第一篇：人力資源-企業(yè)核心人才流失現(xiàn)象分析及對(duì)策

企業(yè)核心人才流失現(xiàn)象分析及對(duì)策

鐵打的營盤流水的兵，雖然采取防范核心人才的流失措施，但也有事與愿違之事。當(dāng)企業(yè)核心人才送來辭職報(bào)告時(shí)，做為人力資源管理者，我們不僅要第一時(shí)間給出反應(yīng)，采取挽留措施。另一方面我們要提前建立核心人才繼任機(jī)制，選擇和培養(yǎng)繼任人，建立穩(wěn)定的核心人才梯隊(duì)，激勵(lì)核心人才的進(jìn)步與競爭，培育企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和應(yīng)對(duì)市場競爭的核心能力，真正實(shí)現(xiàn)智力資本的掌控。當(dāng)核心人才流失時(shí)，迅速的填補(bǔ)空缺，避免工作脫節(jié)，將核心人才流失的破壞性降到最低。

在市場競爭日趨劇烈的今天，企業(yè)在市場中的立身之本關(guān)鍵在于企業(yè)的核心競爭能力，而核心人才作為企業(yè)核心競爭能力的主要載體，已成為各企業(yè)相互爭奪的對(duì)象，伴隨著許多企業(yè)的核心人才出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的流失現(xiàn)象，給企業(yè)的管理者帶來了管理困惑，也給企業(yè)的發(fā)展造成了很大的障礙。那么，應(yīng)如何化解企業(yè)核心人才流失的危機(jī)呢？概括來說，可分三步走：一是界定企業(yè)的核心人才，明確核心人才流失給企業(yè)造成的影響；二是分析企業(yè)核心人才流失的影響因素；三是建立預(yù)防企業(yè)核心人才流失的關(guān)鍵對(duì)策。

企業(yè)核心人才是指在企業(yè)中那些擁有專門技術(shù)、掌握關(guān)鍵業(yè)務(wù)、控制核心資源（內(nèi)部資源和外部資源）并且在某一方面來說是“不可替代”的人才，核心人才能夠創(chuàng)造出良好的績效，對(duì)公司的發(fā)展通常會(huì)產(chǎn)生較為明顯的影響。根據(jù)“二八原則”，在一個(gè)企業(yè)中，核心人才一般只占20%左右。

從企業(yè)任職崗位的識(shí)別來看，核心人才所占據(jù)的崗位包括關(guān)鍵管理崗位和關(guān)鍵專業(yè)崗位。其中關(guān)鍵管理崗位任職者包括高層管理人員和生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源等中層管理人員；關(guān)鍵專業(yè)崗位任職者包括技師、生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)研發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、采購等專業(yè)性人才。他們?cè)诟髯缘墓芾砗蜆I(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生著各種各樣的影響，其離職或流失會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響，甚至可能會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。

一、如何避免核心人才流失給企業(yè)造成影響

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，面對(duì)全球市場的資源配置，以及勞動(dòng)者就業(yè)方式的靈活性和多樣性，人才流動(dòng)的頻率加大已經(jīng)是不可避免。同時(shí)，國家也從勞動(dòng)法律法規(guī)方面為勞動(dòng)者的流動(dòng)提供了更多的保障，例如《勞動(dòng)合同法》第三十七條規(guī)定：“勞動(dòng)者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同。勞動(dòng)者在試用期內(nèi)提前三日通知用人單位，可以解除勞動(dòng)合同”。由此可以看出，勞動(dòng)者對(duì)于就業(yè)和流動(dòng)具有較大的自主權(quán)，而企業(yè)限

制人員流動(dòng)的法律手段越來越少。面對(duì)這樣的情況，我們應(yīng)該如何避免核心人才的流失給企業(yè)造成過大的影響呢?

1、制訂“企業(yè)梯隊(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃”、加大企業(yè)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備迫在眉睫。由于我們說用法律手段限制人才的流動(dòng)可能性越來越小，因此，營造良好的留人、用人和育人的環(huán)境是避免企業(yè)人才流失的基礎(chǔ)。但是，我們說企業(yè)人才流動(dòng)的頻率加大已經(jīng)是大勢(shì)所趨，無論怎么好的企業(yè)，人才流動(dòng)都是不可避免的。唯一可行的辦法就是企業(yè)要有人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，及早做好準(zhǔn)備，任何一個(gè)人員的流動(dòng)，我們企業(yè)都有可補(bǔ)充的人員，這對(duì)于企業(yè)來說是非常重要的。既可以防止人才意外流失給企業(yè)造成影響，還可以有效避免人才綁架企業(yè)的發(fā)生。

2、建立企業(yè)知識(shí)存儲(chǔ)體系。既然人才的流失有時(shí)是我們不可避免的，那我們企業(yè)可以做的就是：“人可以走，知識(shí)要留下”。因此，我們企業(yè)就要想辦法建立企業(yè)的知識(shí)存儲(chǔ)體系，盡量把企業(yè)所需要的知識(shí)存儲(chǔ)下來，這對(duì)企業(yè)來說也是很重要的。例如，對(duì)于企業(yè)的核心管理人才和技術(shù)人才，我們都要規(guī)定其有培養(yǎng)下屬或新員工的義務(wù)，并制訂相應(yīng)的檢查和考核辦法。也可以規(guī)定他們有內(nèi)部授課的任務(wù)，并把他們的技術(shù)資料、課件、授課視頻等存檔，這樣，如果有一天這些人才流失了，但他們的知識(shí)就存儲(chǔ)下來了，這就可以極大的減少人才流失給企業(yè)造成的影響。

