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      如何評估招聘活動的有效性

      時間:2019-05-13 03:12:07下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《如何評估招聘活動的有效性》,但愿對你工作學習有幫助,當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《如何評估招聘活動的有效性》。

      第一篇:如何評估招聘活動的有效性

      如何評估招聘活動的有效性

      摘要:招聘作為人力資源管理三大基石之一,對企業(yè)的發(fā)展和人力資源的配置發(fā)揮著重要的作用。在經(jīng)濟全球化,競爭激烈化的世紀,中小型企業(yè)能否保持持續(xù)競爭力在很大程度上與企業(yè)能否引進合適、適用的高素質(zhì)人才有很大的關(guān)系,招聘活動的有效性對任何企業(yè)來說都是十分重要的,對中小型企業(yè)尤其如此。招聘活動是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié),做好企業(yè)招聘活動有效性的分析和研究,有利于招聘方法的改進。

      關(guān)鍵詞:中小型企業(yè)招聘活動有效性

      一、引言

      企業(yè)人力資源招聘是企業(yè)獲取合格、合適人才的渠道,是非常重要和經(jīng)常性的一項工作。招聘和求職是企業(yè)和個人都很關(guān)心的問題,但對于很多中小型企業(yè)來說,并沒有真正重視招聘工作,沒有對招聘活動有效性做到全面、深入、科學、合理的評估,如:招聘目的是否達到?招聘渠道是否有效?招聘流程是否流暢?招聘預算的執(zhí)行是否得當?招聘時間(周期)的安排是否合理?人才測評的方法是否可靠有效?所錄用人員的實際業(yè)績究竟如何???這些都是我們所要認真探究的問題。其實越是中小型企業(yè),招聘有效性工作也是顯得至關(guān)重要,因為能否招到合適的人來做合適的事,直接關(guān)系到中小型企業(yè)在這個激烈的競爭環(huán)境中是否能生存下去。

      二、招聘活動有效性概述

      招聘活動的有效性是指組織在招聘的過程中,利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動的過程,合理配置招聘工作過程中的各種資源要素,提高招聘的管理效率和水平,從而通過“有效管理”最大限度地實現(xiàn)招聘目標。企業(yè)招聘的過程是一個雙向的過程,是企業(yè)提供職位尋找人才和人才提供勞動力尋找職位的互動的市場過程。員工的招聘工作對一個企業(yè)來說是隨時都可能進行的, 招聘活動的有效性對維持企業(yè)的正常運行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

      三、中小企業(yè)招聘活動的有效性評估的對策:

      1、保證招聘渠道的有效性

      目前,企業(yè)需要招聘人員時通常會使用現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、人才獵頭、熟人推薦、內(nèi)部選拔等方式進行人員招聘。不同的招聘方式的效率不同,通過預測、計算各種招聘方式的招聘效果和招聘成本,來選擇不同的招聘方式。由于企業(yè)的行業(yè)、招聘崗位、招聘地區(qū)和招聘對象的不同,因此在評價不同招聘渠道的效果時,應(yīng)予以考慮以上因素①。這里需要注意的是:中小企業(yè)由于規(guī)模小和制度不完善等原因,在招聘中難免會存在講人情,說關(guān)系、“內(nèi)定”、或招聘條件隨意修改,度身設(shè)計的現(xiàn)象。于是,有些能力平平或條件根本不符合崗位要求的應(yīng)聘者由于是老板或企業(yè)某高管的親戚、朋友、熟人,而獲得了進入企業(yè)的通行證。甚至,根本不用面試,老板或某個高管口頭交待一下,第二天就可來上班了,這就失去了招聘渠道的公平性、合理性和規(guī)范性。

      企業(yè)在選擇招聘渠道時,需要做好以下步驟:

      1)、分析使用單位的招聘要求。

      2)、分析潛在應(yīng)聘人員的特點。

      3)、確定適合的招聘來源。

      4)、選擇適合的招聘方法。

      2、保證崗位填補的及時性

      人力資源部門在出現(xiàn)人員招聘需求時應(yīng)迅速反應(yīng)并在最短的時間找到合適的人選完成崗位填補,是反映招聘活動有效性的指標之一,需要多花時間深入了解各部門空缺職位的情況、職位所需要的關(guān)鍵技能和條件及部門對應(yīng)聘人員的要求,提前進行人才的儲備工作如人才的資料收集和儲備,比如在參加行業(yè)會議時收集優(yōu)秀人員的檔案信息,有意識的尋找將來可能會對公司有用的候選人。當然崗位填補的及時性受行業(yè)特性、公司地理位置等因素影響很大,比如冷門行業(yè)那么人才的招聘周期會更長,地處偏遠山區(qū)的公司招聘周期也會更長②。衡量中小企業(yè)招聘活動工作成效的更是體現(xiàn)在空缺職位填補數(shù)量、及時性,新招聘員工與組織、職位的匹配性等,一般認為,通過招聘行為使得組織的職位缺口越少,空缺職位得到填補越及時,新招聘的員工

      與組織的職位、文化、制度越匹配,招聘活動就越有效。

      3、保證所招聘人員與崗位的匹配度

      企業(yè)招聘時人員的知識、技能、能力、工作報酬與動機應(yīng)與崗位要求相符,招聘時人崗是否匹配對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。我們應(yīng)該有目的、有選擇的人員選拔,在人員需求上,必須看到企業(yè)當前的需求,也必須著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展與利益需求,這樣才能提高人力資源規(guī)劃的計劃性與科學性,減少人力資源投入的浪費③。中小企業(yè)應(yīng)看到制定科學明確的崗位說明書對于招聘工作的重要性。首先從崗位分析入手。如果不做崗位分析,不從實際情況出發(fā),倉促招聘,這種片面而短視的選人觀念所產(chǎn)生的招聘行為,只會導致失敗的招聘結(jié)果。而通過崗位分析,我們就可以明確工作的任務(wù)是什么,需要雇傭具備什么樣能力的人承擔這一工作,這實際上為招聘提供了選才標準,體現(xiàn)了按事選人、因崗擇人的原則。特別是任職資格這部分是企業(yè)在招聘中選人的依據(jù),任職資格說明了擔任此崗位的人員應(yīng)必備的基本資格和條件,包括年齡、性別、學歷與專業(yè)、工作經(jīng)驗、健康狀況、解決問題的能力、人際交往能力等。

