第一篇：企業(yè)文化執(zhí)行力：核心價值觀與素質(zhì)模型

企業(yè)文化執(zhí)行力：核心價值觀與素質(zhì)模型

素質(zhì)模型在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用尚處于開發(fā)研究階段，并非十分的成熟。筆者認為其將引領(lǐng)中國企業(yè)文化和人力資源未來的方向。通過企業(yè)自身素質(zhì)模型的構(gòu)建，能夠?qū)⒁詰?zhàn)略和文化為導(dǎo)向的企業(yè)核心能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要員工所勝任的素質(zhì)（能力）族群，以此貫穿整個人力資源管理流程?；蛘哒f，基于戰(zhàn)略與文化的人力資源管理應(yīng)立足于核心價值觀與現(xiàn)有素質(zhì)模型理論及實踐的結(jié)合，使核心價值觀制度進一步固化落實在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

以戰(zhàn)略和文化為導(dǎo)向的素質(zhì)模型的開發(fā)具備如下四大特征：

1、以企業(yè)核心能力為依據(jù)確定員工核心專長與能力

該模型依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的企業(yè)核心競爭能力研發(fā)企業(yè)員工的核心專長與能力，并以此為基礎(chǔ)形成企業(yè)員工的素質(zhì)模型。素質(zhì)模型的研發(fā)意味著企業(yè)人才哲學(xué)突破了只關(guān)注知識與技能（經(jīng)驗）的傳統(tǒng)，而是在考察知識與技能的基礎(chǔ)上，進一步運用組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等應(yīng)用工具深入發(fā)掘人力資源的素質(zhì)與行為。有關(guān)心理學(xué)應(yīng)用的知識是極為繁雜的，應(yīng)立足于現(xiàn)實性和前瞻性相結(jié)合的原則為企業(yè)提出框架式的簡單型分析工具，并且定量不事目的，而是手段。

2、核心價值觀族群的設(shè)立是文化導(dǎo)向的必然

該模型充分接受以企業(yè)哲學(xué)為核心的企業(yè)文化的指導(dǎo)及統(tǒng)御，并貫串在企業(yè)素質(zhì)模型的六大族群中去。尤其是創(chuàng)新性地在模型中設(shè)立核心價值觀族群，通過核心價值觀的層級分解，使企業(yè)核心價值觀化為員工的素質(zhì)要求，期望以此達致企業(yè)文化由虛入實、落地生根的效果。同時，核心價值觀的素質(zhì)要項的分解，直接形成了核心價值觀制度以及其相關(guān)的素質(zhì)行為的描述，為企業(yè)文化實施中《基于核心價值觀的員工行為規(guī)范》提供標(biāo)準。

3、以核心價值觀為導(dǎo)向的素質(zhì)模型要貫穿整個HR流程

該模型將與企業(yè)整個人力資源管理體系進行充分對接，并在實踐中逐步成為企業(yè)人力資源的核心工作，以此推動總體人力資源素質(zhì)的提升。因此，該模型是企業(yè)致力于構(gòu)建基于能力的人力資源管理系統(tǒng)以支撐企業(yè)進攻性戰(zhàn)略發(fā)展的根本大計。

4、基于戰(zhàn)略和文化的素質(zhì)模型必須動態(tài)管理

該模型的研發(fā)不是以方案的提出作為終點，相反才剛剛開始；素質(zhì)模型必須在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中實現(xiàn)動態(tài)更新與管理，才能使企業(yè)人力資源及時迅速地按照企業(yè)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)進行調(diào)整。因此，經(jīng)盛管理咨詢在本模型的基礎(chǔ)研發(fā)之立足點在于把握“方向是正確的、框架是清晰的、規(guī)則是明確的、收放是自如的、定位是拔高的”等五項基本原則。企業(yè)負責(zé)人力資源部門在實踐中的應(yīng)用、細化、修改同樣應(yīng)當(dāng)遵守上述的原則。

