第一篇：讀管理敢于較真有感

讀《管理敢于較真》有感

在黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)的開展過程中，讀了宋津喜董事長(zhǎng)對(duì)于企業(yè)管理中提倡關(guān)于較真精神的一篇文章，感觸頗深。

《管理敢于較真》這篇文章首先先深入淺出的給我們傳達(dá)了為什么要提倡較真精神，針對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目管理中間出現(xiàn)的問題，比如針對(duì)管理上談理念、談文化的多，但是實(shí)際去將其去落實(shí)的的少這一問題，通過工程公司施工管理主體職責(zé)問題，以及施工組織管理把控不力等問題進(jìn)行了剖析。對(duì)這些我們已經(jīng)出現(xiàn)的問題，就需要我們拿出點(diǎn)較真精神，通過改變自身觀念，才能真切的改變現(xiàn)狀，革除自身的弊病，來通過解決自身的長(zhǎng)久以來忽視的問題，鞏固企業(yè)發(fā)展的根基。

我們明白了為什么企業(yè)運(yùn)營管理中需要較真精神，那么我們就需要合理利用在企業(yè)管理之中，首先就要將較真精神運(yùn)用在經(jīng)營工作之中，在項(xiàng)目之中承攬項(xiàng)目指標(biāo)，用工作成效來檢查運(yùn)營成果，對(duì)于多年完不成的承攬項(xiàng)目要進(jìn)行“較真”，予以調(diào)整，保證完成。、一個(gè)項(xiàng)目的施工組織是很重要的，對(duì)此我們也要進(jìn)行“較真”，對(duì)于組織設(shè)計(jì)要進(jìn)行優(yōu)化，之后組織大綱要嚴(yán)格實(shí)施，不能擅自更改，影響安全質(zhì)量，對(duì)此，我們要將每個(gè)人的責(zé)任歸屬劃分清楚，建立一系列飛責(zé)任體系，確保責(zé)任到人，對(duì)此認(rèn)真負(fù)責(zé)確保在工期之內(nèi)，保證安全質(zhì)量的情況下完成。

一個(gè)工程中始終伴隨著經(jīng)濟(jì)管理，其中很重要的就是對(duì)于整個(gè)工程期間的財(cái)務(wù)管理，做為成蒲二項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管，每天財(cái)務(wù)內(nèi)部控制,就很需要對(duì)此有一種較真精神，項(xiàng)目大的方面要進(jìn)行政策的制定和導(dǎo)向，對(duì)于財(cái)務(wù)方面需要對(duì)于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，銀行的款項(xiàng)比對(duì)，對(duì)此都需要財(cái)務(wù)人員用一種認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行，如果我們事事都做到較真，完成企業(yè)管理中每一項(xiàng)工作，我們的企業(yè)就不會(huì)因?yàn)轳R馬虎虎而失控、失范、失效。

第二篇：《管理就要敢于較真》讀后感

《管理就要敢于較真》讀后感

最近在公司黨委的安排部署下，詳細(xì)閱讀了集團(tuán)公司董事長(zhǎng)的《管理就要敢于較真》一文后有如下三點(diǎn)感受：

一是敢于在管理制度上較真。我們的企業(yè)有很多優(yōu)秀的先進(jìn)的管理制度，我們的項(xiàng)目部也有適合本項(xiàng)目部的管理制度，都聚集了前輩們和管理層的智慧和心血，但不管是哪種制度，如果不去認(rèn)真學(xué)習(xí)、不去嚴(yán)格落實(shí)，甚至落實(shí)走樣等，都是“未對(duì)制度較真”的結(jié)果。例如在項(xiàng)目管理中的責(zé)任成本管理制度，我集團(tuán)公司的責(zé)任成本管理制度在中鐵建系統(tǒng)內(nèi)是先進(jìn)的，曾在系統(tǒng)內(nèi)得以推廣應(yīng)用。然而，同樣在一個(gè)公司內(nèi)，甚至同樣一個(gè)項(xiàng)目的不同標(biāo)段，有的項(xiàng)目部學(xué)的好、用的好，出現(xiàn)問題敢于對(duì)照制度認(rèn)真執(zhí)行、落實(shí)，因此獲得的經(jīng)濟(jì)效益好；但有的項(xiàng)目部卻是施工生產(chǎn)與成本管理脫節(jié)，成本管理畏手畏腳，發(fā)現(xiàn)問題不去查問題，查到問題又不去認(rèn)真解決，好的制度變成了一張廢紙，必然導(dǎo)致項(xiàng)目成本不受控，項(xiàng)目效益流失。這就是典型的“較真與不較真”的兩種結(jié)果。

