第一篇：“流程銀行”的戰(zhàn)略認(rèn)知與組織模式研究

“流程銀行”的戰(zhàn)略認(rèn)知與組織模式研究

胡衍強 劉仲英 邵建利

內(nèi)容提要：流程銀行是當(dāng)前國際先進(jìn)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，本文對流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行了分析，并探討了相應(yīng)的組織模式。

關(guān)鍵字: 流程銀行 戰(zhàn)略認(rèn)知 組織模式

一、引言

流程銀行是當(dāng)前國際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將銀行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機制，以流程為基礎(chǔ)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和配置資源，確保各種業(yè)務(wù)在銀行內(nèi)部順暢、高效地完成。

中國銀監(jiān)會主席劉明康在不同的場合都強調(diào)：中資銀行的業(yè)務(wù)流程存在重大弊端，仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”。這導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新及風(fēng)險防范等都受到人為的限制，中資銀行必須對自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革，盡快建立“流程銀行”，以解決“內(nèi)部堡壘”問題?！傲鞒蹄y行”的提出，得到了我國銀行界的認(rèn)同，成為商業(yè)銀行在實踐中發(fā)展的方向之一，但在學(xué)術(shù)上研究很少，本文嘗試對流程銀行的基礎(chǔ)理論進(jìn)行探討，以彌補這方面的不足。

二、流程銀行的戰(zhàn)略認(rèn)知

從本質(zhì)上看，商業(yè)銀行就是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程或作業(yè)的集合體。銀行提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程，即是承擔(dān)風(fēng)險、消耗資源使得價值從一個業(yè)務(wù)流程/作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個業(yè)務(wù)流程/作業(yè)的過程，最終產(chǎn)品或服務(wù)既是全部業(yè)務(wù)流程/作業(yè)的集合，也是全部資源、全部風(fēng)險的集合。Nordsieck(1972)就指出進(jìn)行流程導(dǎo)向設(shè)計企業(yè)的必要性，他認(rèn)為：“在任何情況下，企業(yè)都要求以對流程的明確劃分為目標(biāo)。同時，對流程的劃分必須符合任務(wù)目標(biāo)、流程主體發(fā)展、特別是任務(wù)變化的要求，企業(yè)運行就是一個持續(xù)的流程，一個不間斷運行著的鏈條。真正的運營就像一條河流，它在完成相同或相似任務(wù)的過程中不斷地創(chuàng)造和提供新產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

（一）流程的戰(zhàn)略啟示

Porter（1985）的價值鏈模型為商業(yè)銀行價值與客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略流程集成提供了參考性的思考框架。20世紀(jì)80年代以來企業(yè)戰(zhàn)略分析的焦點從企業(yè)外部逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，以Teece D T（1997）等學(xué)者為代表的動態(tài)能力理論側(cè)重于對流程和管理模式的研究，并認(rèn)為將信息技術(shù)與流程相結(jié)合可以極大地增強組織的學(xué)習(xí)能力和競爭優(yōu)勢。波士頓顧問咨詢公司的斯托克(Stalk G, 1992)和舒爾曼(Schulman L E, 1992)等指出成功的企業(yè)需要把改善流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們認(rèn)為：(1)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)不是產(chǎn)品和服務(wù), 而是業(yè)務(wù)流程；(2)競爭的成功取決于將公司的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)換為能為顧客提供較高價值的戰(zhàn)略能力。

同期，Michael Hammer博士等提出了業(yè)務(wù)流程重組BPR(business process Re-engineering)的思想。BPR要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標(biāo)，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法。以BPR思想為代表的現(xiàn)代流程管理理論的提出，是對以往勞動分工理論、職能制管理模式的突破，它以IT技術(shù)為支撐，以積極應(yīng)對全球化的商業(yè)競爭和快速變化的外部市場為出發(fā)點，發(fā)展了傳統(tǒng)的流程管理理論。2003年Nicholas G.Carr在哈佛商業(yè)評論上指出現(xiàn)在的時代是，IT doesn't matter，Howard Smith和Peter Fingar認(rèn)為，IT doesn't matter，Business Processes do，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于卓越的流程管理能力。

隨著流程理論和IT技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)銀行實際運作在以流程為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)之內(nèi)，運行在網(wǎng)狀的金融機構(gòu)協(xié)作環(huán)境下。新的流程管理技術(shù)使得業(yè)務(wù)流程可以實現(xiàn)快速設(shè)計、布置、重用、互聯(lián)，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體(ontology)、差異的互操作能力，以及更強的即插即用、隨時可變、可擴(kuò)展等能力。而這些能力的發(fā)展，為流程銀行的出現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)在《財富》雜志上宣稱：傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍，未來10年，微軟將用自己的應(yīng)用軟件系統(tǒng)取代銀行的清算系統(tǒng),承擔(dān)起全球的資金清算業(yè)務(wù)。雖然比爾·蓋茨的說法看似過于夸張，但從側(cè)面說明流程、基于流程的商業(yè)銀行重新設(shè)計的重要性。因為只要對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)設(shè)計，并充分應(yīng)用IT技術(shù)，即可以在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)商業(yè)銀行的大部分功能，而根本不需要傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行。

（二）流程銀行的提出背景

根據(jù)WTO 《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》（GATS）和新的金融服務(wù)協(xié)議（FSA）的規(guī)定，中國加入WTO 以后，銀行業(yè)的開放時間是加入WTO 兩年內(nèi)允許外資銀行對國內(nèi)企業(yè)開辦人民幣業(yè)務(wù)；五年內(nèi)允許外資銀行具有完全的市場準(zhǔn)入，允許開辦人民幣零售業(yè)務(wù)，在指定的地區(qū)可享受國民待遇。從2007年1月1日起，外資銀行辦理中資企業(yè)人民幣業(yè)務(wù)不再有地域和客戶的限制而享受國民待遇。開放的金融市場將使我國銀行業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行與跨國銀行的競爭。根據(jù)2006年7月英國《銀行家》雜志對世界1000家大銀行的最新排名，建設(shè)銀行、工商銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行按一級資本分別排列第11、16、17、60位。然而若從稅前利潤、平均資本回報率或者資產(chǎn)回報率來看，四大國有商業(yè)銀行均排名落后，屬于經(jīng)營最差的銀行之列。

