第一篇：招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預(yù)言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心競爭力的知名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年實(shí)行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴(kuò)股。如何走出深圳，改變以對公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個(gè)國家資金盤子50%以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當(dāng)時(shí)金融品牌在中國銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的服務(wù)，還需要一個(gè)好的品牌來鞏固市場，推動未來發(fā)展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折（存單）于一身的印有金色葵花的“一卡通”問世了，并開創(chuàng)了中國儲蓄產(chǎn)品為理財(cái)服務(wù)的先河。1996年，“一卡通”在全國首家實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國股份制商業(yè)銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感慨地說：如果沒有“一卡通”這個(gè)高科技產(chǎn)品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)快車

要改變傳統(tǒng)銀行的命運(yùn)，僅僅擁有一個(gè)成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內(nèi)首家推出了基于因特網(wǎng)的網(wǎng)上支付“企業(yè)銀行”系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時(shí)不間斷的銀行服務(wù)。1999年，在國內(nèi)率先全面啟動“一網(wǎng)通”網(wǎng)上銀行服務(wù)，全面覆蓋個(gè)人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶又得到了激增。

（三）介入資本市場突破制衡資本實(shí)力的“瓶頸”

招商銀行成功的品牌與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的結(jié)合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國《銀行家》雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當(dāng)年最大的“黑馬”。隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)?？焖僭黾樱Y本充足率很快就要低于8%，資本實(shí)力已成為其快速發(fā)展的又一“瓶頸”。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進(jìn)軍，充實(shí)資本實(shí)力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個(gè)成功的企業(yè)，離不開其獨(dú)到的管理理念和管理文化。

（一）招商銀行經(jīng)營管理理念

可概括為“一個(gè)協(xié)調(diào)”、“三個(gè)理性”和“五大關(guān)系”。

“一個(gè)協(xié)調(diào)”是指效益、規(guī)模和質(zhì)量的協(xié)調(diào)均衡。要義是“不求規(guī)模大，但求效益好”。并通過資產(chǎn)利潤率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調(diào)發(fā)展真正落到實(shí)處。

“三個(gè)理性”是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時(shí)期的不同經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和市場環(huán)境，適時(shí)調(diào)整信貸政策、理性把握市場發(fā)展態(tài)勢，并實(shí)現(xiàn)信貸資產(chǎn)的理性增長；二是理性對待同行。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，杜絕不規(guī)范經(jīng)營，堅(jiān)決不參與非理性競爭；三是理性對待自己。創(chuàng)造一系列較為通暢的反饋渠道來發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而可以不斷改進(jìn)自己。

“五大關(guān)系”是指處理好管理和發(fā)展、速度和質(zhì)量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。一是管理和發(fā)展的關(guān)系。發(fā)展必須以管理為后盾。如果管理滯后，發(fā)展超前，最后的結(jié)果是進(jìn)一步退兩步；二是速度和質(zhì)量的關(guān)系。招商銀行堅(jiān)持質(zhì)量是發(fā)展的第一主題；三是客戶和員工利益的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，招商銀行出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工利益最大化。因?yàn)楣蓶|利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關(guān)系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進(jìn)行一些大的投入；五是制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。制度對高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)來講非常重要，但是光有制度還不行，因?yàn)橹贫韧ǔＪ菧蟆⒈粍忧矣新┒吹?。這種情況下必須靠企業(yè)文化來彌補(bǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)文化無所不在。

（二）構(gòu)建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

在加強(qiáng)管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個(gè)原則信條”和“五個(gè)關(guān)系理念”來概括招商銀行在構(gòu)筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個(gè)原則信條”中，一是穩(wěn)。要強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是發(fā)展的第一生命線”；二是規(guī)范。就是按通行的商業(yè)銀行經(jīng)營慣例辦事；三是嚴(yán)格。就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，獎(jiǎng)懲分明，而且必須事實(shí)清楚、責(zé)任明晰；四是科學(xué)。指銀行管理者在研究、處理問題時(shí)要講求科學(xué)，要符合客觀規(guī)律；五是扎實(shí)。即制定制度、檢查落實(shí)和工作作風(fēng)都要扎實(shí)。

處理好“五個(gè)關(guān)系理念”是指處理好管理與發(fā)展的關(guān)系；權(quán)力、責(zé)任和利益之間的關(guān)系；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)收益與員工風(fēng)險(xiǎn)收益之間的關(guān)系；員工自我約束和外在制度約束之間的關(guān)系；管理成本和管理收益的關(guān)系。

三、信息技術(shù)運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新

因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，對傳統(tǒng)銀行的生存提出了重大質(zhì)疑，也為招商銀行的快速發(fā)展提供了難得的歷史機(jī)遇。招商銀行的決策者深刻認(rèn)識到，作為起步晚的“小銀行”，不可能像國有大銀行一樣通過設(shè)立眾多的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來擴(kuò)大市場影響和延伸服務(wù)半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標(biāo)模式”，領(lǐng)先并著力打造滿足上網(wǎng)一族在家就能辦理銀行業(yè)務(wù)的“虛擬銀行”。

（一）用信息技術(shù)改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)

1、建設(shè)集成的后臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)

銀行虛擬化和客戶服務(wù)個(gè)性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶服務(wù)模式發(fā)生本質(zhì)變化，招商銀行完成了新型后臺業(yè)務(wù)處理體系的設(shè)計(jì)，將支持銀行虛擬化、服務(wù)個(gè)性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設(shè)目標(biāo)。

2、建設(shè)以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化服務(wù)體系

順應(yīng)銀行虛擬化發(fā)展趨勢，招商銀行將把銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)調(diào)整為通道系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理中心平臺、后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)三個(gè)層次的體系結(jié)構(gòu)。目前，招商銀行已經(jīng)建立了比較完善的電話銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，未來虛擬化建設(shè)的工作重點(diǎn)將從單純的通道建設(shè)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)處理中心平臺建設(shè)。

3、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建立服務(wù)多元化的網(wǎng)上銀行

招商銀行網(wǎng)上銀行的整體發(fā)展目標(biāo)是將網(wǎng)上銀行建設(shè)成為集銀行服務(wù)、投資理財(cái)、信息服務(wù)和電子商務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)網(wǎng)站。未來招商銀行網(wǎng)上銀行的工作重點(diǎn)是做好服務(wù)的整合與完善，保持其網(wǎng)上銀行在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。

（二）搭上信息時(shí)代快車的產(chǎn)品創(chuàng)新

招商銀行之所以發(fā)展迅猛，與其一貫重視信息化產(chǎn)品的創(chuàng)新是分不開的。如該行在業(yè)內(nèi)最先推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通”就是非常有競爭力的產(chǎn)品。

1、一卡通

招商銀行最早在國內(nèi)推出一卡通。它以客戶號為基礎(chǔ)，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領(lǐng)了中國銀行卡的發(fā)展潮流。

2、網(wǎng)上銀行

網(wǎng)絡(luò)興起以后，傳統(tǒng)銀行業(yè)怎么辦？招商銀行最早在業(yè)內(nèi)推出網(wǎng)上銀行，并成為中國網(wǎng)上銀行發(fā)展的先鋒。

此外，招商銀行積極鼓勵(lì)基層行業(yè)務(wù)與管理的創(chuàng)新。除重大技術(shù)類產(chǎn)品由總行直接開發(fā)外，業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品絕大部分都由基層行開始試辦。基層行有相對成熟的產(chǎn)品案例后，報(bào)深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產(chǎn)品的市場潛力、風(fēng)險(xiǎn)情況，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，作為新的業(yè)務(wù)模式在全行推廣。

