第一篇：中國餐飲業(yè)的未來在哪里

中國餐飲業(yè)的未來在哪里？

集團(tuán)主席 述 股本(股)每手股數(shù)

張鋼

業(yè)務(wù)概該公司是一家投資控股公司。集團(tuán)主要從事運(yùn)營全套服務(wù)連鎖餐廳，提供餐飲服務(wù)以及銷售相關(guān)

食品。1027928970 1000

每股盈利

0.172

小肥羊近兩年股權(quán)變動一覽 時間

出售方

受讓方

金額

合共4.93億港元

約3億港元 1.878億港元

英國3i私募及普凱投資基金出售13.92%股權(quán)，以及possble way出

2009年3月 百勝

售6.07%股權(quán) 2009年11月

possible way出售公司約7.3%股份

百勝 不詳(非百勝)

2010年5月 小肥羊控股股東possible way出售公司約4.34%股份

主要控股股東一覽(2010年年報)名稱

身份

股份數(shù)目

占已發(fā)行股本百分比

Possible Way International Limited（Possible Way）權(quán)益擁有人

Yum!Brands, Inc.（Yum）

FIL Limited FMR LLC

董事持股一覽(2010年年報)

董事名稱 于本公司的身份/權(quán)益種類 張鋼陳洪凱

受控制法團(tuán)的權(quán)益/ 個人權(quán)益 個人權(quán)益/ 全權(quán)信托的創(chuàng)始人

所持股份/相關(guān)股份總數(shù) 3091000 21,810,626 8,819,122 234,103

收購股份協(xié)定約方之權(quán)益

受控制法團(tuán)之權(quán)益 收購股份協(xié)定約方之權(quán)益 投資經(jīng)理 投資經(jīng)理

308,301,875 29.88% 280,571,030 27.19% 280,571,030 27.19% 308,301,875 29.88% 63,160,000 6.12% 63,048,000 6.11%

總計9,053,225

所占百分比0.88%

24,901,626 2.41%

盧文兵

張占海

王建海

李寶芳 個人權(quán)益 個人權(quán)益 個人權(quán)益 個人權(quán)益 6,531,944 2,033,343 750,000 6,047,3210.63% 0.20% 0.07% 0.59%

肯德基母公司百勝集團(tuán)和火鍋連鎖店小肥羊昨日就收購達(dá)成協(xié)議，百勝已向小肥羊提出以每股6.5港元現(xiàn)金收購93.2%股權(quán)，余下的6.8%股權(quán)由小肥羊創(chuàng)始人張鋼、陳洪凱持有，收購?fù)瓿珊笮》恃驅(qū)⒃诟劢凰耸小?/p>

百勝收購小肥羊，中國餐飲業(yè)的未來在哪里？

這不僅意味著小肥羊可能從此成為肯德基的兄弟企業(yè)，也意味著這只曾經(jīng)的“中國火鍋第一股”將有可能成為“中餐退市第一股”（被百勝私有化）。此前百勝是小肥羊的第二大股東，持股比例為27.2%。今年47歲的張鋼1999年創(chuàng)建小肥羊，他在創(chuàng)業(yè)第10個年頭時將小肥羊推向資本市場，小肥羊的規(guī)模和聲望隨后達(dá)到中餐企業(yè)的頂峰。有趣的是，上市之初張鋼稱要打造“中國的百勝”，但最終卻決定將小肥羊控股權(quán)出讓給百勝。

“帶頭大哥”包頭發(fā)家

“”小肥羊團(tuán)隊對張鋼確實非常忠誠，所有人的股權(quán)都是張鋼給的，所有人的忠誠都是對張鋼的。“王岱宗說?！?/p>

張鋼是內(nèi)蒙古包頭人，他于上世紀(jì)80年代中后期下海經(jīng)商，從倒騰服裝到BP機(jī)再到經(jīng)營小肥羊，張鋼稱他生意越做越大的主要原因是自己“看人準(zhǔn)”；他的部下稱這一特質(zhì)為“原始的精明”。張鋼因此在包頭結(jié)識了一批兄弟，其行事準(zhǔn)則是義字當(dāng)先。

2002年，他力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅（現(xiàn)任小肥羊董事）和盧文兵（現(xiàn)任小肥羊首席執(zhí)行官）加盟時，就拿出了小肥羊5%的股權(quán)，每股作價一元。

“張鋼當(dāng)時給我股份，并不是因為小肥羊缺錢，”孫先紅回憶起當(dāng)年入股小肥羊時，依然豎起拇指稱贊張鋼仗義，“當(dāng)時很多人想入但進(jìn)不去，人家只要是看人?！?/p>

張鋼對孫先紅說：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上?！边@種情形下，孫先紅咬牙將家里所有的錢騰空，入股小肥羊。

孫先紅和盧文兵加入后不久，小肥羊開始進(jìn)行股份制改造。張鋼依然靠他的“相人術(shù)”，首先從內(nèi)部引進(jìn)資金，除了在包頭結(jié)識的一批兄弟獲得股權(quán)之外，遠(yuǎn)在深圳、上海的內(nèi)蒙古籍大區(qū)代理也由加盟商成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員。

2005年12月，小肥羊股東總數(shù)達(dá)到了49位，小肥羊各地分公司的全部股東更是超過500人。張鋼和他的創(chuàng)業(yè)拍檔陳洪凱的股權(quán)從一開始的100%稀釋到40%。

