第一篇：流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ?

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歡迎發(fā)表評(píng)論2013年05月17日15:47 來(lái)源：中國(guó)金融作者：洪 崎

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自從2005年中國(guó)銀監(jiān)會(huì)提出流程銀行概念以來(lái)，中國(guó)銀行業(yè)越來(lái)越關(guān)注流程銀行建設(shè)，流程銀行在成本、效率、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面的優(yōu)勢(shì)正在顯現(xiàn)。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，銀行業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而流程銀行建設(shè)無(wú)疑是推動(dòng)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。

國(guó)內(nèi)流程銀行建設(shè)的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境

經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速未來(lái)將放緩。2012年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度回落至7.8%，創(chuàng)下13年以來(lái)新低。長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的三大引擎投資、消費(fèi)和凈出口已經(jīng)發(fā)生變化，凈出口已經(jīng)連續(xù)兩年拖累經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，即中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式已經(jīng)由三駕馬車(chē)轉(zhuǎn)變?yōu)殡p輪驅(qū)動(dòng)，投資和消費(fèi)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。由于中?guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過(guò)剩仍相當(dāng)嚴(yán)重，使得未來(lái)保持投資的高速增長(zhǎng)并不現(xiàn)實(shí);受高儲(chǔ)蓄率影響的中國(guó)消費(fèi)增長(zhǎng)潛力相當(dāng)有限，因此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)可能進(jìn)入增長(zhǎng)放緩期。國(guó)家已經(jīng)明確要加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快后工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)將逐步向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快從傳統(tǒng)資源型向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)升級(jí)，可以說(shuō)未來(lái)國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展將進(jìn)入高速增長(zhǎng)后的調(diào)整期。

利率市場(chǎng)化改革持續(xù)推進(jìn)，利差將進(jìn)一步收窄。2012年6月央行首次允許商業(yè)銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對(duì)個(gè)人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標(biāo)志著中國(guó)利率市場(chǎng)化改革邁出了重要的一步?！笆舜蟆眻?bào)告提出“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革”，這意味著未來(lái)中國(guó)利率市場(chǎng)化改革將持續(xù)推進(jìn)。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長(zhǎng)期依賴(lài)?yán)⑹杖氲慕?jīng)營(yíng)模式面臨挑戰(zhàn)。

金融脫媒加劇，綜合化經(jīng)營(yíng)成大勢(shì)所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開(kāi)商業(yè)銀行這個(gè)媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡(jiǎn)言之，金融脫媒就是社會(huì)融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數(shù)據(jù)顯示，2002年社會(huì)融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數(shù)據(jù)降至52.10%，降幅近40個(gè)百分點(diǎn)。隨著金融脫媒的加劇，部分商業(yè)銀行開(kāi)始通過(guò)控股、參股的方式進(jìn)入證券、基金、信托、保險(xiǎn)、租賃等金融行業(yè)，即通過(guò)金融控股集團(tuán)方式實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營(yíng)。盡管目前中國(guó)仍實(shí)施的是分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的模式，但金融業(yè)“十二五”規(guī)劃明確表示將“積極穩(wěn)妥推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”，這預(yù)示著在銀行業(yè)捕捉直接融資增加的市場(chǎng)商機(jī)的同時(shí)，監(jiān)管體制也將向綜合化方面轉(zhuǎn)變，未來(lái)金融業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)將成大勢(shì)所趨。

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)日新月異，電子渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、計(jì)算機(jī)等技術(shù)及產(chǎn)品的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)銀行、手機(jī)銀行及第三方支付業(yè)務(wù)獲得了巨大的發(fā)展空間。目前客戶越來(lái)越多地使用電子渠道進(jìn)行金融交易、接受金融服務(wù)，以支付寶、財(cái)付通、快錢(qián)為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場(chǎng)份額，其業(yè)務(wù)范圍已延伸到賬戶管理、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、繳費(fèi)支付、投資理財(cái)、網(wǎng)絡(luò)融資等諸多領(lǐng)域。第三方支付公司的發(fā)展和手機(jī)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行的日益普及，傳統(tǒng)銀行依賴(lài)物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。

國(guó)內(nèi)流程銀行建設(shè)的必要性

流程銀行建設(shè)是應(yīng)對(duì)銀行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)特色經(jīng)營(yíng)的需要。目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)主流的組織架構(gòu)模式是總分行制的部門(mén)銀行，它是以部門(mén)機(jī)構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開(kāi)展業(yè)務(wù)的管理模式。部門(mén)銀行的弊端之一是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專(zhuān)業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區(qū)域的差別，服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)方式都是相同的。而流程銀行的組織架構(gòu)通常是事業(yè)部制，以客戶為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部（比如公司與投資銀行事業(yè)部）內(nèi)部又可以按照行業(yè)類(lèi)別和資產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。流程銀行通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，可以形成自身的經(jīng)營(yíng)特色，從而實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)。

流程銀行建設(shè)是提升商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。隨著中國(guó)金融市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放和國(guó)內(nèi)銀行實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，中國(guó)銀行業(yè)必須面對(duì)國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際大型銀行在20世紀(jì)90年代基本上完成了流程銀行建設(shè)，建立了事業(yè)部組織架構(gòu)，盡管受到金融危機(jī)的沖擊，但與中資銀行相比，它們?cè)诮M織架構(gòu)和管理水平方面均保持一定的優(yōu)勢(shì)。流程銀行建設(shè)通過(guò)流程、組織架構(gòu)和人力資源三個(gè)方面的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造，使銀行在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險(xiǎn)和公司價(jià)值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

流程銀行建設(shè)是提升管理水平的需要。與國(guó)際大型銀行相比，國(guó)內(nèi)銀行具有典型的部門(mén)銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴(yán)重，資源共享的信息平臺(tái)不足等，部門(mén)銀行體制一定程度上制約了中國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，并導(dǎo)致了違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。流程銀行建設(shè)以流程再造為出發(fā)點(diǎn)，以信息共享為基礎(chǔ)，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建組織架構(gòu)，從而可以有效處理前中后臺(tái)的相互關(guān)系，同時(shí)，通過(guò)將內(nèi)部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發(fā)生。

流程銀行建設(shè)是滿足外部監(jiān)管要求的需要。2006年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》正式提出商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的業(yè)務(wù)運(yùn)行架構(gòu)，逐步改造現(xiàn)有的部門(mén)銀行，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的流程銀行。銀監(jiān)會(huì)先后出臺(tái)了一系列關(guān)于流程銀行建設(shè)的規(guī)章制度，表明監(jiān)管機(jī)構(gòu)已經(jīng)將流程銀行建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價(jià)值創(chuàng)造的方式，對(duì)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程和人力資源等進(jìn)行全面再造，建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，并有效防范風(fēng)險(xiǎn)的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國(guó)內(nèi)第一家全面進(jìn)行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實(shí)施了事業(yè)部制改革。從2007年開(kāi)始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場(chǎng)部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時(shí)分支行進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營(yíng)和小微金融業(yè)務(wù)。目前民生銀行各事業(yè)部在專(zhuān)業(yè)化方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)375.6億元，同比增長(zhǎng)34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過(guò)總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場(chǎng)化的民營(yíng)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制和穩(wěn)定的核心管理團(tuán)隊(duì)

民生銀行大股東主要是民營(yíng)企業(yè)，且股權(quán)相對(duì)分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制，避免陷入官僚體制和平均主義的無(wú)效激勵(lì)機(jī)制。民生銀行率先實(shí)行“兩率”（工資利潤(rùn)率和費(fèi)用利潤(rùn)率）考核、“等級(jí)支行”和“三卡”工程以及建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制等，使其成為市場(chǎng)公認(rèn)的最具營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力的銀行。民生銀行相對(duì)靈活、市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務(wù)由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進(jìn)行了中后臺(tái)組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會(huì)和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對(duì)分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實(shí)現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)銀行的管理，并對(duì)銀行的未來(lái)發(fā)展形成了穩(wěn)定的預(yù)期。自2000年以來(lái)，民生銀行的核心管理團(tuán)隊(duì)基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時(shí)避免了流程銀行建設(shè)這項(xiàng)中長(zhǎng)期改革受到人事變動(dòng)的影響，因?yàn)榱鞒蹄y行建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。民生銀行的流程銀行建設(shè)已經(jīng)歷了八個(gè)年頭，目前仍在進(jìn)一步深化之中。

滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識(shí)的企業(yè)文化

與同業(yè)相比，民生銀行成立時(shí)間短，基礎(chǔ)薄，實(shí)力弱，正是全面認(rèn)識(shí)到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，滿懷創(chuàng)業(yè)激情，聚合強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是形成勤于思考、敢于創(chuàng)新的進(jìn)取精神，解決發(fā)展的精神動(dòng)力問(wèn)題。民生銀行的成功主要得益于敢于創(chuàng)新和勇于實(shí)踐，其中，敢于創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，更體現(xiàn)在體制機(jī)制和制度創(chuàng)新上；勇于實(shí)踐則表現(xiàn)在高效的執(zhí)行力，率先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中等方面。二是心存憂患意識(shí)，不斷反思，虛心學(xué)習(xí)，為鑄就民生事業(yè)努力工作。民生銀行提出要“樹(shù)立四個(gè)觀念、抓住三個(gè)關(guān)鍵和處理好五個(gè)關(guān)系”，其核心就是要認(rèn)真落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，心存憂患意識(shí)，合規(guī)經(jīng)營(yíng)，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取，發(fā)揮集體智慧，堅(jiān)持不懈地努力工作，共同發(fā)展。正是民生銀行滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識(shí)的企業(yè)文化使其在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的背景下，未雨綢繆，在業(yè)內(nèi)率先推行流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革，從而獲得了專(zhuān)業(yè)化和管理體制方面的優(yōu)勢(shì)，為業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng)提供了保障。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國(guó)商業(yè)銀行中率先實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對(duì)各支行、營(yíng)業(yè)部的各類(lèi)營(yíng)業(yè)信息，總行通過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時(shí)能獲得即時(shí)數(shù)據(jù)，這就使得它的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標(biāo)，即建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)。“八大系統(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)績(jī)監(jiān)控、信貸評(píng)估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開(kāi)發(fā)等對(duì)銀行專(zhuān)業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要的因素實(shí)施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進(jìn)行流程銀行建設(shè)，實(shí)施業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

