第一篇：巴恩斯醫(yī)院案例

案例2：巴恩斯醫(yī)院

10月的一天，戴安娜給醫(yī)院院長戴維斯打來電話，要求立即做出新的人事安排。從戴安娜急切的聲音中，戴維斯能夠感覺到發(fā)生了什么事。他讓戴安娜馬上過來見他。大約5分鐘后，戴安娜走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了，”她開始申訴道：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生?！弊蛱煸缟?：45我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上放了一張字條，是杰克遜(醫(yī)院的主任護士，負責全院護士工作)給我的。她告訴我，她上午10點中需要一份床位利用情況，供她下午在向董事會報告時使用。我知道，這樣一份報告至少需要一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬伊斯(戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，雷諾次醫(yī)生(外科主任)從我這里要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾次堅持說只能這么辦，你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個半小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，院長，這種事情每天都會發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院只能這樣運作嗎？“

思考題：

1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？請畫圖說明。

2.在本案例中，有人越權(quán)行事了嗎？

3.院長應(yīng)當怎么來改進現(xiàn)狀？

4.如果你是戴安娜，你將如何處理不同的、甚至于相互沖突的要求？

5.你是否同意”這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)管者，不勝任自己的工作?！暗恼f法？為什么？

第二篇：巴恩斯醫(yī)院

巴恩斯醫(yī)院

旁白：10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜?波蘭斯基給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。

院長：你好！這里是巴恩斯醫(yī)院院長辦公室。我是戴維斯院長。

黛：院長，您好！我請求立即改動人事安排，，我，我實在是無法忍受產(chǎn)科的工作任務(wù)！我需要立即調(diào)離這里?。“萃辛?，院長！

院長：你先冷靜下來！立即來我辦公室，好嗎？

黛：好的，我馬上過去。。。

旁白：5分鐘后，黛安娜來到院長辦公室并遞給了院長一封辭職信。

院長：黛安娜女士，可以向我說明你遞上辭呈的原因嗎？我需要知道是什么理由迫使你如此急切地離開產(chǎn)科甚至是我們醫(yī)院！

黛:戴維斯博士，我再也干不下去了。我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我向您舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

情景再現(xiàn)1

旁白：前一天早上7：45，黛安娜來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上留了張醫(yī)院的主任護士杰克遜給她的紙條。

杰克遜：我上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，以用于下午向董事會作匯報。你盡快寫好送到我辦公室。

黛：天哪，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來啊。情景再現(xiàn)2

旁白：30分鐘以后，黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員喬伊斯走了進來。

喬伊斯：為什么你的兩位護士不在班上？

黛：外科主任雷諾茲醫(yī)生從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。

喬伊斯：難道哪里缺人手就都可以從我們產(chǎn)科借人嗎？我們這里的護士也有必須要完成的工作任務(wù)！

黛：我也反對了，但雷諾茲堅持說只能這么辦。

喬伊斯：其他的我不管！總之，立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。一個小時以后，我會回來檢查你是否把這事辦好了！場景回歸

黛：院長，我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。我實在是忍受不了了！！

院長：黛安娜小姐，你反應(yīng)的情況我已經(jīng)知道了。你先回產(chǎn)科，我會盡快給你答復(fù)。

第三篇：組織案例之一(巴恩斯醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系)

組織案例之一

巴恩斯醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

一大早，黛安娜·波蘭斯基就給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來了電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事，但像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納·杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手；需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”

根據(jù)上述情況請分析：

1．這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的?

2．有人越權(quán)行事了嗎?

3．戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀?

4．“巴恩斯醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜·波蘭斯基不是個有效的監(jiān)管者。”對此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。

5．波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求?

參考答案：

1、正式指揮鏈是：董事會之下是醫(yī)院院長（戴維斯），院長之下可能有兩種情況：（1）主任護士（達納·杰克遜）、外科主任（雷諾茲）等，主任護士之下是基層護士監(jiān)督員（喬伊斯），之下是（分區(qū)）護士主管（黛安娜），之下是護士；（2）主任護士、基層護士監(jiān)督員、外科主任等，即主任護士與基層護士監(jiān)督員同級，兩者之下是（分區(qū)）護士主管，之下是護士。前者是直線（職能）結(jié)構(gòu)，后者則是一種矩陣結(jié)構(gòu)（此時護士主任可能負責各治療分區(qū)之間的護士調(diào)配，或護士的專業(yè)工作指導(dǎo)等等）。

2、越權(quán)是存在的。因為黛安娜只能接受其直接上級喬伊斯的工作指令，任何與其上級同級或更上級對黛安娜工作的要求都必須通過喬伊斯的允許和安排。顯然，杰克遜和雷諾茲都越級指揮了。