第二篇：企業(yè)文化執(zhí)行力：核心價值觀與素質(zhì)模型

企業(yè)文化執(zhí)行力：核心價值觀與素質(zhì)模型

素質(zhì)模型在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用尚處于開發(fā)研究階段，并非十分的成熟。筆者認為其將引領(lǐng)中國企業(yè)文化和人力資源未來的方向。通過企業(yè)自身素質(zhì)模型的構(gòu)建，能夠?qū)⒁詰?zhàn)略和文化為導(dǎo)向的企業(yè)核心能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要員工所勝任的素質(zhì)（能力）族群，以此貫穿整個人力資源管理流程?；蛘哒f，基于戰(zhàn)略與文化的人力資源管理應(yīng)立足于核心價值觀與現(xiàn)有素質(zhì)模型理論及實踐的結(jié)合，使核心價值觀制度進一步固化落實在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

以戰(zhàn)略和文化為導(dǎo)向的素質(zhì)模型的開發(fā)具備如下四大特征：

1、以企業(yè)核心能力為依據(jù)確定員工核心專長與能力

該模型依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的企業(yè)核心競爭能力研發(fā)企業(yè)員工的核心專長與能力，并以此為基礎(chǔ)形成企業(yè)員工的素質(zhì)模型。素質(zhì)模型的研發(fā)意味著企業(yè)人才哲學(xué)突破了只關(guān)注知識與技能（經(jīng)驗）的傳統(tǒng)，而是在考察知識與技能的基礎(chǔ)上，進一步運用組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等應(yīng)用工具深入發(fā)掘人力資源的素質(zhì)與行為。有關(guān)心理學(xué)應(yīng)用的知識是極為繁雜的，應(yīng)立足于現(xiàn)實性和前瞻性相結(jié)合的原則為企業(yè)提出框架式的簡單型分析工具，并且定量不事目的，而是手段。

2、核心價值觀族群的設(shè)立是文化導(dǎo)向的必然

該模型充分接受以企業(yè)哲學(xué)為核心的企業(yè)文化的指導(dǎo)及統(tǒng)御，并貫串在企業(yè)素質(zhì)模型的六大族群中去。尤其是創(chuàng)新性地在模型中設(shè)立核心價值觀族群，通過核心價值觀的層級分解，使企業(yè)核心價值觀化為員工的素質(zhì)要求，期望以此達致企業(yè)文化由虛入實、落地生根的效果。同時，核心價值觀的素質(zhì)要項的分解，直接形成了核心價值觀制度以及其相關(guān)的素質(zhì)行為的描述，為企業(yè)文化實施中《基于核心價值觀的員工行為規(guī)范》提供標(biāo)準。

3、以核心價值觀為導(dǎo)向的素質(zhì)模型要貫穿整個HR流程

該模型將與企業(yè)整個人力資源管理體系進行充分對接，并在實踐中逐步成為企業(yè)人力資源的核心工作，以此推動總體人力資源素質(zhì)的提升。因此，該模型是企業(yè)致力于構(gòu)建基于能力的人力資源管理系統(tǒng)以支撐企業(yè)進攻性戰(zhàn)略發(fā)展的根本大計。

4、基于戰(zhàn)略和文化的素質(zhì)模型必須動態(tài)管理

該模型的研發(fā)不是以方案的提出作為終點，相反才剛剛開始；素質(zhì)模型必須在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中實現(xiàn)動態(tài)更新與管理，才能使企業(yè)人力資源及時迅速地按照企業(yè)戰(zhàn)略階段性目標(biāo)進行調(diào)整。因此，經(jīng)盛管理咨詢在本模型的基礎(chǔ)研發(fā)之立足點在于把握“方向是正確的、框架是清晰的、規(guī)則是明確的、收放是自如的、定位是拔高的”等五項基本原則。企業(yè)負責(zé)人力資源部門在實踐中的應(yīng)用、細化、修改同樣應(yīng)當(dāng)遵守上述的原則。筆者

中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業(yè)的素質(zhì)、經(jīng)營能力和競爭力。

經(jīng)營方式粗放，結(jié)構(gòu)不合理

我國經(jīng)濟在高速增長的背后，也付出了較高的資源和環(huán)境代價。2003年，我國單位GDP所消耗的能源是日本的10倍、美國的5倍、加拿大的3倍；消耗的金屬是世界平均水平的2—4倍。每增加單位GDP的廢水排放量，要比發(fā)達國家高出4倍；單位工業(yè)產(chǎn)值產(chǎn)生的固體廢棄物要高出10倍以上。

經(jīng)營粗放、效益不高，還反映出我國經(jīng)濟在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面存在的突出問題。在2002年至2004年連續(xù)三年的中國企業(yè)500強中，第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)數(shù)只占20％左右，大大低于美國第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)在500強中所占比重高達60％的水平。