率先引進(jìn)和運(yùn)用客戶之聲等先進(jìn)技術(shù)工具

民生銀行從2009年開(kāi)始引進(jìn)客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，精益六西格瑪是流程銀行建設(shè)中不可或缺的技術(shù)手段，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的工具。目前民生銀行已經(jīng)建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)、調(diào)整和優(yōu)化。另外，民生銀行還積極運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、管理會(huì)計(jì)和小微金融數(shù)字地圖等先進(jìn)技術(shù)工具，自主研發(fā)了涵蓋標(biāo)準(zhǔn)抵質(zhì)押貸款、小額信用貸款以及9個(gè)特色行業(yè)小微業(yè)務(wù)的申請(qǐng)?jiān)u分模型，推出了支持事業(yè)部體制的管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，建立數(shù)據(jù)校驗(yàn)和安全運(yùn)行機(jī)制，開(kāi)發(fā)了小微金融數(shù)字地圖，動(dòng)態(tài)展現(xiàn)小微客戶全景分布，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)管理可視化、團(tuán)隊(duì)管理精細(xì)化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過(guò)引進(jìn)和運(yùn)用這些先進(jìn)管理工具，有力地推進(jìn)了民生銀行的流程銀行建設(shè)。

民生銀行通過(guò)流程銀行建設(shè)促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)?！疤厣y行”主要體現(xiàn)在五個(gè)方面，一是市場(chǎng)定位的特色，定位為民營(yíng)企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營(yíng)組織形式的特色，實(shí)行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務(wù)特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，小微“信貸工廠”實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)交叉銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營(yíng)銀行的體制優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與民營(yíng)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率在同業(yè)中相對(duì)較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)規(guī)模增長(zhǎng)，二是科學(xué)的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行基本上實(shí)行總分行制，這種部門(mén)銀行組織架構(gòu)導(dǎo)致了銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)化，民生銀行通過(guò)進(jìn)行流程銀行建設(shè)，實(shí)施事業(yè)部制改革，在國(guó)內(nèi)形成了獨(dú)特的事業(yè)部組織經(jīng)營(yíng)形式和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)體制；另外，通過(guò)實(shí)施事業(yè)部制，經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，形成了有效的激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

推進(jìn)分支行轉(zhuǎn)型，實(shí)施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動(dòng)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡(jiǎn)稱(chēng)

“聚焦小微，打通兩翼”），實(shí)現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔(dān)起實(shí)施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的重點(diǎn)分行，建設(shè)300家小微專(zhuān)業(yè)化支行，推動(dòng)小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時(shí)經(jīng)營(yíng)公司和零售業(yè)務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業(yè)部的專(zhuān)營(yíng)公司業(yè)務(wù)之后將主要發(fā)展特色業(yè)務(wù)和小微金融業(yè)務(wù)，但小微金融和特色業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)優(yōu)化分支行的業(yè)務(wù)流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實(shí)現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進(jìn)前中后臺(tái)配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強(qiáng)化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動(dòng)了全行中后臺(tái)組織體系優(yōu)化項(xiàng)目。通過(guò)對(duì)總、分行中后臺(tái)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責(zé)分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見(jiàn)，借鑒國(guó)內(nèi)外銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)完成了全行中后臺(tái)組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實(shí)施。通過(guò)對(duì)中后臺(tái)組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺(tái)機(jī)構(gòu)的職責(zé)邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺(tái)運(yùn)行效率和專(zhuān)業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實(shí)施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，因而中國(guó)銀行業(yè)的流程銀行建設(shè)將是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。民生銀行愿意通過(guò)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行方面的探索實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)為中國(guó)銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有益的借鑒。

作者系中國(guó)民生銀行行長(zhǎng)

關(guān)注和訊：|

相關(guān)專(zhuān)題：中國(guó)金融2013年第10期

第二篇：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與銷(xiāo)售服務(wù)流程建設(shè)

大話網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與銷(xiāo)售服務(wù)流程建設(shè)

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型這個(gè)概念從提出到實(shí)施，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了好幾個(gè)年頭，做項(xiàng)目、培訓(xùn)和售前支持的時(shí)候，常常會(huì)提到這個(gè)話題，也經(jīng)常聽(tīng)到：“我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型了”，“我們正在轉(zhuǎn)，剛轉(zhuǎn)了...家”，“我們行條件不滿足，暫時(shí)不轉(zhuǎn)”......每當(dāng)聽(tīng)到類(lèi)似的話語(yǔ)時(shí)，我總在想，大家心目中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)是否一致呢？各行的領(lǐng)導(dǎo)們期望“轉(zhuǎn)型”的結(jié)果是什么才會(huì)真正滿意呢？

帶著這些問(wèn)題，我回顧了過(guò)去7年中在參與各家銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)的工作內(nèi)容與結(jié)果，雖然每家銀行的特點(diǎn)和訴求都不相同，但還是會(huì)面臨很多相同的挑戰(zhàn)，也會(huì)有一些經(jīng)驗(yàn)值得分享.開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作中,經(jīng)常存在一個(gè)誤區(qū):感覺(jué)“政治工程”大過(guò)實(shí)際效果。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型往往是總行級(jí)別的戰(zhàn)略項(xiàng)目，會(huì)有階段性的評(píng)估與費(fèi)用支持與之匹配。常常造成項(xiàng)目期間轟轟烈烈，百花齊放；項(xiàng)目結(jié)束后冷冷清清，無(wú)人問(wèn)津。因此很多基層管理者對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型始終抱有懷疑或者敷衍的態(tài)度，認(rèn)為所謂“轉(zhuǎn)型”和自己日常核心工作并無(wú)本質(zhì)聯(lián)系。久而久之，轉(zhuǎn)型中的諸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富認(rèn)為:必要的宣傳與檢查能夠提升基層網(wǎng)點(diǎn)的重視度與參與度，但如若不能尋找到一種方法讓網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作常態(tài)化，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型只能停留在表面上。

在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,其實(shí)始終圍繞的是如何改善并提升客戶體驗(yàn),如何從交易型網(wǎng)點(diǎn)向銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。在具體的轉(zhuǎn)型要求中,為達(dá)到這個(gè)

目標(biāo),常常對(duì)各崗位的工作要求有了更清晰的規(guī)定,比如柜員接待客戶的工作進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化,除了要做好基本服務(wù),快速準(zhǔn)確的辦理業(yè)務(wù)外,還要挖掘每一個(gè)客戶的銷(xiāo)售機(jī)會(huì),尋找銷(xiāo)售線索,有效推薦客戶;又比如, 對(duì)大堂經(jīng)理接待客戶,分流客戶,引導(dǎo)客戶與識(shí)別客戶的一系列工作,不論是肢體語(yǔ)言還是話術(shù),都有了非常具體的要求, 而理財(cái)經(jīng)理作為專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售人員,也需要提升銷(xiāo)售技能和溝通能力等等。這些要求會(huì)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的手冊(cè)和培訓(xùn)由上自下傳輸，但在實(shí)施的過(guò)程中還是會(huì)碰到很多具體的問(wèn)題，例如：

如何保證柜員充分挖掘和識(shí)別了所有的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)？

如何保證大堂經(jīng)理的工作是切實(shí)有效的？

理財(cái)經(jīng)理的銷(xiāo)售過(guò)程真的是按照要求來(lái)完成的嗎？怎么控制所有的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)都被有效跟進(jìn)了？

......總的來(lái)說(shuō)，我們不僅僅要制定出“對(duì)”的要求，還需要保證“對(duì)”的事情能夠真正持續(xù)被執(zhí)行，如何做到？

解決了這些問(wèn)題，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型才能深深根植于基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的日常工作中。玖富也在項(xiàng)目中做過(guò)很多努力和嘗試，解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于：

1.加速基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變

2.在全員營(yíng)銷(xiāo)的體系下發(fā)展協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制

3.利用工具提升銷(xiāo)售過(guò)程管理

基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變：在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體要求中，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部相關(guān)崗位的要求較為清晰，但對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人這個(gè)崗位，要求往往較為粗放，更多是強(qiáng)調(diào)“做什么”，缺乏對(duì)“怎么做”的指導(dǎo)。這就導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人日常工作和網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求的相關(guān)度降低。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的最核心推動(dòng)人員，往往影響著一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的精神氣質(zhì)和行為方式。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人更關(guān)注什么？往往是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的生死績(jī)效指標(biāo)，有的時(shí)候現(xiàn)場(chǎng)客戶壓力也常常困擾著他們。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，常常需要讓基層管理者了解到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與自己日常最關(guān)注的事情之間的真正聯(lián)系，才能讓他從心底愿意推動(dòng)相關(guān)工作，而不僅僅靠行政命令和強(qiáng)壓政策。在這個(gè)過(guò)程中，榜樣的示范效應(yīng)，和真實(shí)的案例都非常重要。在一些項(xiàng)目中，通過(guò)玖富的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型配套工具FTS，基層管理者能夠每天都看到本網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員銷(xiāo)售工作的完成情況，同時(shí)了解在分行體系下各人的排名，排名不僅僅是業(yè)績(jī)，也包括轉(zhuǎn)型中的很多細(xì)節(jié)工作。這樣基層管理者就會(huì)有自發(fā)的產(chǎn)生動(dòng)力，有針對(duì)性地進(jìn)行相關(guān)工作推動(dòng)，起到了一定的效果。

