第一篇：讀《李嘉誠管理》有感

比生命更重要的是誠信

讀《李嘉誠管理智慧全集》有感伍平

讀罷《李嘉誠管理智慧全集》一書（以下簡稱《全集》一書），感受最深的是李嘉誠的為人。全書共十章，其中直接稱道他的為人的竟達四章之多。例如第一章中的第二節(jié)“對待員工義字當先”，第四節(jié)“寧虧自己不虧大家”；第二章中的第一節(jié)“不拘一格用人才”，第四節(jié)“把每個人放在最恰當?shù)奈恢谩保坏谄哒碌牡诙?jié)“比生命更重要的是誠信”，第六節(jié)“做事先要做人”，第七節(jié)“打出自己的金字招牌”；第十章的第一節(jié)“熱愛故鄉(xiāng)，回報社會”，第三節(jié)“多行善事，心系天下蒼生”等等。掩卷細品，他的成功主要建立在他的人品這一堅實的基礎(chǔ)上。

基礎(chǔ)之一，以人為本。李嘉誠認為現(xiàn)代企業(yè)的觀念應(yīng)該是員工養(yǎng)活老板，養(yǎng)活公司?；诖擞^點，他一心為員工著想：一是讓員工通過辛勤的勞動獲得合理的報酬。二是給員工一定的后勤保障，以免除后顧之憂，一心向前。三是重視員工，讓其認識到自身價值從而更加自信和努力。四是對員工象對待自己的家人一樣。當然，如果員工做了錯事，他也會毫不留情地予以批評，甚至罵個狗血淋頭。俗話說“眾人拾柴火焰高”。李嘉誠知道，一個聲譽不好的人，他再有能力都會孤掌難鳴。一個不講“義氣”的人必然會淪為孤家寡人。是??！誰會幫助一個聲譽不好的人，不講“義氣”的老板呢？為此，凡是對企業(yè)做過貢獻的人，李嘉誠都不會忘記。例如使李嘉誠完成原始資本

積累，并贏得“塑料花大王”盛譽的塑料花生產(chǎn)，由于時代變遷已無利可圖，但李嘉誠卻一直維持著小批量生產(chǎn)，其原因就是顧念著對企業(yè)有貢獻的老員工。最后塑料廠停產(chǎn)，但老員工仍獲得了長江大廈的管理工作，這就是李嘉誠做大做強企業(yè)的根本，也是能夠長期發(fā)展的原因。

基礎(chǔ)之三，知人善任。李嘉誠認為在競爭激烈的商業(yè)社會中，誰擁有人才，誰就會成為競爭的勝利者。基于此觀點，他一是不拘一格用人才，先后起用周年茂，翟建寧兩位少年將才，為企業(yè)的開疆闊土立下了汗馬功勞。二是舉賢不避親。李嘉誠認為事業(yè)可以繼續(xù)，正如歐洲家族今天的事業(yè)比過去任何一代都好一樣。他拋棄“富不過三代”的舊觀念，在德才兼?zhèn)涞臈l件下，不遺余力地培養(yǎng)后人，大膽啟用親生兒子李澤鉅，李澤楷為公司高層管理人員，為企業(yè)的不斷擴張的基業(yè)延續(xù)奠定了堅實基礎(chǔ)。三是把每個人放在最恰當?shù)奈恢谩＠罴握\認為，人各有長處和短處，只要量才而用就能揚長避短，充分發(fā)揮每個人的潛能，為公司作出最大的貢獻。例如讓思維活躍的盛頌聲負責生產(chǎn)，讓性格沉穩(wěn)的周千和主管財務(wù)，使他們?yōu)楣緞?chuàng)業(yè)打天下作出突出的貢獻。的確，一個企業(yè)如果不敢用人才，何以開疆闊土，何以凝聚人心，何以讓企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展呢？

基礎(chǔ)之三，誠信為本。李嘉誠認為管理者首先要學(xué)會自我管理。管理好自己是事業(yè)成功的關(guān)鍵。基于此觀點，他一是將誠信看得比生命還重，例如李嘉誠生產(chǎn)的塑膠制品出現(xiàn)品質(zhì)問題后，坦誠地認錯，向原料商，客戶，銀行道歉，并嚴把質(zhì)量關(guān)，終于使自己度過難關(guān)。

