第一篇：SAP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃概要

SAP實(shí)施計(jì)劃

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)方案的服務(wù)也就是實(shí)施 SAP 項(xiàng)目的服務(wù)，下面是一個(gè) SAP R/3 項(xiàng)目實(shí)施工作的簡(jiǎn)要內(nèi)容表。從表中可以看出，有計(jì)劃有步驟地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)方案，要做很多細(xì)致復(fù)雜的工作。從咨詢(xún)公司得到這種專(zhuān)業(yè)化服務(wù)是有好處的。這也是一種“軟件”，而且是一種純粹的“軟件”。引進(jìn)和實(shí)施這個(gè)軟件的過(guò)程，就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程，也就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)方案的過(guò)程。咨詢(xún)顧問(wèn)的主要工作就是按計(jì)劃地和企業(yè)管理人員配合工作，實(shí)現(xiàn) R/3 系統(tǒng)的配置以及業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計(jì)。第一階段: 項(xiàng)目準(zhǔn)備

1.1 啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃

1.1.1 建立項(xiàng)目實(shí)施方案

1.1.1.1 定義項(xiàng)目目標(biāo)

1.1.1.2 定義業(yè)務(wù)目標(biāo)

1.1.1.3 定義業(yè)務(wù)指標(biāo)

1.1.1.4 定義項(xiàng)目指標(biāo)

1.1.1.5 定義改變方案

1.1.1.6 綜合項(xiàng)目模塊方案

1.1.1.7 批準(zhǔn)項(xiàng)目方案

1.1.2 審查和改進(jìn)實(shí)施策略

1.1.2.1 審查實(shí)施建議

1.1.2.2 確認(rèn)實(shí)施方法

1.1.2.3 為全部策略在公司亮相進(jìn)行檢查

1.1.3 建立項(xiàng)目組工作環(huán)境

1.1.3.1 規(guī)劃環(huán)境

1.1.3.2 建設(shè)環(huán)境

1.1.4 確定項(xiàng)目組織

1.1.4.1 改進(jìn)組織和角色

1.1.4.2 通知每個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

1.1.4.3 通知核心改變小組的角色

1.1.4.4 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)組會(huì)議

1.1.4.5 建立擴(kuò)展的變更小組

1.1.5 準(zhǔn)備項(xiàng)目計(jì)劃

1.1.5.1 建立項(xiàng)目工作計(jì)劃

1.1.5.2 建立項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃

1.1.5.3 建立項(xiàng)目資源計(jì)劃

1.1.6 建立項(xiàng)目組培訓(xùn)計(jì)劃

1.1.6.1 討論和通過(guò)實(shí)施建議

1.1.6.2 改進(jìn)培訓(xùn)課程計(jì)劃

1.1.6.3 確認(rèn)項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃

1.1.6.4 改變管理的培訓(xùn)和小組建立

1.2 項(xiàng)目程序 1.2.1 定義項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和程序

1.2.1.1 確定項(xiàng)目通訊計(jì)劃

1.2.1.2 定義項(xiàng)目文檔

1.2.1.3 建立問(wèn)題管理計(jì)劃

1.2.1.4 建立變更管理計(jì)劃

1.2.1.5 建立范圍管理計(jì)劃

1.2.1.6 制定小組建設(shè)計(jì)劃

1.2.1.7 定義項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)

1.2.1.8 定義使用 R/3 服務(wù)的策略

1.2.1.9 定義質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)

1.2.2 定義實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和程序

1.2.2.1 定義系統(tǒng)配置標(biāo)準(zhǔn)

1.2.2.2 確認(rèn)最終用戶(hù)文檔資料和培訓(xùn)

1.2.2.3 定義測(cè)試策略

1.2.2.4 定義實(shí)施后期服務(wù)和支持策略

1.2.2.5 為項(xiàng)目組定義系統(tǒng)授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)

1.2.2.6 定義系統(tǒng)問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)和錯(cuò)誤處理程序

1.2.2.7 定義系統(tǒng)升級(jí)和修改確認(rèn)程序

1.2.3 定義系統(tǒng)范圍(System Landscape)策略

1.2.3.1 定義需求的系統(tǒng)

1.2.3.2 定義客戶(hù)開(kāi)發(fā)策略

1.2.3.3 定義發(fā)布策略

1.2.3.4 定義傳輸系統(tǒng)策略

1.3 項(xiàng)目啟動(dòng)

1.3.1 項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)

1.3.1.1 準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備大會(huì)

1.3.1.2 召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)

1.3.1.3 在公司內(nèi)介紹項(xiàng)目

1.3.2 項(xiàng)目組會(huì)議

1.3.2.1 準(zhǔn)備項(xiàng)目組會(huì)議

1.3.2.2 召開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議

1.4 技術(shù)需求計(jì)劃

1.4.1 確認(rèn)技術(shù)需求計(jì)劃

1.4.1.1 完成技術(shù)調(diào)查表

1.4.1.2 定義基本技術(shù)需求

1.4.2 購(gòu)買(mǎi)硬件

1.4.2.1 確認(rèn)基本硬件需求

1.4.2.2 審查系統(tǒng)規(guī)模制定結(jié)果

1.4.2.3 通過(guò)系統(tǒng)需求

1.4.2.4 基本硬件訂貨

1.4.2.5 遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)連接訂貨

1.5 質(zhì)量檢查項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

1.5.1 實(shí)現(xiàn)質(zhì)量檢查和獲得批準(zhǔn)

1.5.1.1 通告質(zhì)量檢查方法和標(biāo)準(zhǔn) 1.5.1.2 匯報(bào)結(jié)束項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 第二階段設(shè)計(jì)藍(lán)圖

2.1 項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段

2.1.1 召開(kāi)項(xiàng)目組形勢(shì)會(huì)議

2.1.1.1 準(zhǔn)備形勢(shì)會(huì)議

2.1.1.2 參加形勢(shì)會(huì)議

2.1.1.3 跟蹤各行動(dòng)項(xiàng)

2.1.1.4 糾正項(xiàng)目偏差

2.1.1.5 精煉項(xiàng)目計(jì)劃

2.1.2 召開(kāi)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議

2.1.2.1 準(zhǔn)備籌劃指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議

2.1.2.2 參加籌劃指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議

2.1.2.3 跟蹤各行動(dòng)項(xiàng)

2.1.3 全面項(xiàng)目管理

2.1.3.1 引導(dǎo)小組建設(shè)活動(dòng)

2.1.3.2 定義培訓(xùn)小組技術(shù)和責(zé)任

2.2 改變管理

2.2.1 建立業(yè)務(wù)影響的預(yù)測(cè)

2.2.2 完成基線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)階層風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

2.2.2.1 開(kāi)發(fā)導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具

2.2.2.2 管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具

2.2.2.3 建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)的說(shuō)明

2.2.2.4 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)的工作

2.2.2.5 集成領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和責(zé)任人的建立過(guò)程

2.2.3 開(kāi)發(fā)責(zé)任制策略

2.2.3.1 貫徹高層責(zé)任制程序

2.2.3.2 貫徹關(guān)鍵場(chǎng)所的責(zé)任制程序

2.2.4 完成基線(xiàn)項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

2.2.4.1 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具

2.2.4.2 管理項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具

2.2.4.3 建立項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)明

2.2.4.4 進(jìn)行項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)工作

2.2.4.5 從項(xiàng)目組風(fēng)險(xiǎn)工作中制定行動(dòng)計(jì)劃

2.2.5 完成基本的組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

2.2.5.1 為變更項(xiàng)目確定相應(yīng)組織環(huán)境

2.2.5.2 建立組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估計(jì)劃

2.2.5.3 開(kāi)發(fā)組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具

2.2.5.4 召開(kāi)一線(xiàn)管理人員參與會(huì)議

2.2.5.5 執(zhí)行基線(xiàn)組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具

2.2.5.6 建立基線(xiàn)組織風(fēng)險(xiǎn)文檔

2.2.5.7 引導(dǎo)組織風(fēng)險(xiǎn)工作中心

2.2.5.8 總結(jié)并聽(tīng)取關(guān)鍵場(chǎng)所負(fù)責(zé)人匯報(bào)

2.2.5.9 為第一線(xiàn)管理者建立信息反饋包

2.2.5.10 執(zhí)行由組織風(fēng)險(xiǎn)工作中心的出的行動(dòng)計(jì)劃 2.2.6 建立變更通信框架

2.2.6.1 確定管理項(xiàng)目通信的重要人員

2.2.6.2 為項(xiàng)目通信開(kāi)發(fā)概念上和分析上的基礎(chǔ)

2.2.6.3 將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果結(jié)合到進(jìn)行中的通信中

2.2.6.4 發(fā)布項(xiàng)目詳細(xì)信息

2.2.7 建立技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理結(jié)構(gòu)

2.2.7.1 建立技術(shù)開(kāi)發(fā)組

2.2.7.2 開(kāi)發(fā)變更管理培訓(xùn)策略

2.2.7.3 選擇內(nèi)部或外部的培訓(xùn)合作伙伴

2.2.7.4 定義和執(zhí)行評(píng)價(jià)和管理培訓(xùn)效果的過(guò)程

2.2.8 為知識(shí)傳遞過(guò)程定義管理結(jié)構(gòu)

2.2.8.1 建立核心知識(shí)傳遞組

2.2.8.2 定義和執(zhí)行核心知識(shí)傳遞過(guò)程

2.3 項(xiàng)目組培訓(xùn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段

2.3.1 執(zhí)行項(xiàng)目組培訓(xùn)

