第一篇：人才困局企業(yè)如何破門

人才困局企業(yè)如何破門

困局表現(xiàn)：

一、優(yōu)秀人才難招

限于企業(yè)的規(guī)模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業(yè)招不來優(yōu)秀的營銷人才，“招人容易，但招優(yōu)秀的難。”這是我跟一些企業(yè)講課時，人力資源主管給我說的最多的一句話。這也許是很多企業(yè)都面臨的一個共同問題。

二、招到了留不住

有的企業(yè)是招到了人，但卻留不住。當(dāng)然，留不住人的原因是很多的，比如，企業(yè)不會用人，大材小用；老板或管理層素養(yǎng)低，有很多陋習(xí)、惡習(xí)，員工不愿追隨；有的企業(yè)目光短淺、用人近視；有的屬于待遇低，缺乏競爭力；有的是企業(yè)發(fā)展緩慢；還有就是企業(yè)用人的完美主義……

破局有道：

一、建立“三公”、“和諧”的用人機制

其實，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用。

公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業(yè)首要的就是創(chuàng)造一種公平的工作平臺。

公開：在不涉及商業(yè)機密的情況下，盡可能將公司的相關(guān)信息，包括企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、市場方案、薪酬待遇、規(guī)章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。

公正：無論是獎是罰，無論是對職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場，打造一個開放而公正的用人環(huán)境。

唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應(yīng)該給他提供一個廣闊的施展平臺，那種論資排輩、靠背景、靠關(guān)系、靠后臺等用人原則，都要盡可能地擯棄掉。

量才適用：駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。人無完人，金無足赤。企業(yè)必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發(fā)揮一個人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會怎么樣？不能說完全不行，但肯定達不到今天這樣的狀態(tài)。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰(zhàn)的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業(yè)高層最核心的任務(wù)，其實就是選好人、育好人、用好人、留住人。

2、把好關(guān)，用好人

企業(yè)如何把好關(guān)，用好人？我們可以建立一個測評機制，通過設(shè)計問卷，從態(tài)度、專業(yè)技能、特長、協(xié)作力、學(xué)習(xí)力等方面，來全面考察一個人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進來。

當(dāng)然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時的看錯人現(xiàn)象。比如，在決定是否錄用一個人之前，可以進行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號碼，這時，只需要打兩個電話，就可以大致知道這位員工在原來“老東家”的工作表現(xiàn)。有人也許會說，要是打電話對方不說怎么辦？其實，中國人一直奉行一個原則，叫成人之美，如果這個員工人品好、能力強，那么對方一定會大加贊揚的，相反，如果不作評價，或者言辭模糊，那就說明這個員工也許有問題，只不過對方不想得罪人，不愿意說罷了。當(dāng)然，在電話當(dāng)中，我們也可以核實這位應(yīng)聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實際相一致，如果不一致，說明這個員工不太誠實，這樣的員工建議還是不予錄用為妙。

通過測評機制以及摸底，目的是能夠選到適合企業(yè)的員工，避免一些濫竽充數(shù)的人員進入企業(yè)。

同時，在人才的使用上，我們還要堅持一個原則：只為所用，不為所有。尤其是對于高層次的人才，真正花高薪聘用過來，不一定適合自己，尤其是中小企業(yè)，但把他聘為企業(yè)的顧問，也許我們只花了很小的代價，甚至只是交了一個朋友，但是我們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^向其討教，請其幫忙的方式，間接地“使用”這個人才。

其實，一個團隊里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財、人裁，不同的人型，我們要不同的對待：

第一種，人材：特點是心態(tài)好，能力弱，比如說剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們態(tài)度積極，但能力不強，雖然有知識，但知識不等于能力，知識要經(jīng)過實踐之后，才能轉(zhuǎn)化為能力，對于這種員工，企業(yè)一定要培養(yǎng)使用，優(yōu)秀的員工都是培養(yǎng)或培訓(xùn)出來的，一定要讓他們通過學(xué)習(xí)得到快速的提升。

第二種，人猜：特點是心態(tài)不好，但能力較強。這種人經(jīng)驗較為豐富，經(jīng)常夸夸其談、恃才傲物、不合群，有時看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實踐，但又缺乏系統(tǒng)性或?qū)I(yè)高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動性方面惰性較大，對于這種員工，企業(yè)要考核使用，通過考核，促使其規(guī)避缺點，發(fā)揚優(yōu)點，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。當(dāng)然，也可以通過采取輪崗制或區(qū)域調(diào)度給其壓力，從而激發(fā)其內(nèi)在動力。

第三種，人財：特點是心態(tài)好，能力強，他們認同企業(yè)的文化與理念，愿意變職業(yè)為事業(yè)，樂于為企業(yè)貢獻自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計較，不患得患失，這種人是企業(yè)的財富和脊梁，對這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺，讓他們盡情發(fā)揮，同時伴隨著企業(yè)的發(fā)展而快速成長。

第四種，人裁：特點是心態(tài)不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶?；?jīng)常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時還跟大家散布一些小道負面消息，把市場不好做說成是公司產(chǎn)

品質(zhì)量差；不用心服務(wù)客戶說成是客戶素質(zhì)低。他們做事情只會等、靠、要，對這種員工，一定要及時裁掉。慈不帶兵，義不掌財。容忍不合格而落后的員工，是對優(yōu)秀員工的褻瀆和不負責(zé)任，因此要適時讓其下崗，培訓(xùn)后再上崗甚至就直接淘汰，以此來保持團隊的純潔性。

最后，還要強調(diào)一點，對于企業(yè)員工，我們要采取“嚴進寬出”的政策。上面談到的人才測評與調(diào)查，都屬于“嚴進”的范疇，而“寬出”呢，是當(dāng)有些員工因為種種原因想離開企業(yè)時，就不要刻意“強制”挽留，比如，有的企業(yè)采取扣工資、扣保證金、不報銷差旅費等等方式試圖留住員工，但強扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會創(chuàng)造更多的感動。

我給湖北勁酒講課時，聽一個大區(qū)經(jīng)理講，他們企業(yè)的業(yè)務(wù)人員跑到競爭對手那里后，公司不僅不打擊，而且還借錢給他們，鼓勵他們將所在的企業(yè)做強做大，這種看似很傻的行為，彰顯了一個企業(yè)的高度，這與這家公司“不稱王不稱霸，鼓勵和競爭對手一起發(fā)展”的企業(yè)理念是相吻合的。