四、營銷隊(duì)伍建設(shè)和客戶營銷

在業(yè)務(wù)發(fā)展中，招商銀行意識到，要實(shí)現(xiàn)對公私業(yè)務(wù)“兩手抓”，又要有效減少人力成本，大力推動信息技術(shù)產(chǎn)品對個(gè)人客戶的吸引和全天候服務(wù)，擴(kuò)大對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍占比是實(shí)現(xiàn)市場份額“雙拓展”的重要手段，并確立了“以人為本”的工作目標(biāo)：

（一）培養(yǎng)一支強(qiáng)大高素質(zhì)的對公營銷隊(duì)伍

1、實(shí)現(xiàn)全行人員配置的“三三三一”目標(biāo)。即經(jīng)過3—5年的努力，使對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理和支持服務(wù)人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30%，各級管理決策人員占比控制在10%以下。

2、實(shí)現(xiàn)對公客戶經(jīng)理結(jié)構(gòu)的“六三一”目標(biāo)。即在全行對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理中，支行及支行以下對公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理的數(shù)量占總數(shù)的60%，分行對公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理占總數(shù)的30%，總行對公客戶經(jīng)理占10%。

3、實(shí)行對公客戶經(jīng)理強(qiáng)制培訓(xùn)和晉升制度。培養(yǎng)客戶經(jīng)理的事業(yè)認(rèn)同感、榮譽(yù)感和成就感，形成“業(yè)務(wù)發(fā)展→人才培養(yǎng)→業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性發(fā)展格局。

（二）客戶營銷

以客戶經(jīng)理制為中心，建立管理決策、服務(wù)支持和市場營銷三大職能分工明確、相互協(xié)調(diào)、多層營銷、上下聯(lián)動的對公存款業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。同時(shí)，以“金葵花”理財(cái)打造黃金客戶服務(wù)和營銷體系，通過制定分層次服務(wù)細(xì)則對客戶專業(yè)化理財(cái)做出嘗試，并在“一對一”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，形成“金葵花”品牌理財(cái)。

五、風(fēng)險(xiǎn)控制

1999年開始，招商銀行以上市為契機(jī)，不斷規(guī)范自身管理，并以罕見的力度，完成了對壞帳等歷史問題的處理：聘請畢馬威對全行的資產(chǎn)進(jìn)行了一次大清查，采用嚴(yán)格的國際標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行現(xiàn)場審計(jì)，并按照國際會計(jì)準(zhǔn)則對財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了調(diào)整；按照最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提準(zhǔn)備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準(zhǔn)備金，2001年又增提49億準(zhǔn)備金，從1999年到2002年4月上市這段時(shí)間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤和準(zhǔn)備金中核銷了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25%，準(zhǔn)備金覆蓋率達(dá)46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評價(jià)等一系列關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并成功地規(guī)避了一些大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如銀廣廈2001年曾向招商銀行申請2億元貸款，但反對招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取項(xiàng)目的現(xiàn)金流和出口情況，招商銀行在最高級別的貸款審查委員會上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一項(xiàng)目。

2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)原則與規(guī)章制度。

（一）信貸三原則。原則上不長貸短用，堅(jiān)持收回；原則上循序漸進(jìn)，堅(jiān)持適度授信；原則上不墊款，堅(jiān)持進(jìn)退自如。

（二）否決制原則?？偂⒎中虚L都參加審貸會，但是只能質(zhì)詢項(xiàng)目本身的情況，且只有一票否決權(quán)。

（三）政策會商修訂制度。高層管理者和專家定期會商，對執(zhí)行政策中遇到的難點(diǎn)問題，總分行意見不一致的重大問題進(jìn)行會商，提高對市場風(fēng)險(xiǎn)因素的靈敏反映和控制力度。

（四）堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控原則。將風(fēng)險(xiǎn)控制在資本所能控制的范圍內(nèi)。

（五）在部分支行試點(diǎn)建立信貸分析員制度。將風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)卡前移，從主觀上降低損失發(fā)生的可能。

（六）審貸官制度。對公與對私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨(dú)立審貸官制度。在支行設(shè)立客戶經(jīng)理—支行審貸部門（審貸官）--支行審貸小組。個(gè)人貸款通過這三道程序?qū)徍思纯芍苯釉谥蟹趴?，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產(chǎn)管理部通過聯(lián)網(wǎng)信息即時(shí)監(jiān)控。對公貸款經(jīng)過上述三道審核程序后，上報(bào)分行風(fēng)險(xiǎn)控制部，由風(fēng)險(xiǎn)控制部審貸官審核、批準(zhǔn)后，分行放款中心放款。房地產(chǎn)貸款作為風(fēng)險(xiǎn)集中的特殊貸種，每一筆都須上報(bào)總行審批。

（七）在分行層面成立獨(dú)立放款中心。為了更好的控制信貸操作風(fēng)險(xiǎn)，推行審貸分離原則，執(zhí)行放款集中操作制度。集中承擔(dān)所轄基層營業(yè)機(jī)構(gòu)對公資產(chǎn)的審核、執(zhí)行和管理等工作。

（八）在總、分行設(shè)立了貸后報(bào)備上一級、貸后抽查和上級復(fù)審制度。各級分支機(jī)構(gòu)每個(gè)月須制作信貸業(yè)務(wù)快報(bào)、貸后檢查表格，向其上級行報(bào)告其貸款狀況。

招商銀行在全行提出“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題，沒有真實(shí)的質(zhì)量就不可能有真正的發(fā)展，就不可能有持續(xù)的競爭力”。

六、業(yè)績考核與激勵(lì)

招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經(jīng)理制的實(shí)施，從改革對公業(yè)務(wù)拓展人員的考核辦法上著手，核心思想是摒棄存款指標(biāo)、貸款質(zhì)量指標(biāo)分別單項(xiàng)考核的辦法，建立以利潤為導(dǎo)向的考核機(jī)制。

（一）業(yè)績考核體系加大了資產(chǎn)質(zhì)量和利潤指標(biāo)的考核權(quán)重，逐步完成從規(guī)模性指標(biāo)向效益指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，以利潤作為基本的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）正在建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系和成本利潤體系，對機(jī)構(gòu)、個(gè)人產(chǎn)品和客戶所產(chǎn)生的利潤進(jìn)行詳細(xì)的衡量。

（三）以管理會計(jì)為基礎(chǔ)，積極改革薪資體系和人才發(fā)展體系，將考核結(jié)果與員工創(chuàng)造利潤和員工利益密切聯(lián)系起來，總體趨勢是進(jìn)一步拉大不同崗位的薪資差距。

基于招商銀行成功經(jīng)驗(yàn)和我行實(shí)際，以及未來客戶需求個(gè)性化、銀行服務(wù)虛擬化、銀行競爭國際化的大勢所趨，建設(shè)銀行只有始終堅(jiān)持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，敏銳地把握客戶需求和洞察市場機(jī)會，用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以技術(shù)進(jìn)步推動業(yè)務(wù)發(fā)展，以業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大利潤創(chuàng)造，以利潤創(chuàng)造保障技術(shù)研發(fā)，從而形成三者之間的良性互動，同時(shí)還要加強(qiáng)對公客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制和激勵(lì)約束機(jī)制的配套跟進(jìn)，最終才能在國際銀行業(yè)的競爭浪潮中領(lǐng)先并立于不敗之地。