技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力薄弱

我國與發(fā)達國家在技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力上的差距，主要表現(xiàn)為：一是缺乏自主創(chuàng)新能力，形成過度的對外技術(shù)依賴。電信設(shè)備、汽車等產(chǎn)業(yè)相繼落入了“落后—引進—再落后—再引進”和“能力弱—依賴—越依賴—能力越弱”的雙重怪圈；二是企業(yè)研發(fā)投入偏低。2003年全國被調(diào)查的重點企業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費，占銷售收入的比重僅為1.0％，遠未達到國家規(guī)定的3％—5％的水平；三是專利意識淡薄，申請和保護力度不夠。

國際化程度低

2003年中國企業(yè)海外投資額占全球外國直接投資總額的1.75％，這與我國在世界上的經(jīng)濟地位不相稱。與2003年中國外商直接投資535億美元相比，中國的對外投資規(guī)模已顯得微不足道。

國際上衡量企業(yè)的國際化程度一般有三項指標(biāo)，即企業(yè)海外市場的銷售額占其總銷售額的比重、企業(yè)海外銷售區(qū)域的覆蓋程度、企業(yè)擁有的跨國人才數(shù)量。在全球最大的100家企業(yè)中，海外銷售額占總銷售額50％以上的企業(yè)多達一半以上；世界500強的董事會成員40％以上是外國人，高級管理層也多由多國人士組成，美國、日本、歐洲跨國公司具有國外工作經(jīng)歷的企業(yè)經(jīng)理比重分別達到32％、19％和47％。用這三項指標(biāo)和國際上的先進水平來衡量，我國的大企業(yè)幾乎沒有同時達到相應(yīng)標(biāo)準的。

壟斷行業(yè)的企業(yè)仍占主導(dǎo)地位

世界企業(yè)500強排頭兵都是競爭性行業(yè)的企業(yè)，而2004中國企業(yè)500強排在前10位的都是壟斷行業(yè)的企業(yè)，這說明我國大企業(yè)的發(fā)展壯大依賴政府力量的慣性作用還在持續(xù)，這與主要靠市場打造的世界企業(yè)500強排頭兵在整體素質(zhì)上有明顯差距。

以上差距還只是淺層次的，導(dǎo)致中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強差距的深層次原因，主要是體制、機制方面的差距。在2004中國企業(yè)500強中，國有及國有控股企業(yè)的比重高達72％，其中中央所屬的189家大型企業(yè)中就有50多家入圍。這些大型國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還未完全建立，部分大企業(yè)改制的法律形態(tài)也不夠明確，還有一部分國企經(jīng)營機制不適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的新形勢；受行政隸屬關(guān)系等體制和政策的牽制，企業(yè)的購并重組比較困難；企業(yè)重組和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整還存在不同的障礙。

不斷超越——超越過去,超越自我,領(lǐng)先市場;追求完美——重視每個細節(jié),力求盡善盡美;

經(jīng)營理念

經(jīng)營口號: 客戶為中心,品質(zhì)為基礎(chǔ),服務(wù)為手段

經(jīng)營原則: 誠信,公平,贏利;

經(jīng)營理念: 領(lǐng)先——理念,學(xué)習(xí),管理,產(chǎn)品,競爭;服務(wù), 務(wù)實——注重規(guī)律,尊重現(xiàn)實,扎實推進;

效率——完善計劃,珍惜時間,迅速反應(yīng),注重成果;品質(zhì)——可靠,人性化,物有所值;品牌——受眾面,影響度,親和力;

管理目標(biāo): 人才聚集,規(guī)章明確,成本得當(dāng),極具效率,業(yè)績出眾;管理理念: 寬松——暢所欲言,信息暢通,資源共享;

開放——不封閉自我,盡情發(fā)揮,不斷學(xué)習(xí),善于引進,汲取經(jīng)驗;自律——道德為本,制度為先,自律為上;協(xié)作——自覺配合,步履協(xié)調(diào),相互補缺;進步——企業(yè)、員工共同發(fā)展;

員工價值觀

忠誠——對企業(yè)忠心,珍惜企業(yè)聲譽和利益,鄙視不義之財;創(chuàng)新——勤于思考,敢為人先

直率——對同事真誠、坦率,不搬弄是非;熱情——主動參與,全情投入;自強——不甘失敗,不輕易放棄;