二、知人善任，用其所長

唐太宗李世民，之所以能夠開創(chuàng)“貞觀之治”局面，為后來全盛的“開元盛世”奠定基礎(chǔ)，是因為他能夠納諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。

魏征原來是他的仇敵，在玄武門事變時是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征？這當(dāng)然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。

中國有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個企業(yè)，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據(jù)員工的性格、能力、特長等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因為了解他，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個出發(fā)點或初衷，李世民就敢大膽使用他。

某服裝企業(yè)一個營銷人員很有個性，他不服管教，但能力很強，經(jīng)常跟上級主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監(jiān)把他單獨拉出來，成立一個大客戶部，專門開發(fā)團購客戶讓其做負責(zé)人，同時又制定一套大客戶開發(fā)激勵政策，鼓勵他大膽開展工作，結(jié)果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬元以上，個人及企業(yè)都從中受益，這就是一個知人善任的例子。

案例：失火的辦公室

有這樣一個故事，說一家著名的企業(yè)，招聘時經(jīng)過層層篩選，最后約見三位優(yōu)秀經(jīng)理人來確定他們的崗位職責(zé)，正在交談當(dāng)中，隔壁房間突然失火，火光沖進了這間辦公室，三位當(dāng)中第一個人立即躍起，沖進走廊，拿起墻上的滅火器去滅火；第二個人拿起公文包，急忙沖向安全出口；第三個人面對大火是觀望不動，根據(jù)這樣一種場景，如果你是企業(yè)老板的話，你將對這三個人做怎樣的一種安排？

第一個人積極熱情主動，一看到大火馬上拿起滅火器去滅火，這樣的人應(yīng)該讓他去做銷售；第二個人沖向安全出口，珍惜生命和財產(chǎn)，適合去做財務(wù)；第三個人能夠冷靜觀望，說明他

處理理性，應(yīng)該讓他去做行政管理或售后。我們在用人的時候，一定要知其優(yōu)缺點，揚長避短，讓合適的人去做合適的事。

三、有效授權(quán)，提升責(zé)任

作為企業(yè)的管理者，我們還要懂得授權(quán)，通過授權(quán)，培養(yǎng)和提升員工的責(zé)任意識，并讓團隊保持活性。

那么，什么是授權(quán)呢？

我的理解是：所謂授權(quán)，就是管理者有效地將權(quán)利賦予下屬，讓他們更加積極地投入到工作中去，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，從而更好地達成組織的目標。

對于授權(quán)的作用，松下幸之助有這么一句話：“授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力，同時也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營管理人才?！笨梢?，授權(quán)是一項可以提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的事情。

如何才能有效授權(quán)呢？這里，需遵循以下八大原則：

原則一：“用人不疑，疑人不用”

授權(quán)是授信，是對下屬的一種信任，既然授權(quán)給下屬了，就不要抱著懷疑的態(tài)度，總是擔(dān)心下屬做不好，該做“甩手掌柜”的時候，就一定不要插手，只有在不斷的嘗試、摸索當(dāng)中，才能培養(yǎng)出合格的管理人才。

在電視連續(xù)劇《成吉思汗》這部片子當(dāng)中，有成吉思汗授權(quán)木華黎一幕：雖然木華黎是奴戶出身，但成吉思汗依然任命他為太師國王，并劃分管轄范圍：太行以北，他親自經(jīng)略，太行以南，就交給木華黎十萬兵馬，并當(dāng)眾宣布，如有不聽木華黎國王號令者，木華黎有權(quán)代他砍下不從者的黑頭。為何成吉思汗敢這樣做？因為他太了解木華黎了，知道他沉毅多智略，所以才敢如此授權(quán)。

原則二：用人要疑，疑人要用，建立監(jiān)督機制

對于不能全部掌握，而又確需授權(quán)的，就可以在懷疑的基礎(chǔ)上使用，但需要建立監(jiān)督機制。比如，有的企業(yè)成立市場部、督導(dǎo)部、監(jiān)察部或?qū)徲嫴康?，也有成立?lián)合檢查小組的，通過定期核查，避免越權(quán)、濫權(quán)現(xiàn)象。

原則三：既要授權(quán)，也要授責(zé)、授利

授權(quán)也是一種授責(zé)，但不能光授責(zé)而不給相應(yīng)的利。光給權(quán)不給利，就會給腐敗留下空子，與其有這樣的結(jié)果，不如在授權(quán)的同時，把責(zé)任、利益捆綁在一起，授權(quán)只有責(zé)權(quán)利一體化，效果才能達到最大。

原則四：授權(quán)要明確項目

一些企業(yè)在授權(quán)時，表面上是授權(quán)了，但當(dāng)事人又感覺沒授權(quán)，為什么呢，授權(quán)太不明確。比如，一家企業(yè)的老板對新上任的銷售部經(jīng)理說：“以后銷售部就是你負責(zé)了，很多事情你看著辦就行”，像這樣的授權(quán)，幾乎沒有授權(quán)。因為當(dāng)事人不明白自己到底有哪些方面的權(quán)限，太籠統(tǒng)了無法操作。所以，在授權(quán)時，到底是人事權(quán)還是財務(wù)權(quán)以及信息知情權(quán)等等，都要把條目列清楚。

原則五：授權(quán)要有標準或尺度，并量化、細化

明確了授權(quán)的項目之后，接下來還要有具體的授權(quán)標準或尺度，并要量化、細化，這樣才能便于執(zhí)行。其實，就是要讓當(dāng)事人知道，哪些是職權(quán)范圍內(nèi)的，哪些是需要給上級甚至給老板匯報的，從企業(yè)的角度來說，也便于授權(quán)上的審計與考核。

原則六：授權(quán)要公開、透明

無論是授權(quán)的項目和范圍，包括授權(quán)的幅度、標準等等，都要及時公開，讓其透明化，其目的有兩個，一是讓當(dāng)事人自我約束，自我檢核，不做越矩之事；二是發(fā)動大家共同監(jiān)督，讓權(quán)力在陽光下操作，避免權(quán)力真空或權(quán)力陰影。

原則七：授權(quán)要受控

絕對的權(quán)力，導(dǎo)致絕對的腐敗。要想減少授權(quán)失控的機會，當(dāng)事人一定要接受監(jiān)控，并且要過程監(jiān)控，通過將審計、審核常態(tài)化，警鐘長鳴，避免權(quán)力被過度使用或濫用。

原則八：循序漸進，逐步授權(quán)