第二篇：招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告

招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告

[摘要]通過打造有核心競爭力的知名品牌、搭上信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)快車、介入資本市場突破制衡資本實(shí)力“瓶頸”的三大重要里程碑式的跨越提升，招商銀行成功地將傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合，打造了“一卡通”和“一網(wǎng)通”等業(yè)界知名品牌，并逐步走進(jìn)國內(nèi)資本市場的殿堂。該行“一個(gè)協(xié)調(diào)”、“三個(gè)理性”、“五大關(guān)系”的管理理念和“五個(gè)原則信條”、“五個(gè)關(guān)系理念”的管理文化成為其獲得持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；對信息技術(shù)運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新的高度重視并持續(xù)領(lǐng)先成為招商銀行保持較強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵所在；而有效地營銷隊(duì)伍建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制和考核激勵(lì)機(jī)制則是招商銀行業(yè)務(wù)快速、健康發(fā)展的有力保證。

[正文]招商銀行的經(jīng)營業(yè)績在業(yè)界令人矚目。2004年，資產(chǎn)總額突破6000億，較上年增長19.62%，凈資產(chǎn)收益率16.1%，不良貸款率2.91%，準(zhǔn)備金覆蓋率101.36%，利息回收率99.11%。是什么力量使招商銀行從深圳走向全國，并步入資本殿堂，在同業(yè)中的競爭力與日俱增,又有哪些管理經(jīng)驗(yàn)值得我行學(xué)習(xí)借鑒？我們從招商銀行發(fā)展史上的三大重要里程碑式的跨越提升開始，進(jìn)而分析成因。

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預(yù)言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著 “傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心競爭力的知名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年實(shí)行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴(kuò)股。如何走出深圳，改變以對公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個(gè)國家資金盤子50%以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當(dāng)時(shí)金融品牌在中國銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的服務(wù)，還需要一個(gè)好的品牌來鞏固市場，推動未來發(fā)展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折（存單）于一身的印有金色葵花的“一卡通”問世了，并開創(chuàng)了中國儲蓄產(chǎn)品為理財(cái)服務(wù)的先河。1996年，“一卡通”在全國首家實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國股份制商業(yè)銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感慨地說：如果沒有“一卡通”這個(gè)高科技產(chǎn)品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)快車

要改變傳統(tǒng)銀行的命運(yùn)，僅僅擁有一個(gè)成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內(nèi)首家推出了基于因特網(wǎng)的網(wǎng)上支付“企業(yè)銀行”系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時(shí)不間斷的銀行服務(wù)。1999年，在國內(nèi)率先全面啟動“一網(wǎng)通”網(wǎng)上銀行服務(wù)，全面覆蓋個(gè)人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶又得到了激增。

（三）介入資本市場突破制衡資本實(shí)力的“瓶頸” 招商銀行成功的品牌與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的結(jié)合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國《銀行家》雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當(dāng)年最大的“黑馬”。隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模快速增加，資本充足率很快就要低于8%，資本實(shí)力已成為其快速發(fā)展的又一“瓶頸”。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進(jìn)軍，充實(shí)資本實(shí)力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個(gè)成功的企業(yè)，離不開其獨(dú)到的管理理念和管理文化。

（一）招商銀行經(jīng)營管理理念

可概括為“一個(gè)協(xié)調(diào)”、“三個(gè)理性”和“五大關(guān)系”。

“一個(gè)協(xié)調(diào)”是指效益、規(guī)模和質(zhì)量的協(xié)調(diào)均衡。要義是“不求規(guī)模大，但求效益好”。并通過資產(chǎn)利潤率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調(diào)發(fā)展真正落到實(shí)處。

“三個(gè)理性”是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時(shí)期的不同經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和市場環(huán)境，適時(shí)調(diào)整信貸政策、理性把握市場發(fā)展態(tài)勢，并實(shí)現(xiàn)信貸資產(chǎn)的理性增長；二是理性對待同行。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，杜絕不規(guī)范經(jīng)營，堅(jiān)決不參與非理性競爭；三是理性對待自己。創(chuàng)造一系列較為通暢的反饋渠道來發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而可以不斷改進(jìn)自己。

“五大關(guān)系”是指處理好管理和發(fā)展、速度和質(zhì)量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。一是管理和 發(fā)展的關(guān)系。發(fā)展必須以管理為后盾。如果管理滯后，發(fā)展超前，最后的結(jié)果是進(jìn)一步退兩步；二是速度和質(zhì)量的關(guān)系。招商銀行堅(jiān)持質(zhì)量是發(fā)展的第一主題；三是客戶和員工利益的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，招商銀行出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工利益最大化。因?yàn)楣蓶|利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關(guān)系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進(jìn)行一些大的投入；五是制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。制度對高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)來講非常重要，但是光有制度還不行，因?yàn)橹贫韧ǔＪ菧?、被動且有漏洞的。這種情況下必須靠企業(yè)文化來彌補(bǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)文化無所不在。

（二）構(gòu)建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

在加強(qiáng)管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個(gè)原則信條”和“五個(gè)關(guān)系理念”來概括招商銀行在構(gòu)筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個(gè)原則信條”中，一是穩(wěn)。要強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是發(fā)展的第一生命線”；二是規(guī)范。就是按通行的商業(yè)銀行經(jīng)營慣例辦事；三是嚴(yán)格。就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，獎(jiǎng)懲分明，而且必須事實(shí)清楚、責(zé)任明晰；四是科學(xué)。指銀行管理者在研究、處理問題時(shí)要講求科學(xué)，要符合客觀規(guī)律；五是扎實(shí)。即制定制度、檢查落實(shí)和工作作風(fēng)都要扎實(shí)。

處理好“五個(gè)關(guān)系理念”是指處理好管理與發(fā)展的關(guān)系；權(quán)力、責(zé)任和利益之間的關(guān)系；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)收益與員工風(fēng)險(xiǎn)收益之間的關(guān)系； 員工自我約束和外在制度約束之間的關(guān)系；管理成本和管理收益的關(guān)系。

三、信息技術(shù)運(yùn)用和產(chǎn)品創(chuàng)新

因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，對傳統(tǒng)銀行的生存提出了重大質(zhì)疑，也為招商銀行的快速發(fā)展提供了難得的歷史機(jī)遇。招商銀行的決策者深刻認(rèn)識到，作為起步晚的“小銀行”，不可能像國有大銀行一樣通過設(shè)立眾多的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來擴(kuò)大市場影響和延伸服務(wù)半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標(biāo)模式”，領(lǐng)先并著力打造滿足上網(wǎng)一族在家就能辦理銀行業(yè)務(wù)的“虛擬銀行”。

（一）用信息技術(shù)改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)

1、建設(shè)集成的后臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)

銀行虛擬化和客戶服務(wù)個(gè)性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶服務(wù)模式發(fā)生本質(zhì)變化，招商銀行完成了新型后臺業(yè)務(wù)處理體系的設(shè)計(jì)，將支持銀行虛擬化、服務(wù)個(gè)性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設(shè)目標(biāo)。

2、建設(shè)以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化服務(wù)體系 順應(yīng)銀行虛擬化發(fā)展趨勢，招商銀行將把銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)調(diào)整為通道系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理中心平臺、后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)三個(gè)層次的體系結(jié)構(gòu)。目前，招商銀行已經(jīng)建立了比較完善的電話銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，未來虛擬化建設(shè)的工作重點(diǎn)將從單純的通道建設(shè)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)處理中心平臺建設(shè)。