二是他堅持做事先要做人的原則。例如他與一個行乞的外省婦女約定第二天見面，即便第二天有客戶要上門他也要準時赴約。再如，李嘉誠說：如果一單生意，只有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕對不能干。的確，生意應(yīng)該是利益均沾，這樣才能保持永遠的合作。相反，光顧一己之利，而無視他人的利益只能是一錘子買賣，只會把自己的生意做斷做絕?？梢姡罴握\成功的關(guān)鍵不在于做事之術(shù)，而在于他的做人之道。只貪圖眼前利益的人，充其量只是一個小商販，而一個時時刻刻把做人的原則放在心頭的人，才能成為一個大商人。三是他能夠主動給自己補課 “充電”，他認為，這個時代需要的是有知識的人。他說：我在創(chuàng)業(yè)初期，幾乎100%不靠運氣，而是靠工作，靠勤奮和智慧，這其中90%得益于自己平時多讀書，多思考。是啊！人生就是這樣，沒有一步登天的好事。要想由小做大，就得一步一個腳印。學(xué)習(xí)是一輩子的事。一個人只有不斷地充實自己，才能適應(yīng)社會，才能有所發(fā)展有所作為。

基礎(chǔ)之四，心系蒼生，李嘉誠認為，人心就是財富，而得人心者必昌盛，基礎(chǔ)此觀念他一向是努力回報社會，據(jù)我在書中的初步估算，從1978年到1988年的十年間，他向社會捐款竟達20多億港元，李嘉誠的善舉是他商業(yè)活動中的無形資產(chǎn)，這個無形資產(chǎn)要比有行資產(chǎn)更貴更有價值，二是他心系蒼生，如果有人問李嘉誠一生中最得意的“杰作“是什么？可能有人回答是他建立了國際化多元化的龐大的“經(jīng)濟王國”，然而李嘉誠最滿意的是獨立捐資創(chuàng)建了汕頭大學(xué)，汕頭大學(xué)附屬第一，第二醫(yī)院及汕頭腫瘤醫(yī)院，他認為這樣對大家和國

家都有利，二是他創(chuàng)建了李嘉誠基金會，據(jù)書中記載，李嘉誠于06年8月24日宣布，他將把個人財產(chǎn)的三分之一捐給基金會，這將是480億的巨資，也是全球華人基金會中金額最高的一個基金，若按港幣1：1看，這就是480億人民幣，李嘉誠明確表示，這個財產(chǎn)“家里任何人都沒有份”，任何人都不可以動，基金的使命是推動社會建立“奉獻文化”本質(zhì)的力量，都主要捐款于教育，醫(yī)院，文化及其他公益文化。

掩卷以后，我忽然我們的快力文與李嘉誠的企業(yè)有許多相似之處，例如，出臺多種政策，盡力讓員工多拿工資，堅持“學(xué)習(xí)”制度，讓每位員工努力充實自己，定期組織活動，培養(yǎng)團隊精神，努力讓員工在良好的氛圍中工作，建立競爭機制，努力讓優(yōu)秀員工脫穎而出，關(guān)心每一位員工等等。難怪，冉剛走后留下了一篇感人的日記，曹麗華走時將客戶移交得清清楚楚，王行雪走時曾說：“如果只為打工，他決不會離開公司?！边€有高文全在離開公司闖蕩一番后又回到了公司。是啊！這樣的公司誰會不留念和牽掛呢？如今我們的公司還很年青，還不能像李嘉誠的“經(jīng)濟帝國”那樣盡善盡美，但我相信，公司以誠待人，我們大家定會加倍努力，例如，?？偙驹乱淹瓿?00%的任務(wù)，老虎也已完成100%，還有小丁經(jīng)常加班，曹姐努力降低庫存，加強貨物周轉(zhuǎn)率，李姐帶病堅持工作，吳師任勞任怨，有了公司的坦誠，大家的努力，公司何愁不前途光明呢？堅持人生目標是我們成功的關(guān)鍵，我們一要牢記“比生命更重要的是誠信?！?/p>

俗話說：一榮俱榮，一損俱損，也希望大家繼續(xù)努力，為公司和

個人美好的明天而奮斗！

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第二篇：讀《李嘉誠傳》有感

讀《李嘉誠傳》有感

一直以來都很佩服李嘉誠先生的白手起家，佩服他的經(jīng)商頭腦，于是找了《李嘉誠傳》來讀，讀完之后，心中有著很多很多的感想，于是把其記錄下來。

李嘉誠先生的一生不可謂不傳奇，出身與貧困家庭的他能夠成為今天的華人首富，通過去讀他的自傳終于知道了他是如何一步一步地走到今天的這個位置，因此，也更加地對他敬佩，真的在他身上有很多很多的東西值得我們學(xué)習(xí)。