同樣，我們?cè)陧?xiàng)目管理上，要敢于與安全目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)較真，要善于與以上目標(biāo)相配套的制度較真，理順好安全、進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系，確保項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)受控。

二是敢于與真善美、假惡丑較真。項(xiàng)目部以年輕人居多，80后、90后為主，可塑性很強(qiáng)，因此項(xiàng)目部更應(yīng)該注重員工在思想道德方面的教育工作。我們對(duì)身邊發(fā)生的好人好事、先進(jìn)人物、先進(jìn)典型事跡要敢于表揚(yáng)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)，敢于宣傳、推廣推送，讓好的更好，讓優(yōu)的更優(yōu)，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部形成正能量傳遞，讓真善美得以發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，我們對(duì)懶散懈怠、尸位素餐的人要敢于批評(píng)教育，正確引導(dǎo)，幫助他們區(qū)分假惡丑，幫助他們成長(zhǎng)成才。如果我們抱著一種息事寧人，怕得罪人而不敢說，不敢批評(píng)教育的態(tài)度，就會(huì)助長(zhǎng)歪風(fēng)邪氣，不但影響工作，更有可能誤了年輕人的美好前程。因此，我們要敢于與真善美、假惡丑較真，敢于用真誠的態(tài)度對(duì)待和幫助我們的員工成長(zhǎng)。

三是要明白較真就是負(fù)責(zé)任的一種精神。毛澤東同志有句名言：世界上怕就怕“認(rèn)真”二字，共產(chǎn)黨人就最講認(rèn)真。最講認(rèn)真，也就是最講責(zé)任。項(xiàng)目部各部門各崗位的設(shè)臵都代表著各自的責(zé)任，都有各自的崗位職責(zé)，我們要做的就是把崗位職責(zé)內(nèi)的事情認(rèn)真做好，認(rèn)真的負(fù)起責(zé)來，達(dá)到項(xiàng)目管理的受控。曾聽說某項(xiàng)目部一技術(shù)員，因通宵看球賽，白天未到施工現(xiàn)場(chǎng)旁站混凝土橋梁墩身施工，任由施工隊(duì)作業(yè)，最后導(dǎo)致因混凝土標(biāo)號(hào)使用錯(cuò)誤，最終因墩身強(qiáng)度不夠，被推倒重來。也有因測(cè)量人員放樣錯(cuò)誤，導(dǎo)致橋墩偏位、隧道襯砌偏離等導(dǎo)致的返工活時(shí)有耳聞；還有因計(jì)劃員計(jì)算錯(cuò)誤，標(biāo)錯(cuò)小數(shù)點(diǎn)位數(shù)，導(dǎo)致施工隊(duì)白白多拿走工程款等等。以上這些鮮活的事例都是因?yàn)橄嚓P(guān)人員責(zé)任心不到位，缺乏責(zé)任感導(dǎo)致的項(xiàng)目效益、信譽(yù)損失，也都是對(duì)自身的工作不認(rèn)真的結(jié)果，值得我們學(xué)習(xí)和牢記。因此我們必須認(rèn)真面對(duì)自己的每一項(xiàng)工作內(nèi)容，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)有的責(zé)任，否則小之損失項(xiàng)目部的效益，大之失去企業(yè)的信譽(yù)，失去個(gè)人的價(jià)值。