2.3.1.1 精煉培訓(xùn)計(jì)劃

2.3.1.2 準(zhǔn)備培訓(xùn)

2.3.1.3 參加項(xiàng)目組培訓(xùn)

2.3.1.4 審查和獲取后期培訓(xùn)技能

2.4 開(kāi)發(fā)系統(tǒng)環(huán)境

2.4.1 建立技術(shù)計(jì)劃

2.4.1.1 記錄物理系統(tǒng)規(guī)劃和分布

2.4.1.2 定義和記錄打印布局

2.4.1.3 證明網(wǎng)絡(luò)拓?fù)?/p>

2.4.1.4 證明接口拓?fù)?/p>

2.4.1.5 定義變更要求管理

2.4.1.6 定義發(fā)布管理策略

2.4.1.7 定義桌面管理策略

2.4.1.8 批準(zhǔn)技術(shù)設(shè)計(jì)

2.4.2 建立開(kāi)發(fā)環(huán)境

2.4.2.1 安裝最初硬件

2.4.2.2 檢驗(yàn)初始系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境

2.4.2.3 安裝和配置開(kāi)發(fā)系統(tǒng)客戶(hù)

2.4.2.4 為項(xiàng)目成員安裝桌面組件

2.4.2.5 為項(xiàng)目組建立用戶(hù)主數(shù)據(jù)記錄

2.4.2.6 保護(hù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)

2.4.2.7 為項(xiàng)目組 安裝和設(shè)置打印服務(wù)

2.4.2.8 設(shè)置遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)連接

2.4.2.9 建立與SAP 的遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)連接

2.4.3 建立初始系統(tǒng)Landscape

2.4.3.1 安裝和設(shè)置開(kāi)發(fā)系統(tǒng)客戶(hù)

2.4.3.2 設(shè)置和測(cè)試傳輸系統(tǒng)

2.4.4 維護(hù)系統(tǒng)管理程序

2.4.4.1 管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)管理工作中心 2.4.4.2 為開(kāi)發(fā)系統(tǒng)定義系統(tǒng)管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定義備份策略

2.4.4.5 檢驗(yàn)系統(tǒng)管理功能

2.4.4.6 定義定期系統(tǒng)維護(hù)

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企業(yè)IMG并維護(hù)項(xiàng)目標(biāo)題數(shù)據(jù)

2.4.5.2 產(chǎn)生項(xiàng)目IMG

2.5 業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

2.5.1 定義業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

2.5.1.1 安排組織結(jié)構(gòu)工作會(huì)議

2.5.1.2 發(fā)布組織結(jié)構(gòu)指南

2.5.1.3 召開(kāi)組織結(jié)構(gòu)工作會(huì)議

2.5.1.4 建議和批準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)

2.6 業(yè)務(wù)流程定義

2.6.1 準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程工作任務(wù)

2.6.1.1 計(jì)劃業(yè)務(wù)過(guò)程工作任務(wù)

2.6.1.2 導(dǎo)入業(yè)務(wù)流程指南

2.6.2 導(dǎo)入全局需求工作任務(wù)

2.6.2.1 確定全局參數(shù)

2.6.2.2 確定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

2.6.3 舉行業(yè)務(wù)過(guò)程工作會(huì)議

2.6.3.1 確定業(yè)務(wù)過(guò)程需求

2.6.3.2 確定擴(kuò)展功能需求

2.6.3.3 確定報(bào)告需求

2.6.3.4 確定需求界面

2.6.3.5 確定轉(zhuǎn)換需求

2.6.3.6 確定需求增加

2.6.3.7 明確不足的地方

2.6.3.8 精煉業(yè)務(wù)過(guò)程描述和模型

2.6.3.9 確定額外詳細(xì)的工作會(huì)議的需求

2.6.3.10 安排詳細(xì)需求工作會(huì)議

2.6.4 舉行詳細(xì)需求工作會(huì)議

2.6.4.1 確定詳細(xì)需求

2.6.4.2 精煉業(yè)務(wù)過(guò)程定義和模型

2.6.5 完成業(yè)務(wù)藍(lán)圖

2.6.5.1 進(jìn)行組織優(yōu)化分析

2.6.5.2 精煉項(xiàng)目組織和角色

2.6.5.3 收集業(yè)務(wù)藍(lán)圖

2.6.5.4 確定基線(xiàn)范圍

2.6.5.5 檢驗(yàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖完成情況

2.6.6 業(yè)務(wù)藍(lán)圖審查和停止

2.6.6.1 準(zhǔn)備藍(lán)圖審查演示

2.6.6.2 進(jìn)行審查和結(jié)束工作 2.6.7 起草最終用戶(hù)培訓(xùn)和文檔計(jì)劃

2.6.7.1 定義最終用戶(hù)培訓(xùn)和文檔

2.6.7.2 開(kāi)發(fā)原型

2.6.7.3 定案最終用戶(hù)培訓(xùn)和文檔計(jì)劃

2.7 質(zhì)量檢查業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段

2.7.1 進(jìn)行質(zhì)量檢查并獲得批準(zhǔn)

2.7.1.1 進(jìn)行質(zhì)量檢查

2.7.1.2 業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段結(jié)束 第三階段實(shí)施

3.1 項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)階段

3.2 持續(xù)的改變管理步驟

3.3 項(xiàng)目小組培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)階段

3.4 基本配置和確認(rèn)

3.5 系統(tǒng)管理

3.6 最終配置和確認(rèn)

3.7 開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)換程序

3.8 開(kāi)發(fā)應(yīng)用接口程序

3.9 改進(jìn)

3.10 建立報(bào)告

3.11 設(shè)計(jì)表格

3.12 建立授權(quán)的概念

3.13 建立歸檔管理

3.14 最后的集成測(cè)試

3.15 最終用戶(hù)手冊(cè)和培訓(xùn)材料

3.16 質(zhì)量檢查階段第四階段準(zhǔn)備

4.1 項(xiàng)目管理最后的準(zhǔn)備階段

4.2 最終用戶(hù)培訓(xùn)

4.2.1 準(zhǔn)備最終用戶(hù)培訓(xùn)

4.2.1.1 為培訓(xùn)準(zhǔn)備最后的條件

4.2.1.2 建立用戶(hù)培訓(xùn)基本條件

4.2.1.3 為最終用戶(hù)的培訓(xùn)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)

4.2.2 進(jìn)行最終用戶(hù)培訓(xùn)

4.2.2.1 進(jìn)行最終用戶(hù)培訓(xùn)

4.2.2.2 總結(jié)最終用戶(hù)培訓(xùn)

4.3 系統(tǒng)管理

4.3.1 建立生產(chǎn)系統(tǒng)的管理

4.3.1.1 為生產(chǎn)環(huán)境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生產(chǎn)系統(tǒng)的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試

4.3.2.1 進(jìn)行大數(shù)據(jù)量測(cè)試

4.3.2.2 進(jìn)行高使用強(qiáng)度測(cè)試

4.3.2.3 進(jìn)行系統(tǒng)管理測(cè)試 4.3.2.4 進(jìn)行災(zāi)難恢復(fù)測(cè)試

4.3.2.5 進(jìn)行備份和恢復(fù)測(cè)試

4.3.2.6 進(jìn)行打印和傳真測(cè)試

4.3.2.7 進(jìn)行投入運(yùn)行測(cè)試

4.4 詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修訂生產(chǎn)支持計(jì)劃

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生產(chǎn)的最后批準(zhǔn)工作

4.6 質(zhì)量檢查最后準(zhǔn)備階段

4.6.1 完成質(zhì)量檢查和獲得批準(zhǔn)第五階段 切換

5.1 生產(chǎn)支持

5.1.1 提供生產(chǎn)支持

5.1.1.1 指出問(wèn)題和缺陷

5.1.1.2 管理和解決問(wèn)題

5.1.2 評(píng)價(jià)實(shí)際業(yè)務(wù)處理結(jié)果

5.1.2.1 逐日和逐周監(jiān)控傳輸過(guò)程

5.1.2.2 解決問(wèn)題

5.1.2.3 確認(rèn)生產(chǎn)環(huán)境

5.2 項(xiàng)目結(jié)束

5.2.1 項(xiàng)目總結(jié)

5.2.1.1 審查和解決存在問(wèn)題

5.2.1.2 審查業(yè)務(wù)的改進(jìn)

5.2.1.3 總結(jié)改變程序的結(jié)果

5.2.1.4 完成改變管理的程序 項(xiàng)目結(jié)束和把問(wèn)題歸檔

第二篇：SAP的項(xiàng)目實(shí)施方法論

第一章 1.1 SAP的項(xiàng)目實(shí)施方法論

ASAP 路線(xiàn)圖

ASAP 路線(xiàn)圖提供了面向過(guò)程的，清晰而又簡(jiǎn)明的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所必須經(jīng)歷的各個(gè)階段。

在R/3 實(shí)施過(guò)程中,使用該路線(xiàn)圖即可清楚地知道目前正處于哪一步,下一步又將干什么。除了告訴項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所要經(jīng)歷的各個(gè)階段外，還就每一階段完整地提供下列信息: ? ? ? ? ? 階段工作開(kāi)始前所需要的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

階段工作所要取得的目標(biāo)是什么，結(jié)果的形式又是什么。階段工作的實(shí)現(xiàn)過(guò)程以及如何去完成這些過(guò)程。階段工作結(jié)束前如何對(duì)階段工作的結(jié)果進(jìn)行檢查。

階段工作開(kāi)始前及進(jìn)行的過(guò)程中所需要的各項(xiàng)技術(shù)支持工作。

第一步：項(xiàng)目準(zhǔn)備

項(xiàng)目準(zhǔn)備的目的是定義項(xiàng)目目標(biāo)，例如，當(dāng)成功實(shí)施項(xiàng)目后，需要達(dá)到一個(gè)怎么樣的目標(biāo)？成功實(shí)施后，哪些重要的指標(biāo)會(huì)得到提升？然后需要確定實(shí)施范圍。進(jìn)而可以確定實(shí)施的進(jìn)度，包括資源的分配情況。

項(xiàng)目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ? ? ? ? ? 初始項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目流程 項(xiàng)目開(kāi)始

技術(shù)方面的需求計(jì)劃，包括硬件配置計(jì)劃 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量檢查

第二步：業(yè)務(wù)藍(lán)圖

成功進(jìn)行項(xiàng)目準(zhǔn)備之后，業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段會(huì)對(duì)初始的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目進(jìn)度安排以及實(shí)施順序進(jìn)行細(xì)化。同時(shí)將定義企業(yè)結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)過(guò)程。業(yè)務(wù)藍(lán)圖是該階段最重要的文檔，其中記錄了所有的業(yè)務(wù)需求，以及實(shí)施的方案。

項(xiàng)目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?