李嘉誠之所以能有今天如此大的作為，是因為他有著一股永不服輸?shù)膱?zhí)拗勁。小小年紀的他就掌握了經(jīng)商的秘訣，他對推銷工作已經(jīng)有了獨特的見解。他認為摸清市場動向，建立銷售渠道，廣交朋友，才能做好生意。李嘉誠推銷商品不是靠高談闊論，而是注重市場和居民中使用這種產(chǎn)品的情況。

李嘉誠把香港劃了很多個區(qū)域，每個區(qū)域的居民生活情況和市場情況都記在一個小本上，只要產(chǎn)品一出廠，便知道該送到什么地方去。因此，李嘉誠經(jīng)過一年的努力，他的推銷額遠遠地超過了同事們，得到老板的贊賞。由于李嘉誠做出的成績在職工中非常出色，老板非常欣賞他的才華。因此，在李嘉誠剛滿17歲那年就被提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理，統(tǒng)管產(chǎn)品銷售。時隔不久，又晉升為總經(jīng)理，全盤負責日常事務(wù)。李嘉誠成了塑膠廠的臺柱。

他從茶館小工到鐘表店小工，再到五金店銷售，再到塑膠店經(jīng)理，這一系列的轉(zhuǎn)變才是真正刻骨銘心的。1950年，李嘉誠創(chuàng)辦了“長江塑膠廠”，在他經(jīng)營塑膠廠的幾年里，許多挫折差點讓他失敗，但他以無法想象的毅力挺了過去，令我震驚萬分。其中最危險的一次就是面臨倒閉。

李嘉誠在得到了一些小利后，開始過于急迫地擴張企業(yè)，也就造成了資金嚴重流失，產(chǎn)品次品量增多的問題，原料商們來催原料費，客戶們尋找一切理由索賠，李嘉誠陷入了他的人生最低谷。然而，他卻不像其他人那樣急得像熱鍋上的螞蟻，反而十分沉著冷靜，和銀行洽談，使銀行信任他，繼續(xù)為他提供貸款。他又停止生產(chǎn)塑料玩具，著手進軍塑料花市場，“長江”得以從死亡線上被救了回來。這次的突發(fā)事件，體現(xiàn)了他的沉著冷靜，不沉溺于一次成功的穩(wěn)健作風。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他，遇事不能著慌，必須靜下心應(yīng)對。

再后來，長江塑膠廠更名為長江實業(yè)，1972年正式掛牌上市。1981年成功控制和記黃埔有限公司和青洲英坭有限公司；1985年又一舉收購港燈，讓匯豐銀行主動退出香港商界。李嘉誠收購各個公司的行動一直持續(xù)到1990年。這時，李嘉誠已是多家公司的董事長了。

在擁有了許多資產(chǎn)后，李嘉誠開始投資家鄉(xiāng)潮州市。興建“群眾公寓”；斥資兩千兩百萬港元建設(shè)潮安醫(yī)院和潮州醫(yī)院；又花了上億港元建立汕頭大學(xué)。汕大在李嘉誠先生的鼎力支持下，如今發(fā)展蓬勃，是廣東僅有的幾家重點大學(xué)之一，每年作育英才，為社會輸送大批量的高等人才，這也算是李嘉誠先生對家鄉(xiāng)對社會做出自己的貢獻。

李嘉誠能夠成為華人首富，可以說，不是偶然的，他秉承潮州人敢闖敢拼，勤勞耐苦，不舍不棄，機靈踏實的特性，再加上他的富有遠見，就注定了他這輩子的成功。而他能夠把心力放到慈善事業(yè)中來，這是我最最欽佩的，達則兼濟天下，他不僅僅是獨善其身，他為這社會所做的一舉一動，都是有目共睹的，它能夠激勵年輕人的奮斗，也能帶動其他企業(yè)家對慈善事業(yè)的付出。