在全員營(yíng)銷(xiāo)的體系下發(fā)展協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制：中國(guó)的銀行業(yè)從業(yè)績(jī)指標(biāo)不分配，干多干少都一樣“大鍋飯”階段，已經(jīng)發(fā)展到人人背指標(biāo)，人人有業(yè)績(jī)的全員營(yíng)銷(xiāo)階段。在全員營(yíng)銷(xiāo)的體制下，所有的員工都有完成業(yè)績(jī)的壓力，充分調(diào)動(dòng)了所有員工的積極性，特別是在有“政治任務(wù)”的時(shí)期，效果特別明顯。但是，簡(jiǎn)單的全員營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)慢慢顯露出了一些弊端，“殺”熟，非銷(xiāo)售崗位無(wú)法持續(xù)跟進(jìn)客戶，很多銷(xiāo)售動(dòng)作都是在未真正了解客戶需求的情況下作出，導(dǎo)致后續(xù)客戶不滿甚至投訴等等。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

過(guò)程中強(qiáng)調(diào)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，也特別提倡新的“全員營(yíng)銷(xiāo)”模式，也就是“協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)”機(jī)制。在協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)制下，所有人員都可能參與銷(xiāo)售過(guò)程，但不都承擔(dān)最終銷(xiāo)售促成的工作，但可以分享最終的銷(xiāo)售成果。

比如，柜員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)客戶對(duì)就基金銷(xiāo)售有興趣，可推薦給理財(cái)經(jīng)理見(jiàn)面，如果客戶后續(xù)購(gòu)買(mǎi)了基金，那么銷(xiāo)售業(yè)績(jī)將在該柜員和理財(cái)經(jīng)理中按照一定的比例做分享，更好的體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售的成果。在理解協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制的過(guò)程中，基層員工往往帶有各種顧慮和偏見(jiàn)，擔(dān)心對(duì)自己的利益和收入造成沖擊，這時(shí)，同樣需要榜樣效應(yīng)和真實(shí)數(shù)據(jù)的影響，只有大家發(fā)現(xiàn)，在協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)的體系下，個(gè)人完成指標(biāo)的難度降低了，完成率反而提高了，收入和績(jī)效也有所提升時(shí)，才會(huì)愿意更積極的參與到協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)的工作中。同時(shí)，在協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)的體系下，更關(guān)注的是那些網(wǎng)點(diǎn)不夠熟悉甚至模式的客戶群體，把“蛋糕”做大，而非單純地重新切“蛋糕”。因此，在以往項(xiàng)目中，玖富非常注意收集項(xiàng)目期間因協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)而產(chǎn)生的業(yè)績(jī)變化，但往往由于項(xiàng)目周期原因，無(wú)法完成較長(zhǎng)時(shí)間的跟蹤，這項(xiàng)工作應(yīng)由管理機(jī)構(gòu)更長(zhǎng)久的堅(jiān)持并定期公布，才能真正證明協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)及整體網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的更大價(jià)值。

利用工具提升銷(xiāo)售與服務(wù)的過(guò)程管理：在以往的項(xiàng)目中，我們也常常面臨一個(gè)困惑，當(dāng)有分行監(jiān)督人員或公司顧問(wèn)在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)往往能夠按照要求完成相關(guān)工作，但一旦項(xiàng)目周期結(jié)束，顧問(wèn)和分行督導(dǎo)人員撤離，很多工作就開(kāi)始走樣。發(fā)生這樣的情況，往往是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的很多要求體現(xiàn)在銷(xiāo)售與服務(wù)過(guò)程中，不能立刻在結(jié)果指標(biāo)中體現(xiàn)，對(duì)一線人員的行為指導(dǎo)能力較弱導(dǎo)致的。通過(guò)多年項(xiàng)目的摸索，在近期的網(wǎng)

點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，玖富開(kāi)始與合作伙伴一起嘗試引入系統(tǒng)化的工具和新的工作方法，來(lái)鞏固階段性網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的成果。比如，目前很多銀行機(jī)構(gòu)都開(kāi)始采用的“神秘訪客”計(jì)劃，通過(guò)第三方評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平，具有非常良好的效果。隨著網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的深入，“神秘訪客”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也可越來(lái)越細(xì)分，更貼近轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

同時(shí)，銷(xiāo)售過(guò)程的管理工具也逐步成為必需，如玖富目前向一些服務(wù)對(duì)象提供的FTS軟件工具，便是為了滿足這樣的需求而設(shè)計(jì)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各級(jí)管理者都可以準(zhǔn)確清晰的了解每個(gè)銷(xiāo)售線索的跟進(jìn)情況，根據(jù)銷(xiāo)售線索、跟進(jìn)次數(shù)、成功銷(xiāo)售來(lái)評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的協(xié)作程度、理財(cái)經(jīng)理的工作量與工作效率，幫助他們不斷獲得提升。在實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景下，理財(cái)經(jīng)理需制定每日的客戶跟進(jìn)與銷(xiāo)售計(jì)劃，不論是否成功都要被記錄，同時(shí)還要記錄從各渠道獲得的銷(xiāo)售線索。網(wǎng)點(diǎn)主任可以準(zhǔn)確評(píng)估，網(wǎng)點(diǎn)協(xié)作營(yíng)銷(xiāo)的業(yè)績(jī)占比，也可比較不同推薦人的推薦質(zhì)量，還可比較不同理財(cái)經(jīng)理之間的銷(xiāo)售效率。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，網(wǎng)點(diǎn)主任、分行相關(guān)主管可根據(jù)具體客戶溝通記錄給予評(píng)價(jià)，協(xié)助理財(cái)經(jīng)理提升自我工作水平。理財(cái)經(jīng)理，網(wǎng)點(diǎn)之間，還可進(jìn)行橫向比較，看看誰(shuí)的工作效率更高，達(dá)到良性競(jìng)爭(zhēng)，共同促進(jìn)的目的。

第三篇：農(nóng)商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題研究

農(nóng)商銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題研究

近年來(lái)，商業(yè)銀行在提升管理能力方面進(jìn)行了多方面的改革和探索，但改革的側(cè)重點(diǎn)主要停留在管理理念和管理技術(shù)等較淺層面，還沒(méi)有觸及到一些更本質(zhì)的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型等問(wèn)題。我認(rèn)為，商業(yè)銀行要提升管理能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)成長(zhǎng)，必須從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型入手，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于我行的改革與發(fā)展具有更本質(zhì)的意義。

一、商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的具體問(wèn)題分析

（一）零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位不夠明確，業(yè)務(wù)體系龐雜，重點(diǎn)不突出，缺乏科學(xué)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，尚未形成一個(gè)系統(tǒng)的、完善的、適應(yīng)市場(chǎng)需要的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。金融產(chǎn)品與個(gè)人客戶多元化金融需求之間還存在差距。如在個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品領(lǐng)域，大多數(shù)銀行推出的理財(cái)產(chǎn)品仍然是圍繞組織存款進(jìn)行的簡(jiǎn)單組合，理財(cái)服務(wù)仍停留在咨詢(xún)、代銷(xiāo)產(chǎn)品與提供簡(jiǎn)單投資建議等淺層次上。第三，產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)體系還不健全，風(fēng)險(xiǎn)管理相對(duì)滯后。個(gè)人金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)往往涉及商業(yè)銀行內(nèi)部多個(gè)部門(mén)，溝通不通暢或協(xié)調(diào)成本高造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)展緩慢、產(chǎn)品推出速度慢、產(chǎn)品升級(jí)優(yōu)化效率較低。

（二）中間業(yè)務(wù)品種少、層次低、品種結(jié)構(gòu)欠合理。商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)的結(jié)算、代理等低風(fēng)險(xiǎn)、同質(zhì)化、勞務(wù)性業(yè)務(wù)為主，具有較高科技含量和高附加值的產(chǎn)品少，如咨詢(xún)服務(wù)、代客理財(cái)、企業(yè)財(cái)務(wù)顧問(wèn)等咨詢(xún)顧問(wèn)類(lèi)業(yè)務(wù)尚處于起步階段：銀行保函等擔(dān)保類(lèi)業(yè)務(wù)品種較少；投資融資類(lèi)及衍生金融產(chǎn)品類(lèi)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品處于探索階段。

（三）電子銀行的發(fā)展還沒(méi)有達(dá)到商業(yè)銀行所預(yù)計(jì)的目標(biāo)和效果，電子銀行客戶占比和實(shí)際使用率都偏低。具體來(lái)看，制約因素主要表現(xiàn)為：一是產(chǎn)品功能有待優(yōu)化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有完全擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的影響和束縛，電子銀行業(yè)務(wù)大都表現(xiàn)為部分傳統(tǒng)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的電子化，沒(méi)有發(fā)揮對(duì)銀行業(yè)務(wù)的重組和再造功能，實(shí)際應(yīng)用范圍受到限制。二是營(yíng)銷(xiāo)宣傳力度不夠，睡眠戶占比偏高，客戶的認(rèn)知程度有待提高。支付等優(yōu)勢(shì)功能不盡了解。系統(tǒng)升級(jí)頻繁，服務(wù)跟進(jìn)不及時(shí)，系統(tǒng)升級(jí)優(yōu)化而帶來(lái)的操作方式的變化，沒(méi)有及時(shí)提醒客戶。三是產(chǎn)品售后服務(wù)不到位，市場(chǎng)培育力度比較欠缺。電子銀行產(chǎn)品屬性較為復(fù)雜，對(duì)于一般消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，往往難以很快熟悉產(chǎn)品