      4、招聘成本的評估

      人力資源的招聘工作是企業(yè)的一種經(jīng)濟行為,人力資源部門需要評估成本與效益核算,能夠使招聘人員清楚地知道費用的支出情況,區(qū)分哪些是應(yīng)支出項目,哪些是不應(yīng)支出項目,這有利于降低今后招聘的費用。要求以最低的成本來滿足企業(yè)的需求,因此招聘成本也是評價招聘行為有效性的內(nèi)容之一。招聘成本包含直接成本和間接成本,其中直接成本又包括工資費用、辦公費用、培訓費用、篩選費用、服務(wù)費用、廣告費用,間接成本包括時間支出、管理成本及空間缺失。

      5、保證招聘員工的穩(wěn)定性

      招聘一個新員工需要很大的工作量,從篩選簡歷到組織面試再到復試最后錄用,工作量是非常的大,一旦新錄用的員工流失,等于之前的所有工作結(jié)果化為烏有,對于企業(yè)來說,流失新錄用員工,是一種資源損耗。員工招進公司3-6月內(nèi)通常是員工流失的“危險期”,容易發(fā)生辭職,新進員工離職的原因有以下幾個:

      1、工資待遇低,達不到預期的要求

      2、缺乏有效地管理措施;

      3、對新入群體不夠重視

      4、招進了不適合企業(yè)的員工。

      我們需要建立有競爭力的新酬體系、客觀公平的績效評估體系、可行有效的激勵體系,給一流的人才一流的待遇,是吸引、留住高素質(zhì)員工的重要手段。需要注意的是,除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利等物質(zhì)報酬的需求外,還有工作的勝任感、成就感、責任感和受重視等精神報酬?,F(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn),導致員工離職的重要因素,有時不是對物質(zhì)待遇不滿,而是因為他們覺得自己期望的空間和企業(yè)提供的平臺不適應(yīng),自己的許多建議和想法得不到重視,才能無法施展,工作沒有成就感。公司必須認識到精神報酬的重要意義,創(chuàng)造一切機會和條件保證員工能夠施展他們的才華,如讓他們參與決策,承擔更重要的任務(wù),給他們更大的工作自由和權(quán)限,用優(yōu)厚的精神報酬防范人員的流失④。

      四、結(jié)束語

      通過以上分析,本文闡述了企業(yè)選擇人員各種招聘渠道的主要步驟,以及內(nèi)外招聘的方法??梢钥闯鑫覈行∑髽I(yè)存在很大的發(fā)展空間,同時也面臨各種危機與挑戰(zhàn)。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。人才招聘僅僅是人力資源管理與開發(fā)中的一個環(huán)節(jié),如何使人才更好的為企業(yè)服務(wù),創(chuàng)造更大的價值.企業(yè)管理者任重而道遠。需要企業(yè)在日常運作過程中根據(jù)各自特點不斷的進行實踐和總結(jié).找到合適于本企業(yè)的行之有效的人力資源招聘管理模式。

      在經(jīng)濟日益全球化的今天,人才是企業(yè)最寶貴的資源.能否招聘到適合的人才,形成高素質(zhì)的人才隊伍,決定著一個企業(yè)是否能夠茁壯成長。在這樣一個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代里,中小企業(yè)尤其耍樹立以人為本的理念,重視對人才的招聘,認真對待招聘中的各個環(huán)節(jié),提高招聘的有效性,只有這樣,中小企業(yè)才有機會在激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大。

      第二篇:如何進行招聘有效性評估4

      國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

      人力資源管理師論文

      (國家職業(yè)資格二級)

      論文題目:如何進行招聘有效性評估姓名:

      身份證號:

      準考證號:

      所在省市:

      所在單位:盛愛軍***776湖南省永州市湖南科力爾電機有限公司

      如何進行招聘有效性評估

      姓名 盛愛軍

      單位 湖南科力爾電機有限公司

      摘要: 招聘的有效性是指組織在招聘的過程中,利用計劃、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動,借以合理配置各種招聘資源,提高招聘的管理效率,從而最大限度地實現(xiàn)招聘目標的過程。而招聘有效性評估主要從招聘結(jié)果、招聘成本、招聘渠道和方式、招聘評價方法和求職者評價等五個方面進行評估,以致發(fā)現(xiàn)招聘存在的問題和影響招聘有效性的因素,通過不斷改進,建立完善有效的招聘評估機制。

      關(guān)鍵詞:招聘評估 招聘有效性 求職者 信息發(fā)布 招聘過程 招聘方式

      招聘的有效性是指組織在招聘的過程中,利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動的過程,合理配置招聘工作過程中的各種資源要素,提高招聘的管理效率和水平,從而通過“有效管理”最大限度地實現(xiàn)招聘目標。但大多數(shù)企業(yè)對招聘結(jié)果的成本核算與效果評估做得不夠,有的甚至根本沒意識到對招聘結(jié)果的評估與總結(jié),許多公司職能部門的管理者都不太清楚應(yīng)該如何評價招聘工作的效果。只關(guān)心招聘到多少人,不關(guān)心花了多少時間和金錢,員工是否喜歡在這里的工作等,忽視了對招聘的有效性評估。其實通過招聘有效性評估發(fā)現(xiàn)招聘過程中存在的問題,可以對招聘工作形成一個更加清晰的認識,從而降低成本,提高招聘效率。本文通過以下五個方面對招聘進行有效性評估。

      一、招聘結(jié)果是招聘有效性評估的王道

      招聘結(jié)果評估是一個根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量,數(shù)量和時間進行評價的過程。組織的運行需要一定的人力資源作為保證,而組織開展招聘工作正是因為職位有缺口或需要實現(xiàn)一定的資源更替。因此,衡量組織招聘工作結(jié)果的最直接體現(xiàn)就是空缺職位填補數(shù)量的及時性,新招聘員工與組織、職位的匹配性等,一般認為,通過招聘行為使得組織的職位缺口越少,空缺職位得到填補越及時,新招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配,招聘工作就越有效。具體來說,可以通過考察如下指標來評價招聘的有效性。

      1.招聘完成時間:部門經(jīng)理提出招聘需求開始到錄用人員上崗所需要的時間,可通過行業(yè)間比較、地區(qū)標桿企業(yè)比較以及員工滿意度來評價招聘的效率。一般來說,時間越短,招聘效果越好。

      2.招聘完成比:招聘計劃完成數(shù)量,用于總體評價招聘完成情況;招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%.如果招聘完成比等于或大于100%,則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。

      3.應(yīng)聘比:應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%.應(yīng)聘比越大,說明發(fā)布招聘信息的效果越好,同時說明錄用人員的素質(zhì)可能較高。

