決方案、總體進 度計劃、付款和價格。合同談判過程以買賣雙方簽署文件（如合同、協(xié)議）為結(jié)束標志。最終合同一般是買方和賣方討價還價的結(jié)果。

對于復(fù)雜的采購事項，合同談判應(yīng)是一個獨立的過程，有自己的依據(jù)和成果。對于 簡單的采購事項合同，可以采用固定不變的、不可洽談的條款和條件，只需要賣方的接 受而不用漫長的談判。

項目經(jīng)理可以不是合同的主談人。在合同談判期間，項目管理團隊可列席，并在需 要時，就項目的技術(shù)、質(zhì)量和管理要求進行澄清。

3．供方選擇的輸出

(1)選中的賣方。

供方選擇過程最終選中一個或多個供方，并且以與買方談判達成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān) 系的有法律約束力的協(xié)議。合同的要件有實質(zhì)要件、形式要件和程序要件。

向每一個選中的供方提供一份合同。根據(jù)采購的內(nèi)容，合同可以是一個復(fù)雜的文件，也可以是一個簡單采購單。無論如何，合同是一個對雙方具有約束力的法律協(xié)議。賣方 有提供指定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的義務(wù)，買方則有支付合同款的義務(wù)。合同是一種可由法 庭裁決的法律關(guān)系。合同文件的主要部分包括但不限于章節(jié)標題、工作說明書、進度計 劃、履約期限、角色和職責、價格和支付方式、通脹調(diào)整、驗收標準、保修、產(chǎn)品支持、責任歸屬、違約處罰、獎懲辦法、保險、履約保證金、分包許可、變更請求處理流程、終止條款和爭議解決機制。

(3)合同管理計劃。

對于重大采購而言，需要準備一個計劃來管理合同中買方指定的賣方必須滿足的需 求，如雙方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理計劃是項目管理計劃的一個分 計劃。

(4)資源可用性。

記錄通過采購能獲得的資源的數(shù)量和可用性，以及具體的資源何時忙碌何時空閑。

(5)對采購管理計劃的更新。

在選擇供方的過程中可能提出新的變更，對此應(yīng)執(zhí)行整體變更控制過程予以處理，采購管理計劃等計劃可能得到更新。14．S．8相關(guān)法律責任

所謂法律貴任，就是某人或某個單位等法律主體因自己的不當言行、或過失、或關(guān) 聯(lián)關(guān)系而承擔的相應(yīng)的行政責任、民事責任或刑事責任。

《中華人民共和國招標投標法》明確了招投標過程中涉及的各方的法律責任，涉及的 各方有招標人、招標代理機構(gòu)、投標人、評標委員會的專家、招標單位直接主管、中標 人等。就投標人承擔的法律責任來說，具體規(guī)定如下。

投標人相互串通投標或者與招標人串通投標的，投標人以向招標人或者評標委員 會成員行賄的手段謀取中標的，中標無效，處中標項目金額千分之五以上千分之十以下 的罰款，對單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員處單位罰款數(shù)額百分之五以上 百分之十以下的罰款：有違法所得的，并處沒收違法所得：情節(jié)嚴重的，取消其一年至 二年內(nèi)參加依法必須進行招標的項目的投標資格并予以公告，直至由工商行政管理機 關(guān)吊銷營業(yè)執(zhí)照；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責任：給他人造成損失的，依法承擔賠償 責任。

投標人以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標的，中標無效，給招標 人造成損失的，依法承擔賠償責任；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責任。14.6合同及合同收尾

買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約，他們的合法權(quán)利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理的依據(jù)是合同及合同管理計劃、績效報告、已批準的 變更申請、工作績效信息和選中的供方，經(jīng)過使用合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效 評審、檢查和審計、績效報告、支付系統(tǒng)、索賠管理和自動的工具系統(tǒng)等工具和技術(shù)，順利完成合同。如有合同更新，則提交更新后的合同及其相關(guān)文件。

關(guān)于合同管理過程的詳細介紹，請參見第13章。14.6.1合同管理要點

買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約i他們的合法權(quán)利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理過程是買賣雙方都需要的。合同管理過程確保賣方的 執(zhí)行符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執(zhí)行。對于使用來自多個供應(yīng)商提供的 產(chǎn)品、服務(wù)或成果的大型項目來說，合同管理的關(guān)鍵是管理買方賣方間的接口，以及多 個賣方間的接口。

基于法律上的考慮，許多組織都將合同管理從項目中分離出來作為一項管理職能。即使一個合同由項目團隊管理，他們也常常需要向執(zhí)行組織內(nèi)的其他職能部門匯報。

合同管理包括在合同關(guān)系中應(yīng)用適當?shù)捻椖抗芾磉^程，并將這些過程酌成果集成到 項目的整體管理之中。當涉及到管理多個賣方和多項產(chǎn)品或服務(wù)時，總是需要多個層面 上的協(xié)調(diào)。應(yīng)用的項目管理過程包括但不限于如下方面。

