第一篇：民營企業(yè)相關(guān)政策

民營企業(yè)相關(guān)政策

十六大已經(jīng)勝利閉幕了，從社會各界的反響來看，十六大精神無疑是鼓舞人心的。尤其值得注意的是國家主席江澤民在十六大報告中指出：“??必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。個體、私營等各種形式的非公有制經(jīng)濟(jì)是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對充分調(diào)動社會各方面的積極性、加快生產(chǎn)力發(fā)展具有重要作用。堅持公有制為主體，促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，統(tǒng)一于社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程中，不能把這兩者對立起來。各種所有制經(jīng)濟(jì)完全可以在市場競爭中發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。

??充分發(fā)揮個體、私營等非公有制經(jīng)濟(jì)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、擴大就業(yè)和活躍市場等方面的重要作用。放寬國內(nèi)民間資本的市場準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投融資、稅收、土地使用和對外貿(mào)易等方面采取措施，實現(xiàn)公平競爭。依法加強監(jiān)督和管理，促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。完善保護(hù)私人財產(chǎn)的法律制度。

??營造鼓勵人們干事業(yè)、支持人們干成事業(yè)的社會氛圍，放手讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理和資本的活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流，以造福于人民?！?/p>

十六大期間，江澤民主席還指出：“在社會變革中出現(xiàn)的民營科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)人員和技術(shù)人員、受聘于外資企業(yè)的管理技術(shù)人員、個體戶、私營企業(yè)主、中介組織的從業(yè)人員、自由職業(yè)人員等社會階層，都是中國特色社會主義事業(yè)的建設(shè)者?！?/p>

十六大閉幕的當(dāng)天，新任中共中央總書記胡錦濤在與中外記者見面時表示：“新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體將堅定不移、一以貫之的貫徹十六大精神，聚精會神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。??把包括民營企業(yè)家在內(nèi)的多方面的積極性充分調(diào)動起來，就會為我們“聚精會神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展”創(chuàng)造有利的條件，就會為第三步戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)?！?/p>

所有這些，都表明了中央領(lǐng)導(dǎo)人自十五大以來，從理論政策上對民營企業(yè)的扶持和關(guān)懷，五年來，在以江澤民同志為核心的黨中央的親切關(guān)懷下，國家各級政府為民營企業(yè)的良好發(fā)展提供了巨大幫助；同時，民營企業(yè)，尤其是民營科技企業(yè)的迅猛發(fā)展也極大地推動了國家的現(xiàn)代化建設(shè)，促進(jìn)了就業(yè)，提高了人民群眾的生活水平！

民營經(jīng)濟(jì)，是指由民營企業(yè)運作和發(fā)展所形成的一種經(jīng)濟(jì)格局。民營企業(yè)，是指自然人投資持股量達(dá)到控股程度以上的企業(yè)，包括自然人獨資企業(yè)。

民企從允許發(fā)展到引導(dǎo)發(fā)展再到共同發(fā)展，今天十六大報告再次把民營企業(yè)者列為中國特色社會主義事業(yè)的建設(shè)者之一，充分肯定了他們的工作，為民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造了良好的政策氛圍。在工業(yè)增加值中，1990年，個體、私營等非公有制經(jīng)濟(jì)所占比重只有10%左右；目前已超過三分之一。改革開放以來，特別是十五大以后，我國的民營企業(yè)取得了突破性發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，截至2001年末，我國的民營企業(yè)已發(fā)展到3000萬家，年產(chǎn)值超過5萬億元人民幣。僅就私營企業(yè)而言，已達(dá)202.85萬戶，比2000年增長15.14％。注冊資本18212.24億元，比上年增加4904.55億元，增長36.86％。從業(yè)人員2713.86萬人比上年增加307.37萬人，增長12.77％。在過去10年間，個體私營經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)率已從不到1％達(dá)到20％以上，平均每年提高近2個百分點。民營企業(yè)出口創(chuàng)匯折合人民幣超過969億元；吸納社會就業(yè)逾7474 萬人，其中安置國有企業(yè)下崗職工近142萬人，民營企業(yè)逐漸成為吸納勞動力就業(yè)的重要渠道。

科技部部長徐冠華說，我國民營科技企業(yè)２０年來沿著改革開放的道路，呈現(xiàn)了欣欣向榮持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。極具競爭活力和創(chuàng)新能力的民營科技企業(yè)已達(dá)到20多萬家，到2001年底，經(jīng)對初具規(guī)模的10．095萬家企業(yè)調(diào)查，從業(yè)人員為644．23萬人，技工貿(mào)總收入為18471．39億元，凈利潤為1074．3億元，上繳稅金為1015．5億元，出口創(chuàng)匯為319．8億美元。2001年比1992年戶數(shù)和從業(yè)人員分別增長了約3倍、3．5倍，而四項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)即總收入、凈利潤、上繳稅金、出口創(chuàng)匯分別增長了約70倍、44倍、41倍、170倍。10年間年平均增長率分別為67．09％、63．66％、74．87％、99．56％，其它各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年平均增長率均在60％左右，這在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上是前所未有的。以2001年為例，個體經(jīng)濟(jì)人均收入約為3．02萬元，私營企業(yè)人均收入大約是4．56萬元，國有企業(yè)約為5．7萬元，而民營科技企業(yè)則為28．67萬元，人均納稅1．58萬元，出口創(chuàng)匯0．5萬美元。

民營科技企業(yè)的資產(chǎn)總額不斷擴大，2001年達(dá)到24813．48億元；企業(yè)總收入規(guī)模逐步加大，2001年收入超過10億元的有245家，超過20億元的有108家。資產(chǎn)總額超過1億元的企業(yè)有3449家，占企業(yè)總數(shù)的3．42％。盡管這期間經(jīng)歷了亞洲金融**、國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國有經(jīng)濟(jì)曾出現(xiàn)暫時困難等不利因素，但民營科技企業(yè)卻仍持續(xù)、快速、健康發(fā)展。他們已經(jīng)成為我國參與國際競爭的重要力量。中國民營科技促進(jìn)會近日透露，全國民營科技企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模２００１年已達(dá)１．８４萬億元以上，比前年增長了２６％。