團隊——精誠合作,團隊至上,不受功利影響;學(xué)習(xí)——如饑似渴,孜孜以求,不為人后;遠見——立足長遠,不以短期得失為取舍;戒驕——不居功自傲,不擺老資格;競爭——優(yōu)勝劣汰,適者生存;

第三篇：核心價值觀和企業(yè)文化

核心價值觀和企業(yè)文化

個人有個人的核心價值觀，一個組織也可以有自己的核心價值觀。在許多公司的介紹上專有核心價值觀一欄。這么做是為了標(biāo)榜自己的道德高度而贏得市場的信任嗎？不是。這是企業(yè)組織建設(shè)的一個措施。

企業(yè)的任務(wù)不可能由散兵游勇完成，只能通過組織行為實現(xiàn)。只有形成組織，而且是高效的組織，才能出現(xiàn)德魯克所期望的結(jié)果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三個和尚沒水吃”那樣的一盤散沙。怎樣把獨立個體的人凝聚成組織呢？“組織行為學(xué)”的理論和實踐告訴我們：一靠制度，二靠企業(yè)文化。制度是剛性的，違反制度將受到紀律制裁。企業(yè)文化是柔性的，其外在的表現(xiàn)形式是風(fēng)氣。風(fēng)氣好，人的秉性中邪惡的一面受到壓制，美好的一面得到釋放。風(fēng)氣不好，歪風(fēng)邪氣張揚，歪門邪道頻出，正能量受到排擠。

“企業(yè)文化”這一概念是隨著西方管理學(xué)傳人中國的，是組織行為學(xué)的重要內(nèi)容。如果說一個企業(yè)有自己的文化，那就是說該企業(yè)的多數(shù)人有一套共同遵守的行為規(guī)范和處事方法。健康的文化不能自發(fā)產(chǎn)生，是企業(yè)的高層有意識提倡并身體力行，最終被全體員工接受并效仿，從而形成的共同的行為準則。這些行為準則表述成文字，就是公司的核心價值觀。西方的管理學(xué)者于是提出一套以價值觀為核心的企業(yè)文化建設(shè)的理論和方法。核心價值觀是企業(yè)的DNA，不認同公司核心價值觀的人，同不認同公司使命的人一樣，不適宜留在這個公司。

企業(yè)文化是對我們上文所說的“風(fēng)氣”的理論概括。這個概念對中國人來說似乎新穎，從實踐來說，我們的經(jīng)驗十分豐富，只是沒有系統(tǒng)的理論表述罷了。我們平時說的軍隊建設(shè)、黨的建設(shè)、干部隊伍建設(shè)，不就是組織行為學(xué)的實踐么？我們講的黨風(fēng)、校風(fēng)、部隊作風(fēng)建設(shè)，不都是是圍繞著核心價值觀進行的么？我們的解放軍、先進單位不就是成功案例么？審視我們自己的經(jīng)驗，有助于我們理解組織行為學(xué)的核心概念—企業(yè)文化和核心價值觀。

我國的一些優(yōu)秀企業(yè)正在做企業(yè)文化建設(shè)。他們所走的第一步就是界定對公司的生存和發(fā)展具戰(zhàn)略意義的核心價值觀。企業(yè)的核心價值觀一般分兩類，一是職業(yè)化價值觀，英語叫做work values，例如誠信、尊重、奮斗、責(zé)任、信任、追求完美等，主導(dǎo)人們的態(tài)度和行為準則；二是業(yè)績導(dǎo)向的價值觀，例如團隊合作、創(chuàng)新、質(zhì)量、效率、客戶第一、結(jié)果導(dǎo)向等，確保企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

建設(shè)企業(yè)文化是低成本、高回報的戰(zhàn)略。我親身體驗過一些西方企業(yè)內(nèi)部的文化力量。這些公司有強烈的文化特征特征，辦公室政治少，人事關(guān)系簡單。大家按流程辦事，按規(guī)律辦事。討論工作有共同語言，提出的建議靠譜，爭論少，被否定的少，傷害情感的事少，所以效率高。我也在國內(nèi)公司體驗過低效率的工作環(huán)境。盡管大家敬業(yè)，但是做事缺乏規(guī)矩，缺乏客觀標(biāo)準，每天忙忙碌碌，要不服從長官意志，要不各自為政，按自己認為最好的辦法做，按自己的標(biāo)準要求他人，互相抵消工作效率。這些企業(yè)如何提升自己，答案是清楚的：建設(shè)企業(yè)文化。