造成這種局面的因素很多，如風(fēng)險管理水平落后、盈利能力差、公司產(chǎn)權(quán)制度不明確、資產(chǎn)質(zhì)量差等，但我國落后的”部門銀行”模式，也是重要原因之一。我國的銀行體系，脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制。在這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃分，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)；與之相適應(yīng)的資源配置方式、法定授權(quán)形式，也都只能服從和反映著總分行模式的要求。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險控制要求和集約化經(jīng)營效率，其本質(zhì)是一個統(tǒng)一法人下的銀行機構(gòu)被分割成無數(shù)獨立的板塊。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。與這種板塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式制度安排相呼應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)流程處理方式，當(dāng)然也只能是分散、割據(jù)的，這種分割使銀行的經(jīng)營成本高，效率低下，無法適應(yīng)快速變化的金融市場和滿足與國外銀行競爭的要求。同時導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新受到人為限制，銀行內(nèi)部相互制衡的機制難以有效發(fā)揮作用，風(fēng)險控制困難。因此，改造“部門銀行”，打造高效的“流程銀行”就成為我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。

（三）流程銀行的內(nèi)涵與特征

隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展、流程理論的成熟以及銀行界愈來愈激烈的競爭，以銀行流程再造為標(biāo)志的變革運動在國際銀行界轟轟烈烈開展起來，這場變革涉及到股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、組織模式、管理模式、運營機制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、人力資本等。這場運動的實質(zhì)，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運行機制，打造以流程為主線、以客戶為中心、以IT技術(shù)為支撐、以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造、以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，它體現(xiàn)現(xiàn)代銀行層次扁平、責(zé)權(quán)明確、團(tuán)隊合作以適應(yīng)快速變化的外部市場的柔性能力和競爭能力。

Paul(1997)統(tǒng)計，在1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實施了銀行流程再造，而1996年底，美國的主要大銀行總共才270家，這意味著，銀行流程再造成為美國銀行界不約而同的選擇，流程銀行模式成為銀行界的趨向。如表1所示：

流程銀行，正是根據(jù)以上所總結(jié)的戰(zhàn)略管理理論、流程管理理論、IT技術(shù)應(yīng)用的背景和我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要所提出的。改革開放以來，我國銀行也進(jìn)行了不同程度的改變傳統(tǒng)銀行模式、打造流程銀行的嘗試，它們聘請國際著名咨詢公司設(shè)計整體規(guī)劃，然后診斷銀行薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)我國銀行具體情況提出銀行流程再造方案，重視信貸流程的再造，強化風(fēng)險管理。在再造時，重視成本管理，進(jìn)行了人力資源的再造和組織結(jié)構(gòu)的再造，還有一些銀行引入國際戰(zhàn)略投資者后改變銀行原有體制。但從總體上看，我國銀行打造流程銀行的努力有限。銀行變革的范圍主要在業(yè)務(wù)部分，缺乏對銀行資源進(jìn)行基于流程的全方位深度整合，這種變革是在部門銀行模式上的改良，離真正的流程銀行模式還有距離。銀監(jiān)會主席劉明康強調(diào)“流程銀行”的意義和作用就在此，他以“部門銀行”和“流程銀行”的創(chuàng)新提法，從我國銀行業(yè)的現(xiàn)實情況出發(fā)，用“流程銀行”這個概念來揭示銀行界創(chuàng)新發(fā)展的核心內(nèi)涵。雖然從流程銀行的內(nèi)容看，它并不是全新的東西，但“流程銀行”的提出，為我國銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展指明了更加清晰的方向。

參照國際先進(jìn)銀行模式和前面論述，可以總結(jié)流程銀行具有如下特征：

流程和戰(zhàn)略有效對應(yīng)。流程具有跨越多部門運行的特性，流程是組織核心競爭力的體現(xiàn)，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)有著密切關(guān)系?；趹?zhàn)略的流程設(shè)計和基于流程的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施都有效地支持了流程銀行中流程與銀行戰(zhàn)略的有效對應(yīng)。

以客戶為中心。當(dāng)一筆業(yè)務(wù)需要涉及不同的部門和不同層次的機構(gòu)，客戶只需面對一個部門，而部門之間高度分工合作，即對內(nèi)分工嚴(yán)密，對外是一整體，上下流程以客戶為中心進(jìn)行設(shè)計。

合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都必須有詳細(xì)的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，通常在業(yè)務(wù)條線之外，單獨設(shè)有合規(guī)部門。

機構(gòu)扁平化。由于先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報告路線，然后根據(jù)流程的要求進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，流程銀行機構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的特點。

業(yè)務(wù)垂直化。銀行的各項主要業(yè)務(wù)以流程為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進(jìn)行。在流程銀行中，各業(yè)務(wù)模塊在其內(nèi)部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。

IT技術(shù)的充分應(yīng)用。以計算機技術(shù)、通訊技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的信息技術(shù)，已經(jīng)深刻改變著銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，信息技術(shù)在流程銀行中的充分應(yīng)用，是流程銀行的一個重要標(biāo)志。

三、流程銀行的組織模式

從“部門銀行”走向“流程銀行”，對于我國商業(yè)銀行來說，首先是流程的優(yōu)化、再造及提升，確立科學(xué)、合理、高效的業(yè)務(wù)劃分和流程模式；其次是在流程變革的基礎(chǔ)上，對“部門銀行”組織模式進(jìn)行變革，確立“流程銀行”的組織模式。這兩步是我國商業(yè)銀行從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

（一）“部門銀行”組織模式的弊端

長期以來，我國商業(yè)銀行一般是先調(diào)整機構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，存在部門之間重疊嚴(yán)重，責(zé)任不清，互相推諉責(zé)任等弊端。在這種體制下，銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計的出發(fā)點不是為客戶提供最方便的服務(wù)，而是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和管理的需要，流程為組織而定。商業(yè)銀行籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成各個不同的部門。每個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。對于客戶需求來說，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。各部門、各分行之間各自為政，以致上級不知道基層的事情，基層不了解上級管理部門的精神，部門間的情況相互間也不清楚。在這種模式下，流程管理與銀行戰(zhàn)略的對應(yīng)方式通常是：高層戰(zhàn)略目標(biāo)按照階層型組織結(jié)構(gòu)逐級向下分解到底層流程的運作目標(biāo)，而后再由底向上沿著組織結(jié)構(gòu)的框架逐級集成，組織結(jié)構(gòu)中的中高層戰(zhàn)略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略對應(yīng)上的間接性，這種非直接的對應(yīng)形成方式使得具體流程的實際運營狀況與商業(yè)銀行戰(zhàn)略存在脫節(jié)。

同時在以職能為主導(dǎo)的“部門銀行”組織模式下，部門追求最優(yōu)并不能帶來全局的最優(yōu)化。近十幾年以來，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用，雖然我國商業(yè)銀行普遍對組織模式及運作做出了相應(yīng)的調(diào)整，但這種改良沒有改變“部門銀行”的實質(zhì)，“部門銀行”落后的組織模式和流程運作之間的沖突，制約著我國商業(yè)銀行競爭力的提升。