中國民營科技企業(yè)以科技人員為主體，在改革大潮中創(chuàng)辦，經(jīng)過二十多年的艱辛歷程，從無到有，從小到大，從弱到比較強；人們對它的看法從歧視到不可小視，到應(yīng)當(dāng)高度重視。民營科技企業(yè)能夠快速成長的原因是多方面，其主要原因是：理論正確引導(dǎo)，政策經(jīng)濟(jì)扶持，企業(yè)堅持創(chuàng)新，社會逐步認(rèn)同。相對國有企業(yè)來說，民營科技企業(yè)有如下特點：

民營科技企業(yè)始終遵循這樣一條基本原則：企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和利潤的最大化，同時，也要重視企業(yè)的社會效益，樹立企業(yè)的良好公眾形象，生產(chǎn)關(guān)系一定要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。民營科技企業(yè)堅持“兩不四自四權(quán)”的經(jīng)營原則，即不要國家編制和經(jīng)費，自愿結(jié)合、自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；獨立自主的決策權(quán)、自由貿(mào)易的經(jīng)營權(quán)、擇優(yōu)優(yōu)勝劣汰的用人權(quán)、與效益掛鉤的分配權(quán)，自我發(fā)展、自我完善、自我約束的行為機制；最大限度地將產(chǎn)權(quán)明晰到自然人；生產(chǎn)要素（包括技術(shù)、資金、設(shè)備、管理等）可以參與分配。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡，向法人治理結(jié)構(gòu)管理方向推進(jìn)。這種原則機制將市場、企業(yè)和公司每個職員的切身利益捆在一起，不僅最大限度地使物質(zhì)資源得到合理配置，也充分調(diào)動了各類人員的積極性和主觀能動性，做到了人盡其才，物盡其用。同時，民營科技企業(yè)對各種所有制有很大包容性。在企業(yè)內(nèi)各種所有制都是平等的，無主輔之分、主仆之分。目前，在民營科技企業(yè)群體中個體、私營經(jīng)濟(jì)，合伙、股份制，有限責(zé)任公司約占80％左右，國有成分占6％左右。各種經(jīng)濟(jì)成分和諧共處、共同發(fā)展，是一種“生態(tài)經(jīng)濟(jì)”。這種全新的“民營”管理機制和營銷策略與科技創(chuàng)新有機結(jié)合，是民營科技企業(yè)得以不斷快速發(fā)展的力量所在。

黨的十六大報告，無疑為民營經(jīng)濟(jì)在新時期、新階段發(fā)展提供了更大空間，創(chuàng)造了加快發(fā)展的條件。國內(nèi)的民營企業(yè)將在市場準(zhǔn)入、土地、稅收、金融、外

貿(mào)進(jìn)出口方面與國有企業(yè)一視同仁，公平競爭。國家計委曾培炎表示：“我們要做的是使商品、生產(chǎn)要素更加自由流動，各類市場主體都能平等使用這些生產(chǎn)要素。現(xiàn)在國家經(jīng)貿(mào)委對國有企業(yè)沒有特殊的服務(wù)，我們所有的政策都在我們的網(wǎng)站公布，對所有企業(yè)一視同仁。”這表明非公經(jīng)濟(jì)可以和公有制 經(jīng)濟(jì)共享社會資源。過去，非公經(jīng)濟(jì)雖然在就業(yè)、納稅等方面做出了 很大的社會貢獻(xiàn)，但是占用的社會資源相當(dāng)少。當(dāng)然，也不能忽視的是民營企業(yè)還面臨著一定的困難：比如，企業(yè)規(guī)模小，由于融資環(huán)境不良而存在融資難問題，因此導(dǎo)致一些民營企業(yè)尋求境外上市，還有存在不公平競爭，入世后將面臨國際大的跨國公司的競爭等問題。

因此對于民營企業(yè)來說，無論是觀念、制度、機制等組織層面的創(chuàng)新，還是管理、科技、市場、產(chǎn)品等具體層面的創(chuàng)新，都顯得越來越迫切。綜觀民營企業(yè)的發(fā)展，我們還需要進(jìn)一步樹立開放的觀念和創(chuàng)新的意識，打破家族化，建立現(xiàn)代企業(yè)管理機制；推行資本社會化，實現(xiàn)組織 體制創(chuàng)新；重視應(yīng)用技術(shù)開發(fā)，加快從市場拉動型向科技推動型的轉(zhuǎn) 變；拓寬經(jīng)營視野，逐步掌握參與國際競爭的本領(lǐng)等方面下功夫。只有不斷解放思想，大膽推進(jìn)，我們民營企業(yè)才可能打造出國內(nèi)一流、國際有影響力的企業(yè)品牌。

總之，民營經(jīng)濟(jì)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具潛力、最有前景的部分。在今后10～20年內(nèi)，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本態(tài)勢和步速將主要取決于民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，民營經(jīng)濟(jì)正在成為實現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)的生力軍，正在成為全面建設(shè)小康社會的重要力量，中國民營經(jīng)濟(jì)因此肩負(fù)著更大的歷史責(zé)任和更重要的新的歷史使命。我們堅信，中共十六大之后，民營企業(yè)將會有更好的社會環(huán)境，中國民營經(jīng)濟(jì)也將會為小康社會的全面建設(shè)、中華民族的偉大復(fù)興做出更大的貢獻(xiàn)。

第二篇：民營企業(yè)激勵機制

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，民營企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國民營企業(yè)在人才激勵方面還存在諸多問題。因此要想增強民營企業(yè)競爭力，就必須重視樹立以人為本的理念，建立健全人才激勵機制和管理制度。本文擬從民營企業(yè)員工激勵機制方面存在的問題入手，探討企業(yè)如何設(shè)計激勵機制才能充分調(diào)動員工的積極性以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，激勵機制，問題，解決措施

民營企業(yè)激勵機制存在的問題

有效的激勵機制是企業(yè)留住和吸引人才的重要途徑，有利于提高企業(yè)的績效和員工素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中國人民大學(xué)李劍鋒博士的雙滿意理論，通過有效的激勵措施使員工滿意，并通過員工的卓越工作讓顧客滿意，才能使企業(yè)取得更大的業(yè)績。但目前我國的許多民營企業(yè)在員工激勵方面還存在著諸多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 管理觀念落后，缺乏激勵的意識