3、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建立服務(wù)多元化的網(wǎng)上銀行 招商銀行網(wǎng)上銀行的整體發(fā)展目標(biāo)是將網(wǎng)上銀行建設(shè)成為集銀行服務(wù)、投資理財(cái)、信息服務(wù)和電子商務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)網(wǎng)站。未來招商銀行網(wǎng)上銀行的工作重點(diǎn)是做好服務(wù)的整合與完善，保持其網(wǎng)上銀行在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。

（二）搭上信息時(shí)代快車的產(chǎn)品創(chuàng)新

招商銀行之所以發(fā)展迅猛，與其一貫重視信息化產(chǎn)品的創(chuàng)新是分不開的。如該行在業(yè)內(nèi)最先推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通”就是非常有競爭力的產(chǎn)品。

1、一卡通

招商銀行最早在國內(nèi)推出一卡通。它以客戶號為基礎(chǔ)，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領(lǐng)了中國銀行卡的發(fā)展潮流。

2、網(wǎng)上銀行

網(wǎng)絡(luò)興起以后，傳統(tǒng)銀行業(yè)怎么辦？招商銀行最早在業(yè)內(nèi)推出網(wǎng)上銀行，并成為中國網(wǎng)上銀行發(fā)展的先鋒。

此外，招商銀行積極鼓勵(lì)基層行業(yè)務(wù)與管理的創(chuàng)新。除重大技術(shù)類產(chǎn)品由總行直接開發(fā)外，業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品絕大部分都由基層行開始試辦?；鶎有杏邢鄬Τ墒斓漠a(chǎn)品案例后，報(bào)深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產(chǎn)品的市場潛力、風(fēng)險(xiǎn)情況，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，作為新的業(yè)務(wù)模式在全行推廣。

四、營銷隊(duì)伍建設(shè)和客戶營銷

在業(yè)務(wù)發(fā)展中，招商銀行意識到，要實(shí)現(xiàn)對公私業(yè)務(wù)“兩手抓”，又要有效減少人力成本，大力推動信息技術(shù)產(chǎn)品對個(gè)人客戶的吸引和全天候服務(wù)，擴(kuò)大對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍占比是實(shí)現(xiàn)市場份額“雙拓展”的重要手段，并確立了“以人為本”的工作目標(biāo)：

（一）培養(yǎng)一支強(qiáng)大高素質(zhì)的對公營銷隊(duì)伍

1、實(shí)現(xiàn)全行人員配置的“三三三一”目標(biāo)。即經(jīng)過3—5年的努力，使對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理和支持服務(wù)人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30%，各級管理決策人員占比控制在10%以下。

2、實(shí)現(xiàn)對公客戶經(jīng)理結(jié)構(gòu)的“六三一”目標(biāo)。即在全行對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理中，支行及支行以下對公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理的數(shù)量占總數(shù)的60%，分行對公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理占總數(shù)的30%，總行對公客戶經(jīng)理占10%。

3、實(shí)行對公客戶經(jīng)理強(qiáng)制培訓(xùn)和晉升制度。培養(yǎng)客戶經(jīng)理的事業(yè)認(rèn)同感、榮譽(yù)感和成就感，形成“業(yè)務(wù)發(fā)展→人才培養(yǎng)→業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性發(fā)展格局。

（二）客戶營銷

以客戶經(jīng)理制為中心，建立管理決策、服務(wù)支持和市場營銷三大職能分工明確、相互協(xié)調(diào)、多層營銷、上下聯(lián)動的對公存款業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。同時(shí)，以“金葵花”理財(cái)打造黃金客戶服務(wù)和營銷體系，通過制定分層次服務(wù)細(xì)則對客戶專業(yè)化理財(cái)做出嘗試，并在“一對一”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，形成“金葵花”品牌理財(cái)。

五、風(fēng)險(xiǎn)控制

1999年開始，招商銀行以上市為契機(jī)，不斷規(guī)范自身管理，并 以罕見的力度，完成了對壞帳等歷史問題的處理：聘請畢馬威對全行的資產(chǎn)進(jìn)行了一次大清查，采用嚴(yán)格的國際標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行現(xiàn)場審計(jì)，并按照國際會計(jì)準(zhǔn)則對財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了調(diào)整；按照最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提準(zhǔn)備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準(zhǔn)備金，2001年又增提49億準(zhǔn)備金，從1999年到2002年4月上市這段時(shí)間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤和準(zhǔn)備金中核銷了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25%，準(zhǔn)備金覆蓋率達(dá)46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評價(jià)等一系列關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并成功地規(guī)避了一些大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如銀廣廈2001年曾向招商銀行申請2億元貸款，但反對招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取項(xiàng)目的現(xiàn)金流和出口情況，招商銀行在最高級別的貸款審查委員會上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一項(xiàng)目。

2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)原則與規(guī)章制度。

（一）信貸三原則。原則上不長貸短用，堅(jiān)持收回；原則上循序漸進(jìn)，堅(jiān)持適度授信；原則上不墊款，堅(jiān)持進(jìn)退自如。

（二）否決制原則。總、分行長都參加審貸會，但是只能質(zhì)詢項(xiàng)目本身的情況，且只有一票否決權(quán)。

（三）政策會商修訂制度。高層管理者和專家定期會商，對執(zhí)行政策中遇到的難點(diǎn)問題，總分行意見不一致的重大問題進(jìn)行會商，提高對市場風(fēng)險(xiǎn)因素的靈敏反映和控制力度。

（四）堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控原則。將風(fēng)險(xiǎn)控制在資本所能控制的范圍內(nèi)。

（五）在部分支行試點(diǎn)建立信貸分析員制度。將風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)卡前移，從主觀上降低損失發(fā)生的可能。

（六）審貸官制度。對公與對私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨(dú)立審貸官制度。在支行設(shè)立客戶經(jīng)理—支行審貸部門（審貸官）--支行審貸小組。個(gè)人貸款通過這三道程序?qū)徍思纯芍苯釉谥蟹趴?，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產(chǎn)管理部通過聯(lián)網(wǎng)信息即時(shí)監(jiān)控。對公貸款經(jīng)過上述三道審核程序后，上報(bào)分行風(fēng)險(xiǎn)控制部，由風(fēng)險(xiǎn)控制部審貸官審核、批準(zhǔn)后，分行放款中心放款。房地產(chǎn)貸款作為風(fēng)險(xiǎn)集中的特殊貸種，每一筆都須上報(bào)總行審批。

（七）在分行層面成立獨(dú)立放款中心。為了更好的控制信貸操作風(fēng)險(xiǎn)，推行審貸分離原則，執(zhí)行放款集中操作制度。集中承擔(dān)所轄基層營業(yè)機(jī)構(gòu)對公資產(chǎn)的審核、執(zhí)行和管理等工作。

（八）在總、分行設(shè)立了貸后報(bào)備上一級、貸后抽查和上級復(fù)審制度。各級分支機(jī)構(gòu)每個(gè)月須制作信貸業(yè)務(wù)快報(bào)、貸后檢查表格，向其上級行報(bào)告其貸款狀況。

招商銀行在全行提出“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題，沒有真實(shí)的質(zhì)量就不可能有真正的發(fā)展，就不可能有持續(xù)的競爭力”。