當今時代，每個人都渴望財富，尤其是那些平凡的人，更想使自己成為腰纏萬貫的成功者，更想獲得真正的財富，可謂難于上青天！要知道，所有人包括李嘉誠先生的成功和地位都是他一步一個腳印真真正正踏踏實實的走出來，打拼出來的，如果只是一味地去羨慕別人的成果而不付出努力，你是永遠不會成功的。讀完這本書，更多的學(xué)到的是李嘉誠先生的實業(yè)精神，學(xué)到的是李嘉誠先生在面對種種難關(guān)的時候都能合理應(yīng)對不慌不忙地進行處理的精神，這對以后出去工作出去打拼也大有益處，盡管前路茫茫，但是要成就美好的人生必須經(jīng)歷很多很多，現(xiàn)在我更應(yīng)該努力做好自己的人生規(guī)劃，把握未來，美好的未來正在向我們招手！

第三篇：讀《李嘉誠傳》有感

處世哲學(xué)之我讀李嘉誠

——觀《李嘉誠傳》有感

文/朱炯明

《李嘉誠傳》已是我第二次看了，每次看完我都深受啟發(fā)。李嘉誠先生是華人世界中最優(yōu)秀的企業(yè)家，他的一生不平凡，有許多耐人尋味的故事，這些故事又可以讓我們一瞥他的為人處世之道。下面，我將為大家娓娓道來。

搶學(xué)問來彌補痛失教育的童年

民國十七年，李嘉誠出生于廣東潮州一個窮困家庭，父親是教書先生。李嘉誠早年并沒接受過很多教育，因為家庭條件的不允許。但是，年輕的李嘉誠知道學(xué)問的重要性，真的是去搶學(xué)問。他去買二手書，自修，買的都是高中課本，対于童年李嘉誠來說晦澀難懂，但是他堅持，刻苦，努力。

李嘉誠回憶中說道：“我年輕時表面謙虛，其實內(nèi)心驕傲，因為我每天都在提高學(xué)問，每天都在上進，而我身邊的同齡人學(xué)問上卻沒有什么變化。”

時至今日，有一件事李嘉誠回憶起來都聊以自慰。在他童年七八歲的時候，有一天，他拿著一本英文課本走到父親跟前說：“爸爸，其實學(xué)英文也不是很難，不信我背給你聽?！备赣H一言不發(fā)，低著頭。父親知道兒子喜歡讀書，自己卻無能為力。

戰(zhàn)火紛飛，踏足社會

1938年，日本人轟炸潮州，年僅十歲的李嘉誠和父親遷移到香港，從此在大英帝國殖民下的香港踏足社會，為生活四處奔波。然而，好景不長，太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，香港也淪為日本的侵略地。在為生活奔波的過程中，年輕的李嘉誠看透了世間百態(tài)，悟出了人生道理，比同齡人表現(xiàn)的更加成熟。

年輕創(chuàng)業(yè)，有自己的營商之道

22歲的時候，李嘉誠開始創(chuàng)業(yè)。1957年，李嘉誠創(chuàng)辦了一家塑膠花廠，取名長江，因為他說“長江不擇細流”,意思就是長江塑膠花廠會越做越大。

李嘉誠先生說：“做生意，講求關(guān)系，講求信任。一件看起來吃虧的事，往往有利?！?/p>

有這么一件事。有一年，向長江塑膠花廠下訂單的貿(mào)易商突然取消訂單，李嘉誠沒有要求對方賠償。不知何時，有一個外國商人找到李嘉誠，向他下塑膠花訂單。外國商人說他是一個港商介紹過來的，說長江塑膠花廠是全港最大的塑膠花廠。李嘉誠說當時他的廠也不是一件大廠，只是那個港商幫李嘉誠忙而已。這也許就是信任罷了。

有一次，李嘉誠被評為香港經(jīng)濟風云人物，記者采訪他時，他如是說：“我不否認時勢造英雄，到創(chuàng)業(yè)初期靠不了運氣?！?/p>

富有遠見和目標

從戰(zhàn)后到上世紀70年代，香港發(fā)生了翻天覆地的變化。促使香港從一窮二白到徹底擺脫貧窮，除了維多利亞港，還有勤奮上進的香港人，香港也從戰(zhàn)時三十萬人暴增到四百萬人。