3、利用勞動(dòng)法規(guī)減少人才流失給企業(yè)造成的影響。雖然我們說勞動(dòng)的法律法規(guī)更多的保障了勞動(dòng)者自由擇業(yè)的權(quán)利，但也有相應(yīng)的規(guī)定，避免勞動(dòng)者的流動(dòng)給企業(yè)造成損害?！秳趧?dòng)合同法》第二十二條規(guī)定：“用人單位為勞動(dòng)者提供專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的，可以與該勞動(dòng)者訂立協(xié)議，約定服務(wù)期。勞動(dòng)者違反服務(wù)期約定的，應(yīng)當(dāng)按照約定向用人單位支付違約金?！?/p>

二、企業(yè)核心人才流失原因分析

企業(yè)核心人才流失的影響因素是多方面的，但總的來說，可以分為三方面：一是核心人才本身的影響因素；二是企業(yè)自身的影響因素；三是市場競爭的影響因素。

（一）核心人才本身的影響因素

核心人才本身的影響因素主要是基于核心人才的主觀需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析，個(gè)體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關(guān)注的需求是不一樣的，但是也有一定的規(guī)律?？偟膩碚f，核心人才本身的影響因素主要可歸結(jié)于薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作挑戰(zhàn)性等方面。當(dāng)核心人才在企業(yè)中無法滿足個(gè)人的需求時(shí)，將會(huì)離職。因此，對(duì)于核心人才的保留、激勵(lì)除了提供相對(duì)公平的薪酬福利待遇外，更重要的是通過提供有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，給予足夠的人力與物力資源支持，創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展空間等方面，來滿足核心人才的發(fā)展需求。

（二）企業(yè)自身的影響因素

企業(yè)自身的影響因素一個(gè)突出體現(xiàn)是企業(yè)沒有建立與核心人才需求相匹配的機(jī)制：

1.薪酬分配制度不合理，缺乏公平性和競爭性。在一個(gè)企業(yè)中，薪酬待遇在人才的吸引、保留與激勵(lì)中一直占據(jù)著重要的位置，薪酬分配不公平、與績效考評(píng)脫鉤、無法體現(xiàn)核心人才價(jià)值、對(duì)外無競爭性等等問題，都會(huì)引起核心人才的不滿，從而在一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)核心人才的流失。

2.晉升機(jī)制不完善，缺乏科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。晉升是對(duì)企業(yè)核心人才工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，是人才價(jià)值的體現(xiàn)，也是一個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。如果企業(yè)的晉升機(jī)制沒有科學(xué)的人才考核與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為支撐，沒有與人才的職業(yè)生涯發(fā)展有效結(jié)合，就會(huì)使核心人才產(chǎn)生發(fā)展前途受限、發(fā)展前景不樂觀的悲觀心理，使核心人才的積極性受到嚴(yán)重打擊，導(dǎo)致核心人才的流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效的“人崗匹配”機(jī)制。核心人才只有在適合的崗位才能稱其為核心人才，一旦離開該崗位后，其自身價(jià)值需重新評(píng)估，許多企業(yè)有一些專業(yè)人才，但一旦提拔到管理崗位后，其本身的價(jià)值就直線下降，因而，對(duì)于核心人才，應(yīng)建立有效的“人崗匹配”機(jī)制，讓其在適合的崗位充分發(fā)揮其價(jià)值。同時(shí)，崗位工作應(yīng)適當(dāng)，不可過重而疲于應(yīng)付，也不可過輕而缺乏挑戰(zhàn)性，4.培訓(xùn)體系不健全，缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的發(fā)展福利，對(duì)核心人才進(jìn)一步開發(fā)與培養(yǎng)，會(huì)使核心人才感受到企業(yè)的重視和發(fā)展前景的豁然。相反，企業(yè)培訓(xùn)體系的不健全，缺乏有效的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)設(shè)計(jì)缺乏差異化和針對(duì)性，將會(huì)引起核心人才的不滿。

5.企業(yè)文化建設(shè)不完善，缺乏凝聚力。良好的企業(yè)文化對(duì)核心人才具有巨大的凝聚、激勵(lì)和導(dǎo)向作用。企業(yè)核心人才一般具有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化和和諧的人際關(guān)系是保留和激勵(lì)核心人才的有效手段。如果企業(yè)文化建設(shè)流于形式，不能從關(guān)心全體員工的角度出發(fā)、沒有良好的發(fā)展愿景等，都會(huì)導(dǎo)致核心人才的流失。

同時(shí)，核心人才往往具有相對(duì)獨(dú)立的個(gè)人意見，對(duì)于核心人才提出企業(yè)發(fā)展意見應(yīng)適當(dāng)予以重視、及時(shí)反饋，若對(duì)核心人才意見不能合理采納，那么就會(huì)導(dǎo)致核心人才對(duì)企業(yè)發(fā)展前景和個(gè)人發(fā)展前途喪失信心，最終離去。