六、業(yè)績考核與激勵(lì)

招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經(jīng)理制的實(shí)施，從改革對公業(yè)務(wù)拓展人員的考核辦法上著手，核心思想是摒棄存款指標(biāo)、貸款質(zhì)量指標(biāo)分別單項(xiàng)考核的辦法，建立以利潤為導(dǎo)向的考核機(jī)制。

（一）業(yè)績考核體系加大了資產(chǎn)質(zhì)量和利潤指標(biāo)的考核權(quán)重，逐 步完成從規(guī)模性指標(biāo)向效益指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，以利潤作為基本的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）正在建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系和成本利潤體系，對機(jī)構(gòu)、個(gè)人產(chǎn)品和客戶所產(chǎn)生的利潤進(jìn)行詳細(xì)的衡量。

（三）以管理會計(jì)為基礎(chǔ)，積極改革薪資體系和人才發(fā)展體系，將考核結(jié)果與員工創(chuàng)造利潤和員工利益密切聯(lián)系起來，總體趨勢是進(jìn)一步拉大不同崗位的薪資差距。

基于招商銀行成功經(jīng)驗(yàn)和我行實(shí)際，以及未來客戶需求個(gè)性化、銀行服務(wù)虛擬化、銀行競爭國際化的大勢所趨，建設(shè)銀行只有始終堅(jiān)持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，敏銳地把握客戶需求和洞察市場機(jī)會，用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以技術(shù)進(jìn)步推動業(yè)務(wù)發(fā)展，以業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大利潤創(chuàng)造，以利潤創(chuàng)造保障技術(shù)研發(fā)，從而形成三者之間的良性互動，同時(shí)還要加強(qiáng)對公客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制和激勵(lì)約束機(jī)制的配套跟進(jìn)，最終才能在國際銀行業(yè)的競爭浪潮中領(lǐng)先并立于不敗之地。

第三篇：招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告_調(diào)研報(bào)告

招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預(yù)言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪里？”。

(一)打造有核心競爭力的知名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年實(shí)行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴(kuò)股。如何走出深圳，改變以對公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個(gè)國家資金盤子50以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當(dāng)時(shí)金融品牌在中國銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的服務(wù)，還需要一個(gè)好的品牌來鞏固市場，推動未來發(fā)展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折(存單)于一身的印有金色葵花的“一卡通”問世了，并開創(chuàng)了中國儲蓄產(chǎn)品為理財(cái)服務(wù)的先河。1996年，“一卡通”在全國首家實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他xxxx全國股份制商業(yè)銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感慨地說：如果沒有“一卡通”這個(gè)高科技產(chǎn)品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

(二)搭上信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)快車 要改變傳統(tǒng)銀行的命運(yùn)，僅僅擁有一個(gè)成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內(nèi)首家推出了基于因特網(wǎng)的網(wǎng)上支付“企業(yè)銀行”系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時(shí)不間斷的銀行服務(wù)。1999年，在國內(nèi)率先全面啟動“一網(wǎng)通”網(wǎng)上銀行服務(wù)，全面覆蓋個(gè)人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶又得到了激增。

(三)介入資本市場突破制衡資本實(shí)力的“瓶頸”

招商銀行成功的品牌與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的結(jié)合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國《銀行家》雜志最新排名榜中的世界50xxxx銀行之列，比上年躍升113位，成為當(dāng)年最大的“黑馬”。隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)?？焖僭黾?，資本充足率很快就要低于8，資本實(shí)力已成為其快速發(fā)展的又一“瓶頸”。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進(jìn)軍，充實(shí)資本實(shí)力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個(gè)成功的企業(yè)，離不開其獨(dú)到的管理理念和管理文化。

(一)招商銀行經(jīng)營管理理念

可概括為“一個(gè)協(xié)調(diào)”、“三個(gè)理性”和“五大關(guān)系”。

“一個(gè)協(xié)調(diào)”是指效益、規(guī)模和質(zhì)量的協(xié)調(diào)均衡。要義是“不求規(guī)模大，但求效益好”。并通過資產(chǎn)利潤率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調(diào)發(fā)展真正落到實(shí)處。

“三個(gè)理性”是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時(shí)期的不同經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和市場環(huán)境，適時(shí)調(diào)整信貸政策、理性把握市場發(fā)展態(tài)勢，并實(shí)現(xiàn)信貸資產(chǎn)的理性增長；二是理性對待同行。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，杜絕不規(guī)范經(jīng)營，堅(jiān)決不參與非理性競爭；三是理性對待自己。創(chuàng)造一系列較為通暢的反饋渠道來發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而可以不斷改進(jìn)自己。

“五大關(guān)系”是指處理好管理和發(fā)展、速度和質(zhì)量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。一是管理和發(fā)展的關(guān)系。發(fā)展必須以管理為后盾。如果管理滯后，發(fā)展超前，最后的結(jié)果是進(jìn)一步退兩步；二是速度和質(zhì)量的關(guān)系。招商銀行堅(jiān)持質(zhì)量是發(fā)展的第一主題；三是客戶和員工利益的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，招商銀行出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)員工利益最大化。因?yàn)楣蓶|利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關(guān)系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進(jìn)行一些大的投入；五是制度建設(shè)和企業(yè)文化的關(guān)系。制度對高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)來講非常重要，但是光有制度還不行，因?yàn)橹贫韧ǔＪ菧?、被動且有漏洞的。這種情況下必須靠企業(yè)文化來彌補(bǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)文化無所不在。

(二)構(gòu)建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

在加強(qiáng)管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個(gè)原則信條”和“五個(gè)關(guān)系理念”來概括招商銀行在構(gòu)筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個(gè)原則信條”中，一是穩(wěn)。要強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是發(fā)展的第一生命線”；二是規(guī)范。就是按通行的商業(yè)銀行經(jīng)營慣例辦事；三是嚴(yán)格。就是要嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，獎(jiǎng)懲分明，而且必須事實(shí)清楚、責(zé)任明晰；四是科學(xué)。指銀行管理者在研究、處理問題時(shí)要講求科學(xué)，要符合客觀規(guī)律；五是扎實(shí)。即制定制度、檢查落實(shí)和工作作風(fēng)都要扎實(shí)。

處理好“五個(gè)關(guān)系理念”是指處理好管理與發(fā)展的關(guān)系；權(quán)力、責(zé)任和利益之間的關(guān)系；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)收益與員工風(fēng)險(xiǎn)收益之間的關(guān)系；員工自我約束和外在制度約束之間的關(guān)系；管理成本和管理收益的關(guān)系。

第四篇：加強(qiáng)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

加強(qiáng)精細(xì)化管理 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

各位領(lǐng)導(dǎo)，同志們：

大家好！在這里我首先對縣教育局領(lǐng)導(dǎo)給我這次匯報(bào)工作和向同志們學(xué)習(xí)的機(jī)會表示感謝！下面我將我校在精細(xì)化管理方面所做的工作向在座的各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們做一簡要匯報(bào)。我匯報(bào)的題目是《加強(qiáng)精細(xì)化管理 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展》。

根據(jù)《縣教育局關(guān)于加強(qiáng)學(xué)校精細(xì)化管理的實(shí)施意見》的精神，及學(xué)區(qū)關(guān)于學(xué)校精細(xì)化管理的文件要求，結(jié)合我校實(shí)際我們認(rèn)真研究制定了切實(shí)可行的實(shí)施方案，嚴(yán)抓精細(xì)化管理的各個(gè)細(xì)節(jié)，重視精細(xì)化管理的實(shí)施過程，在精細(xì)化管理中穩(wěn)扎穩(wěn)打，循序漸進(jìn)地推進(jìn)精細(xì)化管理工作，實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核”的管理目標(biāo)。

