第一篇：中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)的差距在哪里？

中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)的差距在哪里？

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[ 姜汝祥 ]來源：[ 經(jīng)濟觀察報 ]

任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。

格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。

所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？

戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同

· 為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。

· 為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。

當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。

格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力 的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。

明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。

但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？

但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進(jìn)行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有

衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。

而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。

我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。而進(jìn)入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。

所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀(jì)初的“規(guī)?！皝慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準(zhǔn)。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。

格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑

· 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。

· “降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。

大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間 模式。

這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，ＯＥＭ的同時做自己的產(chǎn)品。比如Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ａ；Ｂ生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ｂ；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。

靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。

這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認(rèn)為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。

當(dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：

1． 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強大。

2． 核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。

3． 核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。

所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。

日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。

格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意?！辈诲e，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的Ｇ系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時候，難道這是“惡意”？ ；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60％，絕對的老大，可它如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。

什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢

· 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強大之路。

· 沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。

就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。

正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？

不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店85％的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。

所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)模茫牛洗骶S·格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所

說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！

所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當(dāng)我聽到松下與ＴＣＬ在家電領(lǐng)域合作的時候，當(dāng)我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“ＯＥＭ”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢 外包給其他廠家，為你做ＯＥＭ，那么你怎么設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略？

我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)

斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。”將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。”

而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中（沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù)）沒有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、Ｍａｍｍｏｔｈ Ｍａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、Ｔｗｏ Ｇｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？

如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強硬的，當(dāng)沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％。

沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？

· 價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。

· 惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。

在幾乎任何一個領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。

為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。

中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相

關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。

其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品（比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品）、客戶（比如沃爾瑪定位在中低收入群）、地域（比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店）、渠道（比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨）等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。

全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像ＳＡＰ一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。

一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將ＩＢＭ、ＨＰ等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬＬ的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導(dǎo)致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。

應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質(zhì)量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。

什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？

在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。

姜汝祥

北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。

在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ

第二篇：我與先進(jìn)的差距在哪里

（我與先進(jìn)的差距在哪里

團(tuán)林小學(xué) 李海波

本次通過學(xué)習(xí)汪金權(quán)先進(jìn)事跡，我深有感觸。汪老師的事跡，讓我深深感受到他為我們廣大教師樹立了一根師德的標(biāo)桿，他鑄就大別山師魂的一盞明燈，不僅照亮了山區(qū)孩子的求學(xué)路，更是在這個物欲橫流、人心浮躁的現(xiàn)實社會中，給我們以心靈的洗滌、凈化！因此我們要學(xué)習(xí)他，立足本職崗位，獻(xiàn)身教育事業(yè)的純潔心靈；學(xué)習(xí)他，甘做人梯，樂于奉獻(xiàn)的職業(yè)風(fēng)范；學(xué)習(xí)他，淡泊名利，安貧樂道的師德操守；學(xué)習(xí)他，業(yè)經(jīng)于勤，常教常新的工作態(tài)度；學(xué)習(xí)他，“立人先力德，成材先成人”的育人理念。

教育與師德相輔相成，不可分割，有什么樣的師德，就有什么樣的教育。師德，人們都愿意將它解釋為教師的職業(yè)道德，是一種所有為師者均應(yīng)遵守的行業(yè)規(guī)范與行為準(zhǔn)則。我認(rèn)為，師德是社會公德的一個組成部分，是符合社會規(guī)范，又具有教師職業(yè)特點的一種行業(yè)公德。它是教師群體的道德觀念、道德準(zhǔn)則、道德行為的總和。通過與先進(jìn)找差距，我有了以下新的認(rèn)識：

首先，我認(rèn)為新時期的師德應(yīng)表現(xiàn)為一種以對學(xué)生愛為核心的強烈的使命感和責(zé)任感。師之愛不同于父母的親情之愛，這種愛要著眼于對全體學(xué)生的培養(yǎng)，著眼于學(xué)生德、智、體、美等多方面全面發(fā)展。汪金權(quán)扎根山區(qū)，甘守清貧，淡泊名利，無私奉獻(xiàn)。他的崇高精神，集中詮釋了中華民族的傳統(tǒng)美德，是當(dāng)之無愧的教師楷模，是全省廣大干部群眾學(xué)習(xí)的道德楷模。