為了避免授權(quán)失控的風(fēng)險，我們也可以采取循序漸進授權(quán)的方式，通過考察當(dāng)事人靈活使用權(quán)力的能力，慢慢將授權(quán)范圍和標準放大，在肯定當(dāng)事人用權(quán)水平的基礎(chǔ)上，最大程度地凝聚其對企業(yè)的忠誠與信賴。

四、注重培養(yǎng)人才，而不是買人才

在實際的營銷管理當(dāng)中，很多企業(yè)往往都有這樣一種困惑，一旦銷售遇到瓶頸并且很難突破的時候，會通過選擇走捷徑，即高薪聘請空降兵的方式，來解決企業(yè)面臨的困難。這種做法，有時候是能夠起到一定的推動作用的，但從長遠來看，企業(yè)要想獲得大發(fā)展的人才平臺，就必須要走那種看起來比較“愚笨”的自己培養(yǎng)的道路。

為什么這樣說呢？因為自己培養(yǎng)的人才，猶如自己養(yǎng)的孩子，首先是知根知底；其次，是對企業(yè)有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，這種培養(yǎng)的人才，即使在企業(yè)受了一些委屈，甚至遭到嚴厲批評或處罰等等，他們往往不會考慮離開，但“空降兵”就不同了，尤其是“空降團隊”，一有不如意的地方，有可能會馬上拍屁股走人，同時，你能出高薪把他們挖過來，說不定別的競爭對手也能出更高的薪水把他們挖走。

因此，企業(yè)自己培養(yǎng)人才比從外面挖人才更重要。

我曾經(jīng)兩次給美的講課（），第二次講課時，他們的一個事業(yè)部總經(jīng)理給我講述了美的的人才戰(zhàn)略，他們公司歷來都是自己培養(yǎng)人才，企業(yè)高層都是從基層一步步提拔上來的，這一方面給員工以振奮和希望，另外，也保證了營銷團隊的穩(wěn)定性，而只有團隊穩(wěn)定，企業(yè)才有大發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

第二篇：欠發(fā)達地區(qū)如何走出人才困局

欠發(fā)達地區(qū)如何走出人才困局

江蘇響水縣委常委 組織部長郭 云

經(jīng)濟要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。欠發(fā)達地區(qū)要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，快速崛起，更離不開強有力的人才支撐。然而，由于種種原因，當(dāng)前，一些地區(qū)面臨人才總量偏低、素質(zhì)不優(yōu)、結(jié)構(gòu)不夠合理、人才難引進、外流多的狀況。人才資源匱乏成為制約地區(qū)發(fā)展的重要因素。如何破解這一“瓶頸”制約，走出人才困局呢？筆者認為，應(yīng)從以下幾方面，尋求突破口。

堅持務(wù)實，引的進更要留的住。對欠發(fā)達地區(qū)而言，在引進人才之初，不僅要考慮是否引得進，還要考慮是否留的住。這就要求引才時，立足實際、立足腳下，不盲目跟風(fēng)、好高務(wù)遠，提高引才成功率，降低人才流失率。一是在引才區(qū)域上，舍富近貧，選擇經(jīng)濟相對落后地區(qū)，通過在這些地區(qū)舉行專場招聘會，向當(dāng)?shù)厝瞬磐平楸镜厍闆r，靠本地的發(fā)展?jié)摿蛢?yōu)勢吸引人才。二是在引才屬地上，內(nèi)外并重，注重選擇熟悉縣情實際、適應(yīng)崗位較快的本籍人才。實行回鄉(xiāng)工作大學(xué)生與外籍人才享受同樣的優(yōu)惠政策，通過鄉(xiāng)情和親情留住人才。三是在引才層次上，高低兼顧，根據(jù)縣內(nèi)人才需求實際，結(jié)合本地行業(yè)、產(chǎn)業(yè)因需引進，因崗引才，在力所能及地引進高層次人才的同時，更注重在中等人才、專業(yè)技術(shù)人才中“淘金挖寶”。

借腦引智，不求所有但求所用。與發(fā)達地區(qū)相比，欠發(fā)達地區(qū)在經(jīng)濟總量和人才吸引力等方面存在明顯差距，高層次人

才緊缺的矛盾較為突出。針對這一實際，欠發(fā)達地區(qū)應(yīng)更新觀念，調(diào)整思路，改變傳統(tǒng)引才模式，變“為我所有”為“為我所用”，著力引導(dǎo)用人單位采取柔性引才方式，解決發(fā)展中的人才制約問題。一是 “掛”，掛靠高校和科研院所，通過在有關(guān)院校設(shè)立人才工作站，在本地建立高層次人才創(chuàng)業(yè)基地，形成互惠互利的合作機制。二是“借”，聘請專家學(xué)者擔(dān)任“假日教授”、“雙休日工程師”，邀請他們定期到本地舉辦培訓(xùn)、講座等形式，為本地發(fā)展提供指導(dǎo)，幫助企業(yè)解決生產(chǎn)技術(shù)難題。三是“租”，以人才市場為主體，開展人才租賃業(yè)務(wù)，用人單位通過人才中介選聘急需的人才，用人不“養(yǎng)”人，實現(xiàn)人才資源共享。

培“優(yōu)”挖“潛”，釋放本地人才活力。要促進本地科學(xué)發(fā)展，不僅要注重“引才”，更要重視現(xiàn)有人才資源的合理開發(fā)，釋放本地人才活力。一是 “選”，堅持公開選拔、實績優(yōu)先的原則，選拔出優(yōu)秀的黨政人才、專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)管理人才。積極創(chuàng)造條件，把他們推向干事創(chuàng)業(yè)的前沿陣地，成為縣域經(jīng)濟發(fā)展的領(lǐng)軍人物。二是 “培”，著眼于各項事業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合人才自身特長，進行綜合開發(fā)、分層培訓(xùn)。通過“送出去”、“請進來”等多種渠道和方式，培養(yǎng)大批事業(yè)需要的人才。三是 “挖”，積極開發(fā)各種潛在人才資源，建立相應(yīng)的人才庫。比如，在農(nóng)村，注重把轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、外出務(wù)工回村有一技之長的青年、種養(yǎng)大戶、鄉(xiāng)村企業(yè)技術(shù)工人、初具規(guī)模的個體經(jīng)營戶、善闖市場的農(nóng)民經(jīng)濟人等“土專家”、“田秀才”納入選拔視野；在城市，關(guān)注離退休人員、下崗職工等群體中的人才資源。