我校的精細(xì)化管理工作分三個(gè)階段

第一階段（2011年9月——2011年12月），嚴(yán)抓細(xì)節(jié)，整治校園環(huán)境。由我總牽頭協(xié)調(diào)，高志勇、丁海英校長共同負(fù)責(zé)校園的環(huán)境管理工作，中層領(lǐng)導(dǎo)和各班主任為具體負(fù)責(zé)人。我們把校園分成室外衛(wèi)生區(qū)、教室、各功能室、辦公用房和學(xué)生宿舍五大塊。每一塊都有專人負(fù)責(zé)，分工明確，責(zé)任到人，層層抓落實(shí)。室外衛(wèi)生區(qū)由丁海英校長負(fù)責(zé)，教室由高志勇校長負(fù)責(zé)，各功能室由張彥嶺校長負(fù)責(zé)，辦公用房由徐尚周負(fù)責(zé)，學(xué)生宿舍由丁海英校長、路彥宏負(fù)責(zé)。我們規(guī)定了整治環(huán)境的時(shí)間，每天7:50 1

——8：10分。我們制定了詳細(xì)的檢查評分標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)每天上午九點(diǎn)前進(jìn)行統(tǒng)一檢查評比，評比記錄作為分包責(zé)任人和班級量化考核的重要依據(jù)。

在這里我著重介紹一下我校的學(xué)生宿舍，現(xiàn)在學(xué)生宿舍窗明幾凈，床鋪平整有序，宿舍內(nèi)空氣清新，受到學(xué)生家長的好評。學(xué)生宿舍由宿舍長按人數(shù)分成3——5個(gè)值日小組，每天打掃兩次，由班主任、值班教師督促，宿舍長負(fù)責(zé)安排。制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)校成立宿舍衛(wèi)生檢查小組，每周兩次聯(lián)查，還進(jìn)行不定期抽查，進(jìn)行評比后全校公布結(jié)果，并將檢查結(jié)果存檔，作為班級考核和班主任、值班教師績效的主要依據(jù)。

我們在保持第一階段成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行第二階段的工作。

第二階段（2012年2月——2012年3月）防微杜漸打造平安和諧校園。我們嚴(yán)抓細(xì)防，把校園安全當(dāng)成頭等大事來抓，學(xué)校成立了校園安全領(lǐng)導(dǎo)小組，由我任組長，張彥嶺校長為副組長，其他班子成員和班主任為成員，從

1、簽訂安全責(zé)任書。

2、排查安全隱患

3、清查學(xué)生往返校。

4、實(shí)行24小時(shí)無縫隙管理。

5、開展安全逃生演練。

6、組織校園、路口值班“巡邏”。狠抓學(xué)校安全，打造平安和諧校園。我們把3月12日——3月16日確定為安全教育周，開展了“五個(gè)一”活動，進(jìn)行一次安全隱患大排查、進(jìn)行一次師生矛盾糾紛大排查、進(jìn)行一次管制刀具危險(xiǎn)物品大清查、召開一次安全教育班會、召開一次安全教育全體師生會。

各位領(lǐng)導(dǎo)同志們，雖然我們在學(xué)校精細(xì)化管理方面做個(gè)大量的工作，但與局領(lǐng)導(dǎo)的要求仍存在一些差距和不足，今后將按照局領(lǐng)導(dǎo)的要求，認(rèn)真學(xué)習(xí)兄弟單位的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)努力，查找不足，振奮精神，扎實(shí)工作，在今后的工作中取得更優(yōu)異的成績。

田付村中學(xué)

2012年3月22日

第五篇：實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展調(diào)查問卷

福建聯(lián)通實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展調(diào)查問卷

1.您對公司跨越式發(fā)展的理解和定位是什么？ 我認(rèn)為，福建聯(lián)通現(xiàn)階段追求跨越式發(fā)展是已經(jīng)具備條件，并且是必須實(shí)現(xiàn)的。

福建聯(lián)通已經(jīng)具備了實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的條件：1）聯(lián)通3G和寬帶的業(yè)務(wù)技術(shù)優(yōu)勢正逐步顯現(xiàn)，經(jīng)過兩年的市場運(yùn)營，聯(lián)通WCDMA 3G及寬帶產(chǎn)品的優(yōu)勢已經(jīng)逐步為社會所接受，有遼闊的潛在市場正在等待我們?nèi)ラ_發(fā)；2）融合以后公司的發(fā)展勢頭為跨越式發(fā)展積累了經(jīng)驗(yàn)和奠定了基礎(chǔ)，主營產(chǎn)品發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，突破瓶頸之后必將迎來更為迅猛的發(fā)展態(tài)勢；3）福建聯(lián)通三年總收入翻一番的目標(biāo)十分明確，同時(shí)也制定了發(fā)展計(jì)劃，為跨越式發(fā)展指明了方向。各地市分公司在省公司的科學(xué)指導(dǎo)下，正在以高昂的激情、扎實(shí)的步伐、鍥而不舍地為這個(gè)總目標(biāo)而奮力拼搏著。

從發(fā)展形勢上講，福建聯(lián)通實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展勢在必行：從外部講，國內(nèi)三家通信運(yùn)營商經(jīng)營的通信產(chǎn)品隨著第四次電信改革而趨于同性化，競爭驟然激烈。中國移動在移動業(yè)務(wù)方面遙遙領(lǐng)先，中國電信也借助其先天的資源優(yōu)勢在南方稱雄稱霸，聯(lián)通在整體實(shí)力上處于較為弱勢的地位，若想實(shí)現(xiàn)“三分天下有其一”的目標(biāo)，勢必須有一次跨越式的發(fā)展；

從內(nèi)部講，雖然目前南方各兄弟省分公司規(guī)模較小，但都在以高增長的速度在發(fā)展，福建聯(lián)通不進(jìn)則退，這也要求我們必須要盡快地提升自身競爭力，強(qiáng)化自身造血功能，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，才能找回福建聯(lián)通應(yīng)有的位置。

2.實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展將遇到哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？公司可以采取什么措施？推出哪些重點(diǎn)業(yè)務(wù)？需要培育哪些關(guān)鍵能力？

當(dāng)前公司的發(fā)展面臨諸多的機(jī)遇：1）3G的技術(shù)優(yōu)勢逐漸凸顯，行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品越來越廣泛，越來越多的人逐漸摒棄了對聯(lián)通的舊觀念，聯(lián)通3G品牌已經(jīng)逐步樹立；2）IPHONE等明星終端在很大程度上推進(jìn)了聯(lián)通3G的發(fā)展，而且，IPHONE熱潮方興未艾，仍然可以繼續(xù)為公司的發(fā)展提供強(qiáng)勁助推力；3）異網(wǎng)及網(wǎng)內(nèi)高端用戶逐漸認(rèn)可聯(lián)通3G并啟用聯(lián)通3G號碼，聯(lián)通用戶結(jié)構(gòu)及社會形象得到了明顯改善；4）暢通的網(wǎng)絡(luò)帶寬，使寬帶產(chǎn)品比競爭對手ADSL模式的產(chǎn)品更具競爭力，精品寬帶品牌已經(jīng)逐步樹立。5）渠道格局及市場份額逐漸發(fā)生變化，越來越多的異網(wǎng)經(jīng)銷商加入到了福建聯(lián)通的發(fā)展大潮。6）公司融合以后，融合業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯，在公眾客戶端，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉補(bǔ)貼的方式對用戶進(jìn)行捆綁銷售，并被越來越多的用戶接受和認(rèn)可。7）基于3G和寬帶網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的集團(tuán)產(chǎn)品的優(yōu)勢凸顯，行業(yè)應(yīng)用的未來前景可期。8）網(wǎng)絡(luò)的覆蓋日益改善，網(wǎng)絡(luò)資源的整合能力不斷增