（三）市場競爭的影響因素

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的行業(yè)的競爭對(duì)手的人力資源戰(zhàn)略都影響企業(yè)核心人才的流動(dòng)。市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律造就了人才流動(dòng)的相對(duì)寬松的社會(huì)環(huán)境，核心人才作為人才中一個(gè)特殊群體，其本身具備的重要價(jià)值常常成為競爭對(duì)手垂青的對(duì)象。同時(shí)，核心人才也是具有極其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)，他們對(duì)事業(yè)成就的追求是有著極強(qiáng)的欲望的，他們擁有著相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值觀，與原企業(yè)相比，若向其伸出橄欖枝的企業(yè)在薪酬待遇、晉升、培訓(xùn)發(fā)展、文化建設(shè)等方面更具優(yōu)勢(shì)，他們往往會(huì)被吸引走，從而導(dǎo)致原企業(yè)核心人才的流失。

三、預(yù)防核心人才流失的對(duì)策

人力資源部門作為企業(yè)中核心人才管理的歸口部門，應(yīng)在分析市場上各類企業(yè)核心人才流失的影響因素的基礎(chǔ)上，借鑒市場上各類企業(yè)關(guān)于核心人才管理的有效措施，并結(jié)合本企業(yè)特色，建立本企業(yè)適合而有效的核心人才的管理制度。針對(duì)核心人才流失問題，應(yīng)建立從核心人才“流入、保留、流出”三位一體的管理機(jī)制。

（一）核心人才流入企業(yè)的選擇

1.招聘最適合的潛力員工。核心人才流失與企業(yè)最初的招聘是密切相關(guān)的，如果初始招聘過來的就不是與企業(yè)真正相匹配的人員，那么，人才的流失率也就難以降低了。從人員的招聘來看，有三點(diǎn)是需要重點(diǎn)把握的：一是重視員工的品性，選擇品性良好的員工；二是重視員工所遵從的文化，選擇文化相通的員工；三是重視員工的動(dòng)機(jī)，撇棄以金錢為第一位的員工。

2.招聘合同約束。在核心人才進(jìn)入本企業(yè)之前，企業(yè)應(yīng)采用合同形式規(guī)定核心人才對(duì)企業(yè)的義務(wù)，約束其行為。如與核心人才簽訂競爭避讓合同、服務(wù)協(xié)議等，確保企業(yè)的商業(yè)秘密不外泄，同時(shí)對(duì)核心人才的流失能夠產(chǎn)生一定的正效應(yīng)。

（二）核心人才在企業(yè)中的保留

1.建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制。薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)兼顧內(nèi)部公平、外部競爭和重視貢獻(xiàn)三方面。薪酬的內(nèi)部公平指的是薪酬與績效考核相結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部的分配應(yīng)能反映核心人才的工作價(jià)值，同時(shí)能獲得企業(yè)絕大多數(shù)員工的認(rèn)可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬應(yīng)在市場上應(yīng)具有較高的競爭性，相較于同類型企業(yè)，核心人才的薪酬水平應(yīng)處于中上水平；薪酬的重視貢獻(xiàn)指的是針對(duì)核心人才的特殊貢獻(xiàn)應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，可將其薪酬與企業(yè)的利潤或業(yè)績直接掛鉤，如建立股權(quán)激勵(lì)制度等。

2.建立流暢有效的績效管理制度。績效管理制度是人才工作表現(xiàn)得到反映的窗口，只有人才的績效表現(xiàn)能夠適時(shí)得到反映，才能不斷激勵(lì)著人才更好地去從事本職工作，及時(shí)肯定和嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀人才。同時(shí)，在人才的績效反饋過程中，不能僅有結(jié)果反饋，直接上級(jí)應(yīng)在人才工作過程中適時(shí)地對(duì)其績效進(jìn)行跟蹤與溝通。

3.建立科學(xué)的晉升機(jī)制，做好核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃。從員工職業(yè)的發(fā)展，并結(jié)合人才的興趣、能力、經(jīng)歷等特點(diǎn)做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)提供有效的職業(yè)指導(dǎo)?？茖W(xué)的崗位不僅僅是在管理崗位上的晉升，也應(yīng)該表現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展晉升，因而企業(yè)應(yīng)建立行政管理和專業(yè)發(fā)展雙通道，為專業(yè)人才晉升提供崗位基礎(chǔ)。

4.合理設(shè)置崗位，動(dòng)態(tài)配置人才。通過工作崗位的科學(xué)設(shè)計(jì)和分工，使各專業(yè)崗位工作量適當(dāng)、工作具有挑戰(zhàn)性，為核心人才虛位以待。同時(shí)，對(duì)人才的使用，堅(jiān)持做到“人崗匹配”，以人才的能力、績效表現(xiàn)作為任用的依據(jù)，做到能力水平與績效表現(xiàn)與崗位的要求相匹配。

5.建立培訓(xùn)體系，關(guān)注人才的個(gè)人發(fā)展。核心人才接受培訓(xùn)的需求往往較高，他們渴望培訓(xùn)來增強(qiáng)個(gè)人的競爭力，因而企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)充分考慮的企業(yè)和員工發(fā)展的需要，切入契合點(diǎn)，將培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的培訓(xùn)實(shí)踐，同時(shí)，在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)做好培訓(xùn)效果的及時(shí)分析、反饋，培訓(xùn)流程的有效評(píng)估和培訓(xùn)方式的改進(jìn)等，避免培訓(xùn)工作流于形式。