3、結(jié)構(gòu)在于制度。上述越級指揮情況如果是制度允許的，則醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是有問題的，易導(dǎo)致混亂。如果上述越級指揮是制度不允許的，則不能判斷醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是否有問題。但是，不管醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是否有問題，黛安娜在上述情況中是有過錯的，因為她接受了本不應(yīng)當接受的領(lǐng)導(dǎo)。

4、黛安娜可以回絕非直接上級的指令，并要求他們按照正式的組織關(guān)系行事；在緊急的情況下（醫(yī)院肯定有一些緊急情況發(fā)生），黛安娜或許也可以接受非直接上級的指令，但是她必須在事后立即向其直接上級報告并要求接受其指令者也立即與自己的直接上級溝通、解釋。

第四篇：石材藝術(shù)長廊--巴恩斯美術(shù)館

來源：《居業(yè)·全球石材》

1922年，巴恩斯基金會成立于美國費城郊外的梅里恩，設(shè)計者保羅?克瑞修建了一棟古典建筑于一個12英畝的種植園中。這就是巴恩斯美術(shù)館的前身。

收藏家艾伯特?巴恩斯曾留下規(guī)定，他收藏的印象主義油畫和其他藝術(shù)品，必保持完好無缺，并且嚴格按照他的規(guī)定懸掛展出在這棟建筑里，于是，2004年法院裁定巴恩斯基金會可以建設(shè)一幢新的建筑物用以收藏這些藏品，巴恩斯美術(shù)館誕生了。

巴恩斯美術(shù)館的建筑師托德?威廉姆斯和比利?錢為了復(fù)原梅里恩的原始建筑風貌，新建了一個12000平方英尺的畫廊來彰顯傳奇巴恩斯的藝術(shù)收藏。同時為了充分體現(xiàn)了創(chuàng)始人對于視覺藝術(shù)與自然之間相互影響的設(shè)計理念，為了實現(xiàn)新結(jié)構(gòu)的設(shè)計，設(shè)計師花費了大量的時間進行外墻及內(nèi)部裝飾石材的選材。

設(shè)計事務(wù)所的項目經(jīng)理告訴我們設(shè)計師一開始就想尋找一種相對較輕的天然石材，他們參考了用在原始建筑外墻的法國石灰?guī)r，但是那種材料有點過于偏重粉色。設(shè)計師想要的是那種可以在新建筑上反射出老建筑的裝飾特點又能突出建筑特色的石材。于是設(shè)計師考察了巴恩斯基金會周圍的建筑特點，考慮了石材的能源利用，做了一些大理石的組合模型，也征求了基金會的意見。最終選擇了來自以色列南部內(nèi)蓋夫沙漠的石灰?guī)r礦山生產(chǎn)的拉蒙灰石灰?guī)r。

巴恩斯博物館主要由三部分組成，主體部分是主畫廊，其中展示著各種藝術(shù)品，它的北面是一個“L”形的長廊，是辦公區(qū)域及商鋪，中間部分是一個被罩上了“光盒子”的公共區(qū)域，大而明亮，我們叫它“光之庭院”。來博物館參觀的人通過這個區(qū)域穿行到畫廊，給人一種在室外行走的感覺。

“光之庭院”可以被認為是巴恩斯基金會的客廳，雖然是被罩起來了，但其外墻使用的是和主體建筑同系列的拉蒙金石灰石。拉蒙金是拉蒙灰的姐妹品種，比拉蒙灰質(zhì)地更軟，看起來更溫暖但性質(zhì)上是相同的。這種石材可以用于很多地方，但不能用做地面鋪裝，因為質(zhì)地太軟。

巴恩斯博物館的設(shè)計理念是“廊中有園，園中有廊”，這是當兩位建筑師第一次考察梅里恩舊址時就產(chǎn)生的靈感。博物館美術(shù)館有一個露天的平臺，優(yōu)雅的樹木環(huán)繞了場地以及入口道路和泳池兩旁。覆蓋常青藤的墻壁和籬笆巧妙地遮擋了游客停車場和巴士車站。地下蓄水池儲存雨水，用于場地灌溉，能夠節(jié)約能源，為項目贏得LEED銀質(zhì)認證做出了貢獻。