二、調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)深刻反映了銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)取向、管理模式和經(jīng)營(yíng)效率。農(nóng)商行存在的不少問(wèn)題歸根溯源是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)不能一成不變，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式可供借鑒。從總體上來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整主要是要處理好資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，構(gòu)建多元化、價(jià)值型的經(jīng)營(yíng)新格局。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要加快非信貸資產(chǎn)的發(fā)展，推動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的多元化，逐步實(shí)現(xiàn)由高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)為主向低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)為主的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；在負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要加強(qiáng)對(duì)負(fù)債業(yè)務(wù)市場(chǎng)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，大力發(fā)展主動(dòng)型負(fù)債，以增強(qiáng)對(duì)負(fù)債的整體調(diào)控能力，化解經(jīng)營(yíng)管理壓力。在并重發(fā)展批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的同時(shí)，要大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，逐步提高非利息收入的占比。

（一）調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加大營(yíng)銷(xiāo)力度。對(duì)大型國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須最大限度地發(fā)揮已經(jīng)具有的遍及全國(guó)大小城市的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和近幾年來(lái)建成的先進(jìn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及擁有一批優(yōu)質(zhì)客戶群體的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，真正把業(yè)務(wù)當(dāng)作商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展、提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的核心業(yè)務(wù)來(lái)抓，努力實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的三大根本性轉(zhuǎn)變，即：經(jīng)營(yíng)方式由以?xún)?chǔ)蓄存款為主向個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)、個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)及中間代理業(yè)務(wù)綜合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，并以做大做強(qiáng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)和理財(cái)業(yè)務(wù)為手段，帶動(dòng)零售業(yè)務(wù)全面發(fā)展。

（二）加快產(chǎn)品創(chuàng)新，提升服務(wù)效能。農(nóng)商銀行應(yīng)抓緊改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)，抓緊推出私人銀行業(yè)務(wù)；從未來(lái)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)看，應(yīng)緊跟未來(lái)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)展步伐，前瞻性地推出新型個(gè)人金融產(chǎn)品。當(dāng)前，最迫切的任務(wù)是要整合現(xiàn)有產(chǎn)品。如以銀行卡為載體，對(duì)已有的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善，使銀行卡具備一卡多戶、通存通兌、約定轉(zhuǎn)存、自動(dòng)轉(zhuǎn)存、電話銀行、手機(jī)銀行、查詢(xún)服務(wù)、商戶消費(fèi)、ATM取款、自助轉(zhuǎn)賬、代理業(yè)務(wù)、證券轉(zhuǎn)賬、證券買(mǎi)賣(mài)、質(zhì)押貸款、酒店預(yù)定、網(wǎng)上支付、長(zhǎng)話服務(wù)、IP電話服務(wù)、外匯買(mǎi)賣(mài)等多項(xiàng)功能，借助多功能銀行卡推動(dòng)個(gè)人消費(fèi)、外匯、證券、保險(xiǎn)、基金、債券、代理收付、消費(fèi)信貸等各種個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過(guò)組合包裝現(xiàn)有金融品種，適應(yīng)不同客戶的需要。

（三）豐富電子銀行產(chǎn)品。目前，電子銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新特色不顯著，不能滿足客戶的有效需求。商業(yè)銀行應(yīng)注重加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，擴(kuò)大電子銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)影響力。打造品種豐富的電子銀行產(chǎn)品體系可考慮從以下三個(gè)方面入手：一是遷移已有業(yè)務(wù)。將占用柜面大量資源的傳統(tǒng)代理業(yè)務(wù)盡可能納入電子銀行產(chǎn)品體系中，提高人工網(wǎng)點(diǎn)替代率。業(yè)務(wù)遷移過(guò)程實(shí)際上是業(yè)務(wù)流程整合、創(chuàng)新的過(guò)程。電子銀行渠道服務(wù)流程必須按照客戶自助操作服務(wù)設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)部門(mén)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)時(shí)，要按照“兩個(gè)渠道辦業(yè)務(wù)”的經(jīng)營(yíng)模式，同步設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)渠道和電子銀行渠道，做到同步營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)、同步推出產(chǎn)品、同步開(kāi)展服務(wù)。二是創(chuàng)新電子銀行產(chǎn)品。鑒于電子銀行業(yè)務(wù)的易移植性，銀行要保持產(chǎn)品的“差異性”，進(jìn)而保持對(duì)客戶的持續(xù)吸引力，就必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上適度超前。由于客戶特別是公司客戶在金融產(chǎn)品的使用上具有較強(qiáng)的路徑依賴(lài)，產(chǎn)品的超前開(kāi)發(fā)將有利于維護(hù)現(xiàn)有客戶群，使已有的客戶關(guān)系不斷增值。同時(shí)，不斷推陳出新，樹(shù)立電子銀行志在創(chuàng)新的良好市場(chǎng)形象，可以吸引更多的客戶。

第四篇：銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)支撐

銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)支撐

丘永萍 點(diǎn)擊次數(shù)： 來(lái)源：本站原創(chuàng) 作者：中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行軟件開(kāi)發(fā)中心 66次 時(shí)

間：2010-5-

4順應(yīng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展潮流，從客戶需求出發(fā)，突出業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程的整合，是未來(lái)商業(yè)銀行推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，實(shí)行精細(xì)化管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)性工作?！傲鞒蹄y行”對(duì)“部門(mén)銀行”是一次顛覆性改造，在商業(yè)銀行向“流程銀行”轉(zhuǎn)型過(guò)程中，信息技術(shù)不僅是轉(zhuǎn)型的催化劑，也是實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

一、商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)要求

由于長(zhǎng)期按照行政區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)銀行在組織架構(gòu)和運(yùn)作流程方面，仍然留有較重的專(zhuān)業(yè)銀行色彩，“部門(mén)銀行”的體制弊端尤為明顯?？v向?qū)蛹?jí)便于以管理為主要目標(biāo)設(shè)置，實(shí)行“四級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”，導(dǎo)致信息失真逐級(jí)放大，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制能力削弱。總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)“既多又少”，機(jī)構(gòu)很多但職能設(shè)置過(guò)于分散，且部分職能重疊交叉，多個(gè)部門(mén)各管一段，推諉扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，權(quán)力與利益的角逐貫穿于業(yè)務(wù)始終。以加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范為主要目標(biāo)，流程設(shè)計(jì)繁復(fù)冗長(zhǎng)，重復(fù)授權(quán)、重復(fù)審查、過(guò)度控制的現(xiàn)象普遍，管理混亂、協(xié)調(diào)性差、效率低下的問(wèn)題突出，造成資源不必要的浪費(fèi)和人手緊張，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要和客戶的多樣化需求。

二、信息技術(shù)對(duì)商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的影響

1.流程銀行轉(zhuǎn)型的催化劑

信息技術(shù)對(duì)流程轉(zhuǎn)型最重要的影響是形成“前臺(tái)前移、中臺(tái)上收、后臺(tái)集中”的趨勢(shì)。首先，信息技術(shù)的發(fā)展，自助終端的興起使前臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的概念從“人-人界面”擴(kuò)展到“人-機(jī)界面”，使得前臺(tái)前移以及網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成為可能。其次，由于信息技術(shù)系統(tǒng)物理上大集中，使得風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理的集中管理與控制成為可能，中臺(tái)業(yè)務(wù)集中到一級(jí)分行，進(jìn)一步集中到總行。第三，隨著信息技術(shù)革命的深入，具有典型的資源集中型特點(diǎn)的銀行后臺(tái)系統(tǒng)可以以大機(jī)延伸的方式，將各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的后臺(tái)運(yùn)作，集中到一個(gè)成本較低的地域中心來(lái)處理。

2.流程銀行成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

流程銀行的改造需要借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，再造傳統(tǒng)“部門(mén)銀行”的業(yè)務(wù)、組織和管理流程，對(duì)其進(jìn)行虛擬化，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)、法規(guī)等方面的改造。花旗銀行在零售業(yè)務(wù)流程改造過(guò)程中利用人工智能技術(shù)，重新設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)流程，只要輸入客戶基礎(chǔ)信息，系統(tǒng)自動(dòng)顯示該客戶的信用評(píng)分、貸款標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬率等信息，實(shí)現(xiàn)智能化判斷。不僅節(jié)約了人力資源成本，更大大提高了客戶辦理個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量。

三、商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)探討

1.由以賬戶為中心向以客戶中心的思想過(guò)渡

流程銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，即以為客戶提供方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，并加以動(dòng)態(tài)優(yōu)化。在流程轉(zhuǎn)型過(guò)程中，IT架構(gòu)也應(yīng)由以賬戶為中心的思想向以客戶為中心的思想過(guò)渡，改變傳統(tǒng)的面向操作、面向賬務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式。以客戶為中心（如圖1所示），提供差異化服務(wù)，挖掘客戶的最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

為實(shí)現(xiàn)上述業(yè)務(wù)目標(biāo)，IT架構(gòu)設(shè)計(jì)需要建立企業(yè)級(jí)客戶信息系統(tǒng)，整合客戶信息形成客戶統(tǒng)一視圖，加強(qiáng)客戶信息的管理功能，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和可維護(hù)性；提供統(tǒng)一的系統(tǒng)接口，支持產(chǎn)品系統(tǒng)靈活定價(jià)、差異化服務(wù)；建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，滿足營(yíng)銷(xiāo)支持、決策分析的需求。具體思路如下。

（1）建立企業(yè)級(jí)客戶信息系統(tǒng)

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理客戶信息以滿足核心及外圍的產(chǎn)品系統(tǒng)、分析系統(tǒng)需求為目標(biāo)，梳理分散在投資理財(cái)、信貸、渠道、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的客戶信息，結(jié)合核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求建立企業(yè)級(jí)客戶信息系統(tǒng)。客戶信息資料至少應(yīng)包括參與人信息、客戶聯(lián)系信息、合約關(guān)系信息、客戶事件信息、客戶關(guān)系信息、客戶分析及評(píng)價(jià)信息等。