事無大小，皆要有心的去做，都要認(rèn)真的去做，好的結(jié)果總會(huì)偏向那些負(fù)責(zé)人的較真的人。

第三篇：讀《關(guān)鍵時(shí)刻敢于“亮劍”》有感

讀《關(guān)鍵時(shí)刻敢于“亮劍”》有感

今日讀《人民日?qǐng)?bào)》刊登的文章《關(guān)鍵時(shí)刻敢于“亮

劍”》，文中稱“中國微博情緒令人看不懂，在互聯(lián)網(wǎng)上，越是偏激的、攻擊性的言論，越有人叫好，越是理性和正面的表達(dá)，越有人起哄甚至圍攻?！蔽恼赂侵赋鲞@種一邊倒的網(wǎng)上輿論傾向，一個(gè)原因是我們的一些領(lǐng)導(dǎo)干部，關(guān)鍵時(shí)刻不敢亮劍，更在一定程度上放縱了偏激思想。

茍利國家生死以，豈因禍福避趨之。電視劇《亮劍》

中，主人公李云龍?jiān)元M路相逢勇者勝來解釋“亮劍精神”。在意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)干部是畏手畏腳、左右搖擺，還是敢抓敢管、積極作為，這是我們黨檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)干部是否具備擔(dān)當(dāng)精神的重要方面。說到底，輿論引導(dǎo)水準(zhǔn)，宣傳思想水平，是執(zhí)政能力的體現(xiàn)，也是黨性原則的反映。

對(duì)于黨員干部來說，發(fā)表觀點(diǎn)最重要的不是為個(gè)人博

得喝彩、贏得贊許，而是以黨性原則為重、以人民利益為重，最大程度地消除分歧、凝聚共識(shí)。敢于亮劍，也意味著對(duì)那些侵犯群眾利益、違反黨紀(jì)國法的事情，要態(tài)度堅(jiān)決地表明立場(chǎng)?；貞?yīng)公眾疑慮、化解社會(huì)矛盾，本是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的應(yīng)盡職責(zé)。提高輿論的引導(dǎo)能力，是新時(shí)期新形勢(shì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出的新要求，說起容易做起卻難，而變難為易的關(guān)鍵，就在三個(gè)“尊重”——尊重輿論、尊重民意、尊重真相。

一是尊重輿論，不做“打醬油的”。當(dāng)今社會(huì)，輿論借

助互聯(lián)網(wǎng)深刻改變著人類的生產(chǎn)生活方式、思維方式和思想觀念。特別是21世紀(jì)以來，網(wǎng)絡(luò)輿論已成為“重要的日常工具”、“重要的大眾媒體”、“社情民意的晴雨表”、“敵我輿論斗爭(zhēng)的主陣地”、“推動(dòng)我國民主政治建設(shè)的重要載體”、“民眾宣泄情緒、表達(dá)訴求的聚合平臺(tái)”。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)干部要有充分的認(rèn)識(shí)和尊重，要克服對(duì)網(wǎng)絡(luò)輿論的偏見和抵制情緒，從而主動(dòng)用網(wǎng)、上網(wǎng)，成為網(wǎng)絡(luò)輿論的一分子，而不是網(wǎng)上“打醬油的”。

二是尊重民意，不“躲貓貓”。領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的義務(wù)之

一，就是傾聽和尊重民意，其中也包括網(wǎng)絡(luò)民意。越是對(duì)老百姓關(guān)心關(guān)注的問題回避、就越是給不法分子提供發(fā)表不良輿論的機(jī)會(huì)，我們是黨的干部，是老百姓健康生活的領(lǐng)路人，在某一個(gè)事件或事故發(fā)生后，我們要力爭(zhēng)第一時(shí)間發(fā)布主流信息，搶占輿論制高點(diǎn)和首發(fā)權(quán)，并關(guān)注事前、事中、事后等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的輿情走向，不斷發(fā)布事件處置的新情況，及時(shí)回應(yīng)公眾的質(zhì)疑和猜測(cè)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要改變對(duì)輿論民意不屑一顧的態(tài)度，切實(shí)尊重輿論的各種聲音，本著為人民負(fù)責(zé)的態(tài)度，正面回應(yīng)民意，因?yàn)檫@些都是老百姓所期盼的。