強(qiáng)。

同時(shí)我們也面臨諸多的挑戰(zhàn)：1）面對聯(lián)通的高速發(fā)展，競爭對手通過收卡、惡意輿論導(dǎo)向等方式進(jìn)行無序競爭，破壞我司正常的發(fā)展進(jìn)度；2）福建聯(lián)通企業(yè)規(guī)模及市場份額與南方先進(jìn)地市分公司或當(dāng)?shù)仄渌\(yùn)營商的差距仍然較大，競爭力上的不足制約了公司的規(guī)模發(fā)展；3）渠道特別是3G及寬帶的發(fā)展渠道發(fā)展信心不足，忠誠度不夠高，放緩了公司渠道擴(kuò)張的速度；4）傳統(tǒng)的2G銷售模式,在3G及寬帶的運(yùn)營上不再適用，亟待轉(zhuǎn)變，以滿足跨越式發(fā)展的需要；5）融合業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯，但在融合業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和推廣上還有待提升，6）雖然具有明顯的業(yè)務(wù)技術(shù)優(yōu)勢，但行業(yè)應(yīng)用的產(chǎn)品整合的能力和拓展的能力有待提升；7）先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢明顯，但與競爭對手相比，我司基礎(chǔ)網(wǎng)投入不夠，網(wǎng)絡(luò)資源不足，網(wǎng)絡(luò)健壯性需要進(jìn)一步地強(qiáng)化，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升存在瓶頸。

面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)我認(rèn)為應(yīng)采取如下措施：要在迅速擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)新經(jīng)營模式上做文章，1）改變傳統(tǒng)銷售模式，通過學(xué)習(xí)借鑒兄弟分公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以體驗(yàn)式營銷、直復(fù)營銷等新型的銷售模式，帶動3G及寬帶的快速發(fā)展；2）創(chuàng)新融合業(yè)務(wù)發(fā)展模式，在公共客戶端加大融合業(yè)務(wù)捆綁銷售，提升融合業(yè)務(wù)銷售占比；3）在通信需求較為旺盛的核心商圈、主要小區(qū)重點(diǎn)布局，創(chuàng)新思路、差異化經(jīng)營，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)合作，爭取在重點(diǎn)區(qū)域快速提升在當(dāng)?shù)氐母偁幜?，重點(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展,加強(qiáng)社會渠道的復(fù)用和自有渠道和隊(duì)伍的建設(shè)；4）利用我司3G和寬帶的業(yè)務(wù)技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)更多的行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品，通過差異化的產(chǎn)品，在集團(tuán)客戶渠道形成不可復(fù)制地產(chǎn)品優(yōu)勢，以行業(yè)發(fā)展推動形成良好的業(yè)務(wù)技術(shù)口碑，帶動大眾市場拓展；5）加大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度，實(shí)現(xiàn)2G網(wǎng)絡(luò)深度覆蓋，3G網(wǎng)絡(luò)聯(lián)片覆蓋。加強(qiáng)基礎(chǔ)網(wǎng)投入（如傳輸桿路、管道），每年在投資規(guī)劃上劃出專項(xiàng)資金用于加強(qiáng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)投入及網(wǎng)絡(luò)更新改造工作，提升在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的健壯性，真正提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量感知。在固網(wǎng)建設(shè)上，加大社會合建、共建的力度，盤活整合社會資源，迅速改變“薄覆蓋”的現(xiàn)狀，提升發(fā)展的效能。

面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)應(yīng)加大重點(diǎn)業(yè)務(wù)推廣：1）加大體驗(yàn)式營銷的推廣力度，培養(yǎng)用戶3G使用習(xí)慣；2）加大以IPHONE為代表的明星手機(jī)推廣力度，形成品牌效應(yīng)；3）加大融合業(yè)務(wù)推廣力度，深挖融合業(yè)務(wù)創(chuàng)收潛力；4）加強(qiáng)增值業(yè)務(wù)經(jīng)營，以“沃.愛生活”生活為主題，加大3G應(yīng)用產(chǎn)品的推廣；5）國際業(yè)務(wù)應(yīng)該也是聯(lián)通的優(yōu)勢，特別是對沿海城市，建議加大力度發(fā)展；6）加大基于3G和寬帶業(yè)務(wù)技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。

同時(shí)，應(yīng)對機(jī)遇與挑戰(zhàn)要培養(yǎng)關(guān)鍵能力：1）重點(diǎn)培育執(zhí)行力。只有確實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖才能得

以貫徹，企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。福建聯(lián)通執(zhí)行力提升了，各項(xiàng)方案政策高效落地了，跨越式發(fā)展才有基礎(chǔ)，否則，一切都是空談；2）市場信息瞬息萬變，要抓住發(fā)展機(jī)會，要求我司必須要提升市場快速響應(yīng)的能力；3）整個(gè)福建聯(lián)通猶如一部完整機(jī)器，各部門猶如機(jī)器內(nèi)部的配件，只有配件之間的聯(lián)動協(xié)調(diào)沒有問題，機(jī)器才可能得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，必須培養(yǎng)部門之間的聯(lián)動協(xié)作能力；4）優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)能力；5）公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展短、中、長期規(guī)劃及持續(xù)經(jīng)營能力；6）要培養(yǎng)創(chuàng)新能力，加大融合產(chǎn)品和行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品的開發(fā)力度；7）要培養(yǎng)資源整合能力，對網(wǎng)絡(luò)資源、渠道資源、隊(duì)伍資源等各種資源有科學(xué)的判斷和準(zhǔn)確的把握，有橫向整合和縱向整合的能力，能夠有效整合現(xiàn)有資源，形成1+1＞2優(yōu)勢。

3.您認(rèn)為制約公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的主要瓶頸是什么？突破瓶頸可以采取那些方法？

我認(rèn)為，目前制約公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展主要瓶頸有：（1）人力資源的不足：主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是公司隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和隊(duì)伍規(guī)模與公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷壯大和面對實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的要求不相匹配；二是面對實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的要求，一小部分干部信心不足，認(rèn)識不到位，出現(xiàn)了一定的畏難情緒；三是生產(chǎn)隊(duì)伍，如10010、VIP客服、區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理等隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平參差不齊，隊(duì)伍穩(wěn)定性有待提高。

（2）網(wǎng)絡(luò)資源上的不足，由于公司受投資計(jì)劃有限的制約，2G、3G和寬帶的覆蓋還有待提升；

（3）渠道資源不足，在自有渠道上，公司自有營業(yè)廳資源不足，銷售服務(wù)能力有待提升，品牌的形象還沒有完全樹立（目前競爭對手已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一鎮(zhèn)一廳）；在社會渠道上，公司在核心商圈、集中地通信市場的渠道網(wǎng)點(diǎn)布局嚴(yán)重不足。