李嘉誠敏銳地嗅覺到，香港地少人多，地產(chǎn)業(yè)會是一個很好的方向。于是，他把投資從工業(yè)轉(zhuǎn)向地產(chǎn)業(yè)。歷史證明，地產(chǎn)業(yè)為他積累了大量的財富，為以后的投資積累了資本。除了地產(chǎn)業(yè)，李嘉誠也大量投資了服務(wù)業(yè)，包括港口、酒店、通訊、零售等。多元化的投資，并且是成功的投資使他的財富與日俱增。

好的時候不要看得太好，壞的時候也不用看得太壞

李嘉誠有自己獨特的投資策略。他說：“好的時候不要看得太好，壞的時候也不用看的太壞?！痹诮?jīng)濟不景氣的時候，李嘉誠往往加大投資，除了看社會是否和諧、社會政策和社會結(jié)構(gòu)是否有變，時間掌握也很重要，宜速戰(zhàn)速決。危機，既是危，也是機，因而在危機中擴大投資是一個不錯的抉擇。

知人善用，重員工關(guān)系

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的員工也越來越多，李嘉誠有自己的管理觀念。他知人善用，注重搞好員工關(guān)系，讓員工在企業(yè)工作有歸屬感。

90年代，李嘉誠看到了香港的產(chǎn)業(yè)趨于飽和，于是開始向海外投資，否則公司發(fā)展會受阻礙。在收購?fù)鈬髽I(yè)的時候，李嘉誠一般都會留下企業(yè)本來的員工，讓他們繼續(xù)為公司工作。在開高層會議上，他一般都會征詢各位高管的意見，然后私下跟他們談看法，在知道諸位的看法好，李嘉誠綜合自己的意見，最終使每位高管都心悅誠服。

金錢之道

李嘉誠認為：“事業(yè)上應(yīng)該多掙錢，在錢用得上的時候才有機會。金錢的價值，在于用得其所。錢可以用，但不能浪費。”

有一次，李嘉誠掉了一個兩塊的coin,這枚coin恰好掉到了車胎縫中，旁邊是下水道，要是車開動，那枚銀幣肯定掉到水溝里了。正當李嘉誠蹲下要撿起那枚coin的時候，旁邊一個印度人走來，幫李嘉誠撿起了那枚coin,李嘉誠隨手掏出了100塊給那位印度人。李嘉誠事后回憶說：“那枚2快的coin如果掉到水溝里，就真的在世界上消失了，而我把那100快給印度人，卻不會在世界上消失?！?/p>

金錢以外的思想

1978年，李嘉誠回到大陸，登上了萬里長城，看到百廢待興的中國，感慨萬千。

他從鄧小平老先生口中看到了國家將要開放、將要發(fā)展，而自己又能為國家做點什么呢？

或許是因為早年痛失教育的經(jīng)歷和感觸醫(yī)療的落后，李嘉誠在教育和醫(yī)療做了很大的投入。迄今為止，他已經(jīng)為汕頭大學(xué)資助了約80億港元，為家鄉(xiāng)汕頭、潮州的醫(yī)療建設(shè)做了很大投入。

李嘉誠說：“對于一個國家，教育最重要。辦教育和做生意不同，永不灰心。即使有一天，汕頭大學(xué)因為一次意外事故被夷為平地，我也要重新把它建起來。”

從2002年道2016年，十五年來，每次汕頭大學(xué)畢業(yè)典禮它都會如約而至。

工作至老去

有記者問李嘉誠為什么年紀這么大了還一直工作。李嘉誠說：“工作對我來說，一是挑戰(zhàn)，二是作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)人，我有義務(wù)為股東賺錢，三是賺錢，在需要用的時候可以用的上。有意義的事，無論大小，我都會繼續(xù)做?！?/p>

寧靜致遠

方寸之間，自有天地。忙碌之外，李嘉誠追求的是內(nèi)心的寧靜世界。李嘉誠來到瑞士，想起曾經(jīng)和Victor和Richard（兒子）在瑞士一個湖上劃獨木舟，看景色依舊，而物是人非。