第八屆青島國際石材展2014年7月18-21日

第五篇：醫(yī)院營銷案例

醫(yī)院營銷案例-東圣閣企劃

發(fā)布周期：2004-05-27至2004-08-26

【合作】

某醫(yī)院2004年品牌和市場推廣策劃案

第一部分 市場分析和總體策略

一、市場分析（SWOT）和發(fā)展目標

眾所周知“健康是人類最大的財富”，擁有健康是每個人的心愿。隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭出現(xiàn)群雄并起，逐鹿中原的態(tài)勢。長安醫(yī)院如何使自己脫穎而出？有沒有更好的方法實現(xiàn)跳躍式發(fā)展？醫(yī)院的核心競爭力到底是什么？應(yīng)以什么樣的理念來指導(dǎo)醫(yī)院的運作得以迅速發(fā)展？

（二）醫(yī)院SWOT分析（略）

綜合以上分析我們感覺：

1、市場競爭硝煙彌漫，同時又機會多多，以長安醫(yī)院的實力如何掌握更多的主動權(quán)，變“等病人”為“吸引病人”？從知之甚少到家喻戶曉，象西京醫(yī)院一樣。那就必須采用獨特的宣傳手段，達到“病人入長安，家屬心里安”的效果。不能再用老的方式宣傳，那樣花費既多又收不到好的效果。常用的、習(xí)慣的方法未見得是最好的。

2、成功的品牌樹立是一個復(fù)雜而又具有藝術(shù)性的系統(tǒng)工程，還要講究不同方式之間的配合和技巧。尋找最適合的切入點把自己拋向社會，一氣呵成在人們心中樹立一個業(yè)界典范的形象。

本策劃案對醫(yī)院內(nèi)部管理不作分析，相信在質(zhì)量管理、流程規(guī)范化、服務(wù)理念的強化等方面醫(yī)院已經(jīng)有成功的運作。

二、品牌定位和理念，目標和總體思路

（一）品牌定位（略）

（二）目標和總體思路

目標：

1、西安本地基本上家喻戶曉；

2、外省目標市場80％的人群知道長安醫(yī)院，并對醫(yī)院的定位和特色有所了解；

3、營業(yè)額達到××千萬元；

總體思路：

1、“小綜合”創(chuàng)口碑效應(yīng)，“大特色”創(chuàng)經(jīng)濟效益；

2、從戰(zhàn)略的高度重視品牌建設(shè)；

3、分階段采用整合營銷的手法實施三大工程，拉動全年推廣和品牌傳播：

4、作為三個工程的延續(xù)，成立三大防治中心：

5、與急救中心、其他醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系；

6、考慮安排專人開展大客戶公關(guān)，包括機關(guān)、社會團體、大中型企業(yè)、醫(yī)療保險機構(gòu)等；

7、在“小綜合”里深挖一兩個重點，如婦科、兒科，進行重點推介；

8、派出代表溝通總部和各區(qū)域市場：

9、狠抓本地市場，派出醫(yī)療小組常年巡診；

10、高度重視危機公關(guān)，建立應(yīng)急體系。

第二部分 整合推廣策略描述策略：

以各類活動、軟文、專題片宣傳開展為主，廣告配合策略描述：

1、電視廣告片

A、形象廣告：展示綜合實力的、有視覺沖擊力、音效特別

B、公告： 工程通告或促銷告示 C、療效廣告：設(shè)計獨特的患者感謝或認同廣告

2、平面廣告

A、形象廣告：設(shè)計統(tǒng)一、行文簡潔要點突出

B、公告：同電視片

C、療效廣告：文字精練，敘述巧妙，吸引人

3、活動

A、免費咨詢類：以免費咨詢吸引患者，希望能產(chǎn)生一定的人際傳播效應(yīng)；

B、患者報告類：部分有代表性的患者的報告會；

C、會員服務(wù)類：為吸引會員搞的聯(lián)誼會、沙龍等；

4、軟文

A、新聞炒作類：工程實施的新聞，促銷新聞，其他新聞點；

B、活動描述類：描述活動開展的熱烈場面及效應(yīng)；

C、患者故事類：將部分患者的曲折動人的求醫(yī)、治愈經(jīng)歷講出來，將會影響很多人，一旦在他們腦海形成印象，相信假如有親朋好友患病對長安醫(yī)院有了解的人一定會推薦或優(yōu)先咨詢。

5、專題片

A、實力展示篇：通過編劇和攝像的努力，一個制作一流的短片在人心中一定會造成強烈震撼，多媒體的信息往往是最容易記憶的。

B、患者康復(fù)篇：對部分患者從進院開始進行記錄，編輯整理后其對比效果是最有說服力的。

C、工程專題篇：三大工程的起因、目的、計劃等的采訪型專題。

6、網(wǎng)絡(luò)宣傳