三是尊重真相，不“切香腸”。輿論引導(dǎo)的根本，就是

要還原真相，化解各種分歧、矛盾、沖突，解決各種問題。以往許多領(lǐng)導(dǎo)干部處置突發(fā)事件時(shí)，最習(xí)以為常的方式就是

不吭聲，不披露消息，不提供解釋。在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，這種堵、閉、封方式不僅過時(shí)，而且會(huì)給謠言提供肥沃的土壤，讓許多本來不大的事件釀成大的沖突，從而給不法分子以可乘之機(jī)，惡意攻擊、造謠生事，制造錯(cuò)誤言論，發(fā)表偏激、惡劣的輿論以誤導(dǎo)老百姓。個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部不回應(yīng)，或者是少回應(yīng)，該表態(tài)的不及時(shí)表態(tài)甚至顧左右而言他，反應(yīng)不迅速，態(tài)度欠誠懇，不僅損傷黨和政府公信力，更貽誤解決問題的時(shí)機(jī)，影響社會(huì)和諧穩(wěn)定。

如果我們的領(lǐng)導(dǎo)干部第一時(shí)間對(duì)那些惡意攻擊、造謠

生事的錯(cuò)誤言論以鮮明的態(tài)度主動(dòng)發(fā)聲，幫助群眾劃清是非界限、澄清模糊認(rèn)識(shí)，絕對(duì)不搞含糊其辭、退避三舍，敢于亮劍，帶頭和不良言論作斗爭(zhēng)，敢于亮劍，敢于擔(dān)當(dāng)，沖鋒在前。問題出來了，判斷清楚了，就要迅速拿出態(tài)度，讓人民群眾看到誠意和決心。

只有這樣，才能從根本上讓民意回歸平靜、理性，讓

輿論沿著健康、良性的軌道發(fā)展。

體會(huì)人：XXX

2013年9月11日

第四篇：讀管理有感

讀卓有成效的管理者有感

書評(píng)人： 羅百輝

無需多說，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。雖然書中的有些觀點(diǎn)我們可能在很多經(jīng)管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現(xiàn)代化管理的觀點(diǎn)，實(shí)屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達(dá)了知識(shí)工作者與體力勞動(dòng)者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實(shí)管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實(shí)際工作中，總會(huì)有一部分工作需要科學(xué)的管理方式的指導(dǎo)。大到對(duì)企業(yè)的整體管理，小到對(duì)某個(gè)客戶、某個(gè)項(xiàng)目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學(xué)管理的重要性。時(shí)間管理的觀點(diǎn)現(xiàn)在對(duì)我們而言已經(jīng)不再陌生，各種各樣專門討論時(shí)間管理的培訓(xùn)和書籍有很多，本書以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。其實(shí)對(duì)于一線的管理者（這里所謂的一線管理者是指管理規(guī)模在二十人以下，并且不能完全脫離直接生產(chǎn)活動(dòng)的管理者）來說，在時(shí)間管理上，還不應(yīng)該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產(chǎn)性行政事務(wù)還不算太多。個(gè)人認(rèn)為，一線管理者的難處和重點(diǎn)應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實(shí)在不同的組織文化中，對(duì)于一線管理者的期望和定位有很大差異。有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊(duì)或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長(zhǎng)在作戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強(qiáng)的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調(diào)功能更強(qiáng)的角色，比如政府機(jī)關(guān)。所以在從員工到一線管理者，再到高級(jí)管理者，正確認(rèn)識(shí)角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應(yīng)該說是很關(guān)鍵的。而角色變化的核心則在于價(jià)值觀的調(diào)，組織對(duì)于管理者的期望是能帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，營造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤或價(jià)值，但如果個(gè)人仍然以優(yōu)秀員工的價(jià)值觀去評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)，必然會(huì)出現(xiàn)心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價(jià)值則是這種狀態(tài)的明顯體現(xiàn)。所以從某種意義上說，一線管理者對(duì)于職業(yè)發(fā)展來說，是一種機(jī)會(huì)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過渡到高級(jí)管理者，但如果不能正確把握機(jī)會(huì)，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時(shí)，找工作時(shí)的心態(tài)就很難處理了。其實(shí)我的觀點(diǎn)倒不是說高級(jí)管理崗位一定是個(gè)人職場(chǎng)追求的目標(biāo)，技術(shù)方面的專家也是一條不錯(cuò)的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標(biāo)和組織的期望之間的關(guān)系，是個(gè)人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。