      4.錄用比:錄用人數(shù)錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%.錄用比越小,相對來說,錄用者的素質(zhì)越高;反之,則可能錄用者的素質(zhì)較低。

      5.錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)/實際錄用人數(shù)。錄用合格比反映當前招聘有效性的絕對指標,其大小反映出正確錄用程度。

      6.基礎(chǔ)比=原有人員勝任工作人數(shù)/原有總?cè)藬?shù),反映以前招聘有效性的絕對指標。錄用合格比和基礎(chǔ)比的差反映當前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平,即招聘有效性是否逐步提高。

      二、招聘成本是招聘有效性評估的標尺

      人力資源的招聘工作是組織的一種經(jīng)濟行為,必然要納入組織的經(jīng)濟核算,這就要求組織應(yīng)用價值工程的原理,即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經(jīng)濟行為,招聘成本應(yīng)該被列為評價行為有效性的主要內(nèi)容。應(yīng)考慮到四大板塊的成本:一是招聘的直接成本,在招聘過程中的一系列的顯性花費.二是招聘的重置成本,是指由于招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用;三是是招聘機會成本,因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產(chǎn)生的隱性花費;四是招聘風險成本,主要是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎,導致未完成崗位招聘目標,給企業(yè)管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現(xiàn)的,它體現(xiàn)在招聘到的員工為企業(yè)做的貢獻上。

      招聘成本評估是一個對招聘中的費用進行調(diào)查、核實、并對照預算進行評價的過程。招聘成本是鑒定招聘有效性的一個重要指標,如果成本低,錄用人員質(zhì)量高,就意識著招聘效率高,反之,則意味著招聘效率低。另外,成本低,錄用人數(shù)多,就意識著招聘成本低,反之,則意味著招聘成本高。一般來說,下述指標是常用的:

      1.總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本;

      2.招聘成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用;

      3.選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用;

      4.人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用;

      5.招聘收益-成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本。以上指標在于組織今年和去年各項指標相比較,體現(xiàn)招聘的效益較往年是否有所提高,并發(fā)現(xiàn)問題所在。

      三、選擇合適的招聘信息發(fā)布媒體和招聘方式

      目前,企業(yè)的招聘渠道較多,招聘信息發(fā)布渠道,有網(wǎng)絡(luò)、報刊、雜志、戶外媒體等,招聘渠道則可以選擇現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、人才獵頭、熟人推薦、內(nèi)部選拔等方式。不同的信息發(fā)布渠道和招聘方式表現(xiàn)出來的效率不同,企業(yè)選擇招聘渠道應(yīng)進行評估確認,可通過如下指標進行評估。

      1.招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘信息發(fā)布渠道的招聘結(jié)果和招聘成本來進行比較分析,從而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息發(fā)布渠道、信息的覆蓋面、吸引的應(yīng)聘者的人數(shù)和結(jié)構(gòu)等都不相同;例如,某公司對機械操作工的招聘媒介進行分析發(fā)現(xiàn),通過網(wǎng)絡(luò)招聘很難招到合適的電工、木工、機床維修等藍領(lǐng)工人,而通過當?shù)貓蠹埡蛻敉饷襟w則效果較好。

      2.招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結(jié)果和招聘成本,從而考察不同招聘方式的招聘效果。在企業(yè)招聘的實際過程中,由于企業(yè)的行業(yè)、招聘崗位、招聘地區(qū)和招聘對象的不同,因此在評價不同招聘渠道的區(qū)別時,應(yīng)分開考慮這些變量。例如某一房地產(chǎn)公司因項目發(fā)展迅速,長期招聘項目負責人,它們發(fā)現(xiàn),獵頭和熟人推薦方式較為滿意,而網(wǎng)絡(luò)招聘則存在較多的信息不對稱現(xiàn)象。

      四、招聘評價方法是招聘有效性評估的關(guān)鍵砝碼

      企業(yè)人員甄選,主要通過運用一定的工具和手段對求職者進行鑒別和考察,區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平,預測他們的未來工作績效,從而最終挑選出企業(yè)所需要的,恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者。為了對被測評與選拔人員進行客觀、合理與全面的了解,通過多年來大量的實踐,已經(jīng)建立起一套行之有效的招聘評價方法,其主要有心理測試法、面試法、評價中心法、履歷檔案分析法等相關(guān)方法。

      隨著企業(yè)對人力資源管理的重視,越來越多的企業(yè)采用了心理測驗、情景模擬、無領(lǐng)導小組訪談等新技術(shù)。這些技術(shù)有其自身的適用性,對于不同的行業(yè),不同的崗位來說,其效果是不一樣的。例如:華強公司人力資源部對近三年來引進的員工的工作績效與招聘過程中的面試、筆試、心理測試的成績進行了分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn):銷售類員工的工作績效與面試評價的正相關(guān)程度較高,與筆試成績的相關(guān)程度不高;而專業(yè)技術(shù)人員的工作績效與面試成績沒有顯著的相關(guān)關(guān)系,與筆試成績呈正相關(guān);心理測試結(jié)果有的十分準確,有的則不甚準確,甚至與個人表現(xiàn)相反。因此,對招聘采用的評價方法也必須進行評估。對招聘評價方法的有效性,可以通過計算招聘方法的信度和效度指標來評價。

      招聘信度是指招聘的可靠性程度,具體指通過某項測試所得的結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性。招聘信度反應(yīng)的是招聘方法是否穩(wěn)定,即同一招聘對象在不同時候接受這一招聘方法時所得的成績是否相差不大。以某次招聘所采用的人格測驗工具為例,可以通過如下指標考察這一測試方法的信度:首先是穩(wěn)定系數(shù):是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性,一致性程度可用兩次結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來測定。其次是等值系數(shù):是指對同一應(yīng)聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當?shù)臏y試題所得結(jié)果之間的一致性程度,它可用兩次結(jié)果之間的相關(guān)程度(即相關(guān)系數(shù))來表示。最后是內(nèi)在一致性系數(shù):是指把同(組)應(yīng)聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察,各部分所得結(jié)果之間的一致性程度,它可用各部分結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來判別。

      招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對應(yīng)聘者真正測到的品質(zhì)、特點與其想要測的品質(zhì)、特點的符合程度。招聘結(jié)束后立即精確計算招聘方法的效度是較為困難的。以招聘過程中采用的某種人格測驗為例,一般可以采用如下方法粗略估計招聘方法的效果。采取本人評價法:把測驗的結(jié)果反饋給本人,請他們判斷評定結(jié)果是否符合本人的實際情況,以同意的人數(shù)與總?cè)藬?shù)的百分比來評價效度,百分比越高,效度越好;采取對照法:即將招聘時求職者的測評結(jié)果與錄用后實際工作績效考核得分作比較,若兩者相關(guān)性很大,則說明此測試效度高。