由于目前我國許多民營企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)的家族式管理模式階段，諸多企業(yè)把員工當(dāng)做工作的機器，管理時不重視人的真實感受和需要。在收入分配上，主觀性較強，想給多少就給多少。一些老板還存在著“員工掙的都是我的錢”的思想，缺乏對員工的激勵意識，導(dǎo)致員工流動性比較大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激勵機制

許多民營企業(yè)老板為提高利潤率，在設(shè)計薪酬制度時使薪酬水平低于市場水準(zhǔn)，導(dǎo)致員工工作積極性不高。而一些不合理的薪酬管理規(guī)定，更導(dǎo)致員工的不滿。比如：①隨意延長員工的工作時間而不給相應(yīng)報酬。甚至有的民企員工沒有法定節(jié)假日，工資按天計算，把員工當(dāng)成了不知疲勞的機器；②工資、獎金發(fā)放不及時，克扣現(xiàn)象嚴(yán)重，至少遲發(fā)一個月的工資。若是員工辭職，則遲發(fā)的工資扣留；③“四險一金”等福利很少甚至沒有，員工的切身利益無法得到保障。

1.3 缺乏科學(xué)的績效評估體系

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果、激發(fā)個體努力的必要條件。但很多民營企業(yè)沒有建立起科學(xué)的績效評估體系，員工績效的好壞完全由老板根據(jù)自己的主觀意識斷定，且一般不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到影響；一般員工看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導(dǎo)致績效持續(xù)不好，進(jìn)而對工作產(chǎn)生厭倦。

1.4 缺乏讓員工參與企業(yè)管理的意識

我國民營企業(yè)大多實行家族式管理，家族成員占據(jù)著企業(yè)的重要管理崗位。許多民營企業(yè)主認(rèn)為，員工勞動已給了相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)有太多權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。即使參與管理，也只是流于形式，最終還是老板說了算。結(jié)果導(dǎo)致員工很多好的建議得不到采納，對企業(yè)的忠誠度也隨之下降。

1.5 對員工培訓(xùn)重視不夠

民營企業(yè)由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質(zhì)較低，尤其是管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展以及市場變化的需要。據(jù)調(diào)查顯示，許多民營企業(yè)只顧眼前利益，不肯花錢培訓(xùn)員工。沒有長遠(yuǎn)的員工培訓(xùn)計劃或培訓(xùn)意圖，不能給員工一個很好的發(fā)展空間，導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工流失。

民營企業(yè)員工激勵措施

隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，民營企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境日益激烈。在這樣的背景下，加快民營企業(yè)人力資源管理的改革，建立和完善多種形式的有效激勵機制，對留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 樹立“以人為本”的用人理念

員工是民營企業(yè)生產(chǎn)力的重要因素，是企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動的主體，是為企業(yè)創(chuàng)造財富的財富。因此，民營企業(yè)一定要樹立“以人為本”的理念，大膽起用有能力的人才，改變傳統(tǒng)的家族式管理，讓一些外聘的優(yōu)秀員工積極地參與到管理中，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動員工的積極性。

2.2 制定合理的薪酬福利體系

民營企業(yè)應(yīng)制定在本地區(qū)相對較高的工資水平，以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資加獎金制度，促使全體員工勤奮工作。工資應(yīng)設(shè)定多級檔次，并適當(dāng)拉開差距，使員工具有不斷升級的希望，以起到激勵作用。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛需求五層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。另外，民營企業(yè)要注意搞好員工的福利待遇，如醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、帶薪休假等，以提高員工的凝聚力。

2.3 建立有競爭力的激勵制度

2.3.1 股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是留住和激勵員工的主要手段之一。我國民營企業(yè)是股權(quán)激勵的先行者，1993年，深圳萬科集團(tuán)就開始實行了類似的制度。通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，可極大地調(diào)動員工的積極性。

2.3.2 目標(biāo)激勵

民營企業(yè)中的技術(shù)骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。因此，經(jīng)常對員工進(jìn)行職業(yè)能力培養(yǎng)顯得格外重要。一方面，滿足了員工的需要，調(diào)動了員工的工作積極性；另一方面，通過員工能力的不斷提升，又為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。老板就是要將每個員工內(nèi)心深處的職業(yè)目標(biāo)挖掘出來，協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，并在工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)通過工作都有可能實現(xiàn)時，就會對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。

2.3.3 工作環(huán)境激勵

良好的工作環(huán)境，如適宜的工作場所、得心應(yīng)手的工作設(shè)備和設(shè)施、和諧的老板與員工關(guān)系等也是影響員工情緒的重要因素。因此企業(yè)應(yīng)該給員工配備相應(yīng)的工作條件和工作設(shè)備，以滿足員工的需要。另外為了豐富員工的業(yè)余生活，企業(yè)可以建設(shè)一些休閑、娛樂、體育鍛煉設(shè)施供員工使用，使員工由依附感產(chǎn)生歸屬感，從而對企業(yè)產(chǎn)生家的感覺。

2.3.4 精神激勵

目前許多民營企業(yè)開始注意精神激勵工作，比如收集員工的生日，并在其生日當(dāng)天以老板名義向其發(fā)送生日祝福短信和小禮物，從細(xì)微之處表達(dá)企業(yè)對員工的關(guān)懷。另外，當(dāng)員工遇到天災(zāi)人禍的巨大困難時，企業(yè)要積極主動地幫助他們渡過難關(guān)。這樣可以使員工感覺到企業(yè)的溫暖，從而帶著感激的心情努力工作。

2.3.5 榮譽和提升激勵

很多民營企業(yè)往往忽略這種激勵。其實，榮譽是企業(yè)或眾人對員工的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激發(fā)人奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機來看，人人都具有自我肯定、評價、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽獎勵是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工是一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度，從而激發(fā)員工的工作積極性。

2.3.6 負(fù)激勵

負(fù)激勵是一種懲罰性控制手段，大多民營企業(yè)都采取這種措施。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制手段，如公開批評、罰款、降級、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。企業(yè)可以采取正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合的原則，對員工進(jìn)行鞭策管理，督促那些不求上進(jìn)的員工改正陋習(xí)。