（二）基于流程的銀行組織創(chuàng)新

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使銀行能夠以相當(dāng)?shù)偷某杀?、大批量地處理銀行業(yè)務(wù)，快速便捷地處理和傳遞大規(guī)模的信息，提供綜合性、全方位的銀行服務(wù)，從而降低運營成本，實現(xiàn)更大范圍的規(guī)模效益。在顧客需求個性化和銀行技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化的作用下，市場原有的價值鏈被重構(gòu)，原來體制下嚴(yán)格的分工被打破，組織界限愈加模糊，銀行組織模式隨著基于流程的價值鏈變革而進(jìn)行創(chuàng)新。

在流程銀行的建立過程中，在組織設(shè)計和改造的初期，流程管理按照銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、對銀行內(nèi)的價值鏈增值環(huán)節(jié)進(jìn)行分析、直接設(shè)計出一些按照客戶價值導(dǎo)向為依據(jù)的跨部門流程，銀行原有的組織結(jié)構(gòu)可能會作適應(yīng)性調(diào)整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著銀行跨部門間流程的數(shù)量增多和交錯關(guān)系復(fù)雜化，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結(jié)構(gòu)需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合。這種組織間的邊界模糊化趨勢擴(kuò)展到銀行之間，跨組織運作關(guān)系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉(zhuǎn)變?yōu)檎酵暾目缃M織流程。

與跨組織流程交錯復(fù)雜化趨勢相伴隨的是銀行組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化是銀行內(nèi)部流程優(yōu)化整合的外在表現(xiàn)，扁平化分布結(jié)構(gòu)是在信息技術(shù)支持下銀行流程動態(tài)能力整合的結(jié)果。組織扁平化最重要的貢獻(xiàn)是銀行高層戰(zhàn)略目標(biāo)與底層運營流程的距離被拉近，銀行可以更加有效地實施基于戰(zhàn)略目標(biāo)的流程管理，從而使銀行戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的對應(yīng)直接化。隨之形成的流程型銀行結(jié)構(gòu)既實現(xiàn)了建立銀行內(nèi)部的流程型組織模式，同時也將影響銀行間的流程運作，推動銀行間的組織創(chuàng)新。

（三）流程銀行的組織模式

從以上可以看出，基于流程的組織設(shè)計，建立流程型組織模式成為流程銀行的選擇。斯科特·默頓（Scott Morton）認(rèn)為外部環(huán)境的變化是導(dǎo)致企業(yè)組織變革的主要因素，經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)間競爭加劇、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短以及顧客需求的變化等使得原來的組織模式變得不適用，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。特別是隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得信息成本下降，信息在市場中和組織內(nèi)部的分布更為對稱，組織進(jìn)行控制和管理的成本大為降低，從而使分散化和扁平化的組織模式相對具有更高的效率。

流程銀行的倡立，就是針對我國部門銀行的特色所提出的對策。流程銀行強調(diào)流程下的專業(yè)和技術(shù)的組合，強調(diào)加快反應(yīng)速度，減少非增值作業(yè)，關(guān)注每個活動的效率和效果，實現(xiàn)流程下的無邊界組織，確立流程型的組織模式，追求客戶價值最大化。圖1顯示了組織模式從職能型向流程型的轉(zhuǎn)變過程。

圖中職能流程型組織模式是職能型到流程型的一種過渡形式，它將職能型和流程型結(jié)合起來，在職能型的基礎(chǔ)上突出了流程活動，在現(xiàn)實條件下具有較強的適用性。而流程型組織模式實現(xiàn)了以客戶和流程為基礎(chǔ)，將銀行的各種資源集中于創(chuàng)造價值的流程之中，具備了更快更有效地適應(yīng)外部市場變化的特點，傳統(tǒng)組織的基本單位是職能部門，是執(zhí)行相似任務(wù)的人組成的集體，而流程型組織模式中員工是按流程的執(zhí)行組織起來的分工不同的團(tuán)隊。

因此，流程銀行的組織結(jié)構(gòu)一般為流程型組織模式。許多國際商業(yè)銀行也采用流程型組織模式，組織呈現(xiàn)扁平化的特征，通常它們也引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strategic Business Unit），對前中后臺進(jìn)行嚴(yán)格分工。在SBU制下，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在其內(nèi)部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。SBU由于具有提高經(jīng)營透明度、增加銀行對員工的控制力、落實員工責(zé)任制等優(yōu)勢。例如，美國銀行將其業(yè)務(wù)分為零售及私人、大公司、全球市場、高端客戶服務(wù)等四大業(yè)務(wù)單元。在美國銀行內(nèi)部，上面是一個董事長兼CEO，四大業(yè)務(wù)從總行開始就分別由四個副行長負(fù)責(zé)；四大業(yè)務(wù)流程和四個副行長管理全球業(yè)務(wù)，彼此間在地域上全部重復(fù)，業(yè)務(wù)上全都不重復(fù)。美國銀行下設(shè)的每一家分支行雖然也有行長，但不是行長一人說了算，副手都是垂直地向其境內(nèi)外總部匯報。

對于規(guī)模較大的國有商業(yè)銀行來說，SBU無疑是一種有效的管理模式。我國商業(yè)銀行可以借鑒國際上商業(yè)銀行的成功做法，嘗試推行總行——(地區(qū)性管理中心)——分行的扁平化組織形式，通過改造基層組織，減少管理層次，強化各中心城市分行職責(zé)和權(quán)限，逐步形成扁平化的流程型組織模式，最終實現(xiàn)建立流程銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)論

我國已經(jīng)對外資銀行全面開放金融服務(wù)業(yè)，和跨國外資銀行相比，國內(nèi)銀行的劣勢是全方位的。流程銀行是針對我國商業(yè)銀行組織和經(jīng)營機制的落后所提出的戰(zhàn)略選擇，雖然流程銀行并非萬能，但在某種程度回避了國有銀行產(chǎn)權(quán)不清晰以及由此造成的治理機制不完善等常見問題。與國際銀行相比，我國流程銀行的實踐及理論尚處在探索階段，需要做的工作很多，值得在下一步做更深入的研究。

作者簡介:

胡衍強 同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士生

劉仲英 同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授

邵建利 上海財經(jīng)大學(xué)統(tǒng)計學(xué)系副教授 博士

2007年第2期

《新金融》

第二篇：流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ?