業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段的項(xiàng)目管理 ?

初始的項(xiàng)目小組培訓(xùn) ?

建立系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境 ?

業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

?

業(yè)務(wù)過(guò)程的定義何質(zhì)量檢查 第三步：系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

當(dāng)在業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段定義了所有需要實(shí)施的業(yè)務(wù)過(guò)程，并得到了客戶(hù)的認(rèn)可以后，實(shí)現(xiàn)階段就開(kāi)始了。在該階段，根據(jù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖中的客戶(hù)需求，所有的用戶(hù)和顧問(wèn)將開(kāi)始配置系統(tǒng)。項(xiàng)目組每周的例會(huì)能夠盡可能地保證項(xiàng)目始終保持正確的軌道，并且使出現(xiàn)的問(wèn)題得到及時(shí)的解決。對(duì)一些標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)無(wú)法提供的功能和界面的開(kāi)發(fā)保證了一個(gè)完整的業(yè)務(wù)解決方案。在最后的集成測(cè)試階段，將對(duì)所有的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行測(cè)試和確認(rèn)，由此將進(jìn)入后續(xù)個(gè)階段——最后準(zhǔn)備和上線(xiàn)。

項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)階段主要的任務(wù) ?

實(shí)現(xiàn)階段項(xiàng)目小組的培訓(xùn) ?

基本方針的確定 ?

系統(tǒng)管理 ?

最后設(shè)置和確認(rèn) ?

開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)換程序 ?

開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序接口 ?

建立報(bào)表

?

進(jìn)行權(quán)限設(shè)定，并開(kāi)始文檔管理 ?

最后的集成測(cè)試

?

建立最終用戶(hù)文檔和培訓(xùn)文檔 ?

實(shí)現(xiàn)階段的質(zhì)量檢查 第四步：最后準(zhǔn)備

集成測(cè)試完成之后，將要為最后的上線(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)備。因此，需要處理何解決所有在集成測(cè)試中出現(xiàn)的問(wèn)題，以確保平穩(wěn)上線(xiàn)。進(jìn)行上線(xiàn)前的檢查。在此之后，將會(huì)進(jìn)行新老系統(tǒng)之間的切換，這保證了為您的業(yè)務(wù)提供一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)。

項(xiàng)目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?

最后準(zhǔn)備階段的項(xiàng)目管理 ?

最終用戶(hù)培訓(xùn) ?

系統(tǒng)管理 ?

詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃 ?

切換

?

最后準(zhǔn)備間斷的質(zhì)量檢查 第五步：上線(xiàn)及上線(xiàn)后的支持

上線(xiàn)及上線(xiàn)后的支持階段使系統(tǒng)成為一個(gè)實(shí)際應(yīng)用中的系統(tǒng)，并確保其具有穩(wěn)定的操作性能。該階段包括了問(wèn)題解答和用戶(hù)幫助。用戶(hù)幫助體系將從系統(tǒng)第一天真正運(yùn)作開(kāi)始，直到用戶(hù)建立起自己內(nèi)部的支持小組。并且，系統(tǒng)在運(yùn)作過(guò)程中受到的負(fù)荷上的壓力也將通過(guò)對(duì)一些關(guān)鍵性能指標(biāo)的分析得到。

項(xiàng)目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?

生產(chǎn)支持 ?

上線(xiàn)

? KPI獲取和評(píng)估

1.2 各實(shí)施階段結(jié)果 完整的項(xiàng)目實(shí)施必然要具備高質(zhì)量的文檔。不過(guò)傳統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中又有造成過(guò)多的時(shí)間在文檔上而造成實(shí)施時(shí)間及費(fèi)用的消耗。ASAP的指針?biāo)枷胧牵喊凑瘴臋n的生命周期長(zhǎng)短賦予其重要性，對(duì)于生命周期長(zhǎng)的文檔相應(yīng)地多投入力量。如業(yè)務(wù)流程手冊(cè)，用戶(hù)操作手冊(cè)等。

ASAP為每個(gè)階段定出了應(yīng)完成的工作及期待的結(jié)果。其中除了文檔外還有系統(tǒng)，接口程序等。以下是部分結(jié)果的范例。

第二章 2.1 SAP 培訓(xùn)體系

SAP培訓(xùn)體系

SAP 培訓(xùn)部――專(zhuān)門(mén)提供SAP 產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的源頭，主要是通過(guò)相關(guān)培訓(xùn)服務(wù)的提供，幫助我們的新老客戶(hù)及合作伙伴快速、系統(tǒng)地了解和掌握博大精深的SAP 產(chǎn)品，省時(shí)高效地完成項(xiàng)目的實(shí)施與維護(hù)，達(dá)到先利其器、后善其事的目的。SAP培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)在于：

? 全球同步的教育訓(xùn)練與培訓(xùn)產(chǎn)品研發(fā) ? 與產(chǎn)品的版本實(shí)時(shí)同步的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)資料 ? 預(yù)定和使用SAP德國(guó)提供專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng) ? SAP獨(dú)家全球共用的培訓(xùn)實(shí)施方法論 SAP 中國(guó)培訓(xùn)部在北京和上海分設(shè)培訓(xùn)中心，有出色的師資隊(duì)伍及精良的硬件設(shè)施；同時(shí)身在SAP 的得天獨(dú)厚優(yōu)勢(shì)，保證我們自由地下載最新的培訓(xùn)資料、及時(shí)向德國(guó)預(yù)定相應(yīng)的培訓(xùn)專(zhuān)用系統(tǒng)和在SAP實(shí)施領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)選擇合適的師資資源。

目前我們的培訓(xùn)方式主要分為三種： ? SAP 顧問(wèn)學(xué)院

主要通過(guò)約30 天左右的集中強(qiáng)化學(xué)習(xí)和模擬項(xiàng)目練習(xí)，使學(xué)員對(duì)某一特定模塊的功能有一個(gè)系統(tǒng)全面的認(rèn)識(shí)，從而掌握實(shí)施項(xiàng)目的基本技能。在此課程內(nèi)容結(jié)束后，學(xué)員可以通過(guò)參加聯(lián)到德國(guó)的認(rèn)證考試，申請(qǐng)由SAP 德國(guó)總部頒發(fā)的應(yīng)用咨詢(xún)顧問(wèn)資格證書(shū)。

到目前為止，SAP中國(guó)培訓(xùn)部已成功舉辦了若干期顧問(wèn)學(xué)院，幫助400余名學(xué)員在8個(gè)領(lǐng)域取得了顧問(wèn)資格認(rèn)證。我們培訓(xùn)的通過(guò)率約為87%，高居全球認(rèn)證通過(guò)率的前列。? SAP 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)

SAP 教育訓(xùn)練研發(fā)機(jī)構(gòu)針對(duì)SAP 產(chǎn)品的功能劃分為三個(gè)等級(jí)，并把具體功能細(xì)化整理成不同的課程，對(duì)之以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)課號(hào)和標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)資料內(nèi)容。

第一級(jí)培訓(xùn)提供對(duì)R/3系統(tǒng)環(huán)境的總體介紹

第二級(jí)培訓(xùn)介紹可在R/3系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)流程

第三級(jí)培訓(xùn)側(cè)重于詳細(xì)介紹各應(yīng)用模塊中的具體功能及系統(tǒng)配置 ? 客戶(hù)化培訓(xùn)

根據(jù)具體客戶(hù)的項(xiàng)目實(shí)施需要，SAP 培訓(xùn)部可以為特定客戶(hù)組織客戶(hù)化培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容基于與客戶(hù)具體需求功能相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)課程，同時(shí)在培訓(xùn)時(shí)間上靈活安排。

flying.lei@163.com 馮雷

第三篇：SAP項(xiàng)目實(shí)施總結(jié) - 完整版

北京航空航天大學(xué)研究生課程考核記錄

2009－2010學(xué)年 第二學(xué)期

學(xué)號(hào)

GS0921G44

姓名

徐方華

成績(jī)

課程名稱(chēng)：《 企業(yè)信息化管理

論文題目： 殼牌SAP項(xiàng)目實(shí)施總結(jié) 任課教師評(píng)語(yǔ)：

任課教師簽字：

考核日期：

年

月

》

日殼牌SAP項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)