6.構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的員工一致認(rèn)同的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。要在企業(yè)中建立“以人為本”、“改革創(chuàng)新”、“終身學(xué)習(xí)”、“團(tuán)隊(duì)合作”、“參與決策”等優(yōu)秀文化，來有效增強(qiáng)核心人才的凝聚力、激發(fā)核心人才的創(chuàng)造力、提升核心人才的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性。

（三）核心人才流出企業(yè)的反饋

1.與核心人才進(jìn)行離職面談，分析離職原因。面談開始時(shí)，應(yīng)對(duì)核心人才的離職表現(xiàn)出足夠的關(guān)注，極力挽留與勸阻；在面談過程中要注意傾聽離職人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的建議、意見甚至是抱怨和批評(píng)，了解其離職的真正原因。同時(shí)，在面談過程中，應(yīng)充分肯定離職人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和感謝其有益的意見和建議。通過與核心人才的離職面談，找出核心人才流失的真正原因。

2.與離職人才持續(xù)交往。與離職人才持續(xù)交往指的是要求企業(yè)尊重核心人才的選擇，并為其發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，用寬容的態(tài)度對(duì)待流失的核心人才，并把他們變?yōu)槠髽I(yè)的擁護(hù)者和合作伙伴，通過建立離職訪談機(jī)制等，使離職人才可以實(shí)時(shí)了解到企業(yè)發(fā)展的最新信息，為企業(yè)的發(fā)展提出建議和意見，同時(shí)為有朝一日迎接流失人才歸來做好準(zhǔn)備。

總之，對(duì)企業(yè)來說，核心人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)巨大，在企業(yè)發(fā)展過程不可或缺，切不可吹毛求疵、任其流失，而是應(yīng)該努力探索兼容不同類型人才、消化不同類型人才的有效的人力資源管理機(jī)制，完善企業(yè)留住核心人才的管理體系，建立共同的“以人為本，追求卓越”的企業(yè)文化，營造一種和諧寬容、積極進(jìn)取的氛圍。無論采用什么方式，都應(yīng)注意“留人先留心”，只有真心尊重關(guān)心員工，探查其需求，幫助他們成長進(jìn)步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)才能留住人才，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

1.趙光輝.核心人才流失的主要原因與關(guān)鍵對(duì)策[J].科技管理研究,2008(10).2.王林麗.企業(yè)核心人才流失的原因及對(duì)策研究[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2011(23).3.劉艷麗.探析國有企業(yè)核心人才流失的原因及對(duì)策[J].企業(yè)家天地(理論版),20011(4).4.田祖榮.企業(yè)核心員工的流失問題及對(duì)策[J].中國商界(下半月),2008(4).5.嚴(yán)長遠(yuǎn).對(duì)企業(yè)核心人才流失的理性認(rèn)識(shí)[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2011(1).

第二篇：我國企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析

我國企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的依托是人才，經(jīng)濟(jì)全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達(dá)國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。我國曾長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動(dòng)率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴(yán)重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對(duì)現(xiàn)有薪酬不滿

根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對(duì)薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對(duì)獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)最為不滿：僅有33%的員工對(duì)現(xiàn)在獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時(shí)，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對(duì)薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機(jī)會(huì)

對(duì)北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對(duì)組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個(gè)樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時(shí)，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)了。這是容易解釋的，個(gè)人發(fā)展是個(gè)體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個(gè)體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時(shí)，他首先會(huì)有受壓抑的情緒，進(jìn)而對(duì)所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會(huì)產(chǎn)生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠辏热绻べY、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識(shí)需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會(huì)與周圍的外界朋友相比在知識(shí)、能力、見識(shí)等方面差距越來越大而對(duì)自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會(huì)讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動(dòng)。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識(shí)更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識(shí)和技能，否則就會(huì)落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級(jí)，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識(shí)培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會(huì)很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會(huì)心理不平衡，從而出走。

二是實(shí)踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會(huì)。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會(huì)缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對(duì)立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對(duì)此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會(huì)，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會(huì)心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會(huì)尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個(gè)很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺(tái)，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)提供的職位也將會(huì)越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺(tái)，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對(duì)策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報(bào)告指出，36%的高級(jí)職員認(rèn)為，薪金的多少對(duì)于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外?！敦?cái)富》評(píng)價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對(duì)人才的工資、獎(jiǎng)金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施能有效激勵(lì)人才的薪資報(bào)酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對(duì)員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級(jí)職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會(huì)加入這一公司并留下來?！?/p>

松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會(huì)選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會(huì)。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績?cè)u(píng)估體系

激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會(huì)鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會(huì)修正，或者放棄原來的行為。所以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，對(duì)人才的穩(wěn)定會(huì)起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感覺到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評(píng)價(jià)和肯定時(shí)，很多人會(huì)一下子覺得工作失去了價(jià)值和意義。他們要么沒有了熱情和動(dòng)力，要么會(huì)離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎(jiǎng)。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點(diǎn)表明，企業(yè)的核心價(jià)值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設(shè)崗

對(duì)高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵(lì)人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會(huì)的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺(tái)，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會(huì)再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動(dòng)合同期滿時(shí)，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團(tuán)就實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權(quán)激勵(lì)，用配股制度留人

股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動(dòng)的人力資本價(jià)值，更重要的是對(duì)其在價(jià)值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人