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歡迎發(fā)表評論2013年05月17日15:47 來源：中國金融作者：洪 崎

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自從2005年中國銀監(jiān)會提出流程銀行概念以來，中國銀行業(yè)越來越關(guān)注流程銀行建設(shè)，流程銀行在成本、效率、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。目前中國經(jīng)濟(jì)正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，銀行業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而流程銀行建設(shè)無疑是推動銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境

經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速未來將放緩。2012年中國經(jīng)濟(jì)增長速度回落至7.8%，創(chuàng)下13年以來新低。長期以來中國經(jīng)濟(jì)增長的三大引擎投資、消費和凈出口已經(jīng)發(fā)生變化，凈出口已經(jīng)連續(xù)兩年拖累經(jīng)濟(jì)增長，即中國經(jīng)濟(jì)增長模式已經(jīng)由三駕馬車轉(zhuǎn)變?yōu)殡p輪驅(qū)動，投資和消費成為經(jīng)濟(jì)增長的主要動力。由于中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過剩仍相當(dāng)嚴(yán)重，使得未來保持投資的高速增長并不現(xiàn)實;受高儲蓄率影響的中國消費增長潛力相當(dāng)有限，因此，中國經(jīng)濟(jì)可能進(jìn)入增長放緩期。國家已經(jīng)明確要加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快后工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)將逐步向消費驅(qū)動型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快從傳統(tǒng)資源型向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)升級，可以說未來國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展將進(jìn)入高速增長后的調(diào)整期。

利率市場化改革持續(xù)推進(jìn)，利差將進(jìn)一步收窄。2012年6月央行首次允許商業(yè)銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對個人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標(biāo)志著中國利率市場化改革邁出了重要的一步。“十八大”報告提出“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場化改革”，這意味著未來中國利率市場化改革將持續(xù)推進(jìn)。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長期依賴?yán)⑹杖氲慕?jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)。

金融脫媒加劇，綜合化經(jīng)營成大勢所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡言之，金融脫媒就是社會融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數(shù)據(jù)顯示，2002年社會融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數(shù)據(jù)降至52.10%，降幅近40個百分點。隨著金融脫媒的加劇，部分商業(yè)銀行開始通過控股、參股的方式進(jìn)入證券、基金、信托、保險、租賃等金融行業(yè)，即通過金融控股集團(tuán)方式實現(xiàn)綜合化經(jīng)營。盡管目前中國仍實施的是分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的模式，但金融業(yè)“十二五”規(guī)劃明確表示將“積極穩(wěn)妥推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”，這預(yù)示著在銀行業(yè)捕捉直接融資增加的市場商機的同時，監(jiān)管體制也將向綜合化方面轉(zhuǎn)變，未來金融業(yè)綜合化經(jīng)營將成大勢所趨。

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)日新月異，電子渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能手機、計算機等技術(shù)及產(chǎn)品的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行及第三方支付業(yè)務(wù)獲得了巨大的發(fā)展空間。目前客戶越來越多地使用電子渠道進(jìn)行金融交易、接受金融服務(wù)，以支付寶、財付通、快錢為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場份額，其業(yè)務(wù)范圍已延伸到賬戶管理、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、繳費支付、投資理財、網(wǎng)絡(luò)融資等諸多領(lǐng)域。第三方支付公司的發(fā)展和手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行的日益普及，傳統(tǒng)銀行依賴物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的必要性

流程銀行建設(shè)是應(yīng)對銀行業(yè)同質(zhì)化競爭、實現(xiàn)特色經(jīng)營的需要。目前國內(nèi)銀行業(yè)主流的組織架構(gòu)模式是總分行制的部門銀行，它是以部門機構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開展業(yè)務(wù)的管理模式。部門銀行的弊端之一是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區(qū)域的差別，服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競爭方式都是相同的。而流程銀行的組織架構(gòu)通常是事業(yè)部制，以客戶為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部（比如公司與投資銀行事業(yè)部）內(nèi)部又可以按照行業(yè)類別和資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)。流程銀行通過專業(yè)化經(jīng)營，可以形成自身的經(jīng)營特色，從而實現(xiàn)差異化經(jīng)營。

流程銀行建設(shè)是提升商業(yè)銀行核心競爭力的需要。隨著中國金融市場對外開放和國內(nèi)銀行實施國際化戰(zhàn)略，中國銀行業(yè)必須面對國際金融機構(gòu)的激烈競爭。國際大型銀行在20世紀(jì)90年代基本上完成了流程銀行建設(shè)，建立了事業(yè)部組織架構(gòu)，盡管受到金融危機的沖擊，但與中資銀行相比，它們在組織架構(gòu)和管理水平方面均保持一定的優(yōu)勢。流程銀行建設(shè)通過流程、組織架構(gòu)和人力資源三個方面的重新設(shè)計與構(gòu)造，使銀行在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險和公司價值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競爭力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

流程銀行建設(shè)是提升管理水平的需要。與國際大型銀行相比，國內(nèi)銀行具有典型的部門銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴(yán)重，資源共享的信息平臺不足等，部門銀行體制一定程度上制約了中國銀行經(jīng)營管理水平的提升，并導(dǎo)致了違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。流程銀行建設(shè)以流程再造為出發(fā)點，以信息共享為基礎(chǔ)，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建組織架構(gòu)，從而可以有效處理前中后臺的相互關(guān)系，同時，通過將內(nèi)部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發(fā)生。

流程銀行建設(shè)是滿足外部監(jiān)管要求的需要。2006年銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》正式提出商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險控制嚴(yán)密、后臺保障支持有力的業(yè)務(wù)運行架構(gòu)，逐步改造現(xiàn)有的部門銀行，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的流程銀行。銀監(jiān)會先后出臺了一系列關(guān)于流程銀行建設(shè)的規(guī)章制度，表明監(jiān)管機構(gòu)已經(jīng)將流程銀行建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)堅持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價值創(chuàng)造的方式，對組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程和人力資源等進(jìn)行全面再造，建立具有核心競爭力，并有效防范風(fēng)險的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國內(nèi)第一家全面進(jìn)行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實施了事業(yè)部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時分支行進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務(wù)。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風(fēng)險的同時實現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現(xiàn)利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場化的民營銀行經(jīng)營機制和穩(wěn)定的核心管理團(tuán)隊

民生銀行大股東主要是民營企業(yè)，且股權(quán)相對分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場化的運行機制，避免陷入官僚體制和平均主義的無效激勵機制。民生銀行率先實行“兩率”（工資利潤率和費用利潤率）考核、“等級支行”和“三卡”工程以及建立長效激勵機制等，使其成為市場公認(rèn)的最具營銷競爭力的銀行。民生銀行相對靈活、市場化的經(jīng)營機制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務(wù)由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進(jìn)行了中后臺組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對銀行的管理，并對銀行的未來發(fā)展形成了穩(wěn)定的預(yù)期。自2000年以來，民生銀行的核心管理團(tuán)隊基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時避免了流程銀行建設(shè)這項中長期改革受到人事變動的影響，因為流程銀行建設(shè)是一個持續(xù)的過程。民生銀行的流程銀行建設(shè)已經(jīng)歷了八個年頭，目前仍在進(jìn)一步深化之中。

滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化

與同業(yè)相比，民生銀行成立時間短，基礎(chǔ)薄，實力弱，正是全面認(rèn)識到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發(fā)優(yōu)勢”，滿懷創(chuàng)業(yè)激情，聚合強大的團(tuán)隊執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是形成勤于思考、敢于創(chuàng)新的進(jìn)取精神，解決發(fā)展的精神動力問題。民生銀行的成功主要得益于敢于創(chuàng)新和勇于實踐，其中，敢于創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，更體現(xiàn)在體制機制和制度創(chuàng)新上；勇于實踐則表現(xiàn)在高效的執(zhí)行力，率先實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中等方面。二是心存憂患意識，不斷反思，虛心學(xué)習(xí)，為鑄就民生事業(yè)努力工作。民生銀行提出要“樹立四個觀念、抓住三個關(guān)鍵和處理好五個關(guān)系”，其核心就是要認(rèn)真落實科學(xué)發(fā)展觀，心存憂患意識，合規(guī)經(jīng)營，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取，發(fā)揮集體智慧，堅持不懈地努力工作，共同發(fā)展。正是民生銀行滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化使其在經(jīng)營業(yè)績快速增長的背景下，未雨綢繆，在業(yè)內(nèi)率先推行流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革，從而獲得了專業(yè)化和管理體制方面的優(yōu)勢，為業(yè)績持續(xù)快速增長提供了保障。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國商業(yè)銀行中率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對各支行、營業(yè)部的各類營業(yè)信息，總行通過點對點的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時能獲得即時數(shù)據(jù)，這就使得它的風(fēng)險監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標(biāo)，即建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風(fēng)險管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)?！鞍舜笙到y(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務(wù)計劃和業(yè)績監(jiān)控、信貸評估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開發(fā)等對銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的因素實施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進(jìn)行流程銀行建設(shè)，實施業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

率先引進(jìn)和運用客戶之聲等先進(jìn)技術(shù)工具

民生銀行從2009年開始引進(jìn)客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實行集約化經(jīng)營與管理活動的基礎(chǔ)，精益六西格瑪是流程銀行建設(shè)中不可或缺的技術(shù)手段，平衡計分卡是戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的工具。目前民生銀行已經(jīng)建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡的專家團(tuán)隊，對現(xiàn)有戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行監(jiān)測、調(diào)整和優(yōu)化。另外，民生銀行還積極運用風(fēng)險計量、管理會計和小微金融數(shù)字地圖等先進(jìn)技術(shù)工具，自主研發(fā)了涵蓋標(biāo)準(zhǔn)抵質(zhì)押貸款、小額信用貸款以及9個特色行業(yè)小微業(yè)務(wù)的申請評分模型，推出了支持事業(yè)部體制的管理會計平臺，建立數(shù)據(jù)校驗和安全運行機制，開發(fā)了小微金融數(shù)字地圖，動態(tài)展現(xiàn)小微客戶全景分布，實現(xiàn)營銷管理可視化、團(tuán)隊管理精細(xì)化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過引進(jìn)和運用這些先進(jìn)管理工具，有力地推進(jìn)了民生銀行的流程銀行建設(shè)。

民生銀行通過流程銀行建設(shè)促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)?！疤厣y行”主要體現(xiàn)在五個方面，一是市場定位的特色，定位為民營企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營組織形式的特色，實行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務(wù)特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實現(xiàn)專業(yè)化，小微“信貸工廠”實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過交叉銷售，實現(xiàn)客戶服務(wù)系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營銀行的體制優(yōu)勢，通過與民營企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風(fēng)險調(diào)整資本回報率在同業(yè)中相對較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤增長超過規(guī)模增長，二是科學(xué)的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行基本上實行總分行制，這種部門銀行組織架構(gòu)導(dǎo)致了銀行業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化，民生銀行通過進(jìn)行流程銀行建設(shè)，實施事業(yè)部制改革，在國內(nèi)形成了獨特的事業(yè)部組織經(jīng)營形式和專業(yè)化經(jīng)營體制；另外，通過實施事業(yè)部制，經(jīng)營單位實現(xiàn)獨立核算，形成了有效的激勵約束機制，促進(jìn)了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

推進(jìn)分支行轉(zhuǎn)型，實施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡稱

“聚焦小微，打通兩翼”），實現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔(dān)起實施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點分行，建設(shè)300家小微專業(yè)化支行，推動小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時經(jīng)營公司和零售業(yè)務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)具有規(guī)模優(yōu)勢因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業(yè)部的專營公司業(yè)務(wù)之后將主要發(fā)展特色業(yè)務(wù)和小微金融業(yè)務(wù)，但小微金融和特色業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)來優(yōu)化分支行的業(yè)務(wù)流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進(jìn)前中后臺配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動了全行中后臺組織體系優(yōu)化項目。通過對總、分行中后臺機構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責(zé)分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國內(nèi)外銀行先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)計完成了全行中后臺組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實施。通過對中后臺組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺機構(gòu)的職責(zé)邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺運行效率和專業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

中國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是一個持續(xù)過程，因而中國銀行業(yè)的流程銀行建設(shè)將是一項長期的任務(wù)。民生銀行愿意通過在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行方面的探索實踐，實現(xiàn)“二次騰飛”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時為中國銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有益的借鑒。

作者系中國民生銀行行長

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相關(guān)專題：中國金融2013年第10期

第三篇：流程銀行與銀行組織架構(gòu)再造

流程銀行與銀行組織架構(gòu)再造

課程簡介：

流程銀行就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化管理理念、顛覆性（而不是修修補補）地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此行程的以流程為核心的全新的銀行模式。構(gòu)建一個合適的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行能夠高效運轉(zhuǎn)的基本前提。借鑒西方商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗，按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，壓縮機構(gòu)層級，合并過多分、支行和精簡行政管理冗員是我國商業(yè)銀行的必然選擇。

課程大綱：

一、流程銀行概念篇

1.流程銀行的基礎(chǔ)理念

2.國內(nèi)外銀行組織和流程再造的原則

二、流程銀行實務(wù)篇

1.銀行流程體系簡介

2.國外銀行的業(yè)務(wù)流程再造案例

3.某國內(nèi)股份制商業(yè)銀行案例介紹

4.某城市商業(yè)銀行案例介紹

5.變革管理

6.案例分析練習(xí)

三、流程銀行工具篇

1.流程設(shè)計基礎(chǔ)

2.流程設(shè)計的方法

3.流程設(shè)計的工具和訣竅

4.流程樹立和風(fēng)險管理的方法

四、課程練習(xí)：針對某業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險的識別、衡量和控制

第四篇：海爾物流戰(zhàn)略與模式研究

華中科技大學(xué)