拴心留人，營造創(chuàng)業(yè)樂土。欠發(fā)達地區(qū)必須樹立求才若渴，真心實意為人才服務(wù)的理念，通過政策支持、精神激勵和環(huán)境優(yōu)化，為各類人才提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，增強對人才的吸引力、聚集力和感召力。一是落實人才待遇。認真落實在政治待遇、薪酬福利、成果分享、住房安置、子女入學(xué)、就醫(yī)等方面許諾的各種政策優(yōu)惠，提供良好的工作和生活條件。二是搭建干事創(chuàng)業(yè)的舞臺。堅持以“發(fā)展論英雄，憑實績用人才”的用人導(dǎo)向，通過“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選拔任用機制，激發(fā)人才活力，把各類優(yōu)秀人才導(dǎo)向經(jīng)濟發(fā)展一線，讓人才的智慧和力量得到有效轉(zhuǎn)化，人才的價值在干事創(chuàng)業(yè)中得以實現(xiàn)。三是營造輿論環(huán)境。設(shè)立人才獎勵基金，大力表彰獎勵為經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻的人才，在新聞媒體開設(shè)專欄，大力宣傳表彰優(yōu)秀人才；建立人才健康體檢、定期休養(yǎng)和培訓(xùn)深造等制度，扎實營造“四尊”氛圍。

通聯(lián)：江蘇響水縣委組織部 劉志杰 轉(zhuǎn)

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第三篇：戰(zhàn)略羅盤：破解企業(yè)四大困局

凱洛格戰(zhàn)略羅盤：破解企業(yè)四大困局

時間:2014-04-08來源: 未知 作者:

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標 簽 凱洛格戰(zhàn)略羅盤破解企業(yè)四大困局

在一定程度上，很多企業(yè)存在的問題不是不重視戰(zhàn)略，而是對戰(zhàn)略重視過度，濫用了“戰(zhàn)略”一詞。比如一些企業(yè)經(jīng)常把“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰(zhàn)略性”意義，諸如戰(zhàn)略性人力資源、戰(zhàn)略性成本管理、戰(zhàn)略性采購等等。

這些工作對企業(yè)經(jīng)營有“重要意義”，但不一定屬于“戰(zhàn)略”范疇。不知不覺，“各個職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰(zhàn)略”。弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）教授一針見血地指出，“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰(zhàn)略性’這個詞的次數(shù)越多，他們所擁有的真正的戰(zhàn)略就越少。”基于此，一些首席執(zhí)行官和事業(yè)部總經(jīng)理們苦心積慮為公司的長遠發(fā)展制定了一份“壞戰(zhàn)略”。

為什么會如此？我想這與很多管理者缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略培訓(xùn)有關(guān)。很多高級經(jīng)理人是從銷售崗位或生產(chǎn)崗位等業(yè)務(wù)線一步步提拔上來，他們往往是技術(shù)專家或生產(chǎn)專家，并沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過專業(yè)的戰(zhàn)略知識，這導(dǎo)致他們?nèi)菀鬃呷胍粋€誤區(qū)：把他們所熟悉的工作視為戰(zhàn)略。這正是邁克爾·波特（Michael E.Porter)所洞察的關(guān)鍵問題：運營工作正在日益替代戰(zhàn)略工作。很多部門經(jīng)理被提升為事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被提拔為公司領(lǐng)導(dǎo)者，他必須做出很多改變和轉(zhuǎn)型，其中最富挑戰(zhàn)的就是“從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家”的轉(zhuǎn)型，這要求他們不能僅僅局限于運營細節(jié)，還需要關(guān)注戰(zhàn)略大局。

也有人認為企業(yè)深受“戰(zhàn)略”之害，比如，戰(zhàn)略趕不上變化、下級單位做不到不打折扣地執(zhí)行戰(zhàn)略等。本文介紹的“戰(zhàn)略羅盤”，目的是讓大家回到“戰(zhàn)略”這一本源，對戰(zhàn)略進行全面并深入本質(zhì)的闡釋。當(dāng)這一入口被徹底打通后，我們對戰(zhàn)略的諸多問題就能豁然開朗。

戰(zhàn)略是以持續(xù)擁有未來，且面向未來展開的探索旅程。在這個過程中，管理者需要確保整個組織奔跑在正確的航向和航道上。當(dāng)今經(jīng)營環(huán)境充滿變化，無論身處在紅?；蛩{海，企業(yè)都很容易迷失方向，變成沒有戰(zhàn)略的“流浪漢”。有鑒于此，我建議企業(yè)高管都能配備一個強大的裝備——戰(zhàn)略羅盤。這個戰(zhàn)略模型簡單實用，直指戰(zhàn)略本源，它會不斷拷問高管四大戰(zhàn)略問題，并推動他們找到針對這些問題的解決之道。

這四大戰(zhàn)略問題是：

1.戰(zhàn)略有沒有：公司有戰(zhàn)略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰(zhàn)略嗎？ 2.戰(zhàn)略好不好：你所制定的戰(zhàn)略是個好戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略既有高下之分，也有好壞之分。3.戰(zhàn)略實不實：戰(zhàn)略不能務(wù)虛，戰(zhàn)略落地需要扎實的資源和能力作為基石。4.戰(zhàn)略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時代戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，而是進化而來的。

有戰(zhàn)略：一句話能說清楚

你能用一句話說清自己公司的戰(zhàn)略嗎？哈佛商學(xué)院科里斯教授研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)高管無法用一句話講清楚自己公司的戰(zhàn)略。這往往意味著你的戰(zhàn)略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業(yè)根本從未有過戰(zhàn)略。

如果公司沒有明確清晰的戰(zhàn)略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。萬科董事長王石曾分享過他面臨的一個挑戰(zhàn)：在國外接受采訪時總會被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實在無法在10 分鐘內(nèi)把萬科的業(yè)務(wù)講清楚，因為萬科的業(yè)務(wù)太雜亂。王石說：“一個企業(yè)成熟與否，可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士的裙子效應(yīng)。裙子越短，越引人注意?！彼o出的建議是，你最好能夠用60 秒鐘介紹完畢你的公司。關(guān)于戰(zhàn)略，我們的建議也是，你最好能夠在60 秒鐘之內(nèi)，用一句話講清楚。