據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個(gè)就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對(duì)我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強(qiáng)本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強(qiáng)，員工以能夠進(jìn)入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個(gè)員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機(jī)會(huì)就越多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉啵^好的內(nèi)部流動(dòng)性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強(qiáng)，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個(gè)人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會(huì)上其他人的尊重，從而自動(dòng)減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟(jì)效率越高，越能為組織內(nèi)的個(gè)體帶來更多的實(shí)惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對(duì)企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進(jìn)行合理的人才儲(chǔ)備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個(gè)適合人才成長與發(fā)展的土壤。現(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲(chǔ)備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對(duì)企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結(jié)束后，簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，加入商業(yè)保密保護(hù)條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動(dòng)法》第22條規(guī)定：“勞動(dòng)合同當(dāng)事人可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)”。在國家科委《關(guān)于加強(qiáng)科技人員流動(dòng)中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。

2、競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對(duì)此，在1996年的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人來講都不太可能，所以我們應(yīng)堅(jiān)持“終生交往”。因?yàn)閷?duì)企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價(jià)值。他們可以促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價(jià)值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們?cè)跇淞⑵髽I(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對(duì)外界采取行動(dòng)上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結(jié)束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時(shí)，管理者要做的不僅是對(duì)某個(gè)人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對(duì)人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對(duì)策。

人才流失最終都會(huì)歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第三篇：基層醫(yī)院人才流失現(xiàn)象的分析、思考及對(duì)策淺談

“科學(xué)人才觀大家談”征文

基層中醫(yī)院人才流失現(xiàn)象的分析、思考及對(duì)策

人才是最重要的戰(zhàn)略資源,是醫(yī)院一切內(nèi)在要素中的重要因素,也是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力之源。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化?；鶎又嗅t(yī)院由于長期受內(nèi)外部環(huán)境制約,人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重,僅2011年筆者所在單位專業(yè)技術(shù)人員流失近十名，加之這幾年在人才引進(jìn)和培養(yǎng)方面遇到的新情況、新問題、新困難,人才問題面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

對(duì)于人才流動(dòng),從社會(huì)的角度看是人力必然趨勢(shì)。市場經(jīng)濟(jì)需要人才流動(dòng)。只有人才的合理流動(dòng),才能最大限度地發(fā)揮人才的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。但是,作為一個(gè)正在發(fā)展中的行業(yè),作為一個(gè)市場競爭的主體,其本身的人才老化,人才流失,將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

1、原因分析

基層中醫(yī)院醫(yī)院人才流失,是特定歷史與社會(huì)發(fā)展和轉(zhuǎn)型時(shí)期的一種復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象。雖然近幾年中醫(yī)藥事業(yè)在黨和政府關(guān)心關(guān)懷下,基層中醫(yī)院迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇 ,但由于主客觀因素,基層中醫(yī)院發(fā)展在發(fā)展過程中存在的問題依然很多,尤其是在人才的問題上十分緊缺,人才流 1

失已經(jīng)成為一個(gè)危及其可持續(xù)發(fā)展的不容回避的重大問題,究其原因:

一是經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng),追求高工資高福利待遇,導(dǎo)致人才流失。由于基層中醫(yī)院普遍處于發(fā)展起步階段，在同地區(qū)、同行業(yè)中處于弱勢(shì)地位，加上民營醫(yī)院人才挖掘，上級(jí)醫(yī)院擴(kuò)張后優(yōu)厚的待遇福利吸引，造成各類人才“孔雀東南飛”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

二是事業(yè)心的驅(qū)動(dòng),由于上級(jí)醫(yī)院具有較大的發(fā)展空間，能提升自身綜合素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身價(jià)值與潛力發(fā)揮,導(dǎo)致相當(dāng)一部分年輕人另避蹊徑。

三是環(huán)境條件的驅(qū)動(dòng),追求優(yōu)越的工作、生活環(huán)境及人文環(huán)境,導(dǎo)致人才流失。

四是現(xiàn)行人事體制導(dǎo)致人才流失。近年來，雖然進(jìn)行了事業(yè)單位人事制度改革，實(shí)行了全員聘用制，但許多選人用人陋習(xí)依然存在,導(dǎo)致思維敏捷、見解獨(dú)到者,心志自然失衡,只好另謀高就。

五是尊重知識(shí),尊重人才,注重人才的氛圍不濃, 社會(huì)對(duì)醫(yī)務(wù)工作者所作付出認(rèn)知度不高，導(dǎo)致個(gè)別醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)行流失。、人才流失的影響及危害

流失的人才基本上都是醫(yī)院的中青年技術(shù)、管理或業(yè)務(wù)骨干,他們多年在診療活動(dòng)和醫(yī)院管理中積累了許多大量而

豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),由于人才流失,導(dǎo)致許多業(yè)務(wù)項(xiàng)目不能有效開展，服務(wù)能力明顯減弱。同時(shí)，在員工中造成了多米諾骨牌效應(yīng),人心渙散,人心思走,更為嚴(yán)重的是影響了醫(yī)院在患者心目中的公眾形象。人才流失這種社會(huì)現(xiàn)象產(chǎn)生的影響和危害,將隨著時(shí)間的推移、逐步顯現(xiàn)出來。

3、基層中醫(yī)院人才流失的基本對(duì)策

人才問題,是關(guān)系基層中醫(yī)院能否可持續(xù)發(fā)展的大問題。解決人才流失問題,決非一個(gè)單位所能奏效,它必須靠全社會(huì)的力量,依靠國家宏觀調(diào)控,依靠國家政策,依靠單位激勵(lì)機(jī)制的確立和良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