碩士學(xué)位論文

海爾物流戰(zhàn)略與模式研究

姓名：殷曉輝

申請學(xué)位級別：碩士

專業(yè)：工商管理

指導(dǎo)教師：馬士華

20031030，ｙ ５７７５６６

摘要 在今天競爭日趨激烈的商業(yè)環(huán)境中，物流無疑成為組織急欲抓住的新的利潤源 泉。但在眾多企業(yè)對之趨之若鶩、一哄而上時，我們應(yīng)清醒地認(rèn)識到，企業(yè)應(yīng)該首 先樹立『Ｆ確的現(xiàn)代物流理念，建立物流戰(zhàn)略思想，并輔之以合適的運作模式，才能 發(fā)揮出物流的巨大潛力。物流正成為當(dāng)今灸手可熱的行業(yè)之一。在眾多的企業(yè)中，海爾的脫穎而出正是得益于它長遠(yuǎn)的物流戰(zhàn)略和合適的物流模式。本文對目前物流戰(zhàn)略管理與模式選擇的文獻(xiàn)進(jìn)行了綜述。通過對海爾物流戰(zhàn)略 與模式的實證研究，系統(tǒng)詳細(xì)地總結(jié)其物流戰(zhàn)略思想的成功之處及其采取的運作模 式，從而為其他企業(yè)提供思路與方法，幫助其建立正確的物流戰(zhàn)略觀念，選擇適合 自己的物流模式，充分挖掘物流潛力，并最終成為企業(yè)的核心能力。海爾的成功得益于以下幾點：海爾同時靈活地運用多種戰(zhàn)略，不斷地降低成本，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，丌發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，從而搶占了市場先機；奉行“服務(wù)至上” 的價值觀；充分發(fā)揮海爾品牌的優(yōu)勢；克敵制勝的速度；結(jié)合自身情況，采用獨特 的“１＋３”物流模式；通過業(yè)務(wù)流程重組，構(gòu)建新型的組織結(jié)構(gòu)；建立“一流三網(wǎng)” 同步模式；聯(lián)合供應(yīng)商與客戶，構(gòu)筑完整的價值鏈。

要想取得更大的成功，海爾還必須掃清前進(jìn)道路上的以下障礙：建立完善的管 理體制，杜絕人治管理：品牌集中化，避免品牌泛濫；修正市場鏈機制，追求整體 最優(yōu)：找準(zhǔn)特長，專一經(jīng)營；提高人員素質(zhì)。關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略，物流模式，海爾物流 束經(jīng)癢耆、茸舜嗣慧 笏壘文公布

Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｂｅｃｏｍｅｓ

ａ ｎｅｗ ｐｒｏｆｉｒｅｓｏｕｒｃｅ Ａｂｓｔｒａｃｔ

ｔ ｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙ ｗｉｔｈｉｎ ｔｏｄａｙ’Ｓ ｉｎｔｅｎｓｅｌｙ

ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．Ｂｕｔ ｗｈｅｎ ｐｅｏｐｌｅｔｏ ｉｔ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｓｗａｒｌＴｌ

ａｌｗａｙｓ ｂｅ ａｗａｒｅ ｔｈａｔ ｏｎｌｙ ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｃｔ ｌｏｇｉｓｔａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｉｃｓ ｉｄｅａｌ ｄ

ｓｅｌｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ

ｃａｐｅｏｐｌｅ ｏｂｔａｉｎ ｔｈｅ ｅｎｏｒｍｏｕｓ ｐｒｏｆｉｔｓ．Ｌｏｇｉｓｎ ｔｉｃｓ ｉｓ ｂｅｃｏｍｉｎｇ

ｏｎｏｆｔｈｅ ｍｏｓｔ ｐｏｐｕｌａｒ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｅ ｄ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ

ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｏｆＨａｉｅｒ ｌｅａｄ ｉｔ ｔｏ ｔｈｅ ｓｔａｎｄｏｕｔ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．

Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ．Ｗａｔｅｇｙ

ｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ

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ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｈｅｌｐ ｔｈｅｍ ｓｅｔ ｕｐ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｓｅｌｅ

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ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ｉｔｓ ｌｅｓｓ ｃｏｓｔ，ｂｅｔＩｅｒ ｓｅｒｖｉｃｅ，ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｎｄ ｓｅｒｖｉｃｅ；Ｆｉｒｍ ｂｅｌｉｅｆ ｔｈａｔ ｓｅｒｖｉｃｅ ｉｓ ｔｈｅ

ｍｏｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｔｈｉｎｇ ｉｓ ｈｏｌｄ；Ｈａｉｅｒ ｔａｋｅｓ ｆｕｌｌ ａｄｖａｎｍｇｉｔｓ ｂｒａｎｄ；ｓｖｅｅｄ ｉｓ ｌｉｆｅ；Ｈａｉｅｒ ｕｓｅｓ“１＋ｔ ３” ｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ

ｔｏ ｉｔｓ ａｃｔｕａｌ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ；Ｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｉｓ ｓｅｔ ｕｐ

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ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ；“ｏｎｅ ｓｓ ｆｌｏｗ＆ｔｈｒｅｅ

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Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｉｓ ｓｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ａｌｌｙｉｎｇ ｗｉｔｈ ｓｕｐｐｌｉｅｓ ａｎｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ． ｕｐ

ｓｕｃｃｅｓｓ

Ｈａｉｅｒ ｗｉｌｌ ｍｅｅｔ ｗｉｔｈ ｍｏｒｅ ｇｒｅａｔ

ｉｆ ｉｔ ｒｅｍｏｖｅｓ ｔｈｅｓｅ ｂａｒｒｉｅｒｓ：Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｐｒｅｖｅｎｔ ｒｕｌｉｎｇ ｂｙ ｐｅｏｐａｎｄ ｓｅｔ ｕｐ ｐｅｒｆｅｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ；Ｉｔ ｎｅｅｄｓ ｂｒａｎｄ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｔ ｌｅ ｎ，ｂｕｔ

ｎｏｔ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ；Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｍｏｄｉｆｙ ｍａｒｋｅｔ ａｎｄ ｐｕｒｓｕｅ ｔｈｅ ｗｈｏｌｅ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｃｈａｉｎ ｏｎ；Ｉｔ

ｓｈｏｕｌｄ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉＮｉｔｙ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄｌｙ；Ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｉｍｐｒｏｖｅｄ．

Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓＨａｉｅｒ ＩＩ

１引言 １．１人們對物流的認(rèn)識 世界正在飛速發(fā)展，尤其是競爭的世界。技術(shù)的日新月異，使得世界以幾何級 數(shù)的加速度前進(jìn)，結(jié)果導(dǎo)致商業(yè)環(huán)境的日趨惡劣，競爭進(jìn)入白熱化。原材料、人力、生產(chǎn)、營銷??人們一個一個地挖掘其中埋藏的利潤寶藏，但終有枯竭的一天。１９６２年，美國管理學(xué)家德魯克在《財富》雜志上發(fā)表“經(jīng)營的黑暗大陸”一文，強調(diào)人們對流通及流通過程中的物流管理還存在很多未知的領(lǐng)域，物流還是一塊尚 未認(rèn)知、尚未了解的領(lǐng)地，在這一領(lǐng)地中，理論和實踐都不成熟。于是人們的目光 開始投向這塊能降低成本的最后處女地。物流，簡而言之就是“物的流動”，當(dāng)夜幕降ｌ臨，物的流動并未停止，而且一年 ３６５天，物流始終存在，－Ｎ也不曾停止，由此可見物流的重要性。美國物流管理委 員會（Ｔｈｅ

Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆＬｏｇｉｓｔｉｃｓ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＬＭ）２００２年１月推出最新的物流定義： “物流是供應(yīng)鏈運作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務(wù)和相關(guān)信 息在產(chǎn)出地和消費地之間實現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的正向和反向的流動和儲存所進(jìn)行的計 劃、執(zhí)行和控制的過程?！边@個定義是動態(tài)的，它的形成經(jīng)歷了一個漫長的過程，而 且仍將與時俱進(jìn)。

表１—１展示了物流觀念和學(xué)說的發(fā)展。如今，物流作為一種核心戰(zhàn)略能力已日益成為人們的共識。１．２美國企業(yè)物流的發(fā)展歷史 較早進(jìn)入工業(yè)化的美國從２０世紀(jì)５０年代就開始研究企業(yè)的物流管理。如今無 論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。讓我們來看一看美國企業(yè)物 流５０年的發(fā)展歷史，從中能尋到一些規(guī)律，總結(jié)出一些經(jīng)驗，對我國企業(yè)提高物流

學(xué)說

黑大陸 學(xué)說 物流 冰山說 第二利 潤源泉 效益

背反說 成本 中心說 利潤 中心說 表１－１物流觀念和學(xué)說的發(fā)展 服務(wù) 中心說 戰(zhàn)略說

商物分離

物流科學(xué)賴以存在的先決條

件。是指流通中兩個組成部分物流領(lǐng)域中的普遍現(xiàn)象，是這一領(lǐng)域中內(nèi)部矛盾的反映和表現(xiàn)。例如包裝問題，包

商業(yè)流通和實物流通各自

裝方面每少花一分錢，這一分錢就必然轉(zhuǎn)到收益上來，包裝越省，利潤則越高。但

史上曾經(jīng)有過兩個大量提供利潤的領(lǐng)域。第一個是資

內(nèi)源領(lǐng)域，筇二個是人力領(lǐng)域。在前兩個利潤源潛力越來越小，利潤開拓越來越困難 容 的情況下，物流領(lǐng)域的｝杵力被人所重視，按時間序列排為“第三個利潤源”。按照自己的規(guī)律和渠道獨立運動。

是，一日商品進(jìn)入流通之斤，如果簡省的包裝降低了產(chǎn)品的防護(hù)效果，造成了人量

德魯克指出“流通是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里

物流在整個企業(yè)戰(zhàn)略中，只對企業(yè)營銷活動的成本發(fā)生影響，物流是企業(yè)成本的重 的黑暗大陸”，認(rèn)為流通是人們

尚未了解的領(lǐng)域。要產(chǎn)生點。成本中心既是指主要成本的產(chǎn)生點，又是指降低成本的關(guān)注點。

損失，劃會導(dǎo)致儲存、裝卸、運輸功能要素的工作劣化和效益人減。

日本早稻田大學(xué)西澤修教授提物流可以為企業(yè)提供大量直接和間接的利潤，是形成企業(yè)經(jīng)營利潤的主要活動。出。在現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和

會計核算方法下，人們

代表了美國和歐洲等一些國家學(xué)者對物流的認(rèn)識。這種認(rèn)識認(rèn)為，物流活動最大的

不可能掌握物流費用的實際情

況。我們看到的不過是物流費 作用，并不在＿丁為企業(yè)節(jié)約了消耗，降低了成本或增加了利潤，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 業(yè)對用戶的服務(wù)水平，進(jìn)而提高了企業(yè)的競爭能力。

是看不到的黑色區(qū)域。

當(dāng)前非常盛行的說法，學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界越來越多的人已逐漸認(rèn)識到，物流更具有戰(zhàn)

該說法主要出自日本。人類歷略性，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略而不是一項具體操作性任務(wù)。物流會影響企業(yè)總體的生存

和發(fā)展，而不是在哪個環(huán)＝宵搞得合理一些，省了幾個錢。

管理水平不無啟發(fā)。

美國企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部 一體化４個階段［１】。第一階段：分散管理階段（２０世紀(jì)６０年代以前）

在２０世紀(jì)６０年代以前，大多數(shù)的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視 這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個職能部門中，造成本來連續(xù)的 物流過程被割裂開來。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進(jìn)了各個不同的成本中心，很難綜合 計算出物流成本的確實水平，企業(yè)成本居高不下。

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第五篇：高爐大型檢修組織模式與主要工藝研究

項目名稱

高爐大型檢修組織模式與主要工藝研究

提出人姓名

建議項目級別

聯(lián)系電話

所在單位

西籌組

所在部門

煉鐵項目部

項目需求的背景及必要性

攀鋼西昌釩鈦資源綜合利用項目投產(chǎn)后，因為煉鐵生產(chǎn)工藝、總圖布置、生產(chǎn)及檢修組織機構(gòu)、人員、外部作業(yè)環(huán)境的不同，高爐的大型檢修組織模式及主要檢修工藝與本部比較將發(fā)生較大變化，為確保高爐大型檢修的安全、可靠順利實施，有必要對攀西高爐大型檢修組織模式與主要檢修工藝進(jìn)行研究。

高爐檢修按時間和性質(zhì)可分為四類：臨時檢修、定期檢修、小修和大修。臨時檢修和定期檢修

臨時檢修主要是指換風(fēng)口及小渣口，也包括必須處理的小檢修工作。臨時檢修要休風(fēng)，按短期休風(fēng)程序操作。

定期檢修時為了更換風(fēng)口大套或中套，送風(fēng)彎管，部分爐身冷卻壁、主皮帶、熱風(fēng)閥、布料器溜槽等。定期檢修時間短的有十幾小時，長的達(dá)幾天，所以高爐按長期休風(fēng)處理。小修與大修

繁重的檢修工作，在定期檢修期間不能處理時，高爐應(yīng)進(jìn)行小修（擴(kuò)大性小修）。小修項目有：修、換爐襯，更換上部（爐身）冷卻壁，更換布料器，主皮帶傳動設(shè)備等。小修所需時間為5天到數(shù)周，隨工作量而異。