2.4 強化人才系統(tǒng)培訓(xùn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才的培訓(xùn)是民營企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率、實現(xiàn)企業(yè)人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其專業(yè)潛能，在更大程度上實現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變觀念，切實重視培訓(xùn)工作，把培訓(xùn)當(dāng)做一項長效投資；其次要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)制訂科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。要從意識、手段、組織、策略上不斷創(chuàng)新，結(jié)合民營企業(yè)的自身實際和員工的工作需要，采取因人而異、因材施教的原則進(jìn)行，要將教育培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級有機地結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性。

2.5 有效的信息反饋

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時要盡量地使員工滿意，但由于員工對薪酬制度、績效評估或獎罰等不可避免地會有一些不滿，當(dāng)員工的不滿情緒得不到舒解時，就有可能導(dǎo)致不理智的工作態(tài)度和行為。因此，企業(yè)應(yīng)建立有效的信息反饋制度，為員工設(shè)置暢通的申訴渠道，從而使員工降低不滿，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

綜上所述，民營企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，就必須以真心待人，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予合理報酬，讓良好的激勵制度在公司內(nèi)部生根發(fā)芽。除此之外，民營企業(yè)還要營造良好的企業(yè)氛圍和發(fā)展空間，使員工覺得在企業(yè)里能有良好的用武之地和發(fā)展空間，進(jìn)而更加不遺余力地為企業(yè)效力。

本文來自: 人大經(jīng)濟(jì)論壇 人力資源管理 版，詳細(xì)出處參考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1

第三篇：民營企業(yè)轉(zhuǎn)型

民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型有體制轉(zhuǎn)型，發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和管理模式的轉(zhuǎn)型。

從淘寶商城想向更優(yōu)質(zhì)商戶和更誠信平臺轉(zhuǎn)型升級，我們可以看出它是一家十分進(jìn)取的企業(yè)，但是不得不說，將大量不合格的商家一下子“一刀切掉”，這種變革實施的做法稍稍顯得過于簡單，并且略帶大集團(tuán)的粗暴性，說句官方術(shù)語，這叫“不符合中國的特色國情”。

中小商戶抗議行為，反映出的是我國當(dāng)下企業(yè)管理水平嚴(yán)重低下。而本次事件對淘寶商城和準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型升級的所有其它企業(yè)的啟發(fā)是：企業(yè)管理是門嚴(yán)肅的學(xué)問，轉(zhuǎn)型升級沒那么簡單。

從體制上看，淘寶是現(xiàn)代企業(yè)制度下發(fā)展較為優(yōu)異的企業(yè)，雖然它在中國具有一定的壟斷性，但是相較于國有企業(yè)，它絕對稱得上是市場自由競爭機制下的產(chǎn)物。

從發(fā)展戰(zhàn)略來說，淘寶所表現(xiàn)的品牌意識，營銷意識，人才意識都很好，特別是發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，將大大小小的各類商家，賣家集聚在一個“網(wǎng)”內(nèi)，這不僅是發(fā)展更是創(chuàng)新?！胺仕魅胪馊颂铩保瑥奶詫毶祥_店免費就是很好的證明。而近年來淘寶的蓬勃發(fā)展，是它資本運營和人才積累等一系列措施的良好反映。

而這次淘寶危機更多的是它一種管理模式轉(zhuǎn)型升級所帶來的負(fù)面影響。不得不說，淘寶從一開始就是一個魚龍混雜的大商場，有著太多的假次商品充斥在各個角落。但是這是由于起初淘寶在發(fā)展初期，為求發(fā)展，（當(dāng)然也較符合中國國情，中國商業(yè)發(fā)展屬于粗放型），門檻設(shè)得過低，將大大小小的商家不論好壞一股腦兒地收了進(jìn)來，生意很是紅火。但是隨之而來的商品質(zhì)量水平多是偏低，更有以假次充好等欺騙消費者的各種現(xiàn)象，而這些是雖不斷完善的支付寶，買家評價等所無法從根本上遏制的。這是誰的錯，其實就我個人觀點，這真的不好說。隨之淘寶的發(fā)展和壯大，他們開始將早已意識到的問題，著手處理起來。這是好現(xiàn)象。但是太快了，太狠了。你將不適合的商家一下子扼殺掉，若真的不適合，那是必然正確的，可是中國人民一直都是勤勞勇敢的，有些商家你再給他一些時間，讓他度過他的企業(yè)的過渡緩沖期，相信它會健康成長，發(fā)展創(chuàng)新。在我國任何事物的發(fā)展都需要一定的過渡階段，政治是這樣，經(jīng)濟(jì)也是這樣。小平同志說過：我國是中國特色社會主義國家。從這次淘寶商城的危機中，我們有看到淘寶做法的不妥性，但是也不能全盤否定這種立竿見影的優(yōu)越性。有些時候，無論何種做法，我們只能用一句無間道的話來告訴人們：出來混的遲早要還的。親，你要記得哦。

第四篇：民營企業(yè)文化建設(shè)

民營企業(yè)文化建設(shè)：企業(yè)家做什么

世紀(jì)之交時，美國著名的《財富》雜志在扉頁上寫道：“沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，在高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功?！庇纱丝梢?，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。企業(yè)文化也已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分之一。

一、民營企業(yè)家與企業(yè)文化

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國的民營企業(yè)取得了長足的發(fā)展。民營企業(yè)家門逐漸認(rèn)識到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，紛紛著手構(gòu)建適合本企業(yè)的獨特企業(yè)文化。

民營企業(yè)多是由民營企業(yè)家一手創(chuàng)辦，精心培育而逐漸發(fā)展壯大的。民營企業(yè)家是民營企業(yè)日常運營與發(fā)展的核心、關(guān)鍵。他們掌握企業(yè)的各項資源和信息；他們立足于企業(yè)，關(guān)注社會，致力于各種資源的最有組合，推動企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展提高。從某種意義上說，企業(yè)文化本質(zhì)上是企業(yè)家的文化，是優(yōu)質(zhì)企業(yè)家品質(zhì)、才華、膽識等綜合素質(zhì)的擴展和放大；而優(yōu)秀的企業(yè)文化又以其成功后的自信，激勵和鞭策企業(yè)家組織和帶領(lǐng)全體員工在“追求完美、追求卓越”的道路上積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新，形成一種以人文精神為動力的激勵機制，使企業(yè)生機盎然，充滿活力。企業(yè)文化的成功構(gòu)建必須具備三個條件：