一是在宏觀上盡快建立和完善人才的市場化配置機(jī)制。應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展規(guī)劃、公益性質(zhì)、診療特色等,在政策扶持方面予以適當(dāng)傾斜。同時(shí)，人事、衛(wèi)生部門要制定符合基層中醫(yī)院人才科學(xué)發(fā)展的選拔用人機(jī)制，使引進(jìn)的人才靠得住、用得上。

二是在微觀上對(duì)醫(yī)院內(nèi)部人才資源管理體制進(jìn)行大膽的創(chuàng)新。徹底拋棄傳統(tǒng)的、僵化的、不合時(shí)宜的人才管理模式,建立一套符合人才發(fā)展規(guī)律，能廣泛調(diào)動(dòng)人才積極性的新的用人格局和機(jī)制。要大力推行公開、公平、公正的選人用人機(jī)制。破除論資排輩的現(xiàn)象,使新人脫穎而出，這就需要人事部門尊重規(guī)律,充分利用市場機(jī)制分析和解決問題,推行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰的用人制度,不斷改進(jìn)提高和完善

聘任制、試用制，試行任期制和合同化管理，雙向選擇、能進(jìn)能出的崗位動(dòng)態(tài)管理。改革人事制度，對(duì)各級(jí)各類人員實(shí)行任期考核制，制定出一套科學(xué)合理人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，因崗而異，對(duì)應(yīng)考核細(xì)則、評(píng)價(jià)指標(biāo)，將員工工作業(yè)績、獎(jiǎng)懲、表現(xiàn)和量化考核記錄在案，作為階段或考核、評(píng)先、評(píng)優(yōu)、崗位轉(zhuǎn)換、提升的重要參數(shù)。強(qiáng)化薦才、用人之責(zé)，實(shí)現(xiàn)用人失察、失誤追究制，完善人才選拔和竟聘上崗制度，為更多優(yōu)秀人才提供發(fā)揮才干、體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)和舞臺(tái),使各類人才有創(chuàng)業(yè)、有機(jī)會(huì)、干事有舞臺(tái)，發(fā)展有空間,形成一個(gè)人才脫穎而出的選人、用人機(jī)制,創(chuàng)造一個(gè)人才輩出的生動(dòng)局面。

三是建立健全實(shí)現(xiàn)人力資源可持續(xù)發(fā)展的人才培養(yǎng)機(jī)制。隨著當(dāng)代社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高和科技進(jìn)步，人力資源已上升為最重要的戰(zhàn)略資源，也是經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力之源。人力資源的開發(fā)已成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。人力資源的開發(fā)和利用水平,直接關(guān)系、制約其他資源的開發(fā)和利用程度。人的狀況不同,工作效率就不同，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益也不同。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，自覺按照促進(jìn)人的全面發(fā)展的要求,建立健全人才培養(yǎng)機(jī)制。通過加大人才培訓(xùn)力度,全面提高人才的綜合素質(zhì),把人力優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì),提高基層中醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。要根據(jù)各類人才的不同特

點(diǎn),結(jié)合崗位工作實(shí)際,制訂科學(xué)合理的人才培養(yǎng)規(guī)劃,建立以提高能力,完善任職知識(shí)結(jié)構(gòu)為內(nèi)容的各類人才資源培訓(xùn)和開發(fā)體系，形成以人為本，圍繞工作中心有的放矢，按需施教，促進(jìn)管理層、執(zhí)行層人才培養(yǎng)工作科學(xué)化、規(guī)范化,以實(shí)現(xiàn)人才資源持續(xù)發(fā)展的要求。

四是牢固樹立以人為本的觀念,建立健全體現(xiàn)人才資源的激勵(lì)機(jī)制。人才工作首先是人的工作,要做好人的工作關(guān)鍵是堅(jiān)持以人為本，建立健全有利于最大限度地促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展,充分激發(fā)人才積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的激勵(lì)機(jī)制,在人才激勵(lì)方面,要正確處理好精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)的關(guān)系,要積極引導(dǎo)人才將追求事業(yè)上的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值有效地結(jié)合起來,要幫助指導(dǎo)人才設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯規(guī)劃,使其能夠朝著即定的目標(biāo)、沿著最佳的路徑去拼搏、奮斗,最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展和個(gè)人目標(biāo)發(fā)展的雙贏。在分配制度方面,要更新分配觀念,通過采取一系列政策和措施,使政策向那些貢獻(xiàn)大、業(yè)績突出的人才傾斜,真正體現(xiàn)知識(shí)價(jià)值,體現(xiàn)出人才作為第一資源的價(jià)值,使人才的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的回報(bào),以更好地吸引人才、留住人才、凝聚人才。

此外,基層中醫(yī)院要留住人才,還有許多的工作要做。比如加強(qiáng)思想政治工作,教育員工樹立正確的人生觀、世界觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德觀,從而更加愛崗敬業(yè)，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,解除生活上的后顧之憂，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),以此來凝

聚人心。只有這樣,才能凝聚吸引大量的優(yōu)秀專業(yè)人才,才能使基層中醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展更加充滿活力和生機(jī)。