可以采取以下方法突破瓶頸：

（1）加強(qiáng)人力資源管理，樹立隊(duì)伍信心，進(jìn)一步增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力。企業(yè)凝聚力就是使員工能夠團(tuán)結(jié)在一起，互相信任，互相促進(jìn)，努力工作的一種向心力。能夠提高員工的士氣，振奮員工的精神，從而提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，提高企業(yè)競爭力。面對嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，各級領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則、身先士卒；要抓好隊(duì)伍的思想建設(shè)，進(jìn)一步增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力，加強(qiáng)隊(duì)伍的穩(wěn)定，要把全體員工的思想統(tǒng)一到為公司發(fā)展的大局上來，激發(fā)廣大員工的斗志和熱情。同時(shí)，要研究和配備與公司當(dāng)前規(guī)模和實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展要求相匹配的人員隊(duì)伍規(guī)模，要加強(qiáng)隊(duì)伍的“傳幫帶”，加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)和提升，研究和提升幾支生產(chǎn)隊(duì)伍的復(fù)用和整合。

（2）網(wǎng)絡(luò)方面：1）移動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資有所側(cè)重，沿海

地區(qū)高端用戶比較集中，產(chǎn)能高，效益好，建議要向有效益的沿海區(qū)域重點(diǎn)投資覆蓋，以求快速回收成本，高效推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展。2）深入開展寬帶網(wǎng)絡(luò)共建、合建，找尋實(shí)力較為雄厚的社會代理商，共同建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，以節(jié)省資源，高效、快速提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋；

(3)重新梳理渠道資源，在自有渠道上，加大自有營業(yè)廳建設(shè)力度，進(jìn)一步加強(qiáng)管理，查找短板，提升銷售服務(wù)能力，樹立良好的品牌形象；在社會合作渠道上，梳理現(xiàn)有渠道，完善考核體系、渠道管理辦法，找尋實(shí)力更為雄厚的經(jīng)銷商，探索最佳的合作模式，創(chuàng)新最有效地銷售模式，在核心商圈扶持經(jīng)銷商，改變渠道格局，快速提升渠道口碑，樹立聯(lián)通品牌形象。

4.在提高管理水平、提高隊(duì)伍活力、提高資源利用率等方面您有什么好的措施和意見？

在提高管理水平、提高隊(duì)伍活力、提高資源利用率等方面，建議如下：1）用人方面，要轉(zhuǎn)變觀念，要善于發(fā)現(xiàn)人才，要啟用敢擔(dān)當(dāng)、勇于承擔(dān)責(zé)任的員工擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)崗位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)士氣及戰(zhàn)斗力；2）強(qiáng)化執(zhí)行力。福建聯(lián)通人是比較有活力、有拼勁的，如果執(zhí)行力提升，大家勁往一處使，將成為福建聯(lián)通實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的有力保障。因而要進(jìn)一步加強(qiáng)制度建設(shè)，要從選人用人制度、工資待遇體系、業(yè)績考核制度、激勵(lì)與約束制度等環(huán)節(jié)入手，做好制度的建

立、修訂和完善工作。用制度來體現(xiàn)清晰、有效、簡潔的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、崗位職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，用制度來克服職責(zé)不清、業(yè)務(wù)推諉扯皮等影響執(zhí)行力的因素；樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向。同時(shí)，還要“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”，確定明確的、系統(tǒng)的、有層次的目標(biāo)，持之以恒地努力實(shí)現(xiàn)。該目標(biāo)必須建立在對企業(yè)內(nèi)外部信息和各類資源進(jìn)行認(rèn)真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認(rèn)并提出構(gòu)想的基礎(chǔ)上，細(xì)化分解，以求更具體、操作性強(qiáng)。企業(yè)目標(biāo)明確了，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向;企業(yè)目標(biāo)明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發(fā)揮知識與技能的聚合作用；3）提升隊(duì)伍效能，通過渠道復(fù)用、隊(duì)伍交叉復(fù)用，如區(qū)域經(jīng)理與社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理等隊(duì)伍的綜合使用，加強(qiáng)培訓(xùn)，提升隊(duì)伍綜合業(yè)務(wù)拓展能力，并加強(qiáng)穩(wěn)定隊(duì)伍思想建設(shè)，穩(wěn)定隊(duì)伍情緒，有效提升隊(duì)伍產(chǎn)能；4）進(jìn)一步強(qiáng)化信息化支撐，依托信息化技術(shù)，對日常通報(bào)、流程進(jìn)行電子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，提高管理效率。

5.您對省公司、縣公司有什么建設(shè)性意見？

省公司意見：1）進(jìn)一步貼近一線，了解一線需求，在最短時(shí)間內(nèi)對市場做出響應(yīng)；2）進(jìn)一步開發(fā)3G行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品，與競爭對手的形成差異化，凸顯3G優(yōu)勢，進(jìn)一步提升公司核心競爭力；3）希望省公司理清專業(yè)間的區(qū)隔，減少

工作中的交叉，專心拓展業(yè)務(wù)市場，提高市場響應(yīng)速度；4）加強(qiáng)政府部門合作，擴(kuò)大我司落地影響力；5）省公司層面和分公司層面應(yīng)盡可能將前后臺支撐（后臺網(wǎng)管中心、前臺計(jì)費(fèi)支撐中心）之間的通路打通，實(shí)現(xiàn)“大支撐、大網(wǎng)管”。

縣公司意見：1）要加強(qiáng)縣分隊(duì)伍的穩(wěn)定，崗位配備明確、到位，提升縣分員工的歸屬感；2）要整合優(yōu)勢力量，利用有限的成本開展精細(xì)化營銷，對當(dāng)?shù)厥袌觥I銷體系建設(shè)要有總體規(guī)范，并持之以恒堅(jiān)持開展有效的營銷活動；3）要強(qiáng)化縣分的執(zhí)行職責(zé)，強(qiáng)化省分、市分對縣分的支撐，從繁雜的具體事務(wù)中解放縣分生產(chǎn)力，讓縣分有更多的精力投入業(yè)務(wù)拓展。

6.結(jié)合2011年公司發(fā)展思路，您和您的團(tuán)隊(duì)有何先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)可以讓全省員工共同分享？ 1、2011年，泉州聯(lián)通系統(tǒng)梳理基礎(chǔ)，在各專業(yè)之間開展短板自查整改和工作流程梳理工作，了解自身的真實(shí)情況和存在的短板，制定整改計(jì)劃表，有序地、有時(shí)間進(jìn)度地、目標(biāo)明確地開展整改工作，有效地實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化，提高了工作效率；同時(shí)，在省公司三年總收入翻一番的明確目標(biāo)下，市公司結(jié)合泉州的實(shí)際情況，細(xì)化任務(wù)指標(biāo)，明確了分公司的三年目標(biāo)、年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月目標(biāo)，制定計(jì)劃推進(jìn)表，各項(xiàng)工作得到有序開展，各項(xiàng)指標(biāo)逐漸趨好。

2、定期召開網(wǎng)絡(luò)、市場、服務(wù)專業(yè)聯(lián)席會議和市縣對

接會，實(shí)現(xiàn)部門之間、市縣之間的良性互動，便于及時(shí)解決工作過程中遇到的問題，提高政策落地執(zhí)行力。

3、加強(qiáng)信息化支撐，建立專項(xiàng)支撐系統(tǒng)（如退單響應(yīng)系統(tǒng)等），有效提高工作效率。