      五、求職者評價是招聘有效性評估不可忽視的環(huán)節(jié)

      求職者是企業(yè)招聘過程的全程參與者,由于身份和地位的差別,他們對招聘效果有著不同的看法。因此,招聘結(jié)束后,對錄用的員工和沒有錄

      用的員工進行抽樣調(diào)查,了解他們對于企業(yè)招聘的有效性和科學性的看法,是十分必要的。通過對求職者的調(diào)查,往往能較真實的反映企業(yè)招聘中存在的一些問題。特別是沒有錄用的求職者,他們的看法較為客觀。如果企業(yè)招聘活動在求職者眼中是高效、公正和科學的,那么,也有利于企業(yè)形象的建設(shè)和新人才的引進。一般來說,可以對求職者進行如下兩個方面的調(diào)查,以評價企業(yè)招聘過程的有效性。

      1.招聘工作的有效性。即組織招聘信息的發(fā)布、招聘活動的組織、面試結(jié)果的公布、招聘活動的善后處理是否及時和合理。經(jīng)驗表明,許多求職者常常在一周的時間內(nèi)要決定是否接受新的職位??偸峭七t面試,實際上是在傳遞兩個信息:一個是使面試人覺得自己并不是那么重要,一個是使本公司的招聘人員覺得自己的工作沒有受到重視。在今天,時間是得到優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。

      2.選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和前后施測順序是否科學,有無重復;選拔過程是否公正;能否尊重求職者;招聘聯(lián)絡(luò)人、用人部門主管和選拔考官的能力和素質(zhì)是否合格等。

      組織通過對各項招聘有效性考評指標的分析,與企業(yè)往年,同行業(yè),同地區(qū)和企業(yè)實施招聘前預計的指標相比較發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘存在的問題和影響企業(yè)招聘有效性的因素,從而通過改進提高組織的招聘有效性,為企業(yè)建立和完善有效的招聘評估機制,進而為組織的持續(xù)發(fā)展提供生力軍。

      參考文獻:

      (1)李嘯塵.《新人力資源管理》.石油工業(yè)出版社.2003年.第一版

      (2)童夏雨.朱軍.曠開源.《招聘有效性研究》.企業(yè)經(jīng)濟出版社.2006年7月.第77-79頁.(3)譚武.《提高人員招聘有效性對策》.中國金融網(wǎng).2005年.第一版.(4)鄭遠強.《人力資源管理多媒體課件》.高等教育出版社.2007年.第一版.(5)彭移風.宋學鋒.《人力資源》.2008年第3期.

      第三篇:提高招聘的有效性

      提高招聘的有效性

      如何才能在單位投入下實現(xiàn)招聘效益的最大化呢?

      一、界定清晰可行的“選人標準”。

      標準要求是具體的、可衡量的,以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好,只有合適的才是最好的。

      (一)企業(yè)需要什么樣的人?是“軟”素質(zhì),這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先?是強調(diào)個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩(wěn)健型?等等,這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個性等。

      (二)崗位需要什么樣的人?是“硬”條件,通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。

      只有掌握了標準,招聘人員才能做到心中有數(shù),才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂,根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人,更嚴重的是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè),從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。

      二、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣方市場”,樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念,與應(yīng)聘者特別是重點應(yīng)聘者(潛在的未來雇員)平等地、客觀地交流,雙向考察,看彼此是否真正適合。

      時常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛,但反過來看看招聘企業(yè),是否也在發(fā)布虛假信息?這是不容置疑的事實。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象,吸引應(yīng)聘者,常會故意美化、夸大企業(yè),對企業(yè)存在的問題避而不談,以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進入企業(yè),發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設(shè)想的那樣好,就會產(chǎn)生失落、上當受騙的感覺,挫傷工作積極性。

      因此,企業(yè)在招聘時應(yīng)把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題等(涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當然要保密)實事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹,以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機會、實際工作中可能遇到的種種困難,供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣,才能招到對本企業(yè)感興趣的人,同時把應(yīng)聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。

      三、研究并制定有針對性的招聘策略。

      企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經(jīng)驗的人開展,要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗、上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能勝任工作;后者可以針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生開展,著眼于應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿?,看?jīng)過幾年的培養(yǎng),是否可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。

      外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊,如何處理外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的關(guān)系,也是企業(yè)招聘的一個策略。

      四、招聘人員要有高度的負責精神,既對企業(yè)負責、也對應(yīng)聘者負責,樹立“優(yōu)秀≠合適,招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

      在現(xiàn)實工作中,用人部門常常會提出很急迫的用人需求,致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務(wù)而招人,常使招聘質(zhì)量不高,看起來是招到了人,但招進來后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè),然后再重新招聘,使招聘陷入“招人―辭人―招人”的惡性循環(huán)中,招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。

      為了扭轉(zhuǎn)這個被動局面,招聘部門應(yīng)該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解人員流動去向,隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求,以采取合適的招聘策略,及時為企業(yè)輸送所需人才。

      五、推動用人部門密切參與招聘過程。在傳統(tǒng)觀念中,招聘是人事部門的事,用人部門只管提出用人需求。實際上,只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚,而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效,因此,招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧,推動其主動參與招聘全過程――人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度,決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內(nèi)部,我看不到比招聘更重要的事了”,招聘不只是人力資源部的工作,而是上至CEO,下至部門主管所有人的工作。

      六、有效地利用應(yīng)聘登記表。事先設(shè)計一張科學合理的應(yīng)聘登記表,讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項目,通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料,招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員,篩選出意向?qū)ο笱垍⒓用嬖?。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功,集中精力面試重點對象。

      七、拓寬招聘渠道,保證有充足的應(yīng)聘信息來源。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點、目標應(yīng)聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高級管理人才可內(nèi)部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡(luò)招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等,提高招聘的針對性。同時,還可以采用內(nèi)部員工推薦的形式(當然對內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否,最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定),減少招聘的盲目性。實踐表明,“應(yīng)聘者――參加面試者――錄用”之間,有效比例約為10%至30%,只有廣開門路,才不至于使招聘部門無米下鍋。

      八、對面試篩選進行科學規(guī)劃。俗話說“不打無準備的戰(zhàn)”,面試也一樣,招聘部門要事先對面試過程進行科學規(guī)劃。

      (一)通過長期的反復的招聘實踐,摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等,并將之標準化、程序化,以便于規(guī)范地操作。