這些股東就像是一群被團(tuán)結(jié)起來的兄弟，包頭乃至內(nèi)蒙古的企業(yè)很依賴這種“道義”的紐帶，這是地域商業(yè)文化的特征之一。張鋼對自己“帶頭大哥”的角色頗為自信：“假設(shè)有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己還能站起來。因為我有一個非常好非常團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊永遠(yuǎn)不會倒。在我做通訊行業(yè)的時候的一些老員工，現(xiàn)在還跟著我干?！薄巴鈦碚摺蓖踽纷谠?006年發(fā)起并執(zhí)行英國私募基金3i對小肥羊的投資，并在2007年10月加入小肥羊，任執(zhí)行董事兼首席財務(wù)官，在小肥羊度過了三年職業(yè)生涯。他對包頭企業(yè)特征的評價是：“任何一個企業(yè)有動靜，其他都會知道，你逃不了這個圈子，政界、商界都非常緊地聯(lián)系在一起?！薄靶》恃驁F(tuán)隊對張鋼確實非常忠誠，所有人的股權(quán)都是張鋼給的，所有人的忠誠都是對張鋼的?！蓖踽纷谡f，在3i決定投資小肥羊的時候，這一團(tuán)隊被盛贊為“有凝聚力”的團(tuán)隊，張鋼的品質(zhì)也被描述為“大氣”和“樂于分享”。

引入3i和普凱投資基金的共同投資時，張鋼期望對小肥羊的經(jīng)營進(jìn)行改善，并沖擊上市。出于信任，張鋼曾說服眾股東，放棄了當(dāng)時出價較高的高盛。3i 又對癥下藥為小肥羊聘請了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強(qiáng)，由其出任小肥羊獨(dú)立董事。楊耀強(qiáng)同樣獲得了張鋼給予的一部分股權(quán)激勵，后來又以首席運(yùn)營官（COO）的身份幫助小肥羊赴港上市。

然而，王岱宗、楊耀強(qiáng)等人最后都以出走收場。他們?yōu)楹坞y以在小肥羊施展拳腳呢？

相信兄弟，還是相信COO？

“當(dāng)?shù)弥踽纷诮邮苣戏街苣┯浾卟稍L時，張鋼在電話里對孫先紅說：”他就是只狼啊?！啊?/p>

2008年6月12日，小肥羊在香港上市，這是小肥羊“做中國百勝”開始的時刻。變身為公眾公司后，表面上來看，張鋼同樣是一個懂得放權(quán)的人，很少涉足小肥羊的具體經(jīng)營。他再一次強(qiáng)調(diào)自己的用人理念：“我實行的是人治化管理。我們大部分都是合作多年的朋友。彼此信任。我用人很簡單，只要我看中了你，覺得你人品沒問題，有一定的管理能力，對我忠心，那我給你一個總經(jīng)理，你好好當(dāng)就是了。”

但張鋼的放權(quán)給了楊耀強(qiáng)更大壓力，一位小肥羊前高管稱，楊耀強(qiáng)就好比被丟到風(fēng)浪里，卻沒有獲得張鋼更多支持。所謂的“風(fēng)浪”，正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和職業(yè)經(jīng)理人之間的不和，這個時候，除了地緣因素外，各不相同的利益取向也是矛盾產(chǎn)生的原因。王岱宗稱，小肥羊上市之后，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言，一大任務(wù)已經(jīng)完成，“他們的著眼點(diǎn)從此放在股票價格上了”。

上市一年后，楊耀強(qiáng)頻頻被攻擊浪費(fèi)和開店不力。按照楊耀強(qiáng)為小肥羊帶來的新設(shè)計理念，每開一家店的費(fèi)用都要提高。小肥羊上市之初也作出承諾，從 2008年下半年至2010年內(nèi)，新開設(shè)150家自營店并翻新50間老店。這意味著小肥羊要從每年新開10家店的速度提高到每年新開40家至50家店，楊耀強(qiáng)疲于應(yīng)對，不湊巧的是出現(xiàn)了幾家虧損新店。

矛盾最終集中到張鋼面前，這個擁有絕對話語權(quán)的“領(lǐng)頭羊”必須做出一個決定：支持誰，否定誰?！八隙ㄊ窍嘈潘麄儍?nèi)蒙古創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?！蓖踽纷谡f，“張鋼和他的那幫兄弟們的私人關(guān)系非常非常好，他有話不能和小肥羊管理團(tuán)隊說，但會和圈子里的兄弟說。他對管理層的信任不及對兄弟的信任。”

最終，楊耀強(qiáng)在2009年12月2日離開小肥羊，王岱宗則在2010年9月30日辭職。他們所在的那兩三年，小肥羊的利潤不斷走高——2008年至2010年凈利潤分別為1.28億元、1.33億元、1.55億元。在王岱宗看來，小肥羊的內(nèi)部紛爭是內(nèi)蒙古的草根文化與歐美文化的難以融合，但孫先紅以張鋼的開放精神反駁：“你查一查張鋼的護(hù)照，他全世界走的地方很多。今年我已經(jīng)跟他去過兩次新西蘭了。張鋼的眼光很超前，他已經(jīng)想未來十年、二十年之后中國資源環(huán)境是怎么樣的?！睂O先紅同樣是內(nèi)蒙人。直到今天，小肥羊股東和非內(nèi)蒙古籍的職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾還無法化解，孫先紅在記者面前嘀咕：“企業(yè)再讓他們（王岱宗、楊耀強(qiáng)等人）管就完了?！蓖踽纷趧t說：“如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會說百勝的東西不適用于我?！?/p>

當(dāng)南方周末記者向張鋼本人求證一些事宜時，他以香港聯(lián)交所的規(guī)則為由婉拒。他得知王岱宗接受采訪時，在電話里對孫先紅說，“他就是只狼啊。”