書于2016年7月1日

第四篇：讀管理有感

讀卓有成效的管理者有感

書評人： 羅百輝

無需多說，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點，實屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實際工作中，總會有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導(dǎo)。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個客戶、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學(xué)管理的重要性。時間管理的觀點現(xiàn)在對我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專門討論時間管理的培訓(xùn)和書籍有很多，本書以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結(jié)了時間管理的精髓。其實對于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規(guī)模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動的管理者）來說，在時間管理上，還不應(yīng)該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。個人認為，一線管理者的難處和重點應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實在不同的組織文化中，對于一線管理者的期望和定位有很大差異。有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長在作戰(zhàn)時應(yīng)當是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調(diào)功能更強的角色，比如政府機關(guān)。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說是很關(guān)鍵的。而角色變化的核心則在于價值觀的調(diào)，組織對于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊伍前進，營造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優(yōu)秀員工的價值觀去評價工作表現(xiàn)，必然會出現(xiàn)心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價值則是這種狀態(tài)的明顯體現(xiàn)。所以從某種意義上說，一線管理者對于職業(yè)發(fā)展來說，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術(shù)方面的專家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關(guān)系，是個人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。

要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實際上應(yīng)該說是和時間管理關(guān)系比較密切的一個話題。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。

我能貢獻什么，應(yīng)該是每一個職場人士需要時常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。

這本書確實是一本經(jīng)典之作，書中提到的很多觀點都是非常實用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯，看得出來，譯者確實通讀并且深刻領(lǐng)會了其中的觀點，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。

讀《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

來源:崇明縣教育局 作者:黃強

最近，讀了一些書，其中于我印象最深、感受頗多、幫助不少的是《卓有成效的管理者》一書。該書作者是美國人彼得·德魯克，他是管理科學(xué)的開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“當代最具啟發(fā)性的思想家”，他的思想傳播影響了130多個國家。微軟總裁比爾·蓋茨曾說：“所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！?/p>

這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。他認為在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻。并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。所以在教育部門，從教育局機關(guān)工作人員，各中小幼學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部，到班主任老師，甚至是普通教職工，其實都是管理者。

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：一是重視目標和績效，只做正確的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻。四是在選用管理者時，注重出色的績效和正直的品格。五是知道增進溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息。六是只做有效的決策。

大師的理念發(fā)人深省，雖是深奧，卻十分鮮明地指出評價管理的唯一角度即為“有效”。2010年崇明教育為提高教學(xué)質(zhì)量而提出的課題實踐研究就命名為“課堂的主動、有效”。所有傳道授業(yè)解惑的教師們都將通過不斷提升自己的課堂管理和教育教學(xué)的能力來達成工作的有效。而作為教育局管理者的我也同樣要思考這個問題。

結(jié)合書中的理念，綜合個人實際，發(fā)現(xiàn)“有效地決策”極為值得細細品味。我認為有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際的情況需要做決策。一項決策如果不能演化為工作，則不成為決策，至多只是一種良好的愿望。決策的推行必須接近工作層面，必須便于操作。有效的決策人，首先需要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一項一再發(fā)生的問題的原因？或是否屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，則應(yīng)依原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則按情況做個別的處置。其次要確定解決問題所需的規(guī)范，再仔細思考確能滿足問題規(guī)范的正確途徑，然后考慮必要的適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。最后，注意在執(zhí)行的過程中，搜集反饋資料，以印證決策的適用性及有效性。

有效地決策是困難的，因為認知、眼界、魄力的有限。修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規(guī)則、文化。個人決策必須顧及周圍的影響，團隊決策必須考慮合作者、關(guān)系者。只有做到了這些，才能做到管理的“有效決策”，才算較合格的管理者。當然，德魯克畢竟是大師中的大師，讀者的問題是，如何借來大師的火，點亮自己作為一個管理者的心。

書是人類進步的階梯，更將是作為教育管理者的我最為博學(xué)的老師。我將會一如既往地閱讀下去，不斷地充實、提升自我。

用人所長——讀《卓有成效的管理者》有感

來源：本站責任編輯：丁鎮(zhèn)發(fā)布時間：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林單位：水文局

肖春林

珠江委水文局

現(xiàn)代管理書籍汗牛充棟，德魯克的著作《卓有成效的管理者》1無疑是經(jīng)典中的經(jīng)典。書中對管理者的概念進行了重新界定：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及成果，那么他就是一位管理者”2?？梢?，管理者是指能夠促進組織發(fā)展并負有行動與決策的人，而不論他處于什么崗位，擔當什么職務(wù)，負責什么工作。德魯克先生還認為管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是是一種習(xí)慣，是可以通過訓(xùn)練和實踐學(xué)會的。要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五項習(xí)慣：