要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實(shí)際上應(yīng)該說是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的一個(gè)話題。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。

我能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每一個(gè)職場(chǎng)人士需要時(shí)常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果分配給你的每一項(xiàng)工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

這本書確實(shí)是一本經(jīng)典之作，書中提到的很多觀點(diǎn)都是非常實(shí)用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯(cuò)，看得出來，譯者確實(shí)通讀并且深刻領(lǐng)會(huì)了其中的觀點(diǎn)，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。

讀《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

來源:崇明縣教育局 作者:黃強(qiáng)

最近，讀了一些書，其中于我印象最深、感受頗多、幫助不少的是《卓有成效的管理者》一書。該書作者是美國人彼得·德魯克，他是管理科學(xué)的開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”、“當(dāng)代最具啟發(fā)性的思想家”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。微軟總裁比爾·蓋茨曾說：“所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。”

這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。他認(rèn)為在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。所以在教育部門，從教育局機(jī)關(guān)工作人員，各中小幼學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部，到班主任老師，甚至是普通教職工，其實(shí)都是管理者。

本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個(gè)特征：一是重視目標(biāo)和績(jī)效，只做正確的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作為一名知識(shí)工作者，知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。四是在選用管理者時(shí)，注重出色的績(jī)效和正直的品格。五是知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息。六是只做有效的決策。

大師的理念發(fā)人深省，雖是深?yuàn)W，卻十分鮮明地指出評(píng)價(jià)管理的唯一角度即為“有效”。2010年崇明教育為提高教學(xué)質(zhì)量而提出的課題實(shí)踐研究就命名為“課堂的主動(dòng)、有效”。所有傳道授業(yè)解惑的教師們都將通過不斷提升自己的課堂管理和教育教學(xué)的能力來達(dá)成工作的有效。而作為教育局管理者的我也同樣要思考這個(gè)問題。

結(jié)合書中的理念，綜合個(gè)人實(shí)際，發(fā)現(xiàn)“有效地決策”極為值得細(xì)細(xì)品味。我認(rèn)為有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。一項(xiàng)決策如果不能演化為工作，則不成為決策，至多只是一種良好的愿望。決策的推行必須接近工作層面，必須便于操作。有效的決策人，首先需要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一項(xiàng)一再發(fā)生的問題的原因？或是否屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，則應(yīng)依原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則按情況做個(gè)別的處置。其次要確定解決問題所需的規(guī)范，再仔細(xì)思考確能滿足問題規(guī)范的正確途徑，然后考慮必要的適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。最后，注意在執(zhí)行的過程中，搜集反饋資料，以印證決策的適用性及有效性。

有效地決策是困難的，因?yàn)檎J(rèn)知、眼界、魄力的有限。修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規(guī)則、文化。個(gè)人決策必須顧及周圍的影響，團(tuán)隊(duì)決策必須考慮合作者、關(guān)系者。只有做到了這些，才能做到管理的“有效決策”，才算較合格的管理者。當(dāng)然，德魯克畢竟是大師中的大師，讀者的問題是，如何借來大師的火，點(diǎn)亮自己作為一個(gè)管理者的心。