其次，新時期的師德應(yīng)表現(xiàn)為一種與時俱進(jìn)的先進(jìn)理念。包括先進(jìn)的教育觀、教學(xué)觀、師生關(guān)系觀，代表先進(jìn)的文化。必須要反映廣大人民的根本利益。對教師來說既要教好書又要育好人。這就要求我們，不僅要搞好自己的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，還要博覽群書，以應(yīng)對信息時代的要求與挑戰(zhàn)，做到“要給學(xué)生一滴水，自己要有一盆水”。再次，新時期的師德，還應(yīng)表現(xiàn)為一種具有表率作用的人格魅力?？鬃釉唬骸捌渖碚涣疃?；其身不正，雖令不從。”要學(xué)生做到的，自己首先要做到。不及要做到，而且要做好！比如，部分學(xué)生有睡懶覺習(xí)慣，班主任要起得早，早到教室，給學(xué)生樹立榜樣，而且表揚早到的學(xué)生。這樣，起得晚的學(xué)生看到老師都早到，自己也就主動早起來晨讀了！

還有，教師的工作是培養(yǎng)人的工作，而最能起到深遠(yuǎn)影響的是教師的人格因素。我覺得將教師喻為學(xué)生人生的引路人，是十分有道理的。新時期的師德，還應(yīng)表現(xiàn)為一種以先進(jìn)文化為底蘊的高尚的情操。陶行知先生說：“要人敬的，必先自敬，重師首先師自重。”教師是先進(jìn)科學(xué)文化傳播的使者，所以，我們首先必須是一個“文化人”，能以一種積極向上的時代精神去感召下一代。對照先進(jìn)，我的整改措施如下：

1、作為一名老師應(yīng)該要博學(xué)求精。就是說在自己的學(xué)科知識上要不斷的提高水平，還要在其他方面有所涉及。因為現(xiàn)在都在講學(xué)科的整合，那么教師應(yīng)該要求自己能有淵博的知識，不一定要讀的很深，但要做到有基本的了解，不能充耳不聞。而且這對我們自己在教學(xué)方面也有幫助?，F(xiàn)在的教科書更趨于實用性和時代性。因此，我要不斷的提高自己各方面的知識水平。

2、終身學(xué)習(xí)，持續(xù)發(fā)展

我作為新時期的教師，要樹立終身學(xué)習(xí)的理念，加強自我思想、道德建設(shè)?，F(xiàn)代社會是一個終身學(xué)習(xí)的社會，教育教學(xué)同樣處于與時俱進(jìn)的狀態(tài)，所以，要能適應(yīng)時代的要求，更好地完成教育教學(xué)任務(wù)，我一定會終身學(xué)習(xí)，具備可持續(xù)發(fā)展的潛力。我會提高業(yè)務(wù)修養(yǎng)，不斷學(xué)習(xí)，改進(jìn)、完善自己的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)，能適應(yīng)教育不斷發(fā)展的需要。敢于創(chuàng)新，敢于超越前人，敢于進(jìn)行教育教學(xué)改革，始終站在教改的前沿。走持續(xù)發(fā)展的道路。

3、注重小節(jié)，修煉人格 教育無小事，教師的一言一行都是學(xué)生關(guān)注的方面，往往起著一種潛移默化的影響作用。而這些作用又往往是通過那些看似不起眼的細(xì)節(jié)實現(xiàn)的，因為學(xué)生眼中的教師都是具體的，而教師又是學(xué)生心目中的“權(quán)威式人物”。所以，我們必須注重從小節(jié)抓起，重視人格的修煉。我要以先進(jìn)的人生觀、價值觀、世界觀影響學(xué)生。作為學(xué)生的榜樣，引路人，要做到為人師表，時刻銘記-——從我做起，從小事做起，從今天做起！我要以自身良好的師德形象帶動更多的具有高素質(zhì)人的誕生，培養(yǎng)學(xué)生現(xiàn)代人具有的素養(yǎng)。

師德建設(shè)是與時俱進(jìn)的，我會堅持以科學(xué)的理論武裝自己，堅持以先進(jìn)的教育理念提升自己，堅持以自覺的育人精神引導(dǎo)自我，我會充分發(fā)揮課堂主渠道育人功能和為人師表的作用，把師德工作滲透到教育教學(xué)的全過程。教育大計，教師為本；教師素質(zhì)，師德為本。我會努力成為“政治思想過硬、知識淵博善教，品格高尚育人，讓家長學(xué)生滿意”的好教師。

第三篇：城鄉(xiāng)居民收入差距在哪里

城鄉(xiāng)居民收入差距在哪里

近年來，雖然各級政府增加農(nóng)民收入的惠農(nóng)政策不斷出臺，但農(nóng)民收入與城市居民收入的差距依然很大。我市統(tǒng)計部門的研究分析表明，2001年西安城鄉(xiāng)居民收入之比為2.69：1,2005年則為2.78：1,城鄉(xiāng)居民的收入差距逐年增大。