      (二)面試環(huán)境要求相對獨立、封閉,以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾,保證面試效果,也體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊重。

      (三)面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調(diào)整。一般情況下,對普通的應(yīng)聘者,招聘企業(yè)應(yīng)該營造寬松的、和諧的氣氛,使應(yīng)聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實力。當然,如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應(yīng)”本身就是企業(yè)需要考察的一項要素,則可以人為地故意制造一些緊張氣氛,以咄咄逼人的、追根究底的提問,測試應(yīng)聘者的反應(yīng)。

      (四)科學地設(shè)置面試問題,在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經(jīng)驗而隨機提問,結(jié)果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息,沒達到預期的面試目的。

      (五)對面試者進行必要的面試技巧培訓,提高面試的效果。

      (六)根據(jù)所招聘崗位的特點,在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學的測評工具,如心理測試、氣質(zhì)和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結(jié)果不能作為最后錄用與否的絕對依據(jù),但可作為錄用決策的參考信息。

      九、面試結(jié)束后,建立必要的人才信息儲備。招聘實踐中,常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才,因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用,但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門,就應(yīng)將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等),不定期地與之保持聯(lián)系,一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要,即可招入麾下,既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

      “選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首,是人力資源管理的第一步,如果起點的質(zhì)量不高,那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半,更會影響到公司決策的執(zhí)行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門,在埋頭于招聘的同時,也要日省三身,抬頭看看別人是怎么做的,借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗,吸收精華為我所用,探索出適合本企業(yè)的有效的招聘方法,提高招聘的效用。

      第四篇:如何提高招聘的有效性

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      如何提高招聘的有效性?

      招聘是否有效主要體現(xiàn)在以下4方面:一看是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要;二看是否能以最少的投入招到合適人才;三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求(而不是面試時覺得不錯,一經(jīng)試用才發(fā)現(xiàn)不行);四看“危險期”(一般指進公司后的6個月)內(nèi)的離職率。

      那么,如何才能在單位投入下實現(xiàn)招聘效益的最大化呢?

      一、界定清晰的“選人標準”

      標準要求應(yīng)是具體的、可行的、可衡量的,以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好,只有合適的才是最好的。

      (一)企業(yè)需要什么樣的人?是由企業(yè)文化決定的。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先?是強調(diào)個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩(wěn)健型?等等,這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的態(tài)度、個性等。

      (二)崗位需要什么樣的人?可通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。

      只有掌握了標準,招聘人員才能做到心中有數(shù),才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂,走馬觀花,根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人,更嚴重的是發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業(yè)的要求不符、并不適合本企業(yè),從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。

      二、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣方市場”,樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念

      企業(yè)應(yīng)與應(yīng)聘者特別是重點應(yīng)聘者(潛在的未來雇員)平等地、客觀地交流,雙向考察,看彼此是否真正適合。要知道,人才市場上供大于求只是表面現(xiàn)象,真正優(yōu)秀的人才是供不應(yīng)求。

      時常聽到招聘企業(yè)抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛,但反過來看看招聘企業(yè),是否也在發(fā)布虛假

      上傳者:監(jiān)理英才網(wǎng)葉作林

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      信息?這是不容置疑的事實。一些企業(yè)為了樹立“企業(yè)形象”,吸引應(yīng)聘者,常會故意美化、夸大企業(yè),對企業(yè)存在的問題避而不談,以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進入企業(yè),發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有宣傳的那樣好,就會產(chǎn)生上當受騙的感覺,挫傷工作積極性。

      因此,企業(yè)在招聘時應(yīng)把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題等實事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹,以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊、發(fā)展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等,供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣,才能招到對本企業(yè)感興趣的人,同時把應(yīng)聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。

      三、研究并制定有針對性的招聘策略

      企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經(jīng)驗的人開展,要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗、上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能勝任工作;后者主要針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生開展,著眼于應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿?,看?jīng)過幾年的培養(yǎng),是否可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。

      外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊,如何處理外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的關(guān)系,也是企業(yè)招聘的一個策略。

      四、招聘人員要有高度的負責精神

      招聘人員應(yīng)既對企業(yè)負責、也對應(yīng)聘者負責,樹立“優(yōu)秀不等于合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

      在現(xiàn)實工作中,用人部門常常會提出很急迫的用人需求,致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務(wù)而招人,常使招聘質(zhì)量不高??雌饋硎钦械搅巳?,但招進來后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè),然后辭退或員工自動離職,招聘人員再重新招聘,使招聘陷入″招人-辭人-招人″的惡性循環(huán)中。

      為了扭轉(zhuǎn)被動局面,招聘部門應(yīng)該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解人員流動去向,隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求,以采取合適的招聘策略,及時為企業(yè)輸送所需人才。

      上傳者:監(jiān)理英才網(wǎng)葉作林

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      五、推動用人部門密切參與招聘過程

      在傳統(tǒng)觀念中,招聘是人事部門的事,用人部門只要提出用人需求就行了,不用參與到招聘的過程中去。實際上,只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚,而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效,因此,招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念,推動其主動參與招聘全過程--人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度,決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內(nèi)部,我看不到比招聘更重要的事了”,招聘不只是人力資源部的工作,而是上至CEO,下至普通員工所有人的工作。

      六、有效地利用應(yīng)聘登記表

      事先設(shè)計一張科學合理的應(yīng)聘登記表,讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項目,通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料,招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員,篩選出意向?qū)ο蟛⒀埰鋮⒓用嬖?。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功,而集中精力面試重點對象。

      七、拓寬招聘渠道,保證有充足的應(yīng)聘信息來源

      根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點、目標應(yīng)聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高級管理人才可內(nèi)部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡(luò)招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等,提高招聘的針對性。同時,還可以采用內(nèi)部員工推薦的形式(當然對內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否,最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定),減少招聘的盲目性。實踐表明,“應(yīng)聘者——參加面試者——錄用”之間,有效比例約為10%至30%,只有廣開門路,才不至于使招聘部門無米下鍋。

      八、對面試過程進行科學規(guī)劃

      俗話說“不打無準備之戰(zhàn)”,面試也一樣,招聘部門要事先對面試過程進行科學規(guī)劃。

      (一)通過長期的反復的招聘實踐,摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等,并將之標

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      準化、程序化,以便于規(guī)范地操作。

      (二)面試環(huán)境要求相對獨立、封閉,以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾,保證面試效果,也體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊重。