這一點如何做到？它需要管理者深入思考并回到三個基本的戰(zhàn)略命題：我是誰（業(yè)務(wù)領(lǐng)域）、去哪里（戰(zhàn)略意圖）和如何去（戰(zhàn)略地圖）。任正非在2012 年《一江春水向東流》的文章中，回憶了1997 年前后的華為，“聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞??到1997 年后，公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，但公司往何處去，卻不得要領(lǐng)?！弊詈?，華為經(jīng)過上上下下幾輪討論，在公司創(chuàng)立10 周年之際出臺了《華為基本法》，才明確了三個基本的戰(zhàn)略問題。

《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰(zhàn)略：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想（去哪里）。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商（我是誰/ 去哪里），我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)(用我不是誰來更加清晰回答我是誰)?！薄拔覀兪且詢?yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要（如何去）。”

遺憾的是，很多企業(yè)都錯誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業(yè)文化范疇。所有企業(yè)都在學(xué)《華為基本法》編制一本所謂的企業(yè)文化手冊，這是一種非常膚淺的模仿，并沒有從根本上解決公司的“戰(zhàn)略清晰化和戰(zhàn)略統(tǒng)一性”問題。2012 年末，任正非寫了《力出一孔、利出一孔》一文，從中我們可以看出《華為基本法》的戰(zhàn)略意義及其組織意義：“水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板，可見力出一孔的威力?！彼^“力出一孔”是指，華為要把所有資源聚焦在戰(zhàn)略上，戰(zhàn)略做到清晰化，并在內(nèi)部形成戰(zhàn)略統(tǒng)一。有了清晰的戰(zhàn)略，才能有偉大的組織，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略。正如德魯克所言，組織中所有人的意志、行為都必須指向一個戰(zhàn)略結(jié)果。

好戰(zhàn)略：讓你遠離競爭 沒有哪家企業(yè)會主動承認自己沒有戰(zhàn)略，大部分企業(yè)都會聲稱自己“有戰(zhàn)略”。進一步追問，很多管理者會倒出一些實情。比如，我們有戰(zhàn)略，但是我們的戰(zhàn)略還不夠細化清晰；我們有戰(zhàn)略，但是我們的戰(zhàn)略執(zhí)行得不好等等。他們說的也許都是實情，但是大多數(shù)情況下，“我們有戰(zhàn)略”這個認知才是最大的偽命題。“我們有戰(zhàn)略”往往不過是有一個“壞戰(zhàn)略”而已，并不是一個“好戰(zhàn)略”（編者注：“壞戰(zhàn)略”這個概念是理查德·羅曼爾特（Richard Rumelt）在2007年提出的，見《GoodStrategy，Bad Strategy》，2011）。

壞戰(zhàn)略制造同質(zhì)化，好戰(zhàn)略創(chuàng)造差異化。很多企業(yè)有戰(zhàn)略，往往指的是他們有一份非常厚的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，遺憾的是很多戰(zhàn)略規(guī)劃報告不過是一篇“規(guī)劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時戰(zhàn)略八股文輸出的經(jīng)常是同質(zhì)化的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)卻是創(chuàng)造差異化。我曾看過3 家中國公司請世界知名戰(zhàn)略咨詢公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，除了經(jīng)營數(shù)據(jù)和行業(yè)分析有所差別之外，涉及到戰(zhàn)略的核心內(nèi)容時，幾乎無差別，戰(zhàn)略愿景幾乎都是“成為世界一流的XX 公司”，經(jīng)營理念無非就是“創(chuàng)造卓越、持續(xù)創(chuàng)新”這類詞匯，重合度非常高，缺乏個性。為什么說戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化呢？在過去，人們面臨的問題是選擇太少；而今天，人們面臨的問題是選擇太多。如果做不到差異化，企業(yè)就會被淹沒在競爭大海中，被顧客所拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由。

戰(zhàn)略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大家都在競爭同一場比賽，贏家只有一個。好的戰(zhàn)略往往是“不走尋常路”。

壞戰(zhàn)略僅是“計劃”，好戰(zhàn)略更有“謀略”。很多企業(yè)說自己“有戰(zhàn)略”，其實他們有的僅僅是一個“愿景”或“經(jīng)營目標”。壞戰(zhàn)略提出大量的目標和重要性，卻沒有談到多少實際的政策和行動。一份好的戰(zhàn)略就像一個有支點的杠桿，能夠?qū)⒘α勘M可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。

因此，戰(zhàn)略不僅要回答：我是誰、去哪里、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰(zhàn)略的定義可以非常簡約：戰(zhàn)略=“戰(zhàn)+ 略”。戰(zhàn)就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰(zhàn)略定位。在軍事上，戰(zhàn)略的定義就是針對敵人（競爭對手）確立最具優(yōu)勢的有利位置。富有謀略的“好戰(zhàn)略”不僅能夠發(fā)揮杠桿優(yōu)勢，也能夠?qū)⒘觿蒉D(zhuǎn)換為優(yōu)勢。當(dāng)王老吉從傳統(tǒng)的“飲料”定位轉(zhuǎn)換為“涼茶”定位時，口味劣勢一下子轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢，高價格的難題也迎刃而解——預(yù)防上火的涼茶，把一般人喝不慣的中藥口味（劣勢）變成了金字招牌，同時讓王老吉3.5 元的零售價獲得了強有力的支撐。

當(dāng)然，最好的定位是“首位”，美國西南航空為什么能持續(xù)盈利40 年，因為它成了低成本航空的第一代表。王老吉為什么快速崛起，因為它成了涼茶領(lǐng)域的首位。修煉到如此境界，你就會有“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的從容淡定，基于此，好的戰(zhàn)略就是要你遠離競爭。

實戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略能力到能力戰(zhàn)略

你的企業(yè)“有戰(zhàn)略”，還是“好戰(zhàn)略”，但是依然可能會遭遇戰(zhàn)略潰敗。“好戰(zhàn)略”常有，“好企業(yè)”卻不多見。這是因為，從好戰(zhàn)略到好企業(yè)還有一個重要的橋梁，就是你的戰(zhàn)略不能太虛，要扎扎實實，直指根本。

在一個戰(zhàn)略咨詢項目中，我和一家航空公司的董事長進行過一次艱難的對話。因為該公司的“發(fā)展戰(zhàn)略是堅持差異化”，董事長非常喜歡這句話，可是我一點都不喜歡，對顯而易見的東西反復(fù)論述往往是膚淺的戰(zhàn)略，務(wù)實的戰(zhàn)略應(yīng)該回答的是，究竟要在哪些方面做到怎樣的差異化。羅曼爾特教授也分享了一個生動的案例，他曾看到過一家銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，其戰(zhàn)略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”?！敖鹑跇屑~”意味著該銀行接受存款，然后再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究其戰(zhàn)略后，發(fā)現(xiàn)這個時髦詞沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語后，你會發(fā)現(xiàn)，該銀行的戰(zhàn)略就是成為一家銀行。