本人所在的公司-英荷皇家殼牌（中國(guó)）有限公司已于2004年4月1日成功實(shí)施了SAP。本文是本人在成功上線(xiàn)后做的總結(jié)，發(fā)表在2004年5月的內(nèi)部刊物上。本文部分內(nèi)容有所增減。

荷蘭皇家/殼牌集團(tuán)公司是現(xiàn)今世界最大的石油產(chǎn)品，化學(xué)品，煤和金屬的勘探者，生產(chǎn)者和經(jīng)銷(xiāo)商之一，在全世界一百多個(gè)國(guó)家的兩千多家公司中擁有權(quán)益，雇員總數(shù)超過(guò)十萬(wàn)人。集團(tuán)公司的五大核心業(yè)務(wù):A.勘探和生產(chǎn)B.天然氣和發(fā)電C油品D.化工E.可再生能源。

隨著在中國(guó)大陸的實(shí)際投資達(dá)到10億美元，殼牌已成為在中國(guó)投資最大的國(guó)際石油公司之一，五大核心業(yè)務(wù)都己在中國(guó)取得了長(zhǎng)足發(fā)展。殼牌在中國(guó)已建立了十余個(gè)辦事處。有20多家獨(dú)資或合資企業(yè)在運(yùn)營(yíng)。員工人數(shù)約為超過(guò)5000人，90%以上為本地員工。

本人所在的部門(mén)為油品部，殼牌在中國(guó)的油品營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)包括潤(rùn)滑油，加油站，瀝青和液化石油氣，屬于石油的下游業(yè)務(wù)。從八十年代初至今，殼牌在這些領(lǐng)域投資了4億美元建立合資企業(yè)和獨(dú)資企業(yè)。在全國(guó)建立了三個(gè)大型的潤(rùn)滑油廠(chǎng)，它們是-一

A.位于天津年產(chǎn)10萬(wàn)噸的潤(rùn)滑油調(diào)配廠(chǎng)。

B.位于浙江乍浦年產(chǎn)10萬(wàn)噸的合資潤(rùn)滑油調(diào)配廠(chǎng)。

C.位于廣東珠海特區(qū)的年產(chǎn)40萬(wàn)噸的潤(rùn)滑油調(diào)配廠(chǎng)（該廠(chǎng)為殼牌全球最大潤(rùn)滑油調(diào)配廠(chǎng)）。

從１９９５年開(kāi)始，隨著第一家潤(rùn)滑油調(diào)配廠(chǎng)在天津的投產(chǎn)，殼牌中國(guó)就開(kāi)始了企業(yè)的信息化建設(shè)，同步上線(xiàn)的企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)是由殼牌集團(tuán)公司開(kāi)發(fā)，并擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基于ＭＵＭＰＵＳ數(shù)據(jù)庫(kù)的系統(tǒng)－ＭＬＩＩ系統(tǒng)。該系統(tǒng)基于Ｕｎｉｘ操作系統(tǒng)，客戶(hù)／服務(wù)器架構(gòu)，包含采購(gòu)模塊，企業(yè)生產(chǎn)模塊，銷(xiāo)售模塊，庫(kù)存管理模塊等，并與財(cái)務(wù)系統(tǒng)接口。到２００２年，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，該系統(tǒng)已經(jīng)越來(lái)越難于勝任業(yè)務(wù)的需求。集團(tuán)公司決定從２００２年７月開(kāi)始實(shí)施ＳＡＰ項(xiàng)目。

項(xiàng)目的目的是為了實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中無(wú)效的勞動(dòng)和資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，集客戶(hù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成和業(yè)務(wù)流程重組（BPR）等功能為一體。

成功實(shí)施ＳＡＰ項(xiàng)目后，系統(tǒng)所要達(dá)到的功能主要有：

1、支持集多種生產(chǎn)類(lèi)型、多種經(jīng)營(yíng)方式和多種產(chǎn)業(yè)為一體的，跨區(qū)域的SCM模式；２、支持市場(chǎng)分析、銷(xiāo)售分析和客戶(hù)關(guān)系管理；３、支持包括先進(jìn)計(jì)劃與排產(chǎn)技術(shù)在內(nèi)的多種計(jì)劃和優(yōu)化排產(chǎn)方法；４、支持物流和配送體系管理；５、支持集團(tuán)的資本運(yùn)作管理；６、支持更大范圍的信息集成和系統(tǒng)開(kāi)放。

成功的ＳＡＰ項(xiàng)目實(shí)施，有許多經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)，概括起來(lái)主要有以下四點(diǎn)：

一、最高管理層堅(jiān)決支持，中低層員工積極參與

ERP的實(shí)施不是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面。由于損害到部分人的長(zhǎng)期或短期利益，ERP的實(shí)施常常會(huì)遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅(jiān)決支持，才能排除干擾，克服困難，成功地實(shí)施ERP。

在殼牌ＳＡＰ項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前，項(xiàng)目組組織了幾次全體員工的溝通會(huì)，由公司最高管理層參加，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的必要性以及實(shí)施后對(duì)公司業(yè)務(wù)的幫助等做了充分的溝通。并且成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，有相關(guān)部門(mén)的最高管理人員組成，定期開(kāi)會(huì)，對(duì)項(xiàng)目中遇到的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)溝通和解決，保證項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度及各個(gè)里程碑事件的順利完成。

企業(yè)的中層管理者，扮演著局部目標(biāo)和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色；企業(yè)的基層員工是業(yè)務(wù)流程的日常參與者，軟件的日常操作者；必須讓他們理解如何利用ERP提高日常決策的及時(shí)性和正確性，提高工作的效率和效益。注重對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，使他們理解在ERP的實(shí)施過(guò)程中，自己應(yīng)當(dāng)如何配合項(xiàng)目小組、管理咨詢(xún)公司、軟件廠(chǎng)商的工作，調(diào)整工作方式、工作內(nèi)容，才能使為ERP實(shí)施付出的時(shí)間、金錢(qián)得到切實(shí)的收益。

二、良好的管理基礎(chǔ)

企業(yè)管理基礎(chǔ)涉及許多個(gè)方面，總結(jié)起來(lái)較為關(guān)鍵的有以下幾點(diǎn)： ①制度基礎(chǔ)。殼牌是一家跨國(guó)大公司，有完善的企業(yè)管理制度。包括清晰的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)以及激勵(lì)約束機(jī)制等企業(yè)基本制度。良好的制度基礎(chǔ)是企業(yè)建立和使用信息系統(tǒng)的動(dòng)力源泉，也是突破實(shí)施障礙的關(guān)鍵； ②業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。殼牌公司基本的業(yè)務(wù)流程是全球統(tǒng)一的，是對(duì)百年業(yè)務(wù)模式的一個(gè)總結(jié)提煉，并成功運(yùn)用與香港，臺(tái)灣等與中國(guó)運(yùn)營(yíng)環(huán)境類(lèi)似的地區(qū)和國(guó)家，業(yè)務(wù)流程較為固定而且固化成為管理制度。

③數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。有許多ＥＲＰ項(xiàng)目因?yàn)閿?shù)據(jù)問(wèn)題而失敗，以至于項(xiàng)目實(shí)施人員經(jīng)常發(fā)出“一份技術(shù)，兩分管理，七分?jǐn)?shù)據(jù)”的感慨。殼牌公司雖然原有的ＥＲＰ系統(tǒng)比較陳舊，但由于管理到位，所有業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)都非常完善和清晰，冗余數(shù)據(jù)少，而且成立了專(zhuān)門(mén)的主數(shù)據(jù)小組，負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的主數(shù)據(jù)進(jìn)行清理和管理。

三、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理咨詢(xún)公司

參考許多國(guó)內(nèi)的ＳＡＰ項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，許多失敗的項(xiàng)目實(shí)施主要是由于不能很好的將ＳＡＰ本地化，即不能根據(jù)企的需要和承受能力量體裁衣，不符合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致項(xiàng)目上線(xiàn)之后，用戶(hù)不能很好地使用ＳＡＰ，系統(tǒng)是系統(tǒng)，流程是流程，甚至是在ＳＡＰ外用其他的工具來(lái)輔助完成。

為了避免出現(xiàn)這種情況，殼牌公司在以經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)之上，又與ＩＢＭ中國(guó)簽訂了合作協(xié)議，由他們派駐各個(gè)模塊的有經(jīng)驗(yàn)的本地顧問(wèn)，作為內(nèi)部顧問(wèn)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通橋梁，并且引入本地化實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，使得系統(tǒng)更好的本地化，與中國(guó)實(shí)際的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。

四、注重實(shí)施工程中的項(xiàng)目監(jiān)控

ＳＡＰ項(xiàng)目實(shí)施是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)很高的工程，需要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的項(xiàng)目監(jiān)控。具體來(lái)說(shuō)，殼牌公司實(shí)施了規(guī)范項(xiàng)目例會(huì)和階段性評(píng)審制度：定期召開(kāi)由企業(yè)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)施咨詢(xún)?nèi)藛T參加的項(xiàng)目實(shí)施例會(huì),協(xié)調(diào)解決實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的部門(mén)協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持、時(shí)間和成本控制等問(wèn)題；分階段對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行評(píng)估，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計(jì)劃及資源,同時(shí)落實(shí)所需的更新措施，如果達(dá)到要求，就部署下一階段的工作。

規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的文檔管理也是一項(xiàng)關(guān)鍵工作。對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面的文檔記錄，詳盡而規(guī)范的實(shí)施文檔不僅有利于企業(yè)與管理咨詢(xún)公司之間的交流，而且對(duì)ＳＡＰ項(xiàng)目的后期維護(hù)和持續(xù)改進(jìn)都是重要的基礎(chǔ)資料。