我國有些企業(yè)沒有真正弄懂企業(yè)文化的作用，形式主義地模仿西方公司。它們在確定核心價值觀的時候，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，只是選了些動聽悅耳的名詞作宣傳用。它們把核

心價值觀寫在紙上，掛在墻上，就是沒有落到地上，化為員工的自覺行動。

核心價值觀轉(zhuǎn)化為行為才有意義。要讓企業(yè)的全體員工認同并踐行企業(yè)價值觀，必須具備兩個條件：（1）要讓員工認識到價值觀不僅和企業(yè)的命運、也和自己的利益有關(guān)；（2）將價值觀具體化，讓員工知道怎么做。關(guān)于后者，我們有很好的經(jīng)驗，最好的例子恐怕是“三大紀律八項注意”，“不能群眾一針一線”“說話和氣”“買賣公平”“不打人罵人”“借東西要還”“損壞東西要賠”，沒有讀過書的士兵也知道怎么做。

一些成功企業(yè)的經(jīng)驗也值得借鑒，看阿里巴巴怎樣將它的六條核心價值觀具體化為簡單易懂、無歧義、可操作的行為：

一、客戶第一：客戶第一，客戶是衣食父母

1.尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；

2.微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；

3.與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉；

4.站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意；

5.具有超前服務(wù)意識，防患于未然。

二、團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

1.積極融入團隊，樂意接受同事的幫助，配合團隊完成工作；

2.決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論，決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持；

3.積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難；

4.善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則；

5.有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。

三、擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新

1.適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨；

2.面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；

3.對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事；

4.在工作有前瞻意識，建立新方法，新思路；

5.創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高。

四、誠信：誠實正直，言行坦蕩

1.誠實正直，表里如一；

2.通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱；

3.不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”；

4.勇于承認錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正；

5.對損害公司利益的不誠信行為正確有效的制止。

五、激情：樂觀向上，永不放棄

1.喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化；

2.熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；

3.以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績；

4.始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；

5.不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低的要求。

六、敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精

1.今天的事不推到明天，上班時間只作與工作有關(guān)的事情；

2.遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤；

3.持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向；

4.能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事；

5.遵循但不拘泥于流程，化繁為簡，以較小的投入獲得較大的工作成果。

公司確立了核心價值觀和行為準則后，還要有相應(yīng)的制度和措施配合執(zhí)行和落實。美國的3M公司成立于1902年，100年來共發(fā)明了69000多種新產(chǎn)品。2011年，3M平均每2天推出3個新產(chǎn)品，其創(chuàng)新源泉是“視革新為成長方式，視新產(chǎn)品為生命”的企業(yè)戰(zhàn)略和文化。3M有一個著名的“15%規(guī)則”，是指團隊中的任何人都可以用15%的工作時間去做與職責(zé)無關(guān)的任何事情來激發(fā)創(chuàng)意。發(fā)明商務(wù)貼的員工就是運用“15%規(guī)則”鍥而不舍地進行黏著劑研究，才有了之后風(fēng)靡全球的黃色小貼紙。

沒有核心價值觀是個危險的事。正是由于價值體系出了問題（），我們的制藥、醫(yī)療、保險、教育本是普惠、公益性質(zhì)的行業(yè)，變成了商家盈利的機構(gòu)，他們原本的服務(wù)對象，病人、學(xué)生、遇到災(zāi)難的人等，反受到它們的“劫持”，遭其宰割。也是由于沒有核心價值觀的導(dǎo)向作用，許多企業(yè)把賺錢當(dāng)成第一甚至唯一目的，欺騙、坑害他人的行為得不到遏制，顧客的利益受到損壞，它們不可能持續(xù)盈利、成長為百年老店。

第四篇：核心價值觀就是企業(yè)文化

核心價值觀就是企業(yè)文化？

作者：未知 來源：未知 加入時間：2006-11-26 天天人力網(wǎng)