      (三)面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調(diào)整。一般情況下,對普通的應(yīng)聘者,招聘企業(yè)應(yīng)該營造寬松、和諧的氣氛,使應(yīng)聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實力。當然,如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應(yīng)”本身就是企業(yè)需要考察的一項要素,則可以制造一些緊張氣氛,如咄咄逼人的、追根究底的提問,測試應(yīng)聘者的反應(yīng)。

      (四)科學地設(shè)置面試問題,在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經(jīng)驗而隨機提問,結(jié)果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問,還沒掌握必要的信息,沒達到預期的面試目的。

      (五)對面試者進行必要的面試技巧培訓,提高面試的效果。

      (六)根據(jù)所招聘崗位的特點,在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學的測評工具,如心理測試、氣質(zhì)和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結(jié)果不能作為最后錄用與否的絕對依據(jù),但可作為錄用決策的參考信息。

      九、面試結(jié)束后,建立必要的人才信息儲備

      招聘實踐中,經(jīng)過層層篩選、面試,常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才,因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用,但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門,就應(yīng)將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等),不定期地與之保持聯(lián)系,一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

      “選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首,是人力資源管理的第一步,如果起點的質(zhì)量不高,那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會事倍功半,而且會影響到公司各項決策的執(zhí)行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門,在埋頭于招聘的同時,也要日省三身,抬頭看看別人是怎么做的,借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗,吸收精華為我所用,探索出適合本企業(yè)特點的有效的招聘方法,提高招聘的效用。

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      第五篇:如何提高招聘的有效性

      如何提高招聘的有效性

      時下正值招聘季節(jié),企業(yè)開始大量攬才。然而,近期很多HR來信反映,自己整日淹沒在大量的簡歷和應(yīng)聘者中,簡歷收到很多,而符合條件的卻太少,好不容易挑選出來,電話或面談也還可以,推薦給用人部門,卻又發(fā)現(xiàn)好像完全不是那么回事。最后,用人部門也認可的人,過一年半載再來看,會發(fā)現(xiàn)有些人其實并不是招聘時組織真正需要、符合職位期望的人。這一切都反映了招聘的有效性太差。那么,如何提高招聘的有效性呢?本刊記者特采訪了業(yè)內(nèi)資深HR和高級管理顧問,讓我們來看看他們在招聘中是如果避免此類問題發(fā)生的。提高招聘有效性需要關(guān)注招聘全過程

      向金輝 某著名IT企業(yè)

      招聘工作是否有效有很多衡量的時間維度,從短期來看是否招到了部門需要的人,及時性如何,招聘的成本效率怎樣?從長期來看招聘來的人,是否滿足了組織和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,其個人工作和推動的組織績效如何,他長期的融合度、忠誠度和成長性如何?企業(yè)經(jīng)常反映招聘的有效性差,那么如何提高招聘的有效性呢?

      我們一般對招聘的關(guān)注和探討更多集中在了面試流程技術(shù)環(huán)節(jié),而要使招聘有效,需要我們從招聘的整個過程來找方法。我認為,招聘可以分為三個大的環(huán)節(jié):

      第一,招聘需求職位的分析定位。這是整個招聘的出發(fā)點,是決定招聘工作是不是在做正確的事的關(guān)鍵,方向準確了招聘才可能事半功倍。

      首先是職位的分析。一個職位如果是新衍生出來的,我們需要從組織架構(gòu)的設(shè)置,工作流程的匹配優(yōu)化,業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略和階段這幾方面來分析。要著眼于崗位本身,看新職位需要做些什么,從職責再去推他需要什么素質(zhì)能力。這里需要注意的是,對素質(zhì)和能力的要求要著眼于合格層面,理想或優(yōu)化層面可在面試中把握,不能在崗位說明中就把適合這個崗位的最佳人選作為招聘的基本標準。如果是已有職位,只是由于人員變動的編制空缺,這個時候也不是用現(xiàn)有的職位說明書就夠了,對之前人員變動的原因,了解之后就會發(fā)現(xiàn),職位說明書可能需要修訂,如哪方面要求其實是高了,做這個崗位其實暫時并不需要,哪方面知識或素質(zhì)可能已經(jīng)成為這個職位需要必備的了。用人部門對這些信息只是在心里有,招聘者需要通過訪談挖掘和整理,一方面要系統(tǒng)的了解清楚,盡可能減低信息損耗帶來的信息不對稱,另一方面也要幫助用人部門分析其需求的合理性,比如從組織和工作分析的角度,給用人部門專業(yè)的指導和建議。

      其次是人才的定位。根據(jù)內(nèi)部的分析,需要和用人部門根據(jù)掌握的外部市場情況,對需要招聘的人選在外部做一個定位。一方面是根據(jù)候選人的學歷、地域、工作年限進行一個錨定,這里面如果招聘者對行業(yè)人才情況有一定掌握的話,再向用人部門了解業(yè)內(nèi)行情的同時就能更好的給出職位要求定位的建議,避免要求的人才在業(yè)內(nèi)基本是不存在的或極不靠譜。還有就是根據(jù)職位的工薪和職位級別,對比同類企業(yè)的職位,保證招聘的吸引力和可實施性。

      第二,人才的吸引和招募。這個環(huán)節(jié)很多企業(yè)做的不錯,也有數(shù)據(jù)可進行監(jiān)測和改進。在這兒提出幾點我的建議。首先是不管選用什么渠道,在職位發(fā)布時,不要把職位分析的全部內(nèi)容照抄發(fā)出去,發(fā)布的信息,在職責內(nèi)容上,需要調(diào)整描述的角度和重點,從需要吸引的目標人才的角度,使其清楚做什么的同時,讓其通過描述了解這個工作本身對其會有什么特別的發(fā)展,比如特別的權(quán)限,對組織發(fā)展的重要貢獻期望等。了解描述的如何,可以請內(nèi)部的或熟悉的相近人員看一下給出評價,還可以在面試時請應(yīng)聘者給出描述的觀感和改進建議。其次,對職位的要求。職位分析的內(nèi)容,發(fā)出去是為了有助于應(yīng)聘者判斷他是否可以投這個職位,屬于理想的優(yōu)先的條件建議不要發(fā)(獵頭渠道除外),溝通、團隊等素質(zhì)水平候選人難以自行判斷,發(fā)了無效力還會分散應(yīng)聘者注意力,而且遇上“面霸”,還可能引導他對這方面考察預設(shè)回答假扮或夸大素質(zhì)軟技能。最后,在這些技術(shù)層面之外,一個企業(yè)的文化和發(fā)展打造的雇主品牌,一個企業(yè)人力資源政策和流程形成的招聘本身的品牌效應(yīng),是吸納人才的根本所在,需要長期的修煉內(nèi)功、增長內(nèi)力。