總之，ＳＡＰ項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。ＳＡＰ實(shí)施的過(guò)程就是體制與觀念變革的過(guò)程。實(shí)施ＳＡＰ，首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想，只有企業(yè)內(nèi)部對(duì)ＳＡＰ所代表的先進(jìn)管理思想有充分認(rèn)識(shí)，才能加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)之間、各部門(mén)之間、企業(yè)與管理咨詢(xún)公司之間的溝通和協(xié)作，共同把ＳＡＰ實(shí)施工作做好。大量的研究與實(shí)踐充分表明，ＳＡＰ在我國(guó)應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)。企業(yè)是應(yīng)用ＳＡＰ的主體。企業(yè)應(yīng)用ＳＡＰ首先要提高思想認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變思想觀念，增強(qiáng)自身主體意識(shí)。只有增強(qiáng)了主體意識(shí)，才能提高主體能力，才能發(fā)揮主體作用，才能確保項(xiàng)目的成功。

第四篇：SAP實(shí)施Roll out項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)談（精選）

SAP實(shí)施Roll out項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)談

本系列文章主要討論在SAP實(shí)施Roll out項(xiàng)目中需要注意的事項(xiàng)，包括思路與項(xiàng)目管理，技術(shù)細(xì)節(jié)與數(shù)據(jù)兩個(gè)部分。

本文討論項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施的思路與項(xiàng)目管理方面。

Roll out項(xiàng)目，本身在很多方面不同于全新的實(shí)施項(xiàng)目。它在很多方面受制于Global的實(shí)施思路和系統(tǒng)配置的影響。這種影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，業(yè)務(wù)流程限制

與全新項(xiàng)目不同，Roll out項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程都是已經(jīng)定好了的。實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)把已有的業(yè)務(wù)流程復(fù)制到另一個(gè)子公司的過(guò)程。這就從根本上規(guī)定，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式必須以母公司為模板。尤其是跨公司交易的業(yè)務(wù)，公司間采購(gòu)，跨公司銷(xiāo)售等，更是必須遵從母公司的流程。

第二，數(shù)據(jù)分類(lèi)限制

全新的項(xiàng)目可以根據(jù)公司的需要去定制統(tǒng)計(jì)分析模板，關(guān)鍵數(shù)據(jù)，特征字段等，都可以自行設(shè)計(jì)；但在Roll out項(xiàng)目中，不可避免地要受到母公司統(tǒng)計(jì)分析要求的制約。比如物料類(lèi)型定義，涉及統(tǒng)計(jì)分析的字段內(nèi)容定義如客戶(hù)組，物料組等。CO模塊更是有很多定義好的結(jié)構(gòu)，是必須要嚴(yán)格遵從不能更改的。第三，實(shí)施過(guò)程限制

全新的項(xiàng)目可以按照ASAP的方法論進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。但在Roll out項(xiàng)目里則不一定。根據(jù)簽訂合同內(nèi)容的不同，實(shí)施的過(guò)程有可能會(huì)不同于全新項(xiàng)目。比如某個(gè)項(xiàng)目的Roll out合同規(guī)定，該Roll out項(xiàng)目必須完全拷貝母公司的流程，不允許有子公司個(gè)性化設(shè)置。在這種前提下，業(yè)務(wù)流程調(diào)研這一步的工作就幾乎被忽略了，實(shí)施重點(diǎn)只是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和培訓(xùn)。實(shí)施團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不是根據(jù)子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)制定流程，而是主要負(fù)責(zé)把母公司的流程介紹給子公司，子公司嚴(yán)格按既定的業(yè)務(wù)流程操作。第四，法律法規(guī)限制

這一點(diǎn)在跨國(guó)公司roll out項(xiàng)目中尤其明顯。各個(gè)國(guó)家法律法規(guī)不盡相同，從而導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)流程不完全相同，這是顯而易見(jiàn)的。比如稅種不同，海關(guān)規(guī)定不同，甚至業(yè)務(wù)操作模式不同。這些都要在Roll out項(xiàng)目中予以充分的考慮。第五，實(shí)施時(shí)間限制 一般來(lái)說(shuō)，Roll out項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間都會(huì)比全新項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間短。常規(guī)的Roll out實(shí)施一般是三到四個(gè)月，而全新項(xiàng)目一般至少要六個(gè)月以上。

由于諸多類(lèi)似限制的存在，我們?cè)谧鯮oll out項(xiàng)目時(shí)，要從項(xiàng)目實(shí)施思路的層次確立指導(dǎo)思想，在項(xiàng)目管理的層次嚴(yán)格落實(shí)。指導(dǎo)思想的正確是項(xiàng)目成功的前提。不要認(rèn)為這是空話(huà)套話(huà)，象天朝官員講話(huà)一樣。事實(shí)上，指導(dǎo)思想絕對(duì)是項(xiàng)目實(shí)施中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。平時(shí)注意不到它，是因?yàn)樗淮髸?huì)出錯(cuò)。一旦指導(dǎo)思想出了偏差，項(xiàng)目離失敗就不遠(yuǎn)了。這一點(diǎn)適用于全新的項(xiàng)目和Roll out項(xiàng)目。第一，在母子公司之間確定主次。

各個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不同，母公司對(duì)子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常強(qiáng)，大權(quán)獨(dú)攬，相對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，是我叫你干啥你干啥，沒(méi)叫你干的你就別干；另一些公司，相對(duì)松散，子公司相對(duì)擁有較大的自由度，除了關(guān)鍵問(wèn)題，子公司具有“我說(shuō)了算”的權(quán)力。在做Roll out項(xiàng)目的時(shí)候，確定公司間的這種主次關(guān)系是首要的任務(wù)。就本次實(shí)施任務(wù)來(lái)說(shuō)，是子公司說(shuō)了算，還是母公司說(shuō)了算？這一點(diǎn)要在參與實(shí)施的各方之間達(dá)成共識(shí)。

在項(xiàng)目組織的架構(gòu)上，如果以母公司為主，則項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是母公司的派出人員；在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)子公司與項(xiàng)目相關(guān)的部分應(yīng)該有相對(duì)較大的決定權(quán)。子公司項(xiàng)目參與人員更多的是被動(dòng)的接受，而不是在某些需要做決定的有爭(zhēng)議的部分，指手劃腳。如果以子公司為主，則項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是子公司的人員，或者母公司派出人員。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中更多地考慮子公司自身的業(yè)務(wù)，母公司已經(jīng)設(shè)置好的流程等只是作為參照。曾經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目，母子公司之間在這一點(diǎn)上沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。母公司認(rèn)為子公司應(yīng)該以復(fù)制母公司現(xiàn)有流程為主，基本不考慮額外的需求。如果有困難要從流程改變上去解決；但母公司又沒(méi)有派出項(xiàng)目經(jīng)理，甚至沒(méi)有人全程參與，僅僅依靠實(shí)施顧問(wèn)方進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，阻力之大可想而知。子公司參與人員沒(méi)有理性的期望值，對(duì)項(xiàng)目要求過(guò)高。這種項(xiàng)目注定是不成功的?？赡懿皇鞘〉模罱K效果一定是不理想的。第二，注重與母公司的溝通。

對(duì)于roll out項(xiàng)目來(lái)講，不僅僅要在項(xiàng)目?jī)?nèi)部進(jìn)行溝通管理，而且要在項(xiàng)目與母公司之間進(jìn)行順暢的溝通管理。項(xiàng)目組必須要建立項(xiàng)目與母公司順暢的溝通渠道。實(shí)施過(guò)程中，不可避免地會(huì)需要與母公司進(jìn)行各方面的溝通。特別是有CR提出來(lái)時(shí)，如果遲遲得不到解決，會(huì)大大地拖延項(xiàng)目進(jìn)行，也會(huì)嚴(yán)重影響到項(xiàng)目人員的積極性。

值得一提的是，不論是母公司為主，還是子公司為主，母公司一定要有熟悉項(xiàng)目的人參與到子公司的實(shí)施過(guò)程中來(lái)。一個(gè)熟悉原始項(xiàng)目的參與者帶來(lái)的效益，好過(guò)一堆文檔。相信大家對(duì)這一點(diǎn)是認(rèn)同的。囿于時(shí)間，資金等限制，幾乎沒(méi)有什么項(xiàng)目能夠在文檔上做到與項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)程齊頭并進(jìn)，保證文檔是最新最準(zhǔn)確的。除非是一個(gè)專(zhuān)門(mén)以交付文檔為目的的項(xiàng)目。在這個(gè)前提下，原始項(xiàng)目參與者帶來(lái)的知識(shí)就顯得異常重要。而且，很多東西是無(wú)法寫(xiě)在文檔中的，它只存在于人的大腦里。沒(méi)有原始項(xiàng)目人員的參與，roll out項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，就只能不斷地通過(guò)電話(huà)郵件等方式與母公司聯(lián)系。這對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的效率影響是相當(dāng)大的。尤其是跨國(guó)公司，加上時(shí)差原因，溝通效果就更大打折扣。第三，適當(dāng)降低期望值。

無(wú)論是在全新實(shí)施項(xiàng)目中，還是在roll out項(xiàng)目中，這一點(diǎn)都是相當(dāng)重要的。如果客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的期望值過(guò)高，實(shí)施起來(lái)就會(huì)難度重重。優(yōu)秀的咨詢(xún)顧問(wèn)，應(yīng)該知道如何幫助客戶(hù)建立適當(dāng)?shù)钠谕?。迫于簽單的壓力，銷(xiāo)售人員往往會(huì)有意無(wú)意地夸大系統(tǒng)的功能，給后來(lái)的實(shí)施埋下隱患。顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)后，很重要的一個(gè)任務(wù)就是要管理客戶(hù)的期望值。