(l)指導(dǎo)與管理項目的執(zhí)行，授權(quán)承包商在適當時機開工。

(2)績效報告，以監(jiān)控承包商的成本、進度和技術(shù)績效。

(3)質(zhì)量控制，以檢查與核實承包商的產(chǎn)品是否合格。

(4)整體變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾剩邢嚓P(guān)人員得到變更通知。

(5)風險監(jiān)控，確保風險能得到規(guī)避或緩解。

合同管理還包括財務(wù)管理部分，用于監(jiān)督對賣方的付款。

合同管理過程依據(jù)合同和認可的合同變更，審查并記錄賣方執(zhí)行合同的績效。買方 也會記錄績效以備將來與賣方合作之用。買方對賣方執(zhí)行績效評估首先是用于驗證賣方 是否具有承擔本項目工作的能力，或是否具有承擔類似本項目工作的能力。當需要確認 賣方?jīng)]有履行合同義務(wù)而買方希望進行一些糾正措施時也會執(zhí)行類似的評估。

在合同收尾前任何時候，只要在合同變更控制條款下經(jīng)雙方同意可以對合同進行修 訂甚至中止。

對買方來說，合同管理的主要目標如下。

(1)保證合同的有效執(zhí)行。項目執(zhí)行組織在采購合同簽訂后，應(yīng)該定時監(jiān)督和控制 供應(yīng)商的產(chǎn)品供貨和相關(guān)的服務(wù)情況。要督促供應(yīng)商按時提供產(chǎn)品和服務(wù)，保證項目的 工期。

(2)保證采購產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的控制。為了保證這個項目所使用的各項物力、人力 資源是符合預(yù)計豹質(zhì)量要求和標準的，項目執(zhí)行組織應(yīng)該對來自于供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù) 進行嚴格的檢查和驗收工作，可以在項目組織中設(shè)立質(zhì)量小組或質(zhì)量工程師，完成質(zhì)量 的控制工作。14.6.2合同收尾

完成每一次項目采購，都需要合同收尾過程。它支持項目收尾或者階段收尾過程，因為它核實本階段或本項目所有工作和項目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要內(nèi)容

合同收尾過程也包括管理活動，如更新記錄以反映晟終結(jié)果、存檔信息以便將來使 用。合同收尾考慮了項目或者項目階段適用的每個合同。在多階段項目中，一份合同的 條款可能僅僅適用于項目的特定階段。在這些情況下，合同收尾過程只對適于項目本階 段的合同進行收尾。未解決的索賠可能在收尾之后提起訴訟。合同條款與條件可規(guī)定合 同收尾的具體程序。

合同的提前終止是合同收尾的特殊情況，它產(chǎn)生于雙方的協(xié)商一致、或一方違約、或者合同中提到了買方有權(quán)決定。合同的終止條款中明確了提前終止情況下各方的權(quán)利 和責任。

基子合同條款與條件，出于某種原因或利益，買方可能有權(quán)利隨時終止全部合同或 者項目的一部分。然而，基于合同條款與條件，買方可能必須補償賣方的前期準備，以 及任何賣方已經(jīng)完成和被驗收的工作。

合同收尾的工具和技術(shù)有采購審計和合同檔案管理系統(tǒng)。

合同檔案管理系統(tǒng)是一種自動的工具系統(tǒng)，項目經(jīng)理使用它來管理合同和記錄臺同 執(zhí)行情況。

下面重點談一談采購審計。

2。采購審計

從編制采購管理計劃過程一直到合同收尾過程的整個采購過程中，采購審計都對采 購的完整過程進行系統(tǒng)的審查。采購審計的目標是找出本次采購的成功和失敗之處，以 供項目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目借鑒。

3．合同收尾的輸入

(1)合同文件及合同管理計劃。

合同文件是合同各方進行自己的合同管理的法律依據(jù)。合同管理計劃，為合同的管 理提供了指南。有關(guān)內(nèi)容在14.f1.7節(jié)“供方選擇”的輸出部分已有詳細闡述。

(2)合同收尾程序。

整體管理知識域中的“項目收尾”過程規(guī)定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的輸出

(1)合同收尾。

買方通過其授權(quán)的合同管理人員，正式以書面形式通知賣方合同已經(jīng)完成。通常在 合同的條款與條件中明確規(guī)定對合同正式收尾的要求并將其包含在合同管理計劃里。

(2)組織過程資產(chǎn)更新。

可被更新的組織過程資產(chǎn)要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，將納入到項目最終文 件里。

②可交付物驗收。買方通過其授權(quán)的合同管理人員，向賣方提供項目可交付物被

驗收或被拒絕的正式書面通知。在合同條款中定義了對項目可交付物正式驗收的要求，以及如何處理不符合要求的項目可交付物的程序。

⑧經(jīng)驗教訓文件。為了改進未來的采購，應(yīng)詳細記錄經(jīng)驗教訓，以利于未來的過 程改進。