      第三,才是面試,試用的進一步考察和入職輔導階段。前兩個環(huán)節(jié)做好了,到這兒就是水到渠成、錦上添花的事情了。面試的方法技術(shù)比較成熟,大家關(guān)注的也比較多,需要注意的是用人部門的面試輔導和協(xié)助。招聘方法技巧和工具可以通過培訓交給用人部門,面試的時間、評估也要協(xié)調(diào)的同時進行管理,保證合理的進度和流程。招聘部門和用人部門面試中的配合,在實際中也要多磨合,各自側(cè)重考察哪些方面,哪里要重復對照考察,誰先誰后誰給應(yīng)聘者哪些信息,細節(jié)決定配合效果。試用期的考察輔導最好有相應(yīng)的制度安排,機制設(shè)置的保證,可以避免很多隨意性,因人因時而異的折扣就會減小,效果更有保障,過程也更好控制和管理。

      對于企業(yè)的招聘人員,要提高招聘的有效性,上面這些改進效果較容易顯現(xiàn)的。當然,在需求分析和發(fā)布吸引優(yōu)化環(huán)節(jié),要看HR個人行業(yè)經(jīng)驗熟悉程度。招聘人員自身一是要發(fā)展專業(yè)能力,如對組織架構(gòu)、工作流程設(shè)計及崗位設(shè)置的把握能力,另一方面也要加深對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)及發(fā)展,外部行業(yè)人才情況的認識,即相關(guān)行業(yè)知識的積累和深化。提高招聘效率從規(guī)劃入手

      包紅剛 某大型企業(yè)人力資源總監(jiān)

      提高招聘有效率,個人認為首先應(yīng)該從招聘規(guī)劃著手。

      做好招聘規(guī)劃,要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時,才想到招人,必然會影響對人才質(zhì)量的把關(guān),因為急用,就可能降低用人標準,“湊合使用”。做好招聘規(guī)劃,說起來容易,做起來難,難點就在于大量直線經(jīng)理們認為招聘是人力資源專業(yè)人員的事,充其量他們只是在面試過程參與部分評判,所以這就要求HR們能夠了解職能部門的動態(tài),了解職能部門員工狀況,做好規(guī)劃工作。

      招聘規(guī)劃來自三個方面,一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)下階段的發(fā)展會是個什么樣,我們要提前了解,做好招聘計劃。比如,企業(yè)戰(zhàn)略方面有新的調(diào)整,收購兼并新的企業(yè)或投資建設(shè)新的項目,要求我們能夠提前儲備相關(guān)人員。二是業(yè)務(wù)的拓展,業(yè)務(wù)的拓展會要求增加更多的員工,這需要我們?nèi)チ私饴毮懿块T的動態(tài),了解企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展,提前做好應(yīng)對。比如,企業(yè)今年預期銷售要增長的情況,產(chǎn)能提升的情況等,這些狀況都需要我們HR要跟職能部門做好溝通,做好招聘規(guī)劃,提前籌劃招聘工作。三是來自于職能部門員工流動,當前員工

      流動頻繁,許多時候,我們都會措手不及地安排招聘,而職能部門一旦出現(xiàn)有重要員工離職,往往會急催HR招聘,招聘需要有周期,緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求,降低招聘成功率。

      在明確招聘規(guī)劃后,有兩點很重要:

      一是制定人才選聘標準,什么樣的人是我們所需要的,所謂“適才”指的就是這個意思。比如,確定我們的人才選拔標準是“一流青年人才”,那就需要制定一流人才需要符合什么樣的標準。

      二是選擇合適的招聘渠道,有了標準,得有配套的渠道的選擇。招聘渠道方面,從大的方面來看有兩條,一條是內(nèi)部招聘,另一條是外部招聘。

      比如,在我們公司,任何招聘首先要做的就是內(nèi)部的招聘,配合培訓課目,配合內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計。從內(nèi)部招聘有利于提高企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性,但內(nèi)部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性,否則會適得其反。有一次,我們對內(nèi)招聘某個崗位的時候,發(fā)現(xiàn)了異常,即不少人暗中活動,甚至寫小報告控告某些應(yīng)聘人員,經(jīng)過分析,原來是這個崗位成了大家眼中的肥差,也就是薪酬定高了,后來通過重新調(diào)整,規(guī)范了企業(yè)薪酬體系。這也算是招聘服務(wù)于整個人力資源體系的一個典型案例了。

      內(nèi)部招聘的成功關(guān)鍵在于建立內(nèi)部人才系統(tǒng)庫,人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息,并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新,用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人來競聘空缺職位。

      外部招聘是員工補充的主渠道,內(nèi)部培育體系再完善,也還是需要有外部招聘的補充。外部招聘甚至起到了鯰魚效應(yīng)。

      在我們公司,外部招聘其實是比較少的,我們的招聘更多是兩類人,一類是工人的補充,一類是校園招聘活動,更多的技術(shù)管理人員來自于自己的培育。

      但我們也知道,一個有活力的企業(yè),需要外來文化的不斷沖擊,自己培育的人才在這方面對企業(yè)的沖擊會很少,進入企業(yè)后經(jīng)過培訓等手段,文化的同一性日趨嚴重。所以,即使注重自己培育人才的公司,也需要適當進行外部的招聘。

      要提高外部招聘成功率,在招聘周期足夠的情況下,招聘的流程控制就顯得十分的重要。

      日常的招聘中,針對不同的層級不同的崗位,我們需要設(shè)計不同的招聘流程,筆試、面試(結(jié)構(gòu)化面試、壓力面試、非結(jié)構(gòu)化面試、情景面試)、性格測評、崗前調(diào)查等等需要根據(jù)不同崗位作不同要求。在我們公司,建立有大量的筆試題庫,根據(jù)不同崗位抽出不同的筆試題來測試你的基本知識。面試也一樣,根據(jù)不同崗位采用不同的面試方式,有些重點崗位甚至面試都會設(shè)計成幾次來做,每次面試都可以設(shè)計成一票否決。

      需要提醒的是,面試需要設(shè)計成幾個階段:即關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段,而且在面試前需要做大量的準備工作,詳細分析候選人的簡歷,面試官的相互溝通等;在面試過程我們需要設(shè)計開放式問題,因為封閉式問題肯定無法得到準確的答案。