這種“虛戰(zhàn)略”曾經(jīng)在通用電氣也很常見，讓當(dāng)時的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇很頭疼，于是他決定大規(guī)模裁減通用電氣戰(zhàn)略規(guī)劃部門。韋爾奇認為，戰(zhàn)略規(guī)劃部門過于關(guān)注繁瑣的數(shù)據(jù)和空洞的概念，不注重創(chuàng)建和維持業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢。重建戰(zhàn)略規(guī)劃部，并不是因為韋爾奇不需要戰(zhàn)略，反而是因為更需要“扎扎實實的戰(zhàn)略”。韋爾奇為什么會有如此舉措？我們需要翻開全球化的歷史。深入歷史總能找到事件發(fā)生的深刻緣由。世紀80 年初，日本企業(yè)在全球的突飛猛進讓韋爾奇非常擔(dān)憂：NEC（日本電氣公司）后來者居上，超越了美國GTE(美國通用電話電氣公司)，下一個超越的會不會就是通用電氣？！和韋爾奇一樣，對這些現(xiàn)象進行深入思考的還有一位戰(zhàn)略大師普拉哈拉德（C.K.Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 這兩家公司，找到了它們之間最大的差別：NEC 把戰(zhàn)略重心放在以更低的成本和更快的速度構(gòu)建其核心競爭力上。他指出，企業(yè)不僅僅是產(chǎn)業(yè)和服務(wù)的組合，更應(yīng)該是核心能力的組合。

韋爾奇在這些思考的啟發(fā)下，決定把“六西格瑪”和“無邊界”打造為通用電氣的核心競爭力。他不僅僅在“宣稱戰(zhàn)略”，而且在“踐行戰(zhàn)略”，他推動自己“深潛”，扎根到業(yè)務(wù)中去，親自帶領(lǐng)團隊打造核心競爭力，他在他的自傳中非常自豪地論述了這些扎扎實實的戰(zhàn)略行動：“在5 年的時間里，CT 醫(yī)療部門團隊把射線管的壽命從2.5 萬次提高到接近20 萬次。到2000年，利用6 西格瑪，他們研制出了平均壽命達到50 萬次的新型射線管，并且被定為行業(yè)標準。這一關(guān)鍵部件的突破，使我們推出了迄今為止銷售最快的通用電氣光速（Lightspeed）牌CT掃描儀。”

中國經(jīng)濟突飛猛進，太多公司憑借機會或壟斷資源，賺取了太多的“浮財”，但普遍缺乏核心競爭力。他們對核心競爭力存在錯誤理解，導(dǎo)致核心競爭力建設(shè)一直在原地踏步。很多企業(yè)把一些稀松平常的資源或能力視為核心競爭力，然后告訴員工：“我們已經(jīng)有核心競爭力了，你們好好沖鋒吧！”當(dāng)我們能夠把核心競爭力和能力、資源區(qū)別開來，我們就會充分意識到構(gòu)建核心競爭力絕非是一朝一夕之事。

這些扎扎實實的核心競爭力指的不是個人能力，而是整個組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是組織在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、溝通以及其他人力資源領(lǐng)域進行持續(xù)投資的結(jié)果。核心競爭力最終決定組織的本質(zhì)，形成組織的獨特身份和戰(zhàn)略個性。如果說企業(yè)的核心競爭力還不具備，你需要深入思考，“為了構(gòu)筑戰(zhàn)略優(yōu)勢，我的核心競爭力到底是什么”，沿著這個路線走下去，你的設(shè)想會變成未來真正的核心競爭力。偉大是熬出來的，核心競爭力也是日積月累出來的。

快戰(zhàn)略：戰(zhàn)略更需要快速進化

核心競爭力如此重要，而且富有挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)在于：核心競爭力很容易“老化”和“固化”。數(shù)碼相機技術(shù)的成熟和廣泛應(yīng)用，讓柯達的核心競爭力一下子“老化”；曾經(jīng)以高純度胰島素獲得大量市場份額的禮來公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至于完全忽視了來自諾和諾德的小發(fā)明“注射筆”，而痛失胰島素領(lǐng)域的半壁江山。

“核心能力”可能會變成阻礙戰(zhàn)略變革的“核心阻力”，柯達、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點。一個具有強大戰(zhàn)略地位的公司，往往是強大和笨拙并存，這樣的公司會面臨三種惰性的牽絆：戰(zhàn)略惰性、能力惰性和人員惰性。

天下武功，惟快不破。如何克服這三種惰性，進入到“快戰(zhàn)略”的境界，讓公司既具有重要的戰(zhàn)略地位同時又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度”。

我的建議是采取4 種方法：

1.把你的戰(zhàn)略區(qū)分為三類，事前規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略，以及處于這兩者之間的自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略。事前規(guī)劃的戰(zhàn)略并不能完全預(yù)知未來的變化，因為需要在執(zhí)行過程中保持開放的心態(tài)，鼓勵那些在變化創(chuàng)新中的“自發(fā)涌現(xiàn)”。深入研究微信這一款產(chǎn)品，就會發(fā)現(xiàn)這是騰訊內(nèi)部“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，還險些在內(nèi)部被扼殺掉。在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒有對微信進行過嚴肅科學(xué)的事前規(guī)劃，即使是“微信之父”張小龍也沒有對微信在事前有準確的定義。