“外援”離開之后

“”他們怎么適應(yīng)百勝的要求，能不能生存下來，這是很大的難題，張鋼肯定得想怎么樣對得起兄弟?！啊?/p>

雖然職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊推行的百勝模式后來遭到了張鋼的否定，但百勝集團(tuán)對張鋼一直充滿吸引力。張鋼為了吸引百勝進(jìn)來，甚至勸說管理層賣掉股份。當(dāng)時百勝購買管理層股票的價格是每股2.4港幣，市場獲悉百勝入股的消息后，小肥羊的股價很快漲到3港幣，“只有百勝進(jìn)來，股價才會更高；百勝如果不進(jìn)來，股價就這樣了?！睆堜撊绱苏f服管理層團(tuán)隊。

2009年3月，隨著小肥羊戰(zhàn)略投資者3i集團(tuán)和普凱退出，百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92% 股權(quán)，同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權(quán)。

但百勝的態(tài)度并不符合張鋼的預(yù)期。張鋼希望這家國際知名餐飲集團(tuán)的加入，在提振投資者對小肥羊投資信心的同時，也帶來一些好的管理經(jīng)驗。“但百勝進(jìn)來以后沒有花力氣做任何改變，一點(diǎn)都沒有?！蓖踽纷谡f，他當(dāng)時負(fù)責(zé)小肥羊引入百勝的談判。

百勝選擇了一種低調(diào)、漸進(jìn)的路線，一開始只派中國區(qū)事業(yè)部總裁蘇敬軾和副總裁顧浩鐘擔(dān)任小肥羊非執(zhí)行董事。雖然其最終愿望是控股小肥羊，但由于并不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，參股前期的目的只在于獲取信息；又因張鋼在小肥羊絕對的控制權(quán)，百勝期望和大股東處好關(guān)系。小肥羊由此陷入增長困境：投資人沒有帶來更多新意，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人無法進(jìn)行太多改革。

百勝于2009年10月21日再次增持小肥羊，持股比例增至27.3%，與張鋼的持股團(tuán)隊——第一大股東Possible Way的股權(quán)比例僅相差2.7%。百勝的增持同樣來自于張鋼等人的出售。

2010年5月，張鋼等多名董事再次通過與配售代理簽訂配售協(xié)議進(jìn)行大規(guī)模減持，總計出售4460.49萬股小肥羊的股份，共從中套現(xiàn)約1.88億港元。配售股份共占小肥羊總股本的約4.34%。配售完成后，張鋼對小肥羊的持股比例降至2.41%。

一年后，百勝提出以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)。此時，小肥羊業(yè)績站上歷史最好水平。

但隨后，隨著唯一一任職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊離職，小肥羊開店速度放緩，當(dāng)年雄心勃勃的增長計劃恐難實現(xiàn)，2011年1-4月，小肥羊業(yè)績僅與去年同期基本持平。

張鋼顯然有意抓住時機(jī)將小肥羊賣個好價錢。

不過，對百勝來說，面對的最大挑戰(zhàn)是張鋼在小肥羊中始終有著絕對話語權(quán)?；诖?，百勝邀請張鋼繼續(xù)一同參股小肥羊?？梢灶A(yù)見，在其收購合同里，對于張鋼的任職將可能約定一個過渡期，以保證將小肥羊順利交接到百勝手里。

小肥羊團(tuán)隊同樣也會面臨另一種強(qiáng)勢文化的入駐，“收購對員工的影響很大，大家會想我的飯碗能不能保住。他們怎么適應(yīng)百勝的要求，能不能生存下來，這是很大的難題，張鋼肯定得想怎么樣對得起兄弟?！睂O先紅感慨道。

5月3日，小肥羊通過港交所稱，將刊發(fā)一項關(guān)于公司收購和合并守則的公告。

第二篇：中國餐飲業(yè)的未來在哪里

中國餐飲業(yè)的未來在哪里？

肯德基母公司百勝集團(tuán)和火鍋連鎖店小肥羊昨日就收購達(dá)成協(xié)議，百勝已向小肥羊提出以每股6.5港元現(xiàn)金收購93.2%股權(quán)，余下的6.8%股權(quán)由小肥羊創(chuàng)始人張鋼、陳洪凱持有，收購?fù)瓿珊笮》恃驅(qū)⒃诟劢凰耸小?/p>

百勝收購小肥羊，中國餐飲業(yè)的未來在哪里？

這不僅意味著小肥羊可能從此成為肯德基的兄弟企業(yè)，也意味著這只曾經(jīng)的“中國火鍋第一股”將有可能成為“中餐退市第一股”（被百勝私有化）。此前百勝是小肥羊的第二大股東，持股比例為27.2%。

今年47歲的張鋼1999年創(chuàng)建小肥羊，他在創(chuàng)業(yè)第10個年頭時將小肥羊推向資本市場，小肥羊的規(guī)模和聲望隨后達(dá)到中餐企業(yè)的頂峰。有趣的是，上市之初張鋼稱要打造“中國的百勝”，但最終卻決定將小肥羊控股權(quán)出讓給百勝。

“帶頭大哥”包頭發(fā)家

“”小肥羊團(tuán)隊對張鋼確實非常忠誠，所有人的股權(quán)都是張鋼給的，所有人的忠誠都是對張鋼的?！巴踽纷谡f?！?/p>

張鋼是內(nèi)蒙古包頭人，他于上世紀(jì)80年代中后期下海經(jīng)商，從倒騰服裝到BP機(jī)再到經(jīng)營小肥羊，張鋼稱他生意越做越大的主要原因是自己“看人準(zhǔn)”；他的部下稱這一特質(zhì)為“原始的精明”。張鋼因此在包頭結(jié)識了一批兄弟，其行事準(zhǔn)則是義字當(dāng)先。