我們知道，在目前的國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)中，在漫天飛舞的企業(yè)文化綱要中，我們可以看到無數(shù)難以界定清楚的關(guān)于價值觀的表述，包含企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)格、企業(yè)宗旨、人才理念等等。雜亂無章的堆砌，可能企業(yè)自己都說不清楚那些到底是什么；層次不分，難以形成對企業(yè)員工的有效指導(dǎo)作用。提煉核心價值觀企業(yè)的價值觀可以有很多，當(dāng)企業(yè)面對企業(yè)管理的各層面時，都可以有價值觀的判別 問題，但企業(yè)的核心價值觀只能有一條，關(guān)鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在核心價值觀支持下的能夠?qū)β毮軐游幕I(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導(dǎo)的各個價值觀體系。

那什么是企業(yè)核心價值觀？簡單地說，企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，是企業(yè)用以判斷企業(yè)運行當(dāng)中大是大非的根本原則，是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，是企業(yè)文化生長的土壤！三大衡量標(biāo)準

核心價值觀作用的最集中的體現(xiàn)便是當(dāng)企業(yè)或者企業(yè)個人在企業(yè)運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應(yīng)當(dāng)如何做的時候。核心價值觀來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關(guān)者地位或滿足相關(guān)者利益。而實際上，這也就是企業(yè)文化的基礎(chǔ)和基本要素。

真正的企業(yè)核心價值觀必需符合如下標(biāo)準：

1、它必需是企業(yè)核心團隊或者是企業(yè)家本人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，是企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅守的理念。

2、核心價值觀必需是真正影響企業(yè)運作的精神準則，是經(jīng)得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。

3、所謂核心，就是指最重要的關(guān)鍵理念。企業(yè)家的誤解

中國企業(yè)在建立核心價值觀經(jīng)常有一些錯誤的理解，喜歡大而全，所以請一些所謂的專業(yè)人士撰寫出一本本理念手冊，殊不知這些理念可能只是嘩眾取寵的漂亮文字而已，結(jié)果是誤導(dǎo)了員工又難于形成價值觀體系。

偉大的企業(yè)懂得無論在什么時候都會遵守基本的商業(yè)倫理，懂得權(quán)衡長遠利益與短期利益的利弊，知道為了獲取更多的錢而如何放棄錢。恪守商業(yè)倫理，堅持基本的商業(yè)信條，從長遠出發(fā)，甚至為此不惜成本，這才是未來中國企業(yè)核心價值觀的代表。

企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。而核心價值觀是毋庸置疑的基礎(chǔ)。

要弄清企業(yè)文化的實質(zhì)，必須弄清以下兩個概念：其一，企業(yè)文化不是老板文化，也不是企業(yè)家文化，無論在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段。文化是一個群體概念，文化現(xiàn)象是群體現(xiàn)象。其二，企業(yè)文化實施最重要的支點是企業(yè)哲學(xué)以及核心價值觀，只有抓住這一點緊緊不放，才能在企業(yè)文化建設(shè)中突現(xiàn)自身的企業(yè)特色。如果不是這樣，則我們所講的企業(yè)文化就是一種假文化！

文化是一個企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有一個具有凝聚力的文化，這個企業(yè)很難發(fā)展；而企業(yè)文化一旦被創(chuàng)造出來，其價值和意義就會超越企業(yè)，也超越員工心理，它不僅為企業(yè)所創(chuàng)造，它也創(chuàng)造著企業(yè)。

第五篇：企業(yè)文化核心價值觀

一、核心價值觀

科學(xué)民主決策、關(guān)愛員工、勤奮敬業(yè)、公開化透明化、學(xué)習(xí)與提升；

二、核心價值觀解讀

1、科學(xué)民主決策：

內(nèi)涵：通過民主管理達到科學(xué)決策；

2、關(guān)愛員工：

內(nèi)涵：從物質(zhì)、精神方面關(guān)心員工的進步與成長，為員工提供廣闊的事業(yè)發(fā)展空間；

3、勤奮敬業(yè)：

內(nèi)涵：多想事、勤做事、從企業(yè)的角度思考問題及解決問題；

4、公開化、透明化：

內(nèi)涵：增強工作的公開化、透明化，建設(shè)全民監(jiān)督、廉潔、高效企業(yè)；

5、學(xué)習(xí)與提升：

內(nèi)涵：通過學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新、用創(chuàng)新提升集團的競爭力；