2.基于此，你需要重塑公司的戰(zhàn)略管理流程。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程太過于“自上而下”，其核心任務(wù)就是定目標、下任務(wù)、做考核等，把戰(zhàn)略管理全部細化成嚴格而漫長的流程制度，讓戰(zhàn)略變成了“慢戰(zhàn)略”。研究表明，真正的戰(zhàn)略往往是“自下而上”，在戰(zhàn)略執(zhí)行進程中，下屬部門往往會涌現(xiàn)出很多好的戰(zhàn)略，未來戰(zhàn)略規(guī)劃部門的使命就是把戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新管理完美集成在一起。作為“戰(zhàn)略家”，你是戰(zhàn)略“總設(shè)計師”，更是戰(zhàn)略“總許可師”。3.在組織內(nèi)部推動“ 精益創(chuàng)業(yè)（LeanStartup）”。這已經(jīng)是硅谷流行的范式，在小米手機上也有生動的展現(xiàn)。你需要放棄傳統(tǒng)“零缺陷”的管理方法，在公司內(nèi)部鼓勵“不完美、有缺陷”的想法或產(chǎn)品，先在市場中投入一個不完美的原型產(chǎn)品，然后通過不斷的學(xué)習(xí)和用戶/ 粉絲的反饋建議，對產(chǎn)品進行快速迭代優(yōu)化。以速度替代完美，在快速進化中實現(xiàn)完美。基于此，好的戰(zhàn)略往往不是規(guī)劃出來的，而是進化出來。未來戰(zhàn)略管理的重心不是在“設(shè)計規(guī)劃”上，而是“加速進化”上。

4.遵循5% 原則。曾任瑞士洛桑國際管理學(xué)院校長的魏思炯(John Wells)提出了一個5% 原則：企業(yè)首席執(zhí)行官應(yīng)該每天拿出5% 的時間思考戰(zhàn)略。IBM 也遵守5%原則，公司高管團隊每個月都要花1 天時間來回顧和思考戰(zhàn)略。這固然成本高昂，但是管理層最重要的任務(wù)就是“圍繞戰(zhàn)略進行集體學(xué)習(xí)”，當(dāng)然這種集體學(xué)習(xí)不是簡單的讀書看報，而是要深入探詢我們的心智模式：我們對行業(yè)/ 客戶的哪些假設(shè)是錯誤的？我們存在哪些視覺盲區(qū)和戰(zhàn)略盲點？我們肯定和否認了哪些未來趨勢？很多尚未采納5% 原則的公司，往往只有在重大危機之時才會反思戰(zhàn)略問題，這時就已經(jīng)錯失了戰(zhàn)略變革的機會窗口。

戰(zhàn)略羅盤的四大視角

對四大戰(zhàn)略問題的探詢，是思考戰(zhàn)略的四大視角，不同的視角往往看到戰(zhàn)略的不同方面。正如戰(zhàn)略羅盤模型所揭示的，有的高管談到戰(zhàn)略更偏好外部導(dǎo)向，聚焦在產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭狀況方面；有的高管更偏好內(nèi)部導(dǎo)向，聚焦于內(nèi)部的資源和能力。同時，對戰(zhàn)略的研究，也往往涉及兩個重要議題：戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行。很多企業(yè)都非常頭疼“戰(zhàn)略執(zhí)行”的問題。

眾多調(diào)研都在證明戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有多差。有高管將戰(zhàn)略執(zhí)行差歸罪于員工沒有能力，也有高管則歸罪于戰(zhàn)略設(shè)計的不好。我曾在一次戰(zhàn)略咨詢訪談中了解到，生產(chǎn)管理部的老總抱怨戰(zhàn)略規(guī)劃部的老總：“戰(zhàn)略規(guī)劃部總抱怨我們戰(zhàn)略執(zhí)行能力差，我認為是他們戰(zhàn)略設(shè)計能力差。如果有本事，為何不制定一個我們能夠執(zhí)行好的戰(zhàn)略呢？”

基于這兩個坐標軸，我們可以形成四象限，這四象限代表了戰(zhàn)略羅盤的不同方位，也就是我們觀察戰(zhàn)略和思考戰(zhàn)略的四個視角：計劃視角、定位視角、能力視角、學(xué)習(xí)視角（見圖《戰(zhàn)略羅盤四大視角》）。

這四大戰(zhàn)略視角，不是相互替代的關(guān)系，而是互補的關(guān)系，你不能舍棄任何一個視角，缺少任何一個視角都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略性的致命失誤。如果沒有計劃視角，企業(yè)可能會變成“戰(zhàn)略上的流浪漢”，無法回答“我是誰”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位視角，會變成“戰(zhàn)略上的‘東施’”，企業(yè)會不停地去模仿競爭對手，無法創(chuàng)造差異化，陷入戰(zhàn)略上的被動局面。如果沒有能力視角，企業(yè)就有可能變成“戰(zhàn)略上的墻頭草”，沒有核心競爭力沉淀的組織猶如浮萍，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地生根。如果缺乏學(xué)習(xí)視角，容易變成“戰(zhàn)略上的恐龍”，對外部變化的反應(yīng)遲鈍，充滿了太多的惰性，不能創(chuàng)造出“快戰(zhàn)略”，只能在外部劇變的環(huán)境中唱起挽歌。

到底應(yīng)該選擇哪個視角來管理戰(zhàn)略呢？最好的選擇，就是把這四個視角全部組合在一起。在戰(zhàn)略領(lǐng)域，目前迫切需要強力組合（PowerfulCombination），當(dāng)一位首席執(zhí)行官能夠?qū)⑺拇笠暯呛嫌谝簧?，強力組合效應(yīng)就發(fā)生了，其戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力效能將得到大幅提升。在快速變化的年代，我們也會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)不像過去那樣涇渭分明；在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中充滿了無數(shù)的“戰(zhàn)略再設(shè)計”，單單學(xué)習(xí)和掌握戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)無法提升公司的執(zhí)行力，戰(zhàn)略執(zhí)行者和戰(zhàn)略設(shè)計者都需要管理“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，思想和行動必須緊密聯(lián)系在一起才能快速前行。同樣，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之間也無法如此界線分明，在小米手機的快速成長中，你會發(fā)現(xiàn)原來處于外部的客戶，竟然如此深入地介入到小米手機的設(shè)計和應(yīng)用開發(fā)。

很多企業(yè)家都在向韋爾奇學(xué)習(xí)，他有一句名言：“通過謀求似乎難以企及的目標，很多不可能的事情往往會變成現(xiàn)實”（計劃視角的觀點），這句話激勵著很多企業(yè)勇敢地進入新領(lǐng)域。結(jié)果，這些企業(yè)由于擴張過快而迅速陷入戰(zhàn)略沼澤地。因為，他們忘記了韋爾奇還有另外一句話：“如果你不具備競爭優(yōu)勢，就不要去競爭?！保ǘㄎ灰暯堑挠^點）。

顯然，韋爾奇具有一流的戰(zhàn)略智商，正如羅杰·馬?。≧oger Martin）將“頭腦中同時存在兩個相互矛盾的想法而繼續(xù)思考，并迅速行動的能力”定義為“一流智商”。