2002年，他力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅（現(xiàn)任小肥羊董事）和盧文兵（現(xiàn)任小肥羊首席執(zhí)行官）加盟時，就拿出了小肥羊5%的股權(quán)，每股作價一元。

“張鋼當(dāng)時給我股份，并不是因為小肥羊缺錢，”孫先紅回憶起當(dāng)年入股小肥羊時，依然豎起拇指稱贊張鋼仗義，“當(dāng)時很多人想入但進(jìn)不去，人家只要是看人?！?/p>

張鋼對孫先紅說：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上?！边@種情形下，孫先紅咬牙將家里所有的錢騰空，入股小肥羊。

孫先紅和盧文兵加入后不久，小肥羊開始進(jìn)行股份制改造。張鋼依然靠他的“相人術(shù)”，首先從內(nèi)部引進(jìn)資金，除了在包頭結(jié)識的一批兄弟獲得股權(quán)之外，遠(yuǎn)在深圳、上海的內(nèi)蒙古籍大區(qū)代理也由加盟商成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員。

2005年12月，小肥羊股東總數(shù)達(dá)到了49位，小肥羊各地分公司的全部股東更是超過500人。張鋼和他的創(chuàng)業(yè)拍檔陳洪凱的股權(quán)從一開始的100%稀釋到40%。

這些股東就像是一群被團(tuán)結(jié)起來的兄弟，包頭乃至內(nèi)蒙古的企業(yè)很依賴這種“道義”的紐帶，這是地域商業(yè)文化的特征之一。張鋼對自己“帶頭大哥”的角色頗為自信：“假設(shè)有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己還能站起來。因為我有一個非常好非常團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊永遠(yuǎn)不會倒。在我做通訊行業(yè)的時候的一些老員工，現(xiàn)在還跟著我干。”“外來者”王岱宗曾在2006年發(fā)起并執(zhí)行英國私募基金3i對小肥羊的投資，并在2007年10月加入小肥羊，任執(zhí)行董事兼首席財務(wù)官，在小肥羊度過了三年職業(yè)生涯。他對包頭企業(yè)特征的評價是：“任何一個企業(yè)有動靜，其他都會知道，你逃不了這個圈子，政界、商界都非常緊地聯(lián)系在一起?！薄靶》恃驁F(tuán)隊對張鋼確實非常忠誠，所有人的股權(quán)都是張鋼給的，所有人的忠誠都是對張鋼的?！蓖踽纷谡f，在3i決定投資小肥羊的時候，這一團(tuán)隊被盛贊為“有凝聚力”的團(tuán)隊，張鋼的品質(zhì)也被描述為“大氣”和“樂于分享”。

引入3i和普凱投資基金的共同投資時，張鋼期望對小肥羊的經(jīng)營進(jìn)行改善，并沖擊上市。出于信任，張鋼曾說服眾股東，放棄了當(dāng)時出價較高的高盛。3i 又對癥下藥為小肥羊聘請了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強(qiáng)，由其出任小肥羊獨(dú)立董事。楊耀強(qiáng)同樣獲得了張鋼給予的一部分股權(quán)激勵，后來又以首席運(yùn)營官（COO）的身份幫助小肥羊赴港上市。

然而，王岱宗、楊耀強(qiáng)等人最后都以出走收場。他們?yōu)楹坞y以在小肥羊施展拳腳呢？

相信兄弟，還是相信COO？

“當(dāng)?shù)弥踽纷诮邮苣戏街苣┯浾卟稍L時，張鋼在電話里對孫先紅說：”他就是只狼啊。“”

2008年6月12日，小肥羊在香港上市，這是小肥羊“做中國百勝”開始的時刻。變身為公眾公司后，表面上來看，張鋼同樣是一個懂得放權(quán)的人，很少涉足小肥羊的具體經(jīng)營。他再一次強(qiáng)調(diào)自己的用人理念：“我實行的是人治化管理。我們大部分都是合作多年的朋友。彼此信任。我用人很簡單，只要我看中了你，覺得你人品沒問題，有一定的管理能力，對我忠心，那我給你一個總經(jīng)理，你好好當(dāng)就是了?！?/p>

但張鋼的放權(quán)給了楊耀強(qiáng)更大壓力，一位小肥羊前高管稱，楊耀強(qiáng)就好比被丟到風(fēng)浪里，卻沒有獲得張鋼更多支持。所謂的“風(fēng)浪”，正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和職業(yè)經(jīng)理人之間的不和，這個時候，除了地緣因素外，各不相同的利益取向也是矛盾產(chǎn)生的原因。王岱宗稱，小肥羊上市之后，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言，一大任務(wù)已經(jīng)完成，“他們的著眼點(diǎn)從此放在股票價格上了”。

上市一年后，楊耀強(qiáng)頻頻被攻擊浪費(fèi)和開店不力。按照楊耀強(qiáng)為小肥羊帶來的新設(shè)計理念，每開一家店的費(fèi)用都要提高。小肥羊上市之初也作出承諾，從 2008年下半年至2010年內(nèi)，新開設(shè)150家自營店并翻新50間老店。這意味著小肥羊要從每年新開10家店的速度提高到每年新開40家至50家店，楊耀強(qiáng)疲于應(yīng)對，不湊巧的是出現(xiàn)了幾家虧損新店。