      記得有一次在招聘一個重要管理崗位的時候,一位候選人通過了我們?nèi)康墓P試面試測評,得到面試官們一致的好評,甚至候選人已多次來公司溝通交流、參觀,但人力資源部還是堅持要做崗前調(diào)查,結(jié)果在崗前調(diào)查過程中,這位候選流露出了對人力資源部的不滿,最后,崗前調(diào)查倒也沒有發(fā)現(xiàn)什么,但這個過程中,這位候選人的某些沒有被面試時發(fā)現(xiàn)的個性顯露得一覽無疑,即多疑、急躁、甚至以見過董事長,董事長都已承諾為由對人力資源部施加壓力,作為一個重要管理崗位,這種性格無疑是致命的,最后人力資源部予以否決。規(guī)范流程 科學選才 提高招聘效率的重要保障

      王惠穎 天津庶嘉企業(yè)管理顧問有限公司

      如何提高招聘的有效性,目前已不單是人力資源部所必須面對的問題,越來越多的企業(yè)領(lǐng)導者及用人部門的負責人,正頻頻投來關(guān)注的目光。

      對企業(yè)而言,招聘的有效性主要體現(xiàn)在以下五個方面:一是能及時招聘到滿足企業(yè)所需的人員;二是被錄用人員的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的要求;三是招聘成本符合最小化原則;四是人崗匹配、人事相宜;五是離職率低。

      如何提高招聘工作的有效性,可從以下幾方面考慮:

      第一,制定可行的招聘策略。招聘策略應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況和招聘對象的特點來制定,通常包括:招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

      選擇招聘地點,應(yīng)充分考慮人才的分布規(guī)律、求職者的活動范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術(shù)工人,可以通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘,通常能滿足企業(yè)的要求且招聘成本較低。如為了引進高精尖的人才,可到境內(nèi)外各大城市知名學府中選拔優(yōu)秀人才,或請專業(yè)的獵頭公司協(xié)助。

      招聘的時間也是有一定的規(guī)律的,這是因為人才的供應(yīng)本身也有時間規(guī)律:通常每年的元旦和春節(jié)前后是人才供應(yīng)的低谷,每年的3、4月份和6、7月份是人才供應(yīng)的高峰期(此時正值大學生畢業(yè));白領(lǐng)階層跳槽的高峰期將在10月彰顯。所以企業(yè)應(yīng)避開人才供應(yīng)的低谷,而在人才供應(yīng)的高峰期入場招聘。

      如今招聘渠道很多,如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊,適用招聘人員的特點也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時間會比較長,一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。發(fā)布招聘廣告是企業(yè)常用的招聘辦法,但廣告的發(fā)布亦有選擇:報紙招聘廣告適合于在某個特定地區(qū)的招聘,適合候選人數(shù)量較大的崗位,適合流失率較高的職位;網(wǎng)絡(luò)招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系便捷,且不受時間、地域的限制,故倍受企業(yè)的青睞。中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會;求助于專業(yè)的獵頭公司,會使公司得到被其他公司老板重用的并沒有流動意向的頂尖級人才。并且可以對這些人才進行全面的調(diào)查,確保人才的質(zhì)量,大大提高人才引進的成功率。

      第二,科學地甄選人才。在人員招聘中,企業(yè)若選人不當,將需對新員工花費更多的培訓費用和時間,將使企業(yè)增加人力成本,影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。因此,選對人并把他們放在正確的崗位上,對招聘部門來說至關(guān)重要。

      1.制定清晰的任職資格。任職資格是企業(yè)在招聘中選人的依據(jù)。選人的目的就是為了達到人崗匹配,人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應(yīng),他們很可能離開企業(yè)。因此在甄選過程中,不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實際招聘工作中,通常情況下,企業(yè)的招聘信息一經(jīng)有效的渠道(報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體)發(fā)布后,往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中,如沒有一個標準以界定候選人,將使招聘工作人員無所適從。

      2.以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中,誰是最適合的人選?如何鑒別出他們之間的異同?對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。

      3.推行結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是企業(yè)甄選人才的捷徑。在傳統(tǒng)的人事面試中,沒有對面試進行規(guī)范的設(shè)計,其考官的構(gòu)成具有一定的隨意性,而且他們對不同的應(yīng)試者隨意地提不同的問題,因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結(jié)構(gòu)化面試所具有的特點,使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。

      第三,推動用人部門參與招聘全過程。在傳統(tǒng)觀念中,通常以為招聘是人力資源部的事,用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上,由于工作環(huán)境、領(lǐng)導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異,什么樣的求職者適用,只有用人部門最清楚,因此,招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念,推動其主動參與招聘全過程——人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度,決定了招聘的成敗。

      第四,創(chuàng)建和諧的企業(yè)環(huán)境。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,人才的流動的現(xiàn)象相當頻繁。人才被招入企業(yè)只是成功的第一步,“筑巢引鳳”留住人才才是關(guān)鍵。員工離職了,無論他們在企業(yè)工作時間的長短,其結(jié)果是:人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人,人力資源部一旦陷入這個怪圈,將疲于奔命;而企業(yè)因員工的離職將直接導致生產(chǎn)效率下降、技術(shù)流失,嚴重的甚至會對企業(yè)造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩(wěn)定是成熟的企業(yè)家一貫高度重視的問題。

      和諧的企業(yè)環(huán)境是降低離職率的有效保證,其主要表現(xiàn)在:1.優(yōu)秀的企業(yè)文化和“以人為本”的管理機制;2.為員工創(chuàng)造良好的培訓機會、事業(yè)平臺和發(fā)展空間;3.具有激勵作用的薪酬福利體系;4.客觀公平科學的績效評估體系;5.和諧的工作環(huán)境等。

      提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如:制定適合本企業(yè)特點的招聘工作流程,并使之制度化、標準化、程序化,可有效地提高招聘效率;招聘工作人員良好的職業(yè)素養(yǎng),如專業(yè)性、親和力、判斷力等等,無不從側(cè)面折射出企業(yè)的魅力,從而深深地吸引求職者;在招聘過程中建立企業(yè)的儲備人才信息庫,一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要時即可招入,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

      提高人員招聘的有效性是一項系統(tǒng)工程,它要求企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度上,以人為本,結(jié)合企業(yè)的實際,制定人才引進的戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過科學的招聘方法,使之有效地落實在招

      聘計劃中;同時企業(yè)還要營造一種合諧的企業(yè)環(huán)境,以環(huán)境留人,以制度留人,以感情留人,更要以事業(yè)留人,增強員工的歸屬感。

      編者的話:

      招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié),把好招聘關(guān),已經(jīng)成為企業(yè)降低成本,保持員工隊伍穩(wěn)定,保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。

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