１、知道如何利用自己的時間。

２、關(guān)注自己的工作成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻。

３、善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

４、集中精力于少數(shù)領(lǐng)域。

５、善于做有效的決策。

通讀全書，感受最深的是書中提到“用人所長”的觀點，本文擬就此談?wù)勛x后的粗淺體會和感想。

德魯克認為：世界上實在沒有真正全能的人，每個人都是在某一方面能干而已?！坝行У墓芾碚咧浪麄冎杂萌?，是用人來主持工作而不是用人來投主管所好。他們知道，一個紅得發(fā)紫的女明星如果能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣有什么大不了呢。劇團經(jīng)理會知道，也許他之所以應(yīng)聘為經(jīng)理，就在于他能忍受她的脾氣。以學(xué)校而言，第一流的優(yōu)秀教師，會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會上安靜而不發(fā)些抱怨，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就在于他能夠使第一流的教師教學(xué)有效。所以，一些無關(guān)主題的‘不快’，只不過是便宜的‘代價’而已。”“你要雇傭一個人的手，就要雇傭他整個的人”。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。如果因為某一職位而物色一位各方面都過得去的人選，往往是一位“最不至于出差錯”的人選——也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。

沒有什么東西能比注重人們的弱點而不是人們的優(yōu)點、依靠無能而不是依靠能力，更能摧毀一個組織的精神了。因此，管理者關(guān)注的重點必須放在人的優(yōu)點上。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。管理者的任務(wù)之一是要充分運用每一個人的長處，共同地、有效地完成既定的管理目標。從而使得個人目標與組織需要相融合，使得個人能力與組織成果相融合，使得個人成就與組織機會相融合。一位管理者如果不能發(fā)掘下屬的長處，并設(shè)法使其長處發(fā)揮作用，那么他和下屬只能受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。管理者對下屬的工作負有責任，并在相當大的程度上掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長，不僅是管理有效性的要素，也是管理者對下屬的道義責任，更是管理者對其職權(quán)和地位的責任。想讓成員在組織中表現(xiàn)卓越，就必須發(fā)揮他們的優(yōu)勢，而不是強調(diào)他們的弱點。

德魯克指出，卓有成效的管理者做到用人所長，就應(yīng)該遵循以下幾個原則：

第一、職位是由人來擔任的，是人就有可能犯錯，因此決不要設(shè)計組織成員無法勝任的職位。有些職位看起來很合邏輯，但接二連三的人在這一職位上失敗, 卻又查不出為什么這項職位做不好,直到這項管理職位被重組并找到合適的人選，人們才能看出問題。這一常見錯誤說明了有些管理職位是根據(jù)一些特殊氣質(zhì)的人而設(shè)計的。“如果一個職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個‘坑人’的職位”。毫無疑問，必須重新設(shè)計，因為組織的好壞不是由天才來驗證的。只有讓平凡人做出不平凡的事業(yè)的組織，才是好的組織。

第二、每項職位都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性，這樣才能使組織成員盡量發(fā)揮其長處。因為職位的要求往往會隨情況而變動，甚至?xí)儎臃浅娏?，職位如果設(shè)計得過于具體，難以在情況有所變化時適應(yīng)新的需要。職位不能設(shè)計得涵蓋太小，這樣會使優(yōu)秀人才無法成長和發(fā)展，應(yīng)該把管理職位設(shè)計得使一個人能夠在未來的多年中得到成長，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的余地。如果設(shè)計得太窄，使人不足以他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，便是很快變成了“老油條”。

第三、用人時必須首先考慮其條件，會先考慮了解他能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。管理者考評下屬應(yīng)該是基于他們的長處，以其能做什么開始，而不是找下屬的錯誤和缺點。

考評的的唯一標準是績效，考評的方式是先把被考評者對過去職位和現(xiàn)任職位所期望的貢獻列出來，再把被考評者的實際績效記錄與這項工作的期望貢獻相對照，然后檢討以下問題：（１）哪方面的工作他確實做得很好？（２）哪方面的工作他可能會做得更好？（３）為了充分發(fā)揮他的長處，他應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？