矛盾最終集中到張鋼面前，這個擁有絕對話語權(quán)的“領(lǐng)頭羊”必須做出一個決定：支持誰，否定誰?！八隙ㄊ窍嘈潘麄儍?nèi)蒙古創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?！蓖踽纷谡f，“張鋼和他的那幫兄弟們的私人關(guān)系非常非常好，他有話不能和小肥羊管理團(tuán)隊說，但會和圈子里的兄弟說。他對管理層的信任不及對兄弟的信任。”

最終，楊耀強(qiáng)在2009年12月2日離開小肥羊，王岱宗則在2010年9月30日辭職。他們所在的那兩三年，小肥羊的利潤不斷走高——2008年至2010年凈利潤分別為1.28億元、1.33億元、1.55億元。

在王岱宗看來，小肥羊的內(nèi)部紛爭是內(nèi)蒙古的草根文化與歐美文化的難以融合，但孫先紅以張鋼的開放精神反駁：“你查一查張鋼的護(hù)照，他全世界走的地方很多。今年我已經(jīng)跟他去過兩次新西蘭了。張鋼的眼光很超前，他已經(jīng)想未來十年、二十年之后中國資源環(huán)境是怎么樣的?！睂O先紅同樣是內(nèi)蒙人。

直到今天，小肥羊股東和非內(nèi)蒙古籍的職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾還無法化解，孫先紅在記者面前嘀咕：“企業(yè)再讓他們（王岱宗、楊耀強(qiáng)等人）管就完了。”王岱宗則說：“如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會說百勝的東西不適用于我?！?/p>

當(dāng)南方周末記者向張鋼本人求證一些事宜時，他以香港聯(lián)交所的規(guī)則為由婉拒。他得知王岱宗接受采訪時，在電話里對孫先紅說，“他就是只狼啊。”

“外援”離開之后

“”他們怎么適應(yīng)百勝的要求，能不能生存下來，這是很大的難題，張鋼肯定得想怎么樣對得起兄弟?！啊?/p>

雖然職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊推行的百勝模式后來遭到了張鋼的否定，但百勝集團(tuán)對張鋼一直充滿吸引力。

張鋼為了吸引百勝進(jìn)來，甚至勸說管理層賣掉股份。當(dāng)時百勝購買管理層股票的價格是每股2.4港幣，市場獲悉百勝入股的消息后，小肥羊的股價很快漲到3港幣，“只有百勝進(jìn)來，股價才會更高；百勝如果不進(jìn)來，股價就這樣了。”張鋼如此說服管理層團(tuán)隊。

2009年3月，隨著小肥羊戰(zhàn)略投資者3i集團(tuán)和普凱退出，百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92% 股權(quán)，同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權(quán)。

但百勝的態(tài)度并不符合張鋼的預(yù)期。張鋼希望這家國際知名餐飲集團(tuán)的加入，在提振投資者對小肥羊投資信心的同時，也帶來一些好的管理經(jīng)驗?！暗賱龠M(jìn)來以后沒有花力氣做任何改變，一點(diǎn)都沒有。”王岱宗說，他當(dāng)時負(fù)責(zé)小肥羊引入百勝的談判。

百勝選擇了一種低調(diào)、漸進(jìn)的路線，一開始只派中國區(qū)事業(yè)部總裁蘇敬軾和副總裁顧浩鐘擔(dān)任小肥羊非執(zhí)行董事。雖然其最終愿望是控股小肥羊，但由于并不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，參股前期的目的只在于獲取信息；又因張鋼在小肥羊絕對的控制權(quán)，百勝期望和大股東處好關(guān)系。小肥羊由此陷入增長困境：投資人沒有帶來更多新意，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人無法進(jìn)行太多改革。

百勝于2009年10月21日再次增持小肥羊，持股比例增至27.3%，與張鋼的持股團(tuán)隊——第一大股東Possible Way的股權(quán)比例僅相差2.7%。百勝的增持同樣來自于張鋼等人的出售。

2010年5月，張鋼等多名董事再次通過與配售代理簽訂配售協(xié)議進(jìn)行大規(guī)模減持，總計出售4460.49萬股小肥羊的股份，共從中套現(xiàn)約1.88億港元。配售股份共占小肥羊總股本的約4.34%。配售完成后，張鋼對小肥羊的持股比例降至2.41%。

一年后，百勝提出以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)。此時，小肥羊業(yè)績站上歷史最好水平。

但隨后，隨著唯一一任職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊離職，小肥羊開店速度放緩，當(dāng)年雄心勃勃的增長計劃恐難實現(xiàn)，2011年1-4月，小肥羊業(yè)績僅與去年同期基本持平。

張鋼顯然有意抓住時機(jī)將小肥羊賣個好價錢。

不過，對百勝來說，面對的最大挑戰(zhàn)是張鋼在小肥羊中始終有著絕對話語權(quán)?；诖耍賱傺垙堜摾^續(xù)一同參股小肥羊。可以預(yù)見，在其收購合同里，對于張鋼的任職將可能約定一個過渡期，以保證將小肥羊順利交接到百勝手里。

小肥羊團(tuán)隊同樣也會面臨另一種強(qiáng)勢文化的入駐，“收購對員工的影響很大，大家會想我的飯碗能不能保住。他們怎么適應(yīng)百勝的要求，能不能生存下來，這是很大的難題，張鋼肯定得想怎么樣對得起兄弟?！睂O先紅感慨道。

5月3日，小肥羊通過港交所稱，將刊發(fā)一項關(guān)于公司收購和合并守則的公告。

第三篇：中國餐飲業(yè)未來發(fā)展趨勢介紹

中國餐飲業(yè)未來發(fā)展趨勢介紹

中國的餐飲市場經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，已進(jìn)入一個新的階段，市場競爭的形勢也發(fā)生一些新的變化。把握這種變化趨勢，研究制定正確的對策，對餐飲企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