一、優(yōu)秀的企業(yè)家，二、優(yōu)秀的獨具特色的企業(yè)文化，三、適宜的時機。在民營企業(yè)的文化構(gòu)建過程中，企業(yè)員工作為一個整體處于主體地位，但是，也無庸置疑，民營企業(yè)駕駛企業(yè)文化構(gòu)建過程中當(dāng)然的第一主題。這是由民營企業(yè)家在企業(yè)中的地位和作用所決定的。正是由于民營企業(yè)家在企業(yè)中所處的特殊地位，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導(dǎo)對企業(yè)文化的構(gòu)建，對企業(yè)價值觀念和企業(yè)精神的培育和形成起著決定的作用。

二、民營企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中起的重要作用

1、民營企業(yè)家是企業(yè)文化的設(shè)計師。

“一個組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見使命，因為創(chuàng)始人有著獨創(chuàng)性的思想，所以他們對如何實施這些想法存在著傾向性，他們不為已有的習(xí)慣或意識所束縛?！泵駹I企業(yè)規(guī)模小，數(shù)量多，每個企業(yè)由于其行業(yè)特點、地理位置、產(chǎn)品屬性、企業(yè)發(fā)展所處階段不同而各具特點，其企業(yè)文化建設(shè)必然不能搞一刀切，而應(yīng)該各具特色。民營企業(yè)是民營企業(yè)家一手撫養(yǎng)長大的孩子，他們對自己的孩子了解最透徹，他們理應(yīng)該也必須在企業(yè)文化的構(gòu)建中充當(dāng)且當(dāng)好設(shè)計師，實現(xiàn)企業(yè)文化的準(zhǔn)確定位。所以說，民營企業(yè)家不僅是經(jīng)濟(jì)專家，也是文化專家。他們的任務(wù)就是要設(shè)計或塑造科學(xué)的企業(yè)價值觀，培育新精神，把文化融入企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。即在全面客觀調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的行業(yè)特點、歷史、文化、經(jīng)營內(nèi)容和戰(zhàn)略方針等諸要素，對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有文化基礎(chǔ)和文化條件、企業(yè)外部文化環(huán)境以及企業(yè)未來的發(fā)展方向進(jìn)行全面詳細(xì)診斷，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進(jìn)行整體設(shè)計，精心概括提煉出本企業(yè)的理念，并將這些管理理念灌輸和滲透到企業(yè)精神中，形成獨具個性的適合本企業(yè)的特色企業(yè)文化。

2、民營企業(yè)家是企業(yè)文化的牧師。

企業(yè)家倡導(dǎo)的思想和經(jīng)營理念只有擴展為企業(yè)的制度，而且必須滲透進(jìn)員工的心靈，成為他們的追求才能成為企業(yè)的文化。企業(yè)文化建設(shè)的最終目標(biāo)是將少數(shù)人思想變?nèi)后w的意識，把企業(yè)價值和經(jīng)營理念內(nèi)化為統(tǒng)一的企業(yè)行動。新企業(yè)文化形成概念模型后它不會主動擴散，企業(yè)員工也不會主動接受，原有的企業(yè)文化也不會自動瓦解。這一切都說明企業(yè)文化變革的艱難性。企業(yè)文化自身還具有極大的反彈阻力，變革需要巨大的權(quán)力推動，沒有強大的推動力，變革不會發(fā)生。而企業(yè)文化只有與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，深入員工內(nèi)心才能發(fā)揮并顯現(xiàn)其巨大的文化力。因此民營企業(yè)家必須要做一名忠誠的牧師，不斷地布道。一方面，重新構(gòu)建企業(yè)文化層次，打破多等級企業(yè)文化界限，減少企業(yè)文化形成傳播與擴散程序，縮短企業(yè)文化滲透流程，盡量縮短企業(yè)文化傳播的時間，限定流程成本。另一方面，在企業(yè)文

化變革中，明確的表達(dá)基本價值觀和經(jīng)營理念，并始終不渝和滿懷激情地向大家宣傳，要具有傳教士的精神，盡可能的利用與組織成員的每次接觸、每一次會面等機會來表達(dá)和強化某種價值主題和理念。通過企業(yè)家和員工互動的方式促使員工把自身價值的體現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)相結(jié)合，把企業(yè)的核心價值觀和理念內(nèi)化融合，從而從內(nèi)心深處主動地接受企業(yè)文化。美國微軟公司的總裁比爾·蓋茨先生無論多忙，每日都要為員工講幾次課。摩托羅拉等跨國公司在中國辦的商學(xué)院開學(xué)時，公司老總都要過來講課。而GE的杰克·韋爾奇則力推“洼坑”辯論。他們這樣做的目的就是向員工布道企業(yè)文化，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，在工作中，思想統(tǒng)一的按照企業(yè)的要求去做，從而形成企業(yè)的強大合力。

3、民營企業(yè)家是企業(yè)文化的象征者。

企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者、推動者，也是企業(yè)形象的重要組成部分，是企業(yè)文化的象征或者說具體化身與體現(xiàn)。企業(yè)文化是旗手文化，民營企業(yè)家的知識、能力和品質(zhì)等要素成為企業(yè)文化生產(chǎn)的原動力，決定企業(yè)文化的性質(zhì)和風(fēng)格并制約著企業(yè)文化的個性和發(fā)展。應(yīng)對民營企業(yè)的新發(fā)展，企業(yè)家要自覺地進(jìn)行理念革命，不斷提高自身的綜合素質(zhì)。由于歷史的和現(xiàn)實的等多方面原因，我國民營企業(yè)家的整體文化水平不高，綜合素質(zhì)參差不齊。統(tǒng)計調(diào)查表明，2002年中國民營企業(yè)主群體中，獲得碩士學(xué)位的企業(yè)主占3.2%，獲得博士學(xué)位的企業(yè)主占0.5%。這種狀況顯然是難以與目前民營經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展相適應(yīng)的。因此，民營企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化，實施文化戰(zhàn)略過程中，企業(yè)家首先要樹立正確的核心價值觀，自覺地開展理念革命，從思想深處形成最高理念；其次，努力學(xué)習(xí)企業(yè)管理相關(guān)知識，提高自身綜合素質(zhì)，把自己塑造成為真正的具有淵博知識、辨證思維、敏銳洞察力的企業(yè)家。只有如此，企業(yè)家才能以自覺的文化戰(zhàn)略眼光，引導(dǎo)和創(chuàng)造一種文化，推動企業(yè)文化的構(gòu)建、強化和變革，提高企業(yè)文化建設(shè)的層次。