（2）實(shí)現(xiàn)客戶信息生命周期管理

客戶信息生命周期管理是指從客戶信息采集開(kāi)始，對(duì)客戶信息進(jìn)行全過(guò)程管理?？蛻舨杉瘯r(shí)對(duì)其準(zhǔn)入條件、信息的準(zhǔn)確性進(jìn)行管理；客戶信息生命周期內(nèi)，進(jìn)行客戶信息變更管理、權(quán)限管理；建立客戶信息失效機(jī)制，對(duì)于不動(dòng)戶客戶資料或者符合某些失效條件的客戶資料，轉(zhuǎn)為歷史數(shù)據(jù)存貯，提高客戶信息的訪問(wèn)效率。通過(guò)對(duì)客戶生命周期的管理，保證客戶信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性、時(shí)效性，提高客戶信息的服務(wù)水平。

（3）為產(chǎn)品系統(tǒng)提供支持

充分考慮產(chǎn)品系統(tǒng)的需求，提高客戶信息系統(tǒng)支持功能。例如：在統(tǒng)一全行客戶號(hào)的基礎(chǔ)上增加客戶標(biāo)識(shí)，利用身份認(rèn)證技術(shù)支持多種客戶身份識(shí)別方式，支持客戶快速導(dǎo)航；提供客戶信息的多層次展現(xiàn)，支持“挖掘式”客戶信息查詢(xún)；提供客戶信息、合約、客戶關(guān)系、客戶定價(jià)、客戶額度等管理功能。提供一致的客戶信息使用接口，支持產(chǎn)品系統(tǒng)在做交易時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的客戶信息校驗(yàn)和客戶信息抓取使用。支持客戶服務(wù)定制，例如提供消息管理，控制消息的發(fā)送時(shí)間、發(fā)送方式，保證消息發(fā)送的一致性、準(zhǔn)確性；期限管理，客戶產(chǎn)品到期日提醒、客戶產(chǎn)品延期通知等。

（4）實(shí)現(xiàn)操作型客戶關(guān)系管理

在有效管理客戶信息的基礎(chǔ)上，需要通過(guò)識(shí)別客戶、區(qū)分客戶，針對(duì)不同的客戶需求提供個(gè)性化服務(wù)，提高客戶整個(gè)生命周期的價(jià)值，該過(guò)程離不開(kāi)客戶關(guān)系管理。構(gòu)建操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)上將支持通過(guò)對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，確定目標(biāo)客戶群，針對(duì)不同目標(biāo)客戶群體制訂有針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，并能跟蹤管理銷(xiāo)售過(guò)程，為客戶提供產(chǎn)品售后服務(wù)，對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考核，提升營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量。

2.構(gòu)建產(chǎn)品工廠，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力

為了提高商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力，提供快速的產(chǎn)品定制，支持利率市場(chǎng)化以及靈活的收費(fèi)計(jì)價(jià)方式，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新，建立產(chǎn)品工廠，具備產(chǎn)品快速開(kāi)發(fā)、差異化定價(jià)的能力；提供穩(wěn)定、高效的運(yùn)行環(huán)境，保證產(chǎn)品不間斷運(yùn)行；進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)從“作坊式”到“產(chǎn)業(yè)化”的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，以產(chǎn)品工廠建設(shè)為驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品創(chuàng)新流程再造，推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織體系的建設(shè)，涵蓋建立數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)模型維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的管理規(guī)范，以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理的產(chǎn)品研發(fā)組織體系，如圖2所示。

IT架構(gòu)設(shè)計(jì)的具體思路包括以下幾方面的內(nèi)容。

（1）建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)的使用者是產(chǎn)品研發(fā)人員，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)管理的是抽象出的產(chǎn)品參數(shù)以及產(chǎn)品處理流程。其功能包括簡(jiǎn)單（基礎(chǔ)）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以及通過(guò)多種簡(jiǎn)單產(chǎn)品組合生成復(fù)雜產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，支持產(chǎn)品研發(fā)人員通過(guò)選擇產(chǎn)品模型，配置產(chǎn)品參數(shù)、業(yè)務(wù)規(guī)則、服務(wù)要素、收費(fèi)方式、利率類(lèi)型完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)的實(shí)施以高度參數(shù)化為目標(biāo)，按照產(chǎn)品的管理圍度開(kāi)發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用組件。

（2）建立產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)

產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)是產(chǎn)品工廠的核心組成部分，提供了產(chǎn)品的運(yùn)行環(huán)境。運(yùn)行平臺(tái)的職能是根據(jù)渠道提交的輸入要素，調(diào)度相應(yīng)產(chǎn)品的活動(dòng)，完成應(yīng)用功能。產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)由多個(gè)業(yè)務(wù)組件組成，根據(jù)應(yīng)用功能不同分為基礎(chǔ)服務(wù)層組件、流程調(diào)度組件、利率組件、費(fèi)用組件等?；A(chǔ)服務(wù)組件提供常用的基礎(chǔ)服務(wù)，如

加密組件、格式轉(zhuǎn)換組件等；流程調(diào)度組件負(fù)責(zé)產(chǎn)品工廠流程組織，調(diào)起相關(guān)的產(chǎn)品組件，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能；利率和費(fèi)率組件提供利率和費(fèi)率的計(jì)算功能。

（3）建立產(chǎn)品管理平臺(tái)

產(chǎn)品管理平臺(tái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品全生命周期的管理。包括對(duì)產(chǎn)品工廠數(shù)據(jù)模型的管理，建立起從業(yè)務(wù)概念數(shù)據(jù)模型到邏輯數(shù)據(jù)模型再到物理數(shù)據(jù)模型的管控體系。對(duì)產(chǎn)品工廠業(yè)務(wù)模型的管理，提供收集產(chǎn)品創(chuàng)新的反饋，改進(jìn)業(yè)務(wù)模型的支持。在產(chǎn)品生命周期管理中提供產(chǎn)品啟用、產(chǎn)品條件修改、產(chǎn)品退出、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品評(píng)價(jià)等管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的管理。

3.建設(shè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與核算分離

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能與會(huì)計(jì)核算密切綁定，很難同時(shí)適應(yīng)產(chǎn)品快速創(chuàng)新和核算不斷變化的需求，延緩了對(duì)市場(chǎng)和監(jiān)管的反映速度。隨著會(huì)計(jì)核算和信息披露復(fù)雜度越來(lái)越高，相關(guān)批處理時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，會(huì)計(jì)核算對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的影響也越來(lái)越難以控制。事后會(huì)計(jì)核算及報(bào)告精細(xì)化程度不斷深化，以產(chǎn)品服務(wù)為主核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)難以滿足其海量數(shù)據(jù)加工、存儲(chǔ)、分析的新要求。會(huì)計(jì)核算規(guī)則分散在各產(chǎn)品系統(tǒng)中，難以集中管理，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則難以得到統(tǒng)一執(zhí)行，會(huì)計(jì)質(zhì)量無(wú)法保證。為此需要建設(shè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，建立以權(quán)責(zé)發(fā)生制、實(shí)際利率與攤余成本計(jì)量、資產(chǎn)減值為核心的后續(xù)計(jì)量體系；建立金融工具及衍生工具的核算體系；建立商業(yè)銀行企業(yè)所得稅、營(yíng)業(yè)稅等稅務(wù)會(huì)計(jì)核算與稅務(wù)申報(bào)體系；建立會(huì)計(jì)引擎，實(shí)現(xiàn)根據(jù)場(chǎng)景信息驅(qū)動(dòng)記賬，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與核算分離，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與會(huì)計(jì)核算專(zhuān)業(yè)化管理。

4.建設(shè)更加合理的安全體系和風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，IT架構(gòu)將在系統(tǒng)公共基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)上進(jìn)一步加強(qiáng)人員管理、安全和風(fēng)險(xiǎn)管控。一是結(jié)合商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)員工信息標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)單點(diǎn)登錄平臺(tái)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)員工編碼標(biāo)準(zhǔn)化的管理與應(yīng)用。二是實(shí)現(xiàn)對(duì)前臺(tái)及渠道業(yè)務(wù)的身份認(rèn)證、應(yīng)用權(quán)限和業(yè)務(wù)授權(quán)的靈活有效控制，體現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)由面向交易到面向服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

農(nóng)行青海省海北分行 李發(fā)光

2007年，國(guó)務(wù)院對(duì)農(nóng)業(yè)銀行的股份制改革提出了?面向‘三農(nóng)’，商業(yè)運(yùn)作，整體改制，擇機(jī)上市?十六字方針，農(nóng)業(yè)銀行行長(zhǎng)項(xiàng)俊波在2008年農(nóng)行工作會(huì)議上明確指出：力爭(zhēng)用3年左右的時(shí)間，成功探索面向?三農(nóng)?商業(yè)運(yùn)作的有效模式；力爭(zhēng)用5年左右的時(shí)間，在農(nóng)村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出；力爭(zhēng)用10年左右的時(shí)間，能夠?yàn)?三農(nóng)?市場(chǎng)提供全方位金融服務(wù)。從?有效模式?到?作用更加突出?，再到?全方位金融服務(wù)?，為實(shí)現(xiàn)這一系列不斷遞進(jìn)的目標(biāo)，農(nóng)行正在強(qiáng)化面向?三農(nóng)?的定位和責(zé)任，審時(shí)度勢(shì)，把實(shí)現(xiàn)股改和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向放到了全面實(shí)施?三農(nóng)?和縣域廣闊的?藍(lán)海?市場(chǎng)戰(zhàn)略上，正在積極實(shí)施?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)戰(zhàn)略。

什么是?藍(lán)海戰(zhàn)略?

藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W〃錢(qián)〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商學(xué)院出版社出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)，?藍(lán)海戰(zhàn)略?要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為，轉(zhuǎn)向?yàn)橘I(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫?紅海?，即已知市場(chǎng)空間的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)?藍(lán)海?，即新的市場(chǎng)空間。?紅海?是競(jìng)爭(zhēng)極端激 烈的市場(chǎng)，但?藍(lán)海?也不是一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過(guò)差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的?紅海?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的,通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的?紅海?競(jìng)爭(zhēng)之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。用簡(jiǎn)單的話來(lái)解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營(yíng)養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個(gè)小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競(jìng)爭(zhēng)激烈；而相對(duì)藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營(yíng)養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競(jìng)爭(zhēng)的人也少，藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)勝者將得到比紅海多得多的利益。

?藍(lán)海戰(zhàn)略?對(duì)于面臨股改沖擊和考驗(yàn)的農(nóng)業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，具有十分重要的啟示意義。

啟示一，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)應(yīng)由?紅海?向?藍(lán)海?轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的?紅海戰(zhàn)略?是教我們?nèi)绾未驍「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而?藍(lán)海戰(zhàn)略?則是要我們停止試圖擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，將注意力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里移開(kāi)，直接投向客戶的需求，而這些客戶不是現(xiàn)有市場(chǎng)的客戶，而是未知市場(chǎng)的潛在客戶。目前，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)層出不窮，現(xiàn)有市場(chǎng)的?蛋糕?越分越小。從某種角度上說(shuō)，農(nóng)業(yè)銀行及時(shí)提出的?調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式?的思路，實(shí)際 2 上也是在擺脫?紅海?，開(kāi)創(chuàng)?藍(lán)海?，是在為全行尋找一條基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展之路。

啟示二，營(yíng)銷(xiāo)理念應(yīng)由?適應(yīng)需求?向?創(chuàng)造需求?轉(zhuǎn)變。要想最大限度地?cái)U(kuò)大?藍(lán)海?，就應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；要致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是過(guò)多地關(guān)注客戶需求的差異化。要善于?走出去?，主動(dòng)介入客戶的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶及其需求的變化，前瞻性地推出新的金融消費(fèi)理念，超前引導(dǎo)客戶的消費(fèi)行為，在買(mǎi)方市場(chǎng)上?創(chuàng)造?有效需求，這樣才能超越現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶，贏得一片前所未有的龐大客戶群。不斷地創(chuàng)造需求，就意味著你的?藍(lán)海?在不斷擴(kuò)大。

啟示三，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)由單純地追求自身效益最大化向追求銀行和客戶共同成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們往往更多的是關(guān)注對(duì)手，看對(duì)手出什么招數(shù)，然后再見(jiàn)招拆招，始終擺脫不了競(jìng)爭(zhēng)的糾纏。結(jié)果，硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)往往令企業(yè)陷入血腥的?紅海?，與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的現(xiàn)有市場(chǎng)空間，在互相擠壓的競(jìng)爭(zhēng)中，逐步走入?微利時(shí)代?。而在開(kāi)創(chuàng)?藍(lán)海?時(shí)，更多的則需要我們?nèi)リP(guān)注市場(chǎng)和客戶，了解客戶的需求，并想方設(shè)法地滿足客戶需求，與客戶建立平等和諧的伙伴關(guān)系，憑借完美卓越的服務(wù)，推動(dòng)客戶事業(yè)的發(fā)展，與客戶一起成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，并進(jìn)共贏，通過(guò)?價(jià)值創(chuàng)新?，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值與銀行價(jià)值的共同成長(zhǎng)。

?三農(nóng)?和縣域市場(chǎng)的快速發(fā)展對(duì)金融的需求不斷加大

隨著社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，國(guó)家對(duì)?三農(nóng)?政策支持 力度加大，財(cái)政投入不斷增多，農(nóng)業(yè)增加值也穩(wěn)步提高，從2004年到2007年底，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增加值從20，768億元增長(zhǎng)到28，910億元，年均增長(zhǎng)5％，農(nóng)村和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)向好，涌現(xiàn)出了大量的商業(yè)金融需求。

1、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)加速發(fā)展，衍生出大量的金融需求。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)加速發(fā)展突出表現(xiàn)在：一是生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化，即由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)零星分散、規(guī)模窄小的?小而全?、?自足型?生產(chǎn)向?qū)I(yè)型商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)規(guī)模化，即在養(yǎng)殖業(yè)、食品加工、運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域中，養(yǎng)殖大戶、商貿(mào)大企業(yè)、大公司逐步形成，并且為?龍頭?企業(yè)提供初級(jí)產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)村、專(zhuān)業(yè)區(qū)逐漸成為農(nóng)產(chǎn)品加工、銷(xiāo)售企業(yè)的重要依托，農(nóng)戶分散的生產(chǎn)及產(chǎn)品被納入到工商企業(yè)的?計(jì)劃?管理之下，使農(nóng)戶環(huán)節(jié)成為生產(chǎn)的?第一車(chē)間?；三是經(jīng)營(yíng)一體化，即以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，圍繞某一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上、下游延伸，使產(chǎn)加銷(xiāo)一體化、產(chǎn)供銷(xiāo)一體化、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化各環(huán)節(jié)不斷整合，并形成?龍頭企業(yè)+基地+農(nóng)戶?等產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)。

2、農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展，增加對(duì)金融的需求。近兩年，國(guó)家出臺(tái)了一系列支持農(nóng)村非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策措施，鼓勵(lì)擴(kuò)大就業(yè)和發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，鼓勵(lì)支持個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加大西部大開(kāi)發(fā)和振興東北老工業(yè)基地建設(shè)的支持力度，實(shí)施中部崛起戰(zhàn)略，加快環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和京津冀城市帶發(fā)展，促進(jìn)?泛珠三角?區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作，這些政策為各地經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了有利的市場(chǎng)環(huán)境。2004年我國(guó)農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)超過(guò)1.8 億人，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)13866萬(wàn)人，私營(yíng)企業(yè)2024萬(wàn)人，個(gè)體2066萬(wàn)人，此外還有進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民1.4億人。非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最主要載體是農(nóng)村中小企業(yè)，2005年底全國(guó)中小企業(yè)3150萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)數(shù)量的99.6％，不少地區(qū)已經(jīng)形成了中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。農(nóng)業(yè)非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展，將產(chǎn)生大量商業(yè)信貸，現(xiàn)金管理，商貿(mào)結(jié)算以及投融資等綜合性金融服務(wù)。

3、農(nóng)村城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)蘊(yùn)藏的貸款需求巨大。新農(nóng)村建設(shè)將使我國(guó)城鎮(zhèn)化步伐加快。目前我國(guó)每年有1800萬(wàn)人從農(nóng)村遷往城鎮(zhèn)，?十一五?期間再轉(zhuǎn)移4500萬(wàn)人，到2010年城鎮(zhèn)化率將提高到47％。國(guó)家發(fā)改委、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)未來(lái)10年農(nóng)村城鎮(zhèn)化資金需求估計(jì)為15，300億元至44，100億元，貸款需求為4，000億元到11，000億元，主要集中在通信設(shè)施、道路、自來(lái)水、住宅、市政建設(shè)、公共設(shè)施等方面。

另一方面，新農(nóng)村建設(shè)的推進(jìn)和大中城市的擴(kuò)張，必然加快城鄉(xiāng)一體化，尤其是大中城市周邊，將率先形成城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展局面。城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展將增加大量市政基礎(chǔ)設(shè)施，開(kāi)發(fā)大批住宅、商業(yè)和辦公樓盤(pán)，商業(yè)、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)將加快發(fā)展。在此過(guò)程中，各類(lèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)主體將產(chǎn)生大量的信貸資金需求，同時(shí)會(huì)增加代收代付、資金結(jié)算、銀行卡等其他金融服務(wù)需求。

4、農(nóng)民增收帶來(lái)廣闊的零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間。

近年來(lái)我國(guó)農(nóng)民收入不斷增加，2007年我國(guó)農(nóng)村人均純收入達(dá)4140元，同比增長(zhǎng)9.5％。隨著農(nóng)民收入的增長(zhǎng)，對(duì)不同金融產(chǎn)品的 需求也將發(fā)生變化，除了本地農(nóng)民常用的、進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民每年匯回農(nóng)村的4000多億元資金引發(fā)的存款、匯兌、結(jié)算、銀行卡等傳統(tǒng)銀行服務(wù)外，隨著農(nóng)村居民生活水平的不斷提高，消費(fèi)觀念和金融服務(wù)需求不斷更新，消費(fèi)信貸、理財(cái)、電子銀行等新興金融服務(wù)也將逐漸走入尋常農(nóng)民家庭，如農(nóng)民建房和購(gòu)房需要商品房按揭貸款，農(nóng)民購(gòu)臵大件耐用消費(fèi)品需要個(gè)人消費(fèi)貸款，征地收入需要銀行理財(cái)服務(wù)等。

5、縣域經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，蘊(yùn)藏著巨大的金融需求。

2006年末，我國(guó)縣域地區(qū)的生產(chǎn)總值達(dá)到14.02萬(wàn)億元，占全國(guó)GDP的66.89％，人均地區(qū)生產(chǎn)總值為9470元，是全國(guó)人均GDP的67.5％，預(yù)計(jì)到2010年我國(guó)縣域GDP將達(dá)到15萬(wàn)億元?？h域經(jīng)濟(jì)總量大、發(fā)展塊、效益好，隨著新農(nóng)村建設(shè)戰(zhàn)略的實(shí)施，將釋放出更大的活力，國(guó)家對(duì)?三農(nóng)?和縣域投入的資金進(jìn)一步加大，2008年國(guó)家投入的資金將比去年增加1000多個(gè)億，農(nóng)村城市化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)民居民化趨勢(shì)加快，將會(huì)使更多的富裕農(nóng)民離開(kāi)農(nóng)村，進(jìn)入縣域。同時(shí)，縣域的活躍經(jīng)濟(jì)主題也將逐步提高層次，轉(zhuǎn)向大中型城市。在這個(gè)過(guò)程中，縣域經(jīng)濟(jì)的巨大潛力將逐步釋放，產(chǎn)業(yè)全方位、立體式的金融需求，縣級(jí)投資開(kāi)發(fā)公司、電信企業(yè)、自來(lái)水公司、市政機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司及居民等都是金融需求的主體。農(nóng)行近年來(lái)不斷完善縣城和中心集鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)功能，實(shí)際迎合了這一發(fā)展趨勢(shì)。