餐飲市場相對來說是最分散的一個市場，國內(nèi)沒有一個大的餐飲集團(tuán)可以占據(jù)1％的市場份額?？梢哉f餐飲行業(yè)是完全競爭的行業(yè)，行業(yè)集中度相當(dāng)?shù)?，未來發(fā)展的趨勢是行業(yè)集中度大幅提高，有待于規(guī)模企業(yè)的整合。從餐飲企業(yè)競爭與發(fā)展格局來看，未來我國餐飲企業(yè)競爭將更加激烈，并伴有更多企業(yè)上市。

首先、我國的餐飲業(yè)，由單純的價格競爭、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，發(fā)展到產(chǎn)品與企業(yè)品牌的競爭，文化品位的競爭。在改革初期，餐飲企業(yè)之間主要是打價格戰(zhàn)，打品種、服務(wù)、裝修戰(zhàn)；現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，消費(fèi)者用餐既要滿足生理需求，又要滿足心理需求，因此，越來越多的經(jīng)營者把注意力轉(zhuǎn)向打造自己的品牌，提高企業(yè)的文化品位。這是一種更高水平的競爭。

其次、餐飲業(yè)的競爭，會由單店競爭、單一業(yè)態(tài)競爭，發(fā)展到多業(yè)態(tài)、連鎖化、集團(tuán)化、大規(guī)模的競爭。所以，我國的餐飲連鎖企業(yè)，必須要從最基礎(chǔ)的質(zhì)量上，保證餐飲產(chǎn)品的優(yōu)秀，由此，才能夠獲得而更

好的消費(fèi)者的基礎(chǔ)，進(jìn)而獲得餐飲市場競爭的勝利。

再次、我國餐飲業(yè)發(fā)展，由在本地發(fā)展走向外地發(fā)展，由小城市向大中城市發(fā)展，由東部沿海向中西部地區(qū)發(fā)展； 也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向東部延伸。幾年來涌現(xiàn)出的一批大的餐飲公司和連鎖企業(yè)，一個共同的特點(diǎn)是它們都尋求向外地擴(kuò)張，立足和占據(jù)外地市場，甚至打進(jìn)中心城市和國際性大都市。如今，地域的概念已經(jīng)淡化，餐飲企業(yè)競爭的市場半徑大大延長。

最后、中外餐飲企業(yè)競爭加劇。餐飲業(yè)是改革開放比較早的一個行業(yè)，外資特別是一些國際名牌企業(yè)不斷涌進(jìn)中國餐飲市場，我國餐飲業(yè)一直面臨著國外餐飲業(yè)品牌的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，與國外餐飲相比，國內(nèi)餐飲企業(yè)在硬件、軟件，尤其是在管理、服務(wù)方面的差距較大。

特別我國是加入WTO后，更多外資餐飲企業(yè)的進(jìn)入加劇我國餐飲行業(yè)的競爭。國外餐飲企業(yè)進(jìn)入中國，對我國餐飲經(jīng)營理念、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、文化氛圍、飲食結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員素質(zhì)要求等將產(chǎn)生深刻影響。而中國本土品牌餐飲走出去步伐較慢，競爭力不強(qiáng)。

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第四篇：小議中國未來餐飲業(yè)的競爭趨勢

小議中國未來餐飲業(yè)的競爭趨勢

中國的餐飲市場經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，已進(jìn)入一個新的階段，市場競爭的形勢也發(fā)生一些新的變化。把握這種變化趨勢，研究制定正確的對策，對餐飲企業(yè)來說是至關(guān)重要的。餐飲市場相對來說是最分散的一個市場，國內(nèi)沒有一個大的餐飲集團(tuán)可以占據(jù)1％的市場份額?？梢哉f餐飲行業(yè)是完全競爭的行業(yè)，行業(yè)集中度相當(dāng)?shù)停磥戆l(fā)展的趨勢是行業(yè)集中度大幅提高，有待于規(guī)模企業(yè)的整合。從餐飲企業(yè)競爭與發(fā)展格局來看，未來我國餐飲企業(yè)競爭將

更加激烈，并伴有更多企業(yè)上市。

一、由單純的價格競爭、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，發(fā)展到產(chǎn)品與企業(yè)品牌的競爭，文化品位的競爭。在改革初期，餐飲企業(yè)之間主要是打價格戰(zhàn)，打品種、服務(wù)、裝修戰(zhàn)；現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，消費(fèi)者用餐既要滿足生理需求，又要滿足心理需求，因此，越來越多的經(jīng)營者把注意力轉(zhuǎn)向打造自己的品牌，提高企業(yè)的文化品位。這是一種更高水平的競爭。

二、由單店競爭、單一業(yè)態(tài)競爭，發(fā)展到多業(yè)態(tài)、連鎖化、集團(tuán)化、大規(guī)模的競爭。

三、由在本地發(fā)展走向外地發(fā)展，由小城市向大中城市發(fā)展，由東部沿海向中西部地區(qū)發(fā)展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向東部延伸。幾年來涌現(xiàn)出的一批大的餐飲公司和連鎖企業(yè)，一個共同的特點(diǎn)是它們都尋求向外地擴(kuò)張，立足和占據(jù)外地市場，甚至打進(jìn)中心城市和國際性大都市。如今，地域的概念已經(jīng)淡化，餐飲企業(yè)競爭的市場半徑大大延長。