書是人類進(jìn)步的階梯，更將是作為教育管理者的我最為博學(xué)的老師。我將會(huì)一如既往地閱讀下去，不斷地充實(shí)、提升自我。

用人所長(zhǎng)——讀《卓有成效的管理者》有感

來源：本站責(zé)任編輯：丁鎮(zhèn)發(fā)布時(shí)間：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林單位：水文局

肖春林

珠江委水文局

現(xiàn)代管理書籍汗牛充棟，德魯克的著作《卓有成效的管理者》1無疑是經(jīng)典中的經(jīng)典。書中對(duì)管理者的概念進(jìn)行了重新界定：“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及成果，那么他就是一位管理者”2?？梢姡芾碚呤侵改軌虼龠M(jìn)組織發(fā)展并負(fù)有行動(dòng)與決策的人，而不論他處于什么崗位，擔(dān)當(dāng)什么職務(wù)，負(fù)責(zé)什么工作。德魯克先生還認(rèn)為管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是是一種習(xí)慣，是可以通過訓(xùn)練和實(shí)踐學(xué)會(huì)的。要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五項(xiàng)習(xí)慣：

１、知道如何利用自己的時(shí)間。

２、關(guān)注自己的工作成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。

３、善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。

４、集中精力于少數(shù)領(lǐng)域。

５、善于做有效的決策。

通讀全書，感受最深的是書中提到“用人所長(zhǎng)”的觀點(diǎn)，本文擬就此談?wù)勛x后的粗淺體會(huì)和感想。

德魯克認(rèn)為：世界上實(shí)在沒有真正全能的人，每個(gè)人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來主持工作而不是用人來投主管所好。他們知道，一個(gè)紅得發(fā)紫的女明星如果能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣有什么大不了呢。劇團(tuán)經(jīng)理會(huì)知道，也許他之所以應(yīng)聘為經(jīng)理，就在于他能忍受她的脾氣。以學(xué)校而言，第一流的優(yōu)秀教師，會(huì)不會(huì)奉承校長(zhǎng)，肯不肯在教務(wù)會(huì)上安靜而不發(fā)些抱怨，那有什么關(guān)系呢？校長(zhǎng)之所以應(yīng)聘為校長(zhǎng)，就在于他能夠使第一流的教師教學(xué)有效。所以，一些無關(guān)主題的‘不快’，只不過是便宜的‘代價(jià)’而已?！薄澳阋蛡蛞粋€(gè)人的手，就要雇傭他整個(gè)的人”。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過得去的人。如果因?yàn)槟骋宦毼欢锷晃桓鞣矫娑歼^得去的人選，往往是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選——也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。

沒有什么東西能比注重人們的弱點(diǎn)而不是人們的優(yōu)點(diǎn)、依靠無能而不是依靠能力，更能摧毀一個(gè)組織的精神了。因此，管理者關(guān)注的重點(diǎn)必須放在人的優(yōu)點(diǎn)上。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。管理者的任務(wù)之一是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同地、有效地完成既定的管理目標(biāo)。從而使得個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使得個(gè)人能力與組織成果相融合，使得個(gè)人成就與組織機(jī)會(huì)相融合。一位管理者如果不能發(fā)掘下屬的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他和下屬只能受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響。管理者對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，并在相當(dāng)大的程度上掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長(zhǎng)，不僅是管理有效性的要素，也是管理者對(duì)下屬的道義責(zé)任，更是管理者對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。想讓成員在組織中表現(xiàn)卓越，就必須發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，而不是強(qiáng)調(diào)他們的弱點(diǎn)。

德魯克指出，卓有成效的管理者做到用人所長(zhǎng)，就應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則：