第四、在用人所長的同時，也必須能夠容人所短。真正有能力的人，個性和缺點必定同樣突出，如西方諺語所言：“仆役眼中無英雄?！币驗槠鸵鄣呢熑问钦疹檻?zhàn)場下的將軍，而任何一個將軍在日常生活中的缺點和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人還多，這與仆役心目中英雄的完美形象實在不相稱。他哪里知道，所謂的英雄，也許就是沙場上戰(zhàn)功卓著的將軍和日常生活中經(jīng)常醉酒說粗話的凡夫俗子的結(jié)合體。因此，管理者要用人所長，就必須也能容人所短，這不但符合組織的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通過完成某項工作任務(wù)來體現(xiàn)，而不是籠統(tǒng)地說某人是“能人”。

總而言之，卓有成效的的管理者在進行人員安排時，其任務(wù)和目的不是去改變?nèi)?，而是要讓每一個成員的才干和靈感得以充分發(fā)揮，使組織的整體績效得到成倍的提升，從而實現(xiàn)組織和個人在管理上達到相輔相成的有效性。

第五篇：讀領(lǐng)導(dǎo)管理有感

讀領(lǐng)<<導(dǎo)管理一百戒>>有感

少觸犯一條戒忌，就會少犯一次錯誤，就會少一份挫折，就會少一次失敗。領(lǐng)導(dǎo)難、管理難、之所以感覺難，是因為不懂的領(lǐng)導(dǎo)的戒忌，看不清楚管理需要避開的雷區(qū)。只要你懂得管理的戒忌，并竭盡全力戒除領(lǐng)導(dǎo)和管理上的弱點，你就會很快發(fā)現(xiàn)：原來領(lǐng)導(dǎo)和管理如此簡單！

領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，一種技巧，一種才能。但是在具體的領(lǐng)導(dǎo)活動的過程中，并非每一個領(lǐng)者都能把握住領(lǐng)導(dǎo)的要旨，于是就出現(xiàn)了一系列的管理問題：有的領(lǐng)導(dǎo)對下屬漠不關(guān)心，居高臨下，甚至濫用權(quán)力；有的領(lǐng)導(dǎo)不會分派任務(wù)，不懂的因材施教，辦事不分輕重緩急；有的領(lǐng)導(dǎo)脾氣暴躁，對人缺乏耐心……可想而知這樣的領(lǐng)導(dǎo)者必然是無法服眾的，所以說，領(lǐng)導(dǎo)者必須戒除在領(lǐng)導(dǎo)中過程中的一切不良習(xí)慣和領(lǐng)導(dǎo)作風，才有可能真正得到下屬的擁護和愛戴，從而達到有效領(lǐng)導(dǎo)和管理目的。

在現(xiàn)代管理的活動中，有為數(shù)不少的管理者只是被動的、機械的將管理視為一種勞動工具，而且在對管理的認識、了解和實際操作上存在著許多嚴重、甚至是致命的誤解，甚至有些管理者片面的認為，只要企業(yè)有效益，管理問題無所謂，其實這都是極其錯誤的觀念。漠視管理管理的誤區(qū)和戒忌，會使企業(yè)遭到毀滅性的打擊。

管理團隊要抓好四個關(guān)鍵點，1、即有效的愿景管理、建立工作標準、賞罰分明及時、人性化關(guān)懷。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明確方向和目標，然后要有跟進，有檢查，有管的動作。

3、學(xué)習(xí)標桿管理。管理者要善于尋求外部和內(nèi)部標桿，找出差距，進行整改提升。

4、做教練型管理者。教練涉及四個過程，也即說給他聽，他說你聽，做給他看，他做我看。

5、讓部屬學(xué)會思考。下屬遇到問題，管理者不要給出直接的答案，要啟發(fā)下屬的思考，培養(yǎng)下屬解決問題的能力

6、從員工內(nèi)心激發(fā)熱情和欲望。

7、堅定的工作信念，包括工作是為自己做，而不是為了老板做、工作做不好不是能力的問題，是態(tài)度的問題、你在這里做不好，在任何地方也會做不好、每個人都要創(chuàng)造自己的工作價值，不僅僅是完成工作任務(wù)。

我們是學(xué)文化市場經(jīng)營與管理的學(xué)生，所以管理對我們而言及其重要，一個好的團隊重要是團結(jié)，而團結(jié)的核心是領(lǐng)導(dǎo)。一個好的領(lǐng)導(dǎo)對一個團隊的總體水平是非常重要的。俗話說：千軍易得一將難求；兵慫慫一個，將慫慫一窩?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)的地位是至關(guān)重要。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者、我們要做到物盡其用、人盡其職。善于發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)點。