四、中外餐飲企業(yè)競爭加劇。餐飲業(yè)是改革開放比較早的一個行業(yè)，外資特別是一些國際名牌企業(yè)不斷涌進(jìn)中國餐飲市場，我國餐飲業(yè)一直面臨著國外餐飲業(yè)品牌的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，與國外餐飲相比，國內(nèi)餐飲企業(yè)在硬件、軟件，尤其是在管理、服務(wù)方面的差距較大。加入WTO后，更多外資餐飲企業(yè)的進(jìn)入加劇我國餐飲行業(yè)的競爭。國外餐飲企業(yè)進(jìn)入中國，對我國餐飲經(jīng)營理念、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、文化氛圍、飲食結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員素質(zhì)要求等將產(chǎn)生深刻影響。而中國本土品牌餐飲走出去步伐較慢，競爭力不強(qiáng)。

在國外，中餐企業(yè)大多表現(xiàn)為規(guī)模小、環(huán)境不佳、服務(wù)不到位，中餐特色不明顯。在國內(nèi)，中餐企業(yè)面臨著外國品牌餐飲企業(yè)的擠壓。全國前10強(qiáng)僅占餐飲業(yè)總營業(yè)額的4.78%，銷售收入一般不超過數(shù)億元。與以肯德基、必勝客為代表的外國餐飲巨頭形成巨大反差，單單肯德基在中國就超過2000家連鎖店，2007年銷售收入超過215億。競爭也必將進(jìn)一步激化。中餐具有色、香、味具全的獨(dú)特魅力，有著廣大消費(fèi)者和市場份額，但標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模競爭的瓶頸，關(guān)鍵的原因是將中餐烹飪作為一種高度手工藝化的工作，需要科學(xué)分析形成中餐標(biāo)準(zhǔn)化、流水作業(yè)，使之成為餐飲企業(yè)核心競爭力的主體和發(fā)展基礎(chǔ)的組成部分。這項工作需要長期推行和持續(xù)的規(guī)范，是多數(shù)中小餐飲企業(yè)難以承受的，但也是中餐必須突破的關(guān)鍵。目前百勝集團(tuán)已利用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作優(yōu)勢，形成中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化并加以推廣，目前“東方即白”利用肯德基進(jìn)行的全面推廣就在利用品牌、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢向“中式快餐”市場延伸，進(jìn)一步

擴(kuò)大市場份額。

國外餐飲業(yè)品牌布局已基本完成，未來洋快餐將引領(lǐng)中國餐飲競爭格局，通過國外餐飲業(yè)品牌對在中國連鎖經(jīng)營成功案件分析，中餐企業(yè)需要借鑒和學(xué)習(xí)國外餐飲品牌企業(yè)商圈選址策略、物流管理能力，單店的運(yùn)營能力，品牌擴(kuò)張能力，信息化管理能力。

目前國內(nèi)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)已經(jīng)開始提煉經(jīng)營技術(shù)、申報餐飲專利、積淀品牌價值、整合上下游資源。融資擴(kuò)張成了國內(nèi)餐飲業(yè)的加速發(fā)展新模式，小肥羊就是其中代表案例，至08年3月，小肥羊在中國內(nèi)地、香港、澳門及北美等地?fù)碛?50多間餐廳，業(yè)務(wù)年增速達(dá)35%，年銷售收入超50億元人民幣。在 TheNielsenCompany對中國六大城市市調(diào)中，小肥羊知名度接近100%，部分地區(qū)“第一提及率”超過50%。小肥羊9年來陸續(xù)獲得并蟬聯(lián) “中國500最具價值品牌”、“中國行業(yè)標(biāo)志性品牌”等50余項榮譽(yù)。

小肥羊遍布世界的連鎖網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，為中餐行業(yè)的經(jīng)營和擴(kuò)張樹立了標(biāo)桿。據(jù)了解，繼味千拉面、小肥羊后，譚魚頭、小南國、真功夫等連鎖餐飲企業(yè)日前正在醞釀上市。07年中國餐飲業(yè)的突出特點(diǎn)是資本活躍，百年老字號全聚德的成功上市，另外還有超過40家的企業(yè)正在積極爭取上市，預(yù)計未來 3年經(jīng)濟(jì)回暖后，將有更多的餐飲企

業(yè)上市。

第五篇：中國創(chuàng)新出路在哪里

中國創(chuàng)新出路在哪里？

中國作為一個世界大國，想要實現(xiàn)其偉大復(fù)興，必須提高綜合國力。而綜合國力的提高，創(chuàng)新能力水平是一個非常重要的因素。如何提高中國的創(chuàng)新能力呢？中國創(chuàng)新發(fā)展的出路在哪？這就是我今天要論述的問題。

改革開放以來，我國科技發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的技術(shù)構(gòu)成發(fā)生了重大變化，勞動力素質(zhì)也有了相當(dāng)提高。但總的來看，面對日新月異的科學(xué)技術(shù)變革，面對日益強(qiáng)化的資源環(huán)境約束，面對以創(chuàng)新和技術(shù)升級為主要特征的激烈國際競爭，我國自主創(chuàng)新能力薄弱的問題已經(jīng)日益成為發(fā)展的瓶頸制約。加快提高自主創(chuàng)新能力，是“十一五”時期引導(dǎo)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要任務(wù)，這是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的迫切需要，是推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的迫切需要，是增強(qiáng)我國綜合國力和競爭力的迫切需要，也是在激烈的國際競爭中從根本上保障國家經(jīng)濟(jì)安全的迫切需要。