三、注意事項

民營企業(yè)的文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)家在其中發(fā)揮著重要的不可替代的作用。但是，在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，有一些關(guān)鍵點仍值得我們注意，避免發(fā)生這樣狀況發(fā)生。

1、企業(yè)家文化不直接等同于企業(yè)文化。

不能因為企業(yè)家在企業(yè)中處于核心地位，在企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)做和率先垂范，就簡單地把企業(yè)文化等同于民營企業(yè)家的文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成和完善的，是所有企業(yè)人參與共建、互動的成果。企業(yè)人不僅包括企業(yè)家，也包括企業(yè)基層員工和各級管理者及企業(yè)利益相關(guān)者。企業(yè)文化可以有多種來源和構(gòu)成，民營企業(yè)家的文化，企業(yè)家個人崇尚或極力倡導(dǎo)的價值觀念和經(jīng)營理念僅僅處于主導(dǎo)地位，并不能代表企業(yè)文化的全部。當(dāng)然，我們并不否認(rèn)民營企業(yè)家在企業(yè)文化創(chuàng)建中的作用。

2、企業(yè)文化的動態(tài)適應(yīng)性。

民營企業(yè)文化建設(shè)不是一勞永逸，企業(yè)文化的建成并不等于企業(yè)文化建設(shè)的全部。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)所處的外部環(huán)境都處在變化和發(fā)展中。過去曾經(jīng)推動企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)不能完全，至少部分地不能適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，成為企業(yè)發(fā)展的障礙和瓶頸。這就決定民營企業(yè)文化必然隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時做出相應(yīng)的變革和調(diào)整，更好地適應(yīng)環(huán)境，更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)家在這一變革和調(diào)整過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。他們的敏銳洞察力，他們的創(chuàng)新力進(jìn)取力，將很大程度上決定企業(yè)文化的動態(tài)適應(yīng)性，固步自封只會導(dǎo)致企業(yè)文化的僵化。

3、企業(yè)文化的相對獨立性。

上面說到企業(yè)文化并不直接等同于民營企業(yè)家的文化。除此之外，民營企業(yè)的文化還應(yīng)具有相對的獨立性，即相對于文化創(chuàng)建者而言，尤其是指企業(yè)文化建設(shè)中起主導(dǎo)作用的民營企業(yè)家，企業(yè)文化在形成后便遵循著自身的運行機制在企業(yè)中運行，較少地受企業(yè)家個人的主觀意志的左右，具有獨立運行能力和自我繁衍。不能因為民營企業(yè)家的離職或離去，企業(yè)

文化就失去生命力最終僵死。相反，他應(yīng)該能夠保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連貫。愛立信（中國）有限公司總裁猝死，但是企業(yè)的發(fā)展并沒有出現(xiàn)人們預(yù)期的混亂，公司依舊有條不紊地運行。究其原因，很大地可以解釋為愛立信中國優(yōu)秀的具有相對獨立性企業(yè)文化的保障。

第五篇：淺論民營企業(yè)文化建設(shè)

淺論民營企業(yè)文化建設(shè)

一、我國民營企業(yè)文化的內(nèi)涵與特征

“所謂企業(yè)文化，就是指導(dǎo)和約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價值理念?！保ㄎ航埽┤绻褍?nèi)部的各項制度規(guī)程比作企業(yè)管理的“硬件”，那 么企業(yè)文化則是一個企業(yè)加強管理的“軟件”系統(tǒng)。它屬于思想道德范疇，它的產(chǎn)生是因為僅僅靠企業(yè)制度根本無法完全保證企業(yè)的快速發(fā)展。正如社會要依法治 國，但法律不是萬能的，有時更需要人類道德的約束；企業(yè)也是如此，企業(yè)主要靠制度約束人們的行為，但制度是靠人來執(zhí)行的，只有當(dāng)企業(yè)制度與企業(yè)文化相一致 并相互融合時，制度才能有效地發(fā)揮作用。

二十幾年來，我國的民營企業(yè)從市場中誕生，在競爭中成長，走過了一條曲折發(fā)展的道路。它們的成長有著非常濃厚的文化底蘊，許多企業(yè)更是 在其成長過程中形成了頗具特色的企業(yè)文化。如被搬上哈佛講臺的海爾文化，實達(dá)集團(tuán)所營造的“校園文化”，科龍集團(tuán)倡導(dǎo)的“以人為本”的企業(yè)文化等。但是由 于我國民營企業(yè)的發(fā)展歷程很短，企業(yè)文化的形成更多的是一種自發(fā)性的地方文化或者是體現(xiàn)企業(yè)家個性風(fēng)格的文化，在企業(yè)的運作過程中絕大部分就形成了以家族 式管理為特色的家族血緣文化，或者是由企業(yè)家個人說了算的獨裁式企業(yè)文化。具體而言，我國民營企業(yè)文化具有以下特征：

1.地方性。民營企業(yè)文化依托于濃郁的地方文化，以漸江的民營企業(yè)為例。溫州的制革業(yè)、寧波的制衣業(yè)、東陽的建筑業(yè)、紹興的紡織業(yè)、義 烏的小百貨、永康的小五金等都馳名中外，都與浙江文化滋潤下的傳統(tǒng)手工技藝有著十分密切的關(guān)系。浙江文化結(jié)合了傳統(tǒng)文化和海洋文化，從而形成了浙江人“精 明通達(dá)、聰明實干、活絡(luò)嚴(yán)謹(jǐn)、勇于拼搏、善于抓住商機”的獨特的文化精神。在中國十大民營企業(yè)中，浙江企業(yè)占有四家，萬向集團(tuán)、正泰集團(tuán)、德力西集團(tuán)公司 以及吉利集團(tuán)有限公司的企業(yè)文化雖然各有千秋，但都濃縮了浙江的文化精髓。一方水土養(yǎng)育一方人，天時、地利、人和造就了地方企業(yè)的文化特色。其中國家和地 方政策可謂之“天時”，地域環(huán)境和特點即為“地利”，人們的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)了“人和”。