通過戰(zhàn)略羅盤的導(dǎo)向系統(tǒng)，中國的商業(yè)領(lǐng)袖們也可以具備一流的戰(zhàn)略智商，成為韋爾奇那樣偉大的戰(zhàn)略家！引領(lǐng)企業(yè)在正確、清晰的航道和航向上開創(chuàng)未來。

《戰(zhàn)略羅盤》公開課體驗，從這里開始：

《戰(zhàn)略羅盤》是一門非常成熟的權(quán)威課程，由凱洛格董事長、戰(zhàn)略專家王成先生親自帶隊研發(fā)，歷經(jīng)5年的不斷打磨，屬凱洛格自主研發(fā)的品牌課程。課程理論的闡釋深度適應(yīng)企業(yè)管理者的需求，同時杜絕空洞無用或難以指導(dǎo)實踐的學(xué)術(shù)知識。區(qū)別于傳統(tǒng)學(xué)院派的戰(zhàn)略課程，具備案例化、方法化和工具化的特點，恰到好處地把握了理論和實踐的平衡，更解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略課程講授內(nèi)容難以在實際工作中運用的痼疾。

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第四篇：學(xué)前教育困局

學(xué)前教育困局

上幼兒園難，到底難在哪里？

1、教育資源嚴重不足：幼兒園的數(shù)量不足、師資水平

2、公立幼兒園成為壟斷資源，社會為此承擔(dān)過多的隱形資本。

3、教育需求改變，但教育機構(gòu)沒能做出相應(yīng)調(diào)整:

4、市場化、多元化、多種機制并存的幼教市場，為什么反而太高了教育成本？

目前的幼兒園難，是短期問題，還是長期存在的問題，在于國家未來相關(guān)的教育上，幼兒教育的地位應(yīng)該如何理解？與之相應(yīng)的是，誰應(yīng)該來主導(dǎo)解決上幼兒園難的問題，這個問題的解決面臨著哪些困哪，如果相關(guān)的投入和策略正確的話，這個問題應(yīng)該在多長時間內(nèi)解決。

在這樣一個事關(guān)社會安定感、人生幸福感，事關(guān)民族未來的，這是一個政府應(yīng)予重視的民生問題。

簡單的資源供給的不足只是表征，深層次的矛盾則是中國教育危機的全面爆發(fā)。

以北京為例，6月26日，北京市政協(xié)公布的一份調(diào)研報告顯示，北京市注冊登記的合法幼兒園為1266所，而沒有注冊的為1298所，合法幼兒園只能滿足社會上一半的入園需求，而能夠獲得國家財政投入支持的幼兒園才145所。

與政府投入不足形成對照的是，幾乎全球所有的著名的幼兒教育的理念在中國都在進行市場化的嘗試。得到了中國家長的積極響應(yīng)。

如果說中國正在形成的中產(chǎn)階級、新富階層和精英人士，都對孩子的教育寄托了相當(dāng)大的希望，他們從中國傳統(tǒng)的教育中脫穎而出，并在轉(zhuǎn)型期間進入到社會的中上層，他們對自身所經(jīng)歷的傳統(tǒng)教育有著深刻的反思，因此，希望能給孩子更人性化、更全面的教育，他們不僅希望孩子成功，同時也希望孩子幸福。這正是各種西式幼兒園在中國的市場上大說追捧的社會基礎(chǔ)。

第五篇：招商通調(diào)查：企業(yè)困局,工業(yè)園區(qū)招商難

招商通調(diào)查：企業(yè)困局，工業(yè)園區(qū)招商難

今年全球經(jīng)濟不景氣，經(jīng)濟形勢惡化，企業(yè)裁員計劃頻出。據(jù)招商通網(wǎng)調(diào)查顯示，四成企業(yè)出現(xiàn)了嚴重虧損，更有近七成的企業(yè)認為，在目前的經(jīng)濟形勢下，對行業(yè)的前景不樂觀。日前，招商通網(wǎng)對入庫企業(yè)進行了一次回訪電話調(diào)查，成功訪問了588家企業(yè)，以調(diào)查現(xiàn)時經(jīng)濟形勢下企業(yè)的發(fā)展情況，這項調(diào)查于上個月20日至26日進行，成功回應(yīng)率為48.1%。

為降低成本裁員

調(diào)查結(jié)果顯示，47.6%的受訪企業(yè)已經(jīng)裁員或者有采取裁員的計劃，表示經(jīng)營成本上升、行業(yè)不景氣導(dǎo)致訂單量減少是裁員的主要原因。44.2%的受訪企業(yè)表示今年的經(jīng)營持平，沒有明顯的變化。有8.2%的企業(yè)在逆市中擴張，其中大部分是創(chuàng)業(yè)公司，對他們來說大公司裁員正是其加速擴張團隊的良機。

企業(yè)面臨困境多

目前企業(yè)面臨著眾多難題，據(jù)招商通網(wǎng)的電話調(diào)查，企業(yè)面臨的困難擺在前三位的依次是：勞動力成本上升、原材料價格上漲和訂單減少，分別占77.6%、71.2%和65.6%。對純粹依賴勞動力資源優(yōu)勢的企業(yè)來說，勞動力的上漲是致命的打擊，利潤進一步受到壓縮，企業(yè)表示現(xiàn)在招工難，為留下員工，78.9%的企業(yè)在今年提高了員工的薪酬。

放緩原有的擴張計劃

招商通網(wǎng)調(diào)查的對象均是有廠房選址需求的企業(yè)，受訪企業(yè)中有15.6%找到產(chǎn)業(yè)園廠房已經(jīng)搬遷或正在搬遷中，受到經(jīng)濟低迷的影響，49.5%的企業(yè)表示搬遷的計劃推遲，但是大部分企業(yè)認為如果有適合的園區(qū)廠房，會考慮搬遷，表示雖然搬遷對企業(yè)來說是一種損耗，但是打算在行業(yè)中長期活下去，搬遷是早晚的事情。

對未來盈利欠信心

69.8%的企業(yè)表示對前景不樂觀，但是受訪的企業(yè)仍表示對未來仍寄予厚望，同時話中也透露對成本上漲的擔(dān)憂，勞動力成本上漲是不可逆。制造型企業(yè)因經(jīng)濟低迷影響，訂單已經(jīng)逐漸減少。招商通網(wǎng)總監(jiān)羅利順建議，企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)盡快想辦法降低經(jīng)營成本，譬如搬遷到租金成本和勞動力成本低的地區(qū)。