尤其是在roll out項(xiàng)目中，要先給客戶(hù)定下調(diào)子，這個(gè)項(xiàng)目不可能有很多的自由度，或許有很多實(shí)際的業(yè)務(wù)流程無(wú)法在系統(tǒng)中滿(mǎn)足，只能通過(guò)更改現(xiàn)有的操作習(xí)慣的方式來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題。在數(shù)據(jù)分類(lèi)，跨公司業(yè)務(wù)等涉及到全球模板的方面，要想更改是很不容易的，除非有特別的理由。

當(dāng)客戶(hù)對(duì)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的功能有了較為合理的定位時(shí)，項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中就會(huì)避免很多抱怨?？蛻?hù)的主要精力才會(huì)由壓迫顧問(wèn)做事，轉(zhuǎn)向自我改良去適應(yīng)全球模板要求。

這并不是敷衍客戶(hù)。全球模板之所以能被推廣，一般來(lái)說(shuō)不會(huì)有什么根本性的缺陷。某個(gè)子公司的特殊需求，經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，大部分可以在全球模板中找到解決的方案。第四，給予培訓(xùn)工作更多的重視。

對(duì)于全新的項(xiàng)目來(lái)講，事前的流程討論，業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)置，需要用去很多的時(shí)間。這部分的工作做得越仔細(xì)，越認(rèn)真，后續(xù)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和測(cè)試等就會(huì)越順利。而在這整個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵用戶(hù)都是全程參與的，無(wú)形之中他們已經(jīng)學(xué)習(xí)了很多系統(tǒng)知識(shí)。同時(shí)，由于項(xiàng)目時(shí)間久，關(guān)鍵用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)的了解是由淺入深逐步進(jìn)行的，會(huì)有時(shí)間去消化所學(xué)到的內(nèi)容，后來(lái)的操作培訓(xùn)就會(huì)相對(duì)容易一些。

但對(duì)于roll out項(xiàng)目來(lái)講，流程討論部分其實(shí)是全球模板的介紹，僅對(duì)不符合實(shí)際業(yè)務(wù)的部分進(jìn)行討論和定義。由于時(shí)間短，關(guān)鍵用戶(hù)沒(méi)有太多的時(shí)間去理解系統(tǒng)的邏輯，對(duì)他們不可避免地要實(shí)行填鴨式培訓(xùn)，效果也相對(duì)差一些。常常是學(xué)了前面忘了后面。另一方面，由于系統(tǒng)功能已經(jīng)經(jīng)過(guò)原始項(xiàng)目的完整測(cè)試，一般來(lái)說(shuō)在測(cè)試過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也少一些，關(guān)鍵用戶(hù)通過(guò)測(cè)試發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，了解問(wèn)題出現(xiàn)的原因的過(guò)程中，學(xué)到的知識(shí)也會(huì)相對(duì)較少。由此，培訓(xùn)工作在roll out項(xiàng)目中就要占據(jù)更大的比重。第五，整理數(shù)據(jù)時(shí)注意全局性。一般來(lái)說(shuō)，roll out項(xiàng)目整理數(shù)據(jù)時(shí)，母公司的系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了一段時(shí)間。在數(shù)據(jù)的分類(lèi)上，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)上，都已經(jīng)有了現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)。更有許多物料供應(yīng)商客戶(hù)等數(shù)據(jù)，是母公司系統(tǒng)中已經(jīng)存在的。因此在數(shù)據(jù)搜集和整理的過(guò)程中，要特別注意這一點(diǎn)。要過(guò)濾母公司已經(jīng)存在的數(shù)據(jù)，新的數(shù)據(jù)定義，分類(lèi)要與母公司保持一致。

從項(xiàng)目管理角度來(lái)說(shuō)，要想避免冗余數(shù)據(jù)或者錯(cuò)誤定義，應(yīng)當(dāng)由母公司對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查。但往往這是一個(gè)不可能的任務(wù)。因此，顧問(wèn)應(yīng)該對(duì)數(shù)據(jù)搜集投入一定的精力。這里又有一個(gè)矛盾。一般來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)搜集是客戶(hù)的任務(wù)，顧問(wèn)只提供模板，不參與實(shí)際的搜集整理過(guò)程。我認(rèn)為，這是一個(gè)很不好的現(xiàn)象。數(shù)據(jù)是SAP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)，如果數(shù)據(jù)做不好，系統(tǒng)的運(yùn)行就不會(huì)令人滿(mǎn)意。顧問(wèn)作為系統(tǒng)專(zhuān)家，應(yīng)該參與到數(shù)據(jù)搜集當(dāng)中去。最好是在項(xiàng)目合同中就明確，顧問(wèn)應(yīng)該參與數(shù)據(jù)搜集整理，當(dāng)然，咨詢(xún)公司因此要得到一定的報(bào)酬。還要界定責(zé)任，顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)檢查用戶(hù)數(shù)據(jù)，并提出專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)。事實(shí)上，客戶(hù)在搜集數(shù)據(jù)的過(guò)程中，也經(jīng)常會(huì)向顧問(wèn)請(qǐng)教。但是主動(dòng)的參與和被動(dòng)的指導(dǎo)，其效果肯定是大不一樣的。這一點(diǎn)，不論是全新項(xiàng)目還是roll out項(xiàng)目都適用。第六，上線(xiàn)切換注意關(guān)聯(lián)交易。上線(xiàn)時(shí)的切換工作方面，roll out項(xiàng)目和全新項(xiàng)目有一些不同。主要體現(xiàn)在跨公司業(yè)務(wù)方面。在子公司上線(xiàn)時(shí)，母公司往往已經(jīng)運(yùn)行了一段時(shí)間，且與子公司有業(yè)務(wù)往來(lái)。未清的跨公司交易業(yè)務(wù)如何處理？這是在roll out項(xiàng)目中要考慮的。在全新的項(xiàng)目中則不必考慮這一點(diǎn)，只需考慮到對(duì)客戶(hù)，對(duì)供應(yīng)商的未清業(yè)務(wù)即可。而公司間交易與外部客戶(hù)和供應(yīng)商顯然有不同之處。

總之，roll out項(xiàng)目不同于全新項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想上，項(xiàng)目經(jīng)理要區(qū)別對(duì)待，針對(duì)性地加強(qiáng)對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)的控制。

上一篇談到roll out項(xiàng)目的實(shí)施主體思路及項(xiàng)目管理方面要注意的事項(xiàng)，本篇著重談技術(shù)與數(shù)據(jù)方面的問(wèn)題。

技術(shù)方面，由于上篇所講到的諸多限制，與全新的項(xiàng)目也有所不同。本人只在后勤方面有所了解，因此只能簡(jiǎn)單談一下后勤方面配置的注意事項(xiàng)。總的來(lái)說(shuō)，就是要注意在做系統(tǒng)配置的時(shí)候，不要忽視了已經(jīng)存在的東西。有些配置或許在原始項(xiàng)目中已經(jīng)做了，而且不是使用的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，在做roll out項(xiàng)目的時(shí)候就要特別引起注意，不要因?yàn)閞oll out把母公司的業(yè)務(wù)給攪亂了。

技術(shù)方面的問(wèn)題不能分門(mén)別類(lèi)地談，比較零亂，只能說(shuō)一點(diǎn)是一點(diǎn)了。1.語(yǔ)言問(wèn)題。

尤其是在跨國(guó)roll out項(xiàng)目中，一定要注意語(yǔ)言的問(wèn)題。比如，在國(guó)家設(shè)置中，如果選定了語(yǔ)言，則在發(fā)往別國(guó)的采購(gòu)單上，國(guó)家代碼是以本國(guó)語(yǔ)言顯示的。如果實(shí)際業(yè)務(wù)中不能做成這樣，國(guó)家代碼里就不要去選這個(gè)語(yǔ)言，讓系統(tǒng)根據(jù)登錄的語(yǔ)言自動(dòng)確定即可。

再如，采購(gòu)單的form，是有多種語(yǔ)言的。如果要拷貝出來(lái)更改的話(huà)，一定要注意拷貝多種語(yǔ)言。只在一種語(yǔ)言下拷貝，有可能導(dǎo)致其他語(yǔ)言下的采購(gòu)單出問(wèn)題。2.數(shù)據(jù)分類(lèi)

著重談一下物料類(lèi)型。在roll out項(xiàng)目中，很多都會(huì)涉及到公司間交易。不論是跨公司銷(xiāo)售，還是公司間采購(gòu)，如果這種公司間交易是采用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的模式來(lái)做，都會(huì)涉及到同一個(gè)物料編碼在多個(gè)工廠(chǎng)之間應(yīng)用的問(wèn)題。這時(shí)，一個(gè)物料是什么物料類(lèi)型就成為一個(gè)很重要的問(wèn)題。物料類(lèi)型里有獲取類(lèi)型的限制。比如ROH的物料一般是只允許外部采購(gòu)，不允許自制的。而在公司間交易時(shí)，往往在這個(gè)工廠(chǎng)是原材料的東西，在另一個(gè)工廠(chǎng)應(yīng)該是成品。這時(shí)候，如果把它設(shè)置為原材料物料類(lèi)型，在另一個(gè)工廠(chǎng)就無(wú)法做生產(chǎn)了。物料類(lèi)型里也有視圖控制。HAWA里是沒(méi)有工作計(jì)劃的視圖的。如果某個(gè)工廠(chǎng)向另一工廠(chǎng)采購(gòu)物料后直接銷(xiāo)售，往往會(huì)把它設(shè)置為HAWA類(lèi)型。但是在另一個(gè)工廠(chǎng)，它就是自制品，需要生產(chǎn)的。