收入來源主渠道不同

據(jù)統(tǒng)計，我市農(nóng)民家庭收入第一支柱的家庭經(jīng)營性收入2005年人均2612.18元，占總收入4495.44元的58.1％；其中，第一產(chǎn)業(yè)收入1693.66元，占家庭經(jīng)營性收入的64.8％。2005年西安市農(nóng)民人均工資性收入為1292.69元，占總收入的28.76％；其中外出務(wù)工得到的收入是406.26元，占工資性收入31.44％。

對于城市居民來說，工薪收入一直在居民可支配收入中占主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計，2005年西安城市居民的工薪收入占可支配收入的65.1％。農(nóng)村人均家庭經(jīng)營性收入和工資性收入兩項相加為3905.87元，遠(yuǎn)低于城市居民人均工薪收入6926.28元。

轉(zhuǎn)移性收入構(gòu)成不同

據(jù)分析，2005年西安城市居民的轉(zhuǎn)移性收入占可支配收入的32.2％，重要性僅次于工薪收入；其中，離退休人員的離退休金收入占轉(zhuǎn)移性收入的78.8％。

2005年，我市農(nóng)民人均轉(zhuǎn)移性收入260.15元，僅占總收入的5.8％，遠(yuǎn)低于2005城市居民年人均2446.83元的離退休金收入，更低于城市居民人均3104.3元的轉(zhuǎn)移性收入。在農(nóng)村，幾十年來農(nóng)民鮮有退休金，養(yǎng)老基本依靠自己和子女。近年來最低生活保障政策在農(nóng)村已開始實施，但是保障標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)低于城市居民。

隱性收入差距大

調(diào)查顯示，與農(nóng)村居民相比，城市居民在住房、醫(yī)療等方面享受著農(nóng)村居民無法比擬的福利待遇，如購買優(yōu)惠價格的住房、報銷一定比例的醫(yī)療費等。在社會保障方面，如住房公積金，城市職工每月按照自己工資一定比例交納住房公積金，而所在單位將會以三倍數(shù)額的補貼交納到職工個人賬戶上，而這筆錢在職工退休以后完全歸個人所有，這些錢都沒有計入現(xiàn)期的可支配收入內(nèi)。因此，如果把城市職工所享受的福利待遇計算在內(nèi)，城鄉(xiāng)居民收入差距還會更大。

第四篇：北大清華與香港大學(xué)的差距在哪里

北大清華與香港大學(xué)的差距在哪里-----再駁北大招辦負(fù)責(zé)人“無稽之談”說

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香港8所高校到內(nèi)地?fù)寠Z生源，大規(guī)模錄取尖子生引發(fā)輿論廣泛關(guān)注。中國高教界學(xué)術(shù)界一時風(fēng)生水起。

香港大學(xué)外務(wù)處在聲明中說，并沒有像有關(guān)報道說的那樣，為去年錄取的四川理科“狀元”提供高達(dá)58萬港幣的獎學(xué)金，更沒有為爭取好學(xué)生而就獎學(xué)金的金額進(jìn)行“議價”，而且這一點已得到這名理科“狀元”的證實。

港大獎學(xué)金有既定的金額，絕不會為爭取個別學(xué)生而隨意改變。港大外務(wù)處同時表示，一向無意以招收“狀元”做招攬或借勢宣傳，招收大陸學(xué)生也不單憑高考成績，而是同時考慮英語筆試和面試的表現(xiàn)。

港大外務(wù)處還表示，的確有多名大陸“狀元”報考港大，雖然大部分都因表現(xiàn)良好而獲錄取，但也有個別“狀元”因其他成績不理想而未獲錄取。

雖然香港大學(xué)否認(rèn)出動“天價”獎學(xué)金搶高材生，但香港高校的高額獎學(xué)金還是讓很多大陸學(xué)生心動，面對香港大學(xué)“銀彈政策”，大陸的大學(xué)也不是省油的燈，北京大學(xué)最近以“簽約”方式保護(hù)高材生。為了搶高材生，大陸和香港的大學(xué)可以說都是 下足功夫。