作者：帥昌德

工作單位：正安縣中醫(yī)院

職務(wù)：醫(yī)師

聯(lián)系電話：***

通訊地址：正安縣中醫(yī)院

郵編：563499

第四篇：人才流失分析及對(duì)策研究

人才流失分析及對(duì)策研究

熊 海 濱

越來越多國有企業(yè)人才流向知名民營企業(yè)，筆者近幾年從事企業(yè)人力資源管理研究，經(jīng)過對(duì)所在企業(yè)流失的部分人才進(jìn)行調(diào)查研究和梳理總結(jié)，體會(huì)到一些在人力資源管理工作中的淺顯認(rèn)識(shí)并提出部分建議對(duì)策。

一、國企在競爭中的優(yōu)劣勢(shì)分析

國有企業(yè)在人才爭奪中既存在一定優(yōu)勢(shì)，也存在明顯的劣勢(shì)。目前優(yōu)勢(shì)在于壓力小、勞動(dòng)保障各方面福利到位、工作相對(duì)穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢(shì)，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動(dòng)承擔(dān)更大更多的重任，因而這些優(yōu)勢(shì)對(duì)人才吸引力較??；外資企業(yè)優(yōu)勢(shì)在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當(dāng)薪酬和環(huán)境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對(duì)人才產(chǎn)生較大吸引力；民營企業(yè)往往能滿足人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)對(duì)筆者所在單位流失人才的調(diào)查，基本上都存在追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)和高層次需求滿足這樣一種強(qiáng)烈心理。當(dāng)國有企業(yè)人才認(rèn)為現(xiàn)有工作平臺(tái)很難滿足其被尊重和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求時(shí)，則會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望預(yù)期，而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境預(yù)期較佳時(shí)，流失的動(dòng)機(jī)便產(chǎn)生了。隨著我國社會(huì)保障體系的建立和完善，民營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國有企業(yè)同樣健全的社會(huì)保障，甚至有的外資企業(yè)提供的軟硬件環(huán)境和福利保障還更優(yōu)越，而國有企業(yè)原有福-1-

利如房住、公費(fèi)醫(yī)療改革后，使得優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。國有企業(yè)最大的弊端就是企業(yè)缺乏對(duì)未來的生存發(fā)展意識(shí)，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，大多數(shù)都是只看眼前發(fā)展程度和業(yè)績，很少會(huì)去實(shí)行真正嚴(yán)格的管理。而私有企業(yè)的經(jīng)營者都會(huì)把企業(yè)看成自己的財(cái)產(chǎn)，去耐心、用心的經(jīng)營，要發(fā)展自然會(huì)格外注重人才資源的培養(yǎng)和爭奪。

二、人才流失因素分析

1、報(bào)酬低是人才離職的最大因素。當(dāng)前國企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權(quán)，即便效益好的企業(yè)也無法隨時(shí)自主提供優(yōu)厚待遇穩(wěn)定人才。大量數(shù)據(jù)顯示，人才流向?qū)嵙Ω鼜?qiáng)規(guī)模更大的知名民營企業(yè)，很大一部分原因在于民營企業(yè)能提供國有企業(yè)無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報(bào)價(jià)是國企的十余倍，且薪資福利隨個(gè)人才華展現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的效用可以隨時(shí)動(dòng)態(tài)增減，對(duì)人才具有挑戰(zhàn)性，也能激發(fā)人才竭盡發(fā)揮學(xué)識(shí)技能的動(dòng)力。極具誘惑力的薪資福利是導(dǎo)致國企人才流失的重要原因。待遇留人方面國企是處于明顯劣勢(shì)的。

2、原企業(yè)不能提供發(fā)展平臺(tái)或發(fā)展平臺(tái)，人才看不到職業(yè)生涯規(guī)劃能在原單位實(shí)現(xiàn)。發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、才會(huì)覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動(dòng)，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。越來越多人才會(huì)對(duì)自己職業(yè)生涯作出大致規(guī)劃，如果組織不能提供人才發(fā)展舞臺(tái)，讓人才展示才能機(jī)會(huì)不多或看不到在企業(yè)的未來發(fā)展位臵，往往容易導(dǎo)致人才流向平臺(tái)更大機(jī)會(huì)更多更具規(guī)模的組織如一些知名民營企業(yè)。知名民營企業(yè)在事業(yè)留人上基本上做足了文章，這一點(diǎn)是比較成功的。

3、崗位職務(wù)的不規(guī)范設(shè)臵與晉升不合理，是誘發(fā)人才離職的較大因素。在一個(gè)組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績效、離職率等都有密切關(guān)系。企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人應(yīng)公正處事摒棄個(gè)人偏見，努力營造公正公平、和諧競爭的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應(yīng)該慎而又慎重，如果組織中職務(wù)晉升缺乏制度規(guī)范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導(dǎo)致人才產(chǎn)生另覓發(fā)展之地的念頭。因而在職務(wù)設(shè)臵上應(yīng)該形成能上能下的動(dòng)態(tài)機(jī)制，盡可能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的典型，樹立工作正氣，也能體現(xiàn)組織在事業(yè)發(fā)展上是規(guī)范科學(xué)的，在事業(yè)留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報(bào)酬的失衡可能是很多企業(yè)管理層和人力資源部門責(zé)任人容易忽略的人才離職重要內(nèi)因之一。經(jīng)過對(duì)一些離職人才的調(diào)查，對(duì)組織報(bào)酬的不滿意并非在于報(bào)酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個(gè)組織不能