諸如此類(lèi)的問(wèn)題往往會(huì)導(dǎo)致物料類(lèi)型分類(lèi)方面的麻煩，需要特別加以注意。3.采購(gòu)批準(zhǔn)策略

如果原始項(xiàng)目中沒(méi)有使用批準(zhǔn)策略，而在roll out的時(shí)候，子公司需要使用的話(huà)，要注意特性設(shè)置上用公司代碼或者采購(gòu)組織等區(qū)分開(kāi)來(lái)，而不能簡(jiǎn)單地使用一個(gè)單據(jù)類(lèi)型實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能。

4.物料特殊獲取類(lèi)型

在MRP2視圖里有一個(gè)字段叫作special procurement type。這里可以定義物料在另一工廠(chǎng)生產(chǎn)。象這種涉及到公司間交易的字段要著重加以確認(rèn)。5.輸出條件記錄

要記得用MN*去維護(hù)各種輸出的條件記錄。尤其在跨國(guó)公司中，要注意維護(hù)出口稅條件類(lèi)型。

6.在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設(shè)置中注意國(guó)家的正確維護(hù)

比如shipping piont的國(guó)家設(shè)置，有時(shí)候直接從原始項(xiàng)目中的某個(gè)拷過(guò)來(lái)了，改的時(shí)候只注意地址細(xì)節(jié)之類(lèi)，沒(méi)有注意到國(guó)家是不同的。這個(gè)是很容易忽略的。因?yàn)閲?guó)家這個(gè)概念太大了，一般不會(huì)去理會(huì)它。在跨國(guó)公司roll out時(shí)尤其要注意。7.EDI配置

在roll out項(xiàng)目中，有時(shí)會(huì)用到公司間交易。公司間交易的發(fā)票自動(dòng)入賬可以通過(guò)EDI實(shí)現(xiàn)，所以要注意EDI的相關(guān)配置。8.稅碼設(shè)置

SAP有個(gè)專(zhuān)門(mén)的notes來(lái)說(shuō)這個(gè)事情。跨公司銷(xiāo)售時(shí)，在F2類(lèi)型的發(fā)票上，稅碼是如何確定的呢？可以由出貨工廠(chǎng)和客戶(hù)所在國(guó)家來(lái)確定，也可以由銷(xiāo)售組織和客戶(hù)所在國(guó)家來(lái)確定。默認(rèn)是前一種。如果要用后一種，要手工把notes打上。9.ERS的使用

在原始項(xiàng)目中，一般只有外部供應(yīng)商，不會(huì)啟用ERS功能。但在roll out項(xiàng)目中，有可能會(huì)使用ERS，因?yàn)閮?nèi)部供應(yīng)商一般來(lái)說(shuō)是可信任的。10.GR-Based IV 原始項(xiàng)目中一般都要啟用基于收貨的發(fā)票校驗(yàn)。但在公司間交易中，有可能會(huì)使用基于PO的發(fā)票校驗(yàn)。尤其是在使用公司間采購(gòu)流程同時(shí)使用EDI傳送發(fā)票時(shí)，最好使用基于PO的發(fā)票校驗(yàn)。這樣在發(fā)貨方發(fā)貨做Billing之后，對(duì)方可以立即入賬。如果啟用基于收貨的發(fā)票校驗(yàn)，則因?yàn)檫€沒(méi)有做收貨，會(huì)出現(xiàn)無(wú)法過(guò)賬的IDOC。11.MRP的運(yùn)行范圍

多個(gè)工廠(chǎng)聯(lián)合運(yùn)行MRP，在roll out項(xiàng)目中可能是經(jīng)常遇到的。要注意修改相關(guān)的配置。12.Client層級(jí)的字段選擇

比如物料主數(shù)據(jù)，供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，inforecord等，都有client層級(jí)的或者事務(wù)代碼層級(jí)的字段選擇設(shè)置。在改動(dòng)這一類(lèi)設(shè)置的時(shí)候，一定要小心。本人曾經(jīng)改動(dòng)過(guò)一個(gè)物料主數(shù)據(jù)的設(shè)置，為了針對(duì)某個(gè)工廠(chǎng)設(shè)置某個(gè)字段，把原始項(xiàng)目的相關(guān)字段組全部改為工廠(chǎng)級(jí)，還原為原來(lái)的設(shè)置，只把需要的工廠(chǎng)下的該字段屬性做了改動(dòng)。最后卻發(fā)現(xiàn)考慮不周，影響了其他已經(jīng)上線(xiàn)的公司，造成了很不好的影響。技術(shù)方面和數(shù)據(jù)方面，需要注意的地方很多。本文只是列出一些本人所了解到的一小部分而已，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

第五篇：SAP PS模塊實(shí)施項(xiàng)目可行性報(bào)告

一、項(xiàng)目背景

隨著電力市場(chǎng)改革的深入競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大，電力企業(yè)原有的管理體制面臨改革。迫使企業(yè)需要堅(jiān)持以科技為先導(dǎo)，依靠科技進(jìn)步、技術(shù)改造實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗和增效。因此，為了及時(shí)建立以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營(yíng)管理新機(jī)制，浙江省電力公司于1998年和1999年先后在其下屬主要電廠(chǎng)及電力局實(shí)施國(guó)外成熟的SAP R/3軟件的FI/CO（財(cái)務(wù)成本）模塊和PM（工廠(chǎng)維護(hù)）/MM（物料管理）模塊。

紹興電力局作為浙江省電力公司的一個(gè)下屬電力局，作為試點(diǎn)率先在成功實(shí)施了SAP R/3軟件的FI/CO（財(cái)務(wù)成本）模塊之后，于2000年6月開(kāi)始實(shí)施PM（工廠(chǎng)維護(hù)模塊）和MM（物料管理模塊），已于2001年初上線(xiàn)，并與之前已實(shí)施的FI/CO（財(cái)務(wù)成本）模塊有機(jī)地集成。通過(guò)PM/MM的實(shí)施，紹興電力局將實(shí)現(xiàn)設(shè)備維修、物資的集中管理。

二、項(xiàng)目需求

1.高級(jí)管理層 隨著電力改革的日益深入，電力企業(yè)面臨提高內(nèi)部管理水平的巨大壓力。目前，財(cái)務(wù)、維修、物料等工作已通過(guò)ERP軟件進(jìn)行管理，基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)改造是資金占用相對(duì)較大、管理較困難的項(xiàng)目，亟需使用系統(tǒng)工具規(guī)范項(xiàng)目管理，借助現(xiàn)代的管理方式來(lái)跟蹤、監(jiān)控項(xiàng)目從項(xiàng)目計(jì)劃、審批、建設(shè)、決算的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)與原有SAP系統(tǒng)各模塊的有效集成，真正豐富項(xiàng)目管理手段和改善項(xiàng)目管理方式。

2.項(xiàng)目建設(shè)部門(mén)（基建處）

亟需使用系統(tǒng)工具規(guī)范基建項(xiàng)目管理的工作程序；

相關(guān)部門(mén)與其工作程序中的對(duì)應(yīng)關(guān)系的明確，保證各司其職，避免發(fā)生由于工作關(guān)系不明確導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度受到影響；

由于項(xiàng)目管理是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)有序，時(shí)效性強(qiáng)的過(guò)程，所以需要在項(xiàng)目管理過(guò)程中設(shè)置必要的監(jiān)控點(diǎn)，對(duì)于某些關(guān)鍵步驟或關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)能夠按照一定要求進(jìn)行預(yù)警；

在項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)需要從不同方面對(duì)項(xiàng)目的概算和實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行詳細(xì)的比較；

在項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)及時(shí)提供準(zhǔn)確的報(bào)表，如項(xiàng)目相關(guān)設(shè)備清單等

4.ERP論壇歡迎您業(yè)務(wù)部門(mén)（計(jì)劃處、物資供應(yīng)處、生技處等）

提供模板功能，能夠方便地在項(xiàng)目計(jì)劃模板上修改生成新的項(xiàng)目計(jì)劃，從而提高工作效率并保證新項(xiàng)目計(jì)劃的準(zhǔn)確性；

根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度適時(shí)的物料采購(gòu)，在保證項(xiàng)目的正常需求的同時(shí)，努力降低項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)物資的庫(kù)存，以提高資金的周轉(zhuǎn)速度及利用率；

需要對(duì)項(xiàng)目相關(guān)的專(zhuān)項(xiàng)物資進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理，保證項(xiàng)目進(jìn)度不受影響；

生產(chǎn)部門(mén)需要及時(shí)平衡內(nèi)部及外部的生產(chǎn)能力，及時(shí)調(diào)配有效資源，幫助客觀地制定及調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃；

新系統(tǒng)的安全性可以得到保障，用戶(hù)可根據(jù)其權(quán)限設(shè)定在系統(tǒng)中進(jìn)行維護(hù)，查詢(xún)功能。

三、系統(tǒng)選型及功能描述

國(guó)外已廣泛采用結(jié)合在ERP軟件中的項(xiàng)目管理模塊或單獨(dú)的項(xiàng)目管理程序?qū)?xiàng)目進(jìn)行管理。國(guó)內(nèi)采用單獨(dú)的項(xiàng)目管理軟件較多。為解決項(xiàng)目管理中的業(yè)務(wù)難點(diǎn)，可以采用引進(jìn)ERP系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理模塊（如SAP系統(tǒng)的PS模塊）或引進(jìn)大型的項(xiàng)目管理軟件（如P3）等方案，兩方案的優(yōu)缺點(diǎn)如下：

