第一篇：KPI績效管理

KPI

KPI 績效管理

Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

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KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

① 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

② 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

③ 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

④ 部門級KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。

⑤ 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

其主要內(nèi)容包括：

一）勞動力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計。

A．按工作崗位分勞動力指標(biāo)的統(tǒng)計。

1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）

2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；

3．營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；

4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；

5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；KPI考核的三大內(nèi)容：

月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

知識管理防錯提醒單——避免員工重復(fù)犯錯。

設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則；

KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；

員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值；

考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識？

——懇談的藝術(shù)；

導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；

KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競爭力——IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；

績效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。

員工凡事推三阻四，主管束手無策。

員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊執(zhí)行力普遍不足。

員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？

老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？

業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？

6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計。

1．期末人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數(shù)，屬時點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。

2．平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標(biāo)。計算公式為：月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù)

或：

月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷

2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷

3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12

或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷

4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計算。

C．員工人數(shù)變動指標(biāo)的統(tǒng)計

1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)

2． 員工變動指標(biāo)：員工變動指標(biāo)（%）=（報告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%

D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計

1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計：

∑（實際培訓(xùn)時間×參加培訓(xùn)人數(shù)）

平均文化程度指標(biāo)=----------------

參加培訓(xùn)累計人數(shù)（人次）之和

E．勞動時間利用指標(biāo)的統(tǒng)計

勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常以“工日”、“工時”等單位表示。為了準(zhǔn)確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構(gòu)成：

企業(yè)勞動時間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實際出勤的程度。計算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%

2．出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動時間的比重。計算公式：

出勤工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）÷數(shù)出勤工日（工時）數(shù)×100%

3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)的程度。其計算公式為：制度工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)÷制度工日（工時）數(shù)×100%

4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)

（1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時數(shù)÷實際工作工時數(shù)×100%

（2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時數(shù)÷制度內(nèi)實際工作工時數(shù)×100%

二）勞動生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計

勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量；

勞動生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；

勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。產(chǎn)量可用實物量（或標(biāo)準(zhǔn)實物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。其計算公式為：

1． 工人實物勞動生產(chǎn)率= 報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)２． 實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期全部職工平均人靈敏

３． 員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報告期工業(yè)增加值÷報告期全部職工平均人數(shù)

三）勞動報酬指標(biāo)的統(tǒng)計

勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額。主要應(yīng)由六個部分組成。

1．計時工資。指按計時資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計件工資和計件超額工資。

3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。

4． 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

5． 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。

B．平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）

備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計）計算，也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。

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KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

·R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；

·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI 設(shè)計的總體思想與基本原則

1.成本業(yè)績評價時期（19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初）

? 簡單成本業(yè)績評價階段

? 較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段

? 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段

2.財務(wù)業(yè)績評價時期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代）

? 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段

? 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段

? 以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段

3.企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20 世紀(jì) 90 年代）

? 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的? 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價

? 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

? 綜合平衡計分卡

實際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。

百度百科中的詞條內(nèi)容僅供參考，如果您需要解決具體問題（尤其在法律、醫(yī)學(xué)等領(lǐng)域），建議您咨詢相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士。

本詞條對我有幫助307

第二篇：KPI績效管理

KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系

隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán) 在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為集權(quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。母、子公司分權(quán)后如何實現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，實施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項管理。并細(xì)化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時要創(chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點(diǎn)也是一個難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制 集團(tuán)公司作為母公司，是整個集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn) 從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點(diǎn)。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當(dāng)前的各項工作中去?？冃гu價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

建立在KPI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因為母公司管理者的目標(biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核

必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級KPI表格作定期匯報，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。

3、季度述職報告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對待?？傊u價子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

（二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個方面。對于不可計量指標(biāo)，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運(yùn)營效率、財務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤

根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

2、與中高層主管的獎勵掛鉤

母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動掛鉤

根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神。總之，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

第三篇：KPI績效管理辦法(2017最新)

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KPI績效管理辦法(2017最新)

KpI績效管理——如何通過績效管理建立集團(tuán)公司有效的監(jiān)控體系 隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機(jī)制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給治理機(jī)制相對完善的競爭對手，從而造成機(jī)制上的落后導(dǎo)致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。作為民航企業(yè)，與管理先進(jìn)、機(jī)制靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內(nèi)雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運(yùn)營機(jī)制也面臨激烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權(quán)還是集權(quán)

在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為集權(quán)的管理組織體制已越來越不適應(yīng)于市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團(tuán)公司

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的任務(wù)。

母、子公司分權(quán)后如何實現(xiàn)資源的共享，如何使子公司關(guān)心母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)鍵是要是推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，實施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項管理。并細(xì)化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。同時要創(chuàng)新加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這個問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個重點(diǎn)也是一個難點(diǎn)。

二、建立科學(xué)的母子公司管理體制

集團(tuán)公司作為母公司，是整個集團(tuán)公司的投資、融資、決策中心，法律咨詢s.yingle.com

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要確保政府授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)保值增值，對子公司的國有資產(chǎn)行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。各子公司作為利潤控制中心，要與提高增盈能力為目標(biāo)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，確保集團(tuán)公司投入資產(chǎn)的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本控制中心，要以降低成本為目標(biāo)，全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。為適應(yīng)市場需求，為集團(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團(tuán)性公司進(jìn)行管理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結(jié)構(gòu)相結(jié)合的扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總——分”公司的組織層次。集團(tuán)正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。

三、績效管理是集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的切入點(diǎn)

從上面集團(tuán)公司面對的問題我們還可以看到，由于母公司管理者與子公司經(jīng)營者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個難點(diǎn)。這時，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營者的利益和目標(biāo)，通過對經(jīng)營者的激勵，使其目標(biāo)符合母公司的法律咨詢s.yingle.com

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利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經(jīng)營者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵與約束應(yīng)該是對等的，激勵到位而約束不足，會使子公司經(jīng)營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；激勵不足而約束過度，會使子公司經(jīng)營者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問題的關(guān)鍵還在于通過績效管理的有效約束，從而為建立對等的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

事實上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當(dāng)前的各項工作中去。績效評價在公司經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵子公司經(jīng)營層，而且它對公司理念、子公司經(jīng)營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此可以說，績效評價是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理工作的全過程。而企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KpI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KpI可以使各級管理者明確各層級的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KpI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。

建立在KpI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)

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績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KpI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循pDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經(jīng)營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因為母公司管理者的目標(biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KpI）的建立

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一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

（一）KpI指標(biāo)考核制度體系的建立業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KpI考核體系的重要目的，母公司的KpI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KpI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級KpI表格作