農(nóng)業(yè)銀行涉足?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)

農(nóng)行作為一家大型綜合性商業(yè)性銀行，具有聯(lián)通城鄉(xiāng)的專(zhuān)業(yè)、資金和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。第一，農(nóng)行脫胎于支農(nóng)專(zhuān)業(yè)銀行，在長(zhǎng)期為?三農(nóng)? 和縣域經(jīng)濟(jì)提供信貸支持和綜合金融服務(wù)的過(guò)程中，形成了專(zhuān)業(yè)、豐富的金融產(chǎn)品體系和涉農(nóng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。農(nóng)行本外幣一體化經(jīng)營(yíng)，高中低端業(yè)務(wù)齊全，不僅能提供傳統(tǒng)的存款、結(jié)算、小額流動(dòng)資金貸款業(yè)務(wù)，而且能夠?yàn)檗r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、縣域大中企業(yè)、城鎮(zhèn)化建設(shè)項(xiàng)目、縣域基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、種養(yǎng)殖大戶和富裕農(nóng)戶等新農(nóng)村建設(shè)活躍經(jīng)濟(jì)主體提供中長(zhǎng)期貸款、票據(jù)承兌貼現(xiàn)、跨區(qū)甚至國(guó)際資金結(jié)算、電子銀行、保險(xiǎn)代理、銀行卡、現(xiàn)金管理、代收付等各種中高端業(yè)務(wù)，在支持?三農(nóng)?、縣域經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，發(fā)揮著難以替代的獨(dú)特作用。

第二，農(nóng)行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，幾乎在所有縣域都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。同時(shí)，農(nóng)行擁有全國(guó)覆蓋面最廣的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)農(nóng)行的數(shù)據(jù)集中，資源共享，電子化建設(shè)和科技優(yōu)勢(shì)明顯。

第三，農(nóng)行資金實(shí)力雄厚。截至2007年末，各項(xiàng)存款5.2萬(wàn)億元，各項(xiàng)貸款3.4萬(wàn)億元，存貸款市場(chǎng)份額均居同業(yè)第二位。雄厚的資金實(shí)力有利于農(nóng)行擴(kuò)大涉農(nóng)貸款規(guī)模，擴(kuò)展在?三農(nóng)?和縣域的服務(wù)范圍。同時(shí)，農(nóng)行具有城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，擁有?金光道?、?金鑰匙?、?金E順?、?金穗?四大類(lèi)200多種金融產(chǎn)品，服務(wù)橫跨城鄉(xiāng)兩個(gè)市場(chǎng)，城市業(yè)務(wù)的發(fā)展可以更好地帶動(dòng)和輻射?三農(nóng)?和縣城業(yè)務(wù)。此外，農(nóng)行約54％的貸款、55％的人員、64％的網(wǎng)點(diǎn)和35％的利潤(rùn)分布在縣城，這種獨(dú)特的布局有利于更好地服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

農(nóng)行在開(kāi)拓?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)的進(jìn)程中，主要堅(jiān)持以下幾 個(gè)原則：

（一）堅(jiān)持商業(yè)運(yùn)作，突出重點(diǎn)

堅(jiān)持商業(yè)運(yùn)作原則，就是堅(jiān)持在風(fēng)險(xiǎn)可控的條件下追求利潤(rùn)和效益。這是商業(yè)銀行的本質(zhì)屬性，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。商業(yè)銀行如果偏離了利潤(rùn)和盈利的目標(biāo)，就失去了未來(lái)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于農(nóng)業(yè)銀行來(lái)講，商業(yè)運(yùn)作不單是針對(duì)城市業(yè)務(wù)的，更是面向?三農(nóng)?需要堅(jiān)持的首要原則。在?三農(nóng)?領(lǐng)域?qū)嵭猩虡I(yè)運(yùn)作，就是要把服務(wù)?三農(nóng)?的目標(biāo)和盈利的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，立足于自身能力和優(yōu)勢(shì)所及、有盈利前景、有發(fā)展空間、能帶動(dòng)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域，做到可持續(xù)發(fā)展。

?三農(nóng)?和縣域客戶金融需求范圍廣、層次多，在時(shí)間、空間和主體上都呈梯度分布特點(diǎn)，需要建立起與之相適應(yīng)的多層次、廣覆蓋、可持續(xù)的農(nóng)村金融體系。農(nóng)業(yè)銀行要找準(zhǔn)在農(nóng)村金融體系中的定位，汲取過(guò)去大包大攬的教訓(xùn)，堅(jiān)持有所為、有所不為，合理確定服務(wù)?三農(nóng)?的重點(diǎn)。

從客戶定位看，要重點(diǎn)選擇輻射面廣、帶動(dòng)性強(qiáng)、發(fā)展前景好的龍頭企業(yè)、大型商品流通企業(yè)、特色農(nóng)業(yè)和特色資源開(kāi)發(fā)企業(yè)；重點(diǎn)扶持具有成長(zhǎng)性、有還款來(lái)源的縣域中小企業(yè)；重點(diǎn)服務(wù)種養(yǎng)大戶、家庭農(nóng)場(chǎng)等新型農(nóng)民群體，以及農(nóng)業(yè)促進(jìn)體系市場(chǎng)的主體。從區(qū)域定位看，要以縣域?yàn)榛A(chǔ)，按產(chǎn)業(yè)鏈要求，服務(wù)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的城鄉(xiāng)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)帶布局的區(qū)域市場(chǎng)。從產(chǎn)品定位看，加大涉農(nóng)信貸投放力度，有效緩解?三農(nóng)?貸款難的問(wèn)題，以縣域和中心集鎮(zhèn)為中心，大力發(fā)展 存款業(yè)務(wù)，同時(shí)全面發(fā)展中間業(yè)務(wù)并擇機(jī)發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，培育?三農(nóng)?客戶各層次的多元化金融需求。此外，還可以通過(guò)控股和參股其他地區(qū)性農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)、組織銀團(tuán)貸款、提供批發(fā)融資、代理服務(wù)等方式，成為對(duì)農(nóng)戶融資的最主要批發(fā)商，成為農(nóng)村金融政策性業(yè)務(wù)的最主要運(yùn)營(yíng)商，成為農(nóng)村現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的最主要開(kāi)發(fā)商。

（二）堅(jiān)持因地制宜，分類(lèi)指導(dǎo)

我國(guó)農(nóng)村各地先天稟賦迥異，后天實(shí)施的政策也不盡相同，導(dǎo)致各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相差很大。在某些地方適用的政策到了另外的地方可能就會(huì)?水土不服?，因此不能搞?一刀切?，要把分類(lèi)指導(dǎo)作為基本的工作方法，因地制宜地確定服務(wù)?三農(nóng)?的切入點(diǎn)和著力點(diǎn)，積極探索適合不同區(qū)域的支農(nóng)模式；要根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際經(jīng)濟(jì)狀況和金融生態(tài)環(huán)境，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，與當(dāng)?shù)卣块T(mén)加強(qiáng)合作與溝通，合理確定當(dāng)?shù)刂мr(nóng)重點(diǎn)。

（三）堅(jiān)持城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)，綜合服務(wù)

從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的普遍規(guī)律來(lái)看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重將逐漸下降，工業(yè)和服務(wù)業(yè)比重上升，部分農(nóng)村會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘校r(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)或服務(wù)業(yè)，農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)槭忻?。隨著城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，城鄉(xiāng)界限逐漸模糊，農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)將不斷萎縮，對(duì)機(jī)構(gòu)性融資和衍生、避險(xiǎn)等高端產(chǎn)品的需求將越來(lái)越大；農(nóng)業(yè)客戶持續(xù)向非農(nóng)客戶轉(zhuǎn)化，社區(qū)銀行和個(gè)人零售業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展；高端客戶（包括富裕的個(gè)人和成功的企業(yè)）的金融需求不斷升級(jí)，產(chǎn)生大量非農(nóng)金融需求。荷蘭的拉博銀行正是適應(yīng)這種發(fā)展規(guī)律，成為 荷蘭農(nóng)業(yè)金融的集大成者和絕對(duì)主力。在一百多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，它始終堅(jiān)持農(nóng)村市場(chǎng)的核心定位，同時(shí)緊隨荷蘭農(nóng)業(yè)發(fā)展步伐，有小及大，跟隨荷蘭工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化步伐，穩(wěn)步推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化戰(zhàn)略，現(xiàn)已躋身國(guó)際大銀行之列。

因此，農(nóng)行面向?三農(nóng)?不單是農(nóng)業(yè)貸款和農(nóng)戶小額信貸，而是要適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，利用自身聯(lián)動(dòng)城鄉(xiāng)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持綜合化經(jīng)營(yíng)。要通過(guò)對(duì)農(nóng)業(yè)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的深度介入，構(gòu)建有效的產(chǎn)品管道，全面滿足農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、中小企業(yè)、社區(qū)、基礎(chǔ)建設(shè)和個(gè)人零售等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的金融需求，并適時(shí)積極引入保險(xiǎn)、投行、融資租賃、財(cái)富管理等綜合服務(wù)。