2.家族血緣性。民營企業(yè)文化大多根植于家族血緣文化。改革開放之初，個體經(jīng)濟(jì)作為最早出現(xiàn)的民營制經(jīng)濟(jì)形式，顯示出了結(jié)構(gòu)簡單靈活、決策迅速的優(yōu)勢，這往往得益于其家庭式的分工合作。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這些作坊式的經(jīng)濟(jì)實體擴張成為公司，家庭中的親戚們自然擔(dān)任了企業(yè)的所有重要 職位，絕對地控制著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，以家庭的利益為首，在家庭內(nèi)部成員之間

聯(lián)系緊密，形成了以家族血緣關(guān)系的強大聚合作用來實現(xiàn)自身對企業(yè)管理的家 族血緣文化。

3.個人性。民營企業(yè)文化多取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)。民營企業(yè)作為一個由“人治”代替“法治”的典型，創(chuàng)業(yè)之初大多是企業(yè)家一個人說了 算。其文化起源，與創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、管理風(fēng)格以及其膽量品質(zhì)有很大的關(guān)系。重慶力帆集團(tuán)1992年創(chuàng)建時僅有員工9人，資金20萬元，現(xiàn)在是 一個已擁有凈資產(chǎn)4億元的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。有人說其文化風(fēng)格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個性體現(xiàn)。這就說明民營企業(yè)的文化可以說是企業(yè)家個人魅力的 化身。又如黎明股份失敗后，一些員工反思其主要原因就是董事長王宏明一人當(dāng)家，法人治理成為空談。加之名譽集一身的王宏明根本聽不進(jìn)不同意見，獨斷專行，造成企業(yè)衰亡?？梢姡髽I(yè)家自身的素質(zhì)對企業(yè)文化乃至民營企業(yè)的存亡至關(guān)重要。

4.易變性和眼前性。企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，但民營企業(yè)在創(chuàng)建自身文化時往往具有一定的隨意性，容易因周圍環(huán) 境及市場的變化而改變文化風(fēng)格，無法形成自身的文化特色。企業(yè)文化的易變性造成了民營企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的局面。而這種不穩(wěn)定性又導(dǎo)致了民營企業(yè)容易急功近利，導(dǎo)致短期行為。

二、民營企業(yè)文化的變革需求

民營企業(yè)文化曾在民營企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了極其重要的支撐作用。但隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，僅靠傳統(tǒng)的企業(yè)文化已不能支撐民營企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)，民營企業(yè)原有文化的不適應(yīng)性日益顯露出來。

1.家族血緣文化阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度在民營企業(yè)中推行。處于二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)意識到只有多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展，決定進(jìn) 行產(chǎn)權(quán)制度改造。但改造過程中，出現(xiàn)了兩方面的阻力：一是創(chuàng)業(yè)者自身的權(quán)利地位削弱后的心理不平衡；二是其他家族成員因權(quán)利和利益調(diào)整而產(chǎn)生的消極態(tài)度。民營企業(yè)處于在情感上執(zhí)著傳統(tǒng)觀念，理智上認(rèn)同現(xiàn)代理性的兩難矛盾之中。管理模式改革存在著家族勢力的障礙。

2.家族血緣文化造成企業(yè)目標(biāo)制定上的短視性?，F(xiàn)在多數(shù)民營企業(yè)所制定的企業(yè)目標(biāo)，還是一味地追求眼前的利潤和財富。用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家們 的觀點，企業(yè)在追求財富最大化的同時，還必須考慮許多理性目標(biāo)，諸如生存目標(biāo)、雙贏目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。在追求利潤中企業(yè)必須要考慮到利潤目標(biāo)與理性化 目標(biāo)相互協(xié)調(diào)的問題。另一普遍存在的現(xiàn)實問題是，民營企業(yè)還常存在一些非企業(yè)目標(biāo)，主要指的是企業(yè)負(fù)責(zé)人的政治目標(biāo)和個人情結(jié)。這種企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo) 主次不分的情況，在民營企業(yè)中也是屢見不鮮。只有營造一種高境界的經(jīng)營理念，才能將單純追求利潤最大化的目標(biāo)與各種理性目標(biāo)相結(jié)合，并正確協(xié)調(diào)處理非企業(yè) 目標(biāo)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略理念由短淺的急功近利向可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)變。

3.傳統(tǒng)的民營企業(yè)文化難以改變民營企業(yè)知識斷層和人才危機的客觀現(xiàn)狀。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)文化的動力源。但民營企業(yè)各方面人 才奇缺，尤其缺少技術(shù)創(chuàng)新及職業(yè)經(jīng)理人這樣的人力資本。企業(yè)家試圖改變這種知識斷層的現(xiàn)狀，有的意識到自身需要充電，有的重金聘請人才，但終因其社會地位 不高，難以吸引理想人才；即使人才引入，也因為不適應(yīng)其不能發(fā)揮的企業(yè)環(huán)境而告退；至于企業(yè)內(nèi)部人員，不是企業(yè)忽視對其能力的培養(yǎng)，就是花大成本培養(yǎng)出人 才后，翅膀硬了飛了。因此如何突破人才資源和知識結(jié)構(gòu)方面的家族局限，自覺地引進(jìn)人才，吸納和利用社會管理資源，就成為重要問題。換言之，企業(yè)內(nèi)部只有彌 漫一種以人為本的文化氛圍，才能真正留住人，并培育一流的人才。

4.技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、品牌意識等企業(yè)文化品位沒有被民營企業(yè)充分認(rèn)識并重視。民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，只有在觀念創(chuàng)新的基 礎(chǔ)上，通過技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，引人品牌意識，才能再上新的臺階。但由于民營企業(yè)缺乏相應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境配合以及外部環(huán)境的支持，往往使這種主觀需 求難以順利實現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展需要有傳統(tǒng)文化的支撐，也需要保持和發(fā)揚原來已經(jīng)具有的優(yōu)秀文化，另外，企業(yè)文化還必須與時俱進(jìn)，只有針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，適時地 調(diào)整、創(chuàng)新和變革，才能保證企業(yè)的進(jìn)一步壯大。