第一、職位是由人來擔(dān)任的，是人就有可能犯錯(cuò)，因此決不要設(shè)計(jì)組織成員無法勝任的職位。有些職位看起來很合邏輯，但接二連三的人在這一職位上失敗, 卻又查不出為什么這項(xiàng)職位做不好,直到這項(xiàng)管理職位被重組并找到合適的人選，人們才能看出問題。這一常見錯(cuò)誤說明了有些管理職位是根據(jù)一些特殊氣質(zhì)的人而設(shè)計(jì)的?！叭绻粋€(gè)職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個(gè)‘坑人’的職位”。毫無疑問，必須重新設(shè)計(jì)，因?yàn)榻M織的好壞不是由天才來驗(yàn)證的。只有讓平凡人做出不平凡的事業(yè)的組織，才是好的組織。

第二、每項(xiàng)職位都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性，這樣才能使組織成員盡量發(fā)揮其長(zhǎng)處。因?yàn)槁毼坏囊笸鶗?huì)隨情況而變動(dòng)，甚至?xí)儎?dòng)非常強(qiáng)烈，職位如果設(shè)計(jì)得過于具體，難以在情況有所變化時(shí)適應(yīng)新的需要。職位不能設(shè)計(jì)得涵蓋太小，這樣會(huì)使優(yōu)秀人才無法成長(zhǎng)和發(fā)展，應(yīng)該把管理職位設(shè)計(jì)得使一個(gè)人能夠在未來的多年中得到成長(zhǎng)，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的余地。如果設(shè)計(jì)得太窄，使人不足以他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請(qǐng)離職，便是很快變成了“老油條”。

第三、用人時(shí)必須首先考慮其條件，會(huì)先考慮了解他能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么。管理者考評(píng)下屬應(yīng)該是基于他們的長(zhǎng)處，以其能做什么開始，而不是找下屬的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。

考評(píng)的的唯一標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效，考評(píng)的方式是先把被考評(píng)者對(duì)過去職位和現(xiàn)任職位所期望的貢獻(xiàn)列出來，再把被考評(píng)者的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)工作的期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討以下問題：（１）哪方面的工作他確實(shí)做得很好？（２）哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？（３）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

第四、在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，也必須能夠容人所短。真正有能力的人，個(gè)性和缺點(diǎn)必定同樣突出，如西方諺語所言：“仆役眼中無英雄?！币?yàn)槠鸵鄣呢?zé)任是照顧戰(zhàn)場(chǎng)下的將軍，而任何一個(gè)將軍在日常生活中的缺點(diǎn)和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人還多，這與仆役心目中英雄的完美形象實(shí)在不相稱。他哪里知道，所謂的英雄，也許就是沙場(chǎng)上戰(zhàn)功卓著的將軍和日常生活中經(jīng)常醉酒說粗話的凡夫俗子的結(jié)合體。因此，管理者要用人所長(zhǎng)，就必須也能容人所短，這不但符合組織的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通過完成某項(xiàng)工作任務(wù)來體現(xiàn)，而不是籠統(tǒng)地說某人是“能人”。

總而言之，卓有成效的的管理者在進(jìn)行人員安排時(shí)，其任務(wù)和目的不是去改變?nèi)?，而是要讓每一個(gè)成員的才干和靈感得以充分發(fā)揮，使組織的整體績(jī)效得到成倍的提升，從而實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人在管理上達(dá)到相輔相成的有效性。