最近，北大清華是否淪為二流大學(xué)的爭論沸沸揚揚。去前年香港的大學(xué)招走了幾位內(nèi)地狀元，今年招走的優(yōu)等生更多一些。于是有人驚呼這樣持續(xù)下去，北大清華就難免成二流大學(xué)了。其實,香港大學(xué)、香港中文大學(xué)和香港科技大學(xué)的硬件早已超過北大清華，教授面向全世界招納英才，美國名校的中國學(xué)生都把香港作為第一求職地，香港大學(xué)的獎學(xué)金比內(nèi)地高出許多，所以,香港大學(xué)已經(jīng)確實非北大清華可比。

應(yīng)該承認(rèn)這些大部分是事實。于是不少專家指出：北大清華淪為了二流大學(xué)。北大招辦負(fù)責(zé)人聲嘶力竭反駁：“北大清華淪為了二流大學(xué)”，純屬無稽之談；北大清華的招生分?jǐn)?shù)線比香港大學(xué)高，這就證明北大清華沒有淪為二流大學(xué)，云云。

北大招辦負(fù)責(zé)人的反駁，我以為不值一駁。

其實，所招考生分?jǐn)?shù)線高，北大清華一古腦壟斷，“掐尖”成功，這只能說明生源確實不錯，卻并不能證明壟斷招生的學(xué)校就真正十分優(yōu)秀了。其實，對生源的培養(yǎng)和大學(xué)精神的鑄造還有一個漫長的過程。這好比有了上等的菜料，如果廚師水平只有三流，可以肯定，他做出的菜肴，估計也就三流水平而已。

招一流的學(xué)生，就能辦成一流的大學(xué)么？再打個比方吧：一粒種子種在地里，并不一定就能夠“種瓜得瓜”，因為后天還有太多影響它生長的變數(shù)，還需要精耕細(xì)作管理。同理，一流的學(xué)生進(jìn)入大學(xué)，能否成長為一流人才，靠的不僅是學(xué)生的天分，更 重要的還在于學(xué)校的栽培。

北大的此番反駁，當(dāng)然是可以理解的，初看，仿佛確實是一種“維護(hù)自身形象”的正義覺悟；但是，這個“錄取分?jǐn)?shù)線一流”等于“一流中國大學(xué)”的說法，真正讓人大跌眼鏡。相反，在筆者看來，不“駁”則罷，一“駁”，倒真讓人相信其“二流”地位了。不是么？

北大清華是否真正優(yōu)秀？還得看培養(yǎng)出來的學(xué)子之人文和進(jìn)取精神，還得看畢業(yè)生就業(yè)或升學(xué)情況。我們來看一份資料：香港大學(xué)發(fā)布的“２００５畢業(yè)生就業(yè)調(diào)查”結(jié)果顯示，該校９９％的畢業(yè)生就業(yè)或升學(xué)，平均月薪１．４萬多港元，最高達(dá)７．４萬多港元，該校今年應(yīng)屆畢業(yè)生已知的聘書多來自國際投資銀行、管理顧問公司及跨國企業(yè)；據(jù)北大學(xué)生就業(yè)指導(dǎo)中心方偉主任介紹，北大２００６年共有７７４３名畢業(yè)生，預(yù)計就業(yè)的約４６００人，只有59%的就業(yè)；清華大學(xué)就業(yè)中心主任許慶紅說，目前有７０％的本科生還未實現(xiàn)就業(yè)簽約。而就在上月，北大應(yīng)屆畢業(yè)生中，有８８人爭聘北京郊區(qū)的村長助理，其中還有多名博士生和碩士生；清華也有近４０名學(xué)生參加競爭，博士和碩士的比例占到了50%。

香港的大學(xué)師資力量更雄厚，敢于聘請國際知名專家教授任教，使學(xué)生擴大視野。香港大學(xué)老師的待遇全球第一，甚至可以把哈佛、耶魯、劍橋、牛津都比下去。余秋雨在他的博客里講到這樣一個故事：他多年前到香港開會，遇到一位同齡又同專業(yè)的 教授，這位教授先生研究的方向和專業(yè)就是余秋雨及其作品,研究者的工資竟然是被研究人余秋雨的3000倍!超出了讓余先生吃驚的邊界。

有人說：我們沒有香港那么有錢，哪來太多錢喂教授啊?但是，真的是沒有錢嗎？我不相信。有錢可以公款吃喝大消費，卻沒有太多錢喂教授，這不是怪事情嗎？北大為何不請李敖和秋雨做教授呢?還有龍應(yīng)臺？我看不是沒有錢，而是另有緣故吧。