“十一五”時期提高自主創(chuàng)新能力的客觀條件已經(jīng)具備，主要體現(xiàn)在：一是國外技術(shù)儲備急于獲得新市場，這為我們發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，進(jìn)行必要的技術(shù)引進(jìn)和主動選擇創(chuàng)造了條件，使我國的自主創(chuàng)新有可能站在較高的起點(diǎn)上，并支付較低的成本；二是國內(nèi)人才和科技儲備已有相當(dāng)基礎(chǔ)，企業(yè)的研發(fā)能力有了明顯增強(qiáng)，這得益于我國改革開放政策的實施；三是巨大的內(nèi)需市場將提供創(chuàng)新的廣闊空間；四是我國公共財政實力大大增強(qiáng)；五是激勵創(chuàng)新的體制和機(jī)制逐步建立，對產(chǎn)權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度加大，按要素參與分配已成為重要的分配原則，國家在稅收、折舊、財政和投資等方面支持自主創(chuàng)新的政策體系正在形成。

提高自主創(chuàng)新能力，必須堅持正確的方向和路徑。要大力提高原始創(chuàng)新能力，形成創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)和科技競爭力的主要源泉。要大力加強(qiáng)集成創(chuàng)新能力，形成單項相關(guān)技術(shù)的集成創(chuàng)新優(yōu)勢，努力實現(xiàn)關(guān)鍵領(lǐng)域的整體突破。要加快引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，充分利用全球科技存量，形成后發(fā)優(yōu)勢加快發(fā)展。為了提高自主創(chuàng)新能力，必須確立企業(yè)在自主創(chuàng)新中的作用，加快建設(shè)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，努力實現(xiàn)新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化。要發(fā)揮政府的戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合協(xié)調(diào)和服務(wù)功能，創(chuàng)造更好的創(chuàng)新環(huán)境。強(qiáng)有力的創(chuàng)新激勵體系是增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力的根本性制度保障，要深化科技體制改革，加快建立以保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)為核心的激勵體制框架，建立和完善創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資，增強(qiáng)稅收制度對創(chuàng)新的激勵作用，努力吸引集聚高層次創(chuàng)新領(lǐng)軍人才，為提高自主創(chuàng)新能力提供強(qiáng)大的動力來源。

創(chuàng)新能力是一個國家持續(xù)發(fā)展的動力和標(biāo)志！創(chuàng)新主要包含三個方面：

1、制度的創(chuàng)新；

2、技術(shù)的創(chuàng)新；

3、文化的創(chuàng)新。其中，制度的創(chuàng)新尤為重要。隋文帝建立科舉制后，國家在用人上可廣招賢才，千百年來中國貧寒學(xué)子也可步入仕途，養(yǎng)成中華民族勤于讀書的傳統(tǒng)。英國的君主立憲制，使得政權(quán)頻頻更疊而英王室代代相傳。美國的民主制度，使得美國近百來年雄霸世界。一個好的稅制，可以使國庫滿滿當(dāng)當(dāng)，百姓殷殷實實。技術(shù)創(chuàng)新是人類生產(chǎn)力不斷提升的動力。造紙、活字印刷，使得前人的思想、經(jīng)驗得以更好的傳承?；鹚幐淖兞藨?zhàn)爭形式。蒸汽機(jī)出現(xiàn)，使人類進(jìn)入工業(yè)社會。計算機(jī)使人類逐步進(jìn)入智能社會。文化創(chuàng)新關(guān)乎人們精神生活。漢賦、唐詩、宋詞、元曲、明清小說都是不同歷史階段的文化創(chuàng)新。電影、電視、歌曲、舞蹈等等極大地豐富了人們的精神生活。文化是軟力量，它潛移默化地改變?nèi)藗兊乃枷搿⑿袨?、價值取向。

今天的中國，雖然是個經(jīng)濟(jì)大國、制造大國，但不是個創(chuàng)新大國。在制度、技術(shù)、文化上創(chuàng)新甚微，在國際上的競爭力也可想而知了（不要因IMD把我們排名提高而竊喜），實與我國的規(guī)模無法匹配。那么如何提高我國的創(chuàng)新能力呢？這首先在于政府的政策導(dǎo)向。如：在政府采購中，即使高價也優(yōu)先選用國內(nèi)有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，這會使企業(yè)勇于技術(shù)創(chuàng)新，形成風(fēng)氣。又如，在基層選舉中，鼓勵不同的方法產(chǎn)生，從中摸索出經(jīng)驗。大學(xué)、科研院所的基礎(chǔ)研究是難產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的，國家要出錢養(yǎng)他們，保障他們的收益。給社會一個寬松的言論環(huán)境，鼓勵不同思想、見解發(fā)表，這對文化創(chuàng)新至關(guān)重要（近十年來除老祖宗留下的歷史劇，我們幾乎看不到好的文學(xué)作品）。然而，真正保證國家創(chuàng)新能力的是什么？是人才！美國的強(qiáng)盛是世界人才流入的結(jié)果。列朝列代建立、共產(chǎn)黨打下天下，都是時代英才聚集的結(jié)果。那么，問題的核心是如何匯聚人才（政治的、經(jīng)濟(jì)的、科技的、文化的）！人才的培養(yǎng)靠教育，人才的留存靠環(huán)境！我們的教育已被扭曲，學(xué)生成了應(yīng)付考試的木頭人，學(xué)生的成績成了學(xué)校、老師名利的籌碼，原本科學(xué)的殿堂成了名利場！必須改造我們的教育，使學(xué)生保持思想活力，才會在他們步入社會后有所創(chuàng)新。建立一個好的人才錄用體制（現(xiàn)階段起碼是對經(jīng)濟(jì)、科技人才），提高他們的收入，給他們寬松的政治環(huán)境等?？傊业娜瞬排囵B(yǎng)、使用、儲備制度，這才是是提高國家創(chuàng)新能力的根本！