第五篇：做一個(gè)敢于負(fù)責(zé)的人——讀《工作要敢于負(fù)責(zé)》有感

溫家寶在當(dāng)選國務(wù)院總理后的中外記者見面會(huì)上評(píng)價(jià)自己是一個(gè)：“有信念，有主見，敢于負(fù)責(zé)的人。”并以林則徐的“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之”的座右銘勉勵(lì)警策自己。這既是溫總理對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)，也是對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部的基本要求。信念、主見、敢于負(fù)責(zé)三者是緊密聯(lián)系在一起的，信念和主見是做好工作的基礎(chǔ)和前提，敢于負(fù)責(zé)則是信念和主見的具體體現(xiàn)。沒有信念，工作就會(huì)失去方向，沒有主見，工作就會(huì)缺乏創(chuàng)新，而不敢負(fù)責(zé)，工作會(huì)陷入被動(dòng)。即使有堅(jiān)定的信念、超前的思路，也當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)，自然也不會(huì)有大作為，成就大事業(yè)。敢于負(fù)責(zé)是一種崇高的精神境界。人生在世，為人做事總要有個(gè)境界問題。而“敢于負(fù)責(zé)”是在職場(chǎng)做事情的一種最高境界。敢于負(fù)責(zé)的員工，不僅能義無反顧、積極主動(dòng)地承擔(dān)艱巨的任務(wù)，還能直面困難、不畏困難，以大無畏的精神坦然面對(duì)困難，并想方設(shè)法戰(zhàn)勝困難，圓滿完成任務(wù)。我們青銀人正是因?yàn)榫邆涓矣谪?fù)責(zé)的精神，才能實(shí)現(xiàn)在182公里的路段上平安暢通；才能先后圓滿完成“奧運(yùn)保暢”、“抗擊冰雪”、“中秋國慶雙節(jié)保暢”等任務(wù)，才能不斷涌現(xiàn)出諸多如“感動(dòng)青銀”十佳人物等這樣的先進(jìn)模范人物。

敢于負(fù)責(zé)是一種積極的工作態(tài)度。工作態(tài)度決定工作行為，工作行為決定工作效果。敢于負(fù)責(zé)，就會(huì)不偷懶、不?；J(rèn)真踏實(shí)的做好所負(fù)責(zé)的工作；敢于負(fù)責(zé)，就會(huì)“以茍活為羞，以避事為恥”，積極主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)交代的事項(xiàng)，并盡心竭力地完成。作為職工，如果具備了這種敢于負(fù)責(zé)的積極工作態(tài)度，就會(huì)在工作中采取積極主動(dòng)，也就能取得令人滿意的工作業(yè)績(jī)，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和重用。

敢于負(fù)責(zé)是一種超強(qiáng)的做事本領(lǐng)。一個(gè)人要想能干事、干成事需要有本領(lǐng)。而本領(lǐng)來自學(xué)習(xí)和實(shí)踐。有人說過：人生所有的履歷都必須排在敢于負(fù)責(zé)的精神之后。一個(gè)人具備了敢于負(fù)責(zé)的精神，才能充分的調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能最大程度地開發(fā)人的潛能，即使他的頭腦不如別人，條件遜于他人，他也會(huì)想方設(shè)法的學(xué)習(xí)，努力提高自己，為盡職盡責(zé)地完成工作任務(wù)創(chuàng)造條件，從而創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績(jī)。從這種意義上講，敢于負(fù)責(zé)精神的確是一種超強(qiáng)的做事本領(lǐng)。

敢于負(fù)責(zé)精神是一種核心的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。當(dāng)今時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，要想在工作中脫穎而出，獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，甚至是得到升遷，就必須具備不同于一般人的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。敢于負(fù)責(zé)的人，才能把工作做到位，才能及時(shí)地、保質(zhì)保量地完成上級(jí)布置的工作任務(wù)。而這種工作效果，能讓同事滿意、領(lǐng)導(dǎo)放心。青銀高速秉承“以德為先，人盡其才”的用人理念，一些工作出色的基層青年員工通過層

層選拔走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，正是因?yàn)樗麄冇懈矣谪?fù)責(zé)工作態(tài)度。

敢于負(fù)責(zé)是你工作活力與動(dòng)力的源泉，只要有這種源泉在，你就會(huì)有用不衰竭的工作熱情和干勁，就不會(huì)產(chǎn)生對(duì)動(dòng)作的倦怠情緒。努力做一個(gè)敢于負(fù)責(zé)的人吧，它一定能幫你擁有精彩紛呈的人生。