除香港高校到內(nèi)地?fù)寠Z生源外，未來幾年可能會有國外高校大規(guī)模加入競爭，勢必對北大、清華這樣的名校構(gòu)成更大沖擊。

內(nèi)地優(yōu)秀生之所以遠(yuǎn)走香港，放棄自己昔日朝思暮想的“頂尖學(xué)府”，除香港高校推出的高額的獎學(xué)金、永久居留權(quán)、畢業(yè)生求職優(yōu)勢等條件外，更重要的是那些內(nèi)地優(yōu)秀生看中香港高校雄厚的師資力量、良好的學(xué)術(shù)氛圍、全球化的視野、溫暖的人文情懷和與時俱進(jìn)的大學(xué)精神。

但是，香港高校教育這些優(yōu)越條件卻是北大清華等內(nèi)地名學(xué)府的“軟肋”和“硬傷”，而且最具品牌影響的人文精神與師資力量,正在日益削弱。

什么是北大精神？什么是清華精神？難道不應(yīng)該是“獨立之精神、自由之思想”和“兼容并包”的學(xué)術(shù)精神嗎？從這方面來考察，北大、清華也許還用不著同現(xiàn)在的香港等地的學(xué)校來比，不妨同自己的過去，同蔡元培時代來比一下吧：看看自己現(xiàn)在究竟還有哪些優(yōu)勢和勝出之處？又還有哪些劣勢和不足呢？

理科方面我不敢說，文科方面我也許就有一點發(fā)言權(quán)了。我在電視中觀看過好幾位北大、清華等“權(quán)威”教授的表演，實在令人敬謝不敏。比如，幾天前，一位一流高校的法學(xué)教授在鳳凰臺做時事點評就說，伊拉克的世紀(jì)大審判“不合法”，理由是沒有采用伊拉克過去時代的法律，而使用了現(xiàn)在新政權(quán)的法律。這位法學(xué)教授先生不知道，伊拉克現(xiàn)在進(jìn)行的是“政治審判”。能夠使用過去的法律來審判過去的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？按照這樣的邏輯，俄羅斯十月革命推翻沙皇，豈不是也應(yīng)該而且必須使用沙皇時代的法律來審判沙皇嗎？這樣的教授先生，是不是還在幼稚園水平呢？這不是非?？尚?？

李敖在北大演講時說：“現(xiàn)在的大學(xué)都是孬種?！蓖跣〔ó?dāng)年為什么離開大學(xué)當(dāng)自由撰稿人？因為他看到大學(xué)不是他的精神家園。陳丹青為何辭職？因為他痛惜大學(xué)精神的淪陷。賀衛(wèi)方為何停招研究生？因為他再也無法忍受蠅蠅茍茍的學(xué)術(shù)體制。大學(xué)之為大學(xué)，太多人作過論述，但現(xiàn)在的許多大陸的大學(xué)，只能稱之為“高四年級”或“高十一年級”，看不到多少當(dāng)年蔡元培先生倡導(dǎo)并且身體力行的大學(xué)精神。

在我和許多人看來：北大清華淪為了二流大學(xué)，不是“無稽之談”，而是“有稽之談”。

第五篇：《世界技能大賽中國展示與中國差距》

《世界技能大賽中國展示與中國差距》

入選理由 以比較和反思為切入點，探尋中國職業(yè)教育大賽與世界技能大賽的差距，以期中國在技能標(biāo)準(zhǔn)、制度機制、行為準(zhǔn)則、習(xí)慣養(yǎng)成和綜合素質(zhì)提升方面與國際接軌。

主要觀點 作者指出，世界技能大賽作為開展技術(shù)交流的國際性平臺，不僅吸引了各國參與到競爭中來，也為彼此提供了學(xué)習(xí)、合作的機會。歷經(jīng)多年發(fā)展，世界技能大賽中各國競爭實力格局及不同項目獎牌的地域分布特征已逐步鮮明，而中國加入世界技能大賽組織時間較短，由于尚處于摸石探路階段，尤其在具體項目競賽中，亟需有針對性地向各項目優(yōu)勢國家或地區(qū)學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗。

作者建議，要盡快接軌世界技能大賽，改善當(dāng)前中國的大賽狀況。首先，競賽要突出強調(diào)產(chǎn)品精度和質(zhì)量，而不是一味追求數(shù)量和難度，體現(xiàn)命題專家所謂“技術(shù)水平”，嚴(yán)重與企業(yè)和社會脫節(jié)的命題方式。其次，競賽試題應(yīng)充分考慮全面性、綜合性，最大限度的考慮經(jīng)濟和社會的發(fā)展需要。再次，要參照世界技能大賽的要求建立全國性的競賽選拔和集訓(xùn)機制，加大對競賽的資金投入，重獎競賽獲獎選手，建立競賽激勵機制。