小修的高爐要進(jìn)行停爐，但不放殘鐵。爐缸爐料是否要扒除，取決于是否更換爐缸磚襯和冷卻器。

大修內(nèi)容包括更換全部爐襯（特別是爐底），更換金屬結(jié)構(gòu)的一部或全部，擴(kuò)大高爐容積等，大修時間需30～45天。

攀西項目投產(chǎn)后，各項條件與本部比較有較大變化： 煉鐵生產(chǎn)工藝方面，因為實行“一罐制”，取消火車運輸鐵水，增加鐵水轉(zhuǎn)運系統(tǒng)，高爐爐前生產(chǎn)作業(yè)工藝及作業(yè)內(nèi)容方面發(fā)展較大變化，導(dǎo)致高爐檢修的內(nèi)容將發(fā)生較大變化（高爐檢修將包含鐵水轉(zhuǎn)運系統(tǒng)360噸吊車、鐵水過跨車等主要設(shè)備的檢修），其檢修周期及作業(yè)環(huán)境將發(fā)生較大變化。

同時實行“一罐制”后，煉鐵與煉鋼系統(tǒng)作業(yè)聯(lián)系更密切，需要重新組織研究兩個系統(tǒng)檢修周期匹配情況。

另外攀西項目燒結(jié)方面設(shè)置的是兩臺360m2燒結(jié)機，因為高爐與燒結(jié)機的大中修時間不同有必要對燒結(jié)機中修、大修時的“爐機匹配”情況進(jìn)行研究，制定必要的保產(chǎn)措施，做好生產(chǎn)組織預(yù)案。總圖布置方面，攀西項目與本部區(qū)別較大，例如高爐周邊與本部比較因為增加了鐵水轉(zhuǎn)運系統(tǒng)和高架公路，給高爐檢修作業(yè)時的大型吊裝作業(yè)、大型設(shè)備構(gòu)件組裝等作業(yè)缺乏場地，將極大影響高爐檢修的物流組織，較大影響了檢修作業(yè)工期，需要通過研究新工藝或組織模式進(jìn)行克服。

在檢修組織機構(gòu)方面，雖然攀西項目的組織機構(gòu)及外協(xié)作業(yè)內(nèi)容并沒有完全形成，但是從目前已知背景來看，未來高爐檢修組織的機構(gòu)、實施機構(gòu)及相應(yīng)作業(yè)人員與本部比較將發(fā)生較大變化，另外，檢修期間生產(chǎn)系統(tǒng)配合內(nèi)容也應(yīng)該提前做好預(yù)案（建議另項研究）；因此必須提前做好組織機構(gòu)及人員（檢修人員來源、能力素質(zhì)）準(zhǔn)備，對將來檢修組織模式進(jìn)行研究。

在主要檢修工藝方面，因為總圖布置、作業(yè)人員力量、檢修工具（大型設(shè)備）等與本部相比發(fā)生了較大變化，應(yīng)在檢修工藝方面做好技術(shù)儲備，如定期進(jìn)行的布料器溜槽更換檢修工藝、布料器更換工藝、熱風(fēng)閥更換、冷卻壁更換、進(jìn)風(fēng)管更換、主皮帶及原料系統(tǒng)皮帶更換傳動設(shè)備更換，甚至大修時爐殼安裝、冷卻壁安裝、高爐上升下降管安裝等工藝，并應(yīng)充分利用當(dāng)前結(jié)構(gòu)及設(shè)備安裝機會積極收集相關(guān)數(shù)據(jù)（如大型吊機在當(dāng)?shù)仫L(fēng)速、地面環(huán)境的吊裝能力，常見天氣條件下的各項工作的作業(yè)率、物流及當(dāng)?shù)貤l件等）；為將來檢修組織儲備技術(shù)條件。并適當(dāng)引進(jìn)外部檢修先進(jìn)技術(shù)，為將來順利檢修創(chuàng)造條件。

國內(nèi)外相關(guān)技術(shù)發(fā)展趨勢

在生產(chǎn)工藝方面，國內(nèi)已經(jīng)有數(shù)座實施“一罐制的”高爐（重鋼新區(qū)、新余鋼鐵）投產(chǎn)，在檢修組織及技術(shù)方面積累了相關(guān)的經(jīng)驗；同時在高爐與燒結(jié)機“爐機匹配”檢修方面，也有不少鋼鐵廠積累了相關(guān)經(jīng)驗。

在組織結(jié)構(gòu)及檢修模型方面，攀西項目擬采用的“作業(yè)長制”、“點檢定修制”等是國內(nèi)先進(jìn)檢修組織模式，在檢修工藝方面，國內(nèi)外不少高爐檢修時采用了多種新工藝大大的縮短了檢修作業(yè)時間，如寶鋼高爐爐殼提前組裝、整體平移工藝將高爐爐殼安裝占用主線時間從30天縮短到5天，高爐冷卻壁快速更換工藝、高爐SMED快速工裝設(shè)備切換技術(shù)等加快了高爐檢修進(jìn)程；使得整個5555立方米高爐大修時間由135天縮短到88天。

項目開展內(nèi)容

1、“一罐制”生產(chǎn)對煉鐵檢修組織模式影響研究。

2、攀西高爐與燒結(jié)機檢修周期“爐機匹配”的研究。

3、攀西項目總圖布置、外部條件（天氣、物流、人力資源、設(shè)備工機具）等對高爐檢修的影響研究。

3、攀西項目高爐臨時檢修、定期檢修、小修和大修組織模式及檢修作業(yè)力量、必須工具及技術(shù)準(zhǔn)備研究。

4、根據(jù)研究結(jié)論，在工程建設(shè)期間草擬檢修模型、檢修預(yù)案，同時完善工藝設(shè)備設(shè)計方案，尤其是物流通道、吊裝機具設(shè)計，力爭給以后檢修工作實施帶來方便，在結(jié)構(gòu)及設(shè)備安裝過程中收集各項檢修必須數(shù)據(jù)。

達(dá)到技術(shù)目標(biāo)

做好管理及技術(shù)儲備，確保臨時檢修、定期檢修、小修和大修周期符合生產(chǎn)要求。

預(yù)期創(chuàng)新效果

高爐大型檢修組織模式及部分檢修工藝創(chuàng)新

建議完成時間

2011年7月

項目經(jīng)費預(yù)算

100萬

建議承擔(dān)單位

西籌組煉鐵項目部、設(shè)備管理部、煉鋼項目部、燒結(jié)原料項目部、攀冶公司、攀信公司。

相關(guān)資料

單位意見

主管領(lǐng)導(dǎo)：

科研主管部門意見

項目主管人

主管領(lǐng)導(dǎo)