（四）堅(jiān)持立足縣域，加大投入

農(nóng)行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)主要集中在?三農(nóng)?和縣域，縣域是農(nóng)行發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，縣域業(yè)務(wù)發(fā)展好的金融機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就比較強(qiáng)，對(duì)?三農(nóng)?發(fā)展的貢獻(xiàn)也比較突出。

農(nóng)行要立足縣域，通過(guò)支持縣域經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)和社會(huì)事業(yè)，促進(jìn)城鄉(xiāng)一體化和工農(nóng)業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)雄厚、市場(chǎng)體系完善、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)合理、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、城鎮(zhèn)化水平高的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣，顯然農(nóng)行要重點(diǎn)發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)大客戶，以及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)，全面營(yíng)銷(xiāo)資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)，打造?全能型?縣支行。在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)活躍，居民理財(cái)意識(shí)較強(qiáng)的地區(qū)，要利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展本外幣結(jié)算，電子銀行，銀行卡業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款品牌。在自然資源豐富，礦產(chǎn)資源、水電 資源、旅游資源等資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目較多的特色資源縣，要重點(diǎn)圍繞特色資源開(kāi)發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施建設(shè)，優(yōu)勢(shì)名優(yōu)企業(yè)和名優(yōu)產(chǎn)品發(fā)展業(yè)務(wù)，積極發(fā)展能耗低、污染小的企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。在具有獨(dú)特產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，已形成明顯產(chǎn)業(yè)聚居區(qū)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集群縣，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，績(jī)效居前的企業(yè)、特色資源產(chǎn)業(yè)集群，縣支行可采取集中公開(kāi)統(tǒng)一授信方式滿足優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)群的信貸需求。在勞務(wù)輸出縣，從事負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)貧困。缺乏特色資源且業(yè)務(wù)量較小的地區(qū)，縣支行可積極主動(dòng)與當(dāng)?shù)卣疁贤ê献?，探討促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效辦法，在能力范圍內(nèi)給予最大限度的支持。

（五）堅(jiān)持改革創(chuàng)新，提高效率

?三農(nóng)?和縣域的金融生態(tài)環(huán)境有別于城市，管理城市業(yè)務(wù)的體系和模式難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。格萊珉銀行從27美元開(kāi)始發(fā)展成為擁有600萬(wàn)借款者、2185個(gè)分行、18151個(gè)員工、還款率高達(dá)98.89％的銀行機(jī)構(gòu)，成功的關(guān)鍵就在于創(chuàng)立了一套獨(dú)特的向窮人提供小額貸款的信貸運(yùn)作模式和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。同樣以小額信貸業(yè)務(wù)著稱(chēng)的印尼人民銀行，通過(guò)組織架構(gòu)和管理模式上的不斷創(chuàng)新，成為了一家成功的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。它的小額信貸業(yè)務(wù)由小額信貸部負(fù)責(zé)，通過(guò)獨(dú)立核算的村級(jí)銀行自主經(jīng)營(yíng)，同時(shí)還實(shí)行信貸員制度，即信貸員負(fù)責(zé)客戶篩選，貸款發(fā)放和收回全過(guò)程，深入農(nóng)村田間地頭，熟悉客戶，在很大程度上減少了信息不對(duì)稱(chēng)。另外，花旗銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)通過(guò)資產(chǎn)證券化、委托貸款、擔(dān)保融資等方式，在墨西哥、秘魯、印度等發(fā)展中國(guó)家，也開(kāi)創(chuàng)了大型銀行服務(wù)貧困農(nóng)民的范例。農(nóng)行開(kāi)拓藍(lán)海市場(chǎng)戰(zhàn)略，必須要建立一套針對(duì)性和適應(yīng)性強(qiáng)的管理方式和服務(wù)模式

農(nóng)行要長(zhǎng)期可持續(xù)地面向?三農(nóng)?，就要進(jìn)一步完善體制機(jī)制，把有效的體制和制度性安排，視作保障服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控險(xiǎn)、可持續(xù)的?三農(nóng)?金融服務(wù)平臺(tái)。

（一）構(gòu)建適合?三農(nóng)?需要的組織模式和資源配臵體制。農(nóng)行目前以城市業(yè)務(wù)為中心建立的組織架構(gòu)和資源配臵體制，無(wú)法調(diào)動(dòng)發(fā)展農(nóng)村業(yè)務(wù)的積極性，因而難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。所以，必須適應(yīng)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)新組織架構(gòu)和資源配臵體制。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的涉農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)組織管理體系，強(qiáng)化各級(jí)行、各部門(mén)服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)的責(zé)任，形成為?三農(nóng)?和縣域業(yè)務(wù)服務(wù)的強(qiáng)大系統(tǒng)合力。二是要積極探索通過(guò)設(shè)立村鎮(zhèn)銀行、微小信貸機(jī)構(gòu)、?三農(nóng)?金融租賃公司、?三農(nóng)?保險(xiǎn)公司，拓寬服務(wù)?三農(nóng)?的渠道，延伸服務(wù)觸角。三是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理，單獨(dú)建立制度體系并實(shí)行獨(dú)立核算，扭轉(zhuǎn)資源配臵向城市行過(guò)度集中的趨勢(shì)，從組織保障上推動(dòng)全行面向?三農(nóng)?。

（二）創(chuàng)新適應(yīng)?三農(nóng)?和縣域需要的金融產(chǎn)品和服務(wù)流程。農(nóng)村貸款品種單一，貸款程序、手續(xù)繁瑣，時(shí)間長(zhǎng)，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏是農(nóng)村金融產(chǎn)品和服務(wù)方面存在的突出問(wèn)題。我們要對(duì)癥下藥，從以下幾個(gè)方面創(chuàng)新貸款品種和服務(wù)流程。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)體制，理順產(chǎn)品需求信息的傳遞和反饋渠道，提高對(duì)?三農(nóng)?金融 需求的響應(yīng)速度。二是要區(qū)分不同類(lèi)型的縣域客戶，加快開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源項(xiàng)目等客戶群體，推出量身定制的創(chuàng)新產(chǎn)品體系和綜合服務(wù)解決方案；對(duì)種養(yǎng)大戶、個(gè)體工商戶等，開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化的小額貸款品種；對(duì)農(nóng)村中小企業(yè)、開(kāi)發(fā)不動(dòng)產(chǎn)抵押貸款、動(dòng)產(chǎn)融資、設(shè)備租賃、保理等產(chǎn)品。三是要加大產(chǎn)品推廣力度，既要將銀行卡、個(gè)人理財(cái)、電子銀行等城市金融產(chǎn)品向農(nóng)村推廣，又要積極開(kāi)發(fā)針對(duì)性和適應(yīng)性強(qiáng)的農(nóng)村金融產(chǎn)品，如簡(jiǎn)式快速貸款、自助循環(huán)貸款、綠色家園貸款、面向個(gè)體工商戶的準(zhǔn)貸記卡產(chǎn)品等。四是要改進(jìn)信貸決策機(jī)制，根據(jù)?三農(nóng)?和縣域客戶信貸需求時(shí)間急、金額小、用信頻、期限短的特點(diǎn)，下放信貸審批權(quán)限，縮短決策鏈條，推行獨(dú)立審批人制度，加快推行網(wǎng)上決策，提高工作效率。五是創(chuàng)新業(yè)務(wù)擔(dān)保方式，擴(kuò)展擔(dān)保品范圍，開(kāi)辦有價(jià)證券、倉(cāng)單、提貨單、存單、應(yīng)收帳款等資產(chǎn)支持貸款品種，探索林權(quán)質(zhì)押貸款、依據(jù)訂單發(fā)放支農(nóng)貸款，成立小額貸款擔(dān)保基金、貸款保證金等，在總結(jié)農(nóng)戶聯(lián)戶聯(lián)保、統(tǒng)貸統(tǒng)還經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，研究小企業(yè)多戶聯(lián)保等擔(dān)保方式。

（三）完善?三農(nóng)?業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。?三農(nóng)?客戶抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)導(dǎo)致?三農(nóng)?金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，容易產(chǎn)生不良資產(chǎn)，并且?三農(nóng)?客戶往往難以提供財(cái)務(wù)報(bào)表等?硬信息?，?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制更多地依賴(lài)對(duì)客戶品行等?軟信息?的掌握和識(shí)別，從而也就更多地依賴(lài)一線信貸人員的責(zé)任心以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度以解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。為此，一是要強(qiáng)化?業(yè)務(wù)發(fā)展，控險(xiǎn)先行?的經(jīng)營(yíng)理念，加強(qiáng)對(duì)貸款重點(diǎn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防范，要加強(qiáng)貸前真實(shí)性調(diào)查，信貸人員不能只坐在辦公室里靠看材料判定風(fēng)險(xiǎn)，貸款發(fā)放前必須現(xiàn)場(chǎng)走訪，實(shí)行雙人實(shí)地調(diào)查，深入了解客戶品行，信用情況和經(jīng)營(yíng)狀況，貸款發(fā)放后必須現(xiàn)場(chǎng)回訪，通過(guò)多種渠道、多種方式監(jiān)控資金使用情況，確保貸款到戶、用途真實(shí)；加強(qiáng)貸款回收，貸款到期前及時(shí)向客戶聯(lián)系催收。二是要提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和補(bǔ)償能力，改進(jìn)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制模型，實(shí)現(xiàn)機(jī)器制約決策，以網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控行為，以系統(tǒng)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。三是要建立?三農(nóng)?客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)誠(chéng)信受約客戶，采取貸款優(yōu)先、手續(xù)簡(jiǎn)化等激勵(lì)政策。四是要研究建立對(duì)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、信貸審批人的正向激勵(lì)機(jī)制，總結(jié)以往三包一掛等經(jīng)驗(yàn)，完善考核機(jī)制設(shè)計(jì)。

二○○八年四月二十五日