1、SAP系統(tǒng)PS模塊：

l

實(shí)現(xiàn)充分的項(xiàng)目管理功能；

l

與已有的SAP FI/CO/PM/MM模塊有機(jī)的集成，有助于企業(yè)形成一體化的ERP系統(tǒng)，提高企業(yè)整體管理水平；

l

實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)，各有關(guān)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)較多； l

對(duì)實(shí)施單位的各方面的要求較高。

2、P3項(xiàng)目管理軟件：

l

實(shí)現(xiàn)充分的項(xiàng)目管理功能；

l

實(shí)施時(shí)間較短，涉及的部門(mén)和需要的協(xié)調(diào)較少；

l

與已有的SAP FI/CO/PM/MM模塊不能集成，需要大量的接口開(kāi)發(fā)或根本不能實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有系統(tǒng)的接口；

l

對(duì)提高企業(yè)整體管理水平?jīng)]有太大的促進(jìn)。

通過(guò)綜合平衡和考慮，我們覺(jué)得引進(jìn)SAP系統(tǒng)的PS模塊這一方案更為可行?，F(xiàn)將SAP系統(tǒng)項(xiàng)目管理（PS）模塊的實(shí)施目標(biāo)描述如下：

1.優(yōu)先解決項(xiàng)目管理中的業(yè)務(wù)難點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)基建、技改、科技等項(xiàng)目的全過(guò)程、全方位管理。

2.在該模塊的實(shí)施過(guò)程中，有機(jī)地與之前實(shí)施的SAP R/3系統(tǒng)ERP論壇歡迎您模塊充分集成

3.通過(guò)完整實(shí)施先進(jìn)的/高度集成的ERP管理系統(tǒng)，使得紹興電力局確立國(guó)內(nèi)同行業(yè)管理水平一流的地位，并為其爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際一流打下扎實(shí)基礎(chǔ)； 4.通過(guò)紹興電力局項(xiàng)目管理模塊的實(shí)施，為在浙江電力公司ERP論壇歡迎您下屬單位的項(xiàng)目管理提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

在紹興電力局項(xiàng)目管理模塊的實(shí)施，可實(shí)現(xiàn)的功能大致包括：

預(yù)算管理；

利用系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目成本歸集；

建立有效、適用的項(xiàng)目管理報(bào)表系統(tǒng)；

與SAP R/3系統(tǒng)前期實(shí)施的ERP論壇歡迎您模塊實(shí)現(xiàn)集成

現(xiàn)將SAP R/3系統(tǒng)項(xiàng)目管理模塊的功能結(jié)合紹興電力局的現(xiàn)狀具體分述如下：

1.項(xiàng)目的定義

項(xiàng)目是含有一些特殊特征的任務(wù)，它們通常相對(duì)復(fù)雜、有唯一性，并且有一定的風(fēng)險(xiǎn)；需要在一定的限定期間內(nèi)0 完成，由項(xiàng)目參與各方共同制定的具體目標(biāo)；同時(shí)受到成本和能力的影響；對(duì)于項(xiàng)目的質(zhì)量也有具體要求。由于某些項(xiàng)目的執(zhí)行通常對(duì)其公司具有戰(zhàn)略重要性；項(xiàng)目通常作為公司內(nèi)部流程的一部分。

為了能在項(xiàng)目進(jìn)行期間控制所有的明細(xì)任務(wù)，需要有一個(gè)涵蓋所有相關(guān)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。對(duì)此，SAP R/3系統(tǒng)項(xiàng)目管理模塊針對(duì)項(xiàng)目以上特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目管理。

2.結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目

為了能夠全面地執(zhí)行項(xiàng)目，項(xiàng)目目標(biāo)必須描述清晰，并且所要執(zhí)行的項(xiàng)目活動(dòng)必須結(jié)構(gòu)化。一個(gè)清晰明了的結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目是進(jìn)行計(jì)劃，監(jiān)控、管理并最終獲得成功的基礎(chǔ)。

在SAP R/3系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模塊中，用戶(hù)可根據(jù)項(xiàng)目的類(lèi)型及其監(jiān)控的重點(diǎn)，使用工作細(xì)分結(jié)構(gòu)和/或網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)將其項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化。系統(tǒng)提供標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)分結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)可供用戶(hù)參考，從而方便地建立標(biāo)準(zhǔn)化的，適合自身的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)及事件順序。

3.完整的文檔支持

復(fù)雜的項(xiàng)目更需要全面、易于理解的文檔以及技術(shù)文件的規(guī)范，SAP R/3系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模塊為用戶(hù)提供有效的文檔管理工具和項(xiàng)目管理文本。文檔可包括如CAD圖號(hào)，變更程序、合同信息等內(nèi)容。系統(tǒng)中的文檔管理使得這些信息可在系統(tǒng)中集中獲取。項(xiàng)目文本則是直接為項(xiàng)目中的一個(gè)對(duì)象生成的，如功能規(guī)格說(shuō)明、工作包(對(duì)項(xiàng)目中一具體活動(dòng)定量、定性的說(shuō)明)描述、注釋。對(duì)于這類(lèi)信息，用戶(hù)可通過(guò)項(xiàng)目管理文本來(lái)維護(hù)。在文檔管理中，可通過(guò)SAP內(nèi)部文檔信息的記錄參照外部的文件。使其所鏈接的外部的文件可在線(xiàn)顯示，如CAD圖紙，微軟Word 文件、圖像圖形文件或者合同等僅供打印的文件。基于項(xiàng)目分散計(jì)劃、控制的目的，可以在系統(tǒng)中通過(guò)設(shè)置，使用戶(hù)無(wú)須進(jìn)入SAP R/3系統(tǒng)就能在企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)中取用這些資料。

4.生產(chǎn)資源/工具(PRT)管理

生產(chǎn)資源/工具與機(jī)器和固定資產(chǎn)有所不同，他們是可以被用來(lái)執(zhí)行具體行動(dòng)并且可被重復(fù)使用的靈活資源。如：圖紙文檔、工程制圖工具、工裝夾具、計(jì)量器具等。

用戶(hù)可將其分配給內(nèi)部或外部的活動(dòng)，通過(guò)分配決定：執(zhí)行該項(xiàng)活動(dòng)所需的工具數(shù)量，操作時(shí)間，日期。在SAP R/3系統(tǒng)中可通過(guò)將生產(chǎn)資源/工具分為物料、雜項(xiàng)、圖紙文檔、設(shè)備四類(lèi)，并籍此對(duì)其進(jìn)行管理。

5.成本管理

通過(guò)計(jì)劃、監(jiān)控和管理項(xiàng)目成本，以達(dá)到全面的成本帳務(wù)處理。

SAPR/3系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模塊通過(guò)與系統(tǒng)中的CO(成本)、FI(財(cái)務(wù))、PM(設(shè)備維修)、MM(物料管理)模塊集成，實(shí)現(xiàn)以下功能：

不同明細(xì)程度地進(jìn)行成本計(jì)劃

利用預(yù)算分配和可用額度的管理進(jìn)行資金管理

將項(xiàng)目中某項(xiàng)工作（需定義為網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)）所需能力與其相關(guān)工作中心所能提供之能力進(jìn)行比較；

為了優(yōu)化能力利用率及選擇合適的資源而進(jìn)行能力測(cè)算；

基于管理經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表系統(tǒng)

調(diào)配項(xiàng)目所需物料

監(jiān)控資金流

即時(shí)生成項(xiàng)目的實(shí)際成本

根據(jù)需要使用預(yù)算報(bào)警功能，有效地監(jiān)控項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行情況

生成項(xiàng)目實(shí)際成本

通過(guò)報(bào)表系統(tǒng)提供項(xiàng)目決算所需信息

4.系統(tǒng)安全性

對(duì)于項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)，在充分進(jìn)行數(shù)據(jù)共享的同時(shí)，通過(guò)靈活設(shè)置，能實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)層次的安全控制：

工作職責(zé)層面的安全性；-

業(yè)務(wù)分類(lèi)的安全性；

具體執(zhí)行人或責(zé)任人的安全性

總而言之，SAP R/3系統(tǒng)項(xiàng)目管理模塊可以比較集中地全方位地監(jiān)控項(xiàng)目的全過(guò)程，包括項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算、成本、項(xiàng)目狀態(tài)、資金流等項(xiàng)目的方方面面。其與原有SAP R/3系統(tǒng)各模塊的集成，不僅能實(shí)現(xiàn)不同層面的信息共享，同時(shí)將大大優(yōu)化項(xiàng)目管理的方法，最終全面提高項(xiàng)目管理水平。

五、結(jié)論

考慮到目前紹興電力局對(duì)于項(xiàng)目管理的需求較為強(qiáng)烈，加之SAP R/3系統(tǒng)的FI/CO、PM、MM模塊先后在紹興電力局成功實(shí)施，SAP系統(tǒng)的實(shí)施及應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較為豐富，各有關(guān)部門(mén)的支持力量較強(qiáng)，紹興電力局的SAP用戶(hù)也有著相當(dāng)?shù)南到y(tǒng)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和集成意識(shí)，給項(xiàng)目管理模塊成功實(shí)施提供了較好的基礎(chǔ)和保證，因此，在紹興電力局進(jìn)行SAP R/3項(xiàng)目管理模塊的實(shí)施是可行的。