三、民營企業(yè)文化變革的思考

1.變革家族血緣文化，確立現(xiàn)代企業(yè)價值理念。樹立現(xiàn)代企業(yè)價值觀，民營企業(yè)關(guān)鍵應(yīng)做好兩方面：一是科學(xué)的治理機制，二是可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)的治理機制強調(diào)分權(quán)意識、獨立意識、理性意識、法律神圣意識。這就要求企業(yè)必須樹立“分權(quán)”基礎(chǔ)上相互協(xié)作的意識，徹底改變自然經(jīng)濟(jì)條件下的特權(quán)、等 級觀念以及相互的人身束縛，在處理相互之間的關(guān)系時應(yīng)把人當(dāng)作具有平等的現(xiàn)代人格權(quán)利的主體來對待，企業(yè)應(yīng)從習(xí)慣的“人治”向現(xiàn)代的、科學(xué)的“法治”轉(zhuǎn) 變，企業(yè)中的每位員工都必須服從制度安排，接受分權(quán)原則、遵守契約、規(guī)章制度和內(nèi)部法律，富有與企業(yè)命運休戚與共的憂患意識。要實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變，確 立現(xiàn)代企業(yè)價值理念，企業(yè)必須對原有的家族血緣文化進(jìn)行理性的變革，任何客觀的保留和果斷的摒棄都是必要的。企業(yè)價值理念涵蓋甚廣，在堅持可持續(xù)發(fā)展理念 的基礎(chǔ)上，融合雙贏理念、誠信理念、“竟合”理念，以人為本理念、責(zé)權(quán)利對稱理念以及維持企業(yè)體制存在的諸如團(tuán)隊理念、等級差別理念等等。而且，企業(yè)在弱 化家族意識的基礎(chǔ)上，只有將企業(yè)的利益上升到國家利益高度，才是真正的進(jìn)步。

2.根據(jù)自己企業(yè)的文化特點，確定長遠(yuǎn)的企業(yè)愿景。首先要選擇適合自身的企業(yè)文化風(fēng)格，突出個性。所謂文化，重要的是差異，沒有差異，沒有個性，也就沒有企業(yè)文化存在的空間和必要。因此企業(yè)文化的建設(shè)在遵循其理論規(guī)律的同時，要體現(xiàn)企業(yè)自身的風(fēng)格，突出個性，確定長遠(yuǎn)的企業(yè)愿景。企業(yè)愿 景實際上是企業(yè)價值理念中的一項，企業(yè)愿景的建立不是一蹴而就的，需要一個審慎的發(fā)展過程，主要應(yīng)做好兩方面的工作：一是必須通過系統(tǒng)思考來確定企業(yè)愿 景，并且不斷地加以修正。應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境，企業(yè)自身文化和社會文化背景，當(dāng)前與長遠(yuǎn)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等多方面因素，全面審慎地確定企業(yè)愿 景。同時要根據(jù)各種因素的變化不斷地加以調(diào)整和修正。二是要引入組織學(xué)習(xí)的理念，使企業(yè)文化與企業(yè)愿景不斷融合。要以一個團(tuán)體為單位進(jìn)行學(xué)習(xí)，而提高管理 者素質(zhì)，增長被管理者能力。培訓(xùn)和再教育始終是提高企業(yè)員工素質(zhì)的有效途徑。在企業(yè)內(nèi)部營造一種“團(tuán)體學(xué)習(xí)”的氛圍。這樣企業(yè)文化才會不斷發(fā)展，企業(yè)愿景 也會得到不斷強化，兩者相互融合，才能逐漸形成以集團(tuán)功利為先導(dǎo)、弱化個人意識、增強企業(yè)的凝聚力和核心競爭力的良性狀況。

3.導(dǎo)入麥肯錫“7S”框架，構(gòu)建由淺入深的文化層次。按照麥肯錫“7S”框架理論，一個企業(yè)中，廣大員工所共有的價值理念是確定企業(yè) 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、管理風(fēng)格、員工（狀況）、技能（水平）的關(guān)鍵性因素，這七個方面相互關(guān)聯(lián)，共同體現(xiàn)企業(yè)的一種文化風(fēng)格。按照這七個框架“原子”，結(jié)合 企業(yè)具體情況，采取相應(yīng)措施，由表及里創(chuàng)建出企業(yè)的物質(zhì)文化、制度文化以及理念文化層次。

(1)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，其重點主要在企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上。要實施創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把企 業(yè)文化融入到產(chǎn)品中，提高產(chǎn)品的文化品味，使人們能在消費產(chǎn)品時品味出企業(yè)的文化，提高消費此產(chǎn)品的忠誠度。同時要適時推進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化，根據(jù)自身的實 力，進(jìn)行先進(jìn)工具體系的選擇、組合匹配和空間布局的革新，推進(jìn)辦公室革命，提高辦公效率，從而為企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)添加新的內(nèi)容和生產(chǎn)力。也可以通過形象設(shè) 計等方式制定企業(yè)標(biāo)志、加強廠區(qū)建設(shè)，通過廣告宣傳提升企業(yè)現(xiàn)代化形象和知名度。當(dāng)然，物質(zhì)文化的建設(shè)過程中應(yīng)避免做表面文章，不可犯民營企業(yè)常有的浮夸 毛病。(2)企業(yè)制度文化的建設(shè)。制度文化與企業(yè)文化是一種相輔相成的關(guān)系。制度文化的制定和實施體現(xiàn)了企業(yè)的一種文化風(fēng)格，而優(yōu)秀的企業(yè)文化又能促使制 度更健全、更完善、更有效執(zhí)行。制度文化是企業(yè)文化的軟件，其構(gòu)架的重點是管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格，企業(yè)應(yīng)以現(xiàn)代的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論為指導(dǎo)，建立科學(xué)的內(nèi)部控 制機制，創(chuàng)造優(yōu)良的控制環(huán)境，提高風(fēng)險意識，強化監(jiān)督意識，以此制定相應(yīng)的規(guī)章制度，保證制度文化的建設(shè)不流于形式。(3)企業(yè)理念文化的更新。企業(yè)理念 文化是企業(yè)文化的核心，是員工狀況和技能水平的綜合體現(xiàn)。企業(yè)理念必須根植于每位企業(yè)員工的心中，從而才能體現(xiàn)在企業(yè)的各項行為中。