區(qū)分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動(dòng)態(tài)分配薪資，即便組織提供了較優(yōu)厚的待遇也會(huì)讓人才產(chǎn)生離職的念頭。因?yàn)閮?yōu)厚的待遇是針對(duì)所有職員，而不能體現(xiàn)人才與平庸者、表現(xiàn)較差者的價(jià)值區(qū)分，人才會(huì)在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業(yè)根據(jù)每個(gè)職員不同表現(xiàn)推行績效考核，實(shí)行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業(yè)即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對(duì)企業(yè)有親切認(rèn)同感。領(lǐng)導(dǎo)層有的會(huì)通過各類活動(dòng)與職員增進(jìn)了解拉近距離，通常職員在企業(yè)時(shí)間不長且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層沒什么深刻印象，很難想象人才會(huì)因?yàn)楦星橐蛩亓粼谝粋€(gè)企業(yè)。

三、防止人才頻繁流失的對(duì)策建議：

在大多數(shù)關(guān)于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對(duì)企業(yè)實(shí)際案例分析和經(jīng)過對(duì)流動(dòng)人才調(diào)查發(fā)現(xiàn)這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個(gè)企業(yè)薪資福利待遇的公正、公平感偏低?！安换脊讯疾痪钡男睦硖卣髅黠@，即便有的企業(yè)給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業(yè)通常采取這一做法。當(dāng)職員發(fā)現(xiàn)學(xué)歷能力背景相當(dāng)而待遇懸殊時(shí)容易產(chǎn)生因受

不公正對(duì)待而離職念頭。有的企業(yè)晉升不科學(xué)不合理，甚至出現(xiàn)能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導(dǎo)致職員產(chǎn)生價(jià)值被貶低感從而產(chǎn)生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩(wěn)定人才隊(duì)伍良方，建立科學(xué)合理用人、晉升機(jī)制，形成勤學(xué)上進(jìn)、公正用人良性競爭局面，適度根據(jù)業(yè)績能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現(xiàn)象的辦法。

2、企業(yè)管理層在經(jīng)營過程中應(yīng)加強(qiáng)人文關(guān)懷，最簡單直接方法可以通過各類企業(yè)文化宣傳和內(nèi)部活動(dòng)，與員工進(jìn)行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。人都是講感情的，通過對(duì)部分企業(yè)案例分析，尤其是口碑較好的外資企業(yè)和國內(nèi)民營企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層與員工互動(dòng)機(jī)制都建立較好，即便在同行業(yè)給出不錯(cuò)待遇挖人，但優(yōu)秀的企業(yè)同樣能較成功地穩(wěn)定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業(yè)管理層應(yīng)著力改善公司辦公和休息活動(dòng)環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)允許前提下盡力改善辦公條件和活動(dòng)休息空間，把企業(yè)打造成員工之家，在硬環(huán)境留人上要下點(diǎn)功夫。此外要真正切實(shí)改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環(huán)境留人上應(yīng)下重力。

4、應(yīng)把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合，企業(yè)要發(fā)展，人才也有自身職業(yè)生涯發(fā)展愿望和需求。當(dāng)人才在一個(gè)企業(yè)看不到未來發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，極易產(chǎn)生尋求更好發(fā)展平

臺(tái)念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個(gè)層面看也未必是唯一良方，人才要發(fā)展，企業(yè)應(yīng)提供更多平臺(tái)和機(jī)制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺(tái)激勵(lì)制度不斷培訓(xùn)員工技能，改善學(xué)習(xí)環(huán)境，讓企業(yè)發(fā)展同時(shí)使人才自身能力也得到進(jìn)一步提升發(fā)展，人才增值同時(shí)也是為企業(yè)更好更高效服務(wù)。很多企業(yè)容易忽略對(duì)人才隊(duì)伍的再次開發(fā)培訓(xùn)工作，其實(shí)對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃明晰的人才而言，學(xué)習(xí)培訓(xùn)更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第五篇：人才流失原因及對(duì)策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因

因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時(shí)間長了，人會(huì)產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對(duì)自己所處職位不滿的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對(duì)于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會(huì)選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵(lì)機(jī)制不健全、未能建立有效的評(píng)估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對(duì)核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對(duì)手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競爭對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對(duì)手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。

二、人才流失對(duì)企業(yè)的影響

對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競爭對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對(duì)手的實(shí)力對(duì)比，若是集體式的跳槽，對(duì)企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對(duì)企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢(shì)：請(qǐng)假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對(duì)企業(yè)喪失信心；激勵(lì)機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級(jí)不對(duì)應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對(duì)人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對(duì)人才流失危機(jī)進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識(shí)。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競相爭奪的對(duì)象。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識(shí)表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對(duì)象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵(lì)，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對(duì)任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對(duì)企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識(shí)別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動(dòng)，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對(duì)公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對(duì)象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對(duì)離職員工的溝通、針對(duì)其他在職員工的溝通和針對(duì)媒體及社會(huì)的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們?cè)鵀楣咀鲞^的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會(huì)媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲(chǔ)備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對(duì)于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場儲(chǔ)備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時(shí)，針對(duì)特殊關(guān)鍵崗位要有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對(duì)企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過程，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。對(duì)公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對(duì)公司充滿信心。另外，要對(duì)危機(jī)處理的得失進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對(duì)于那些核心員工。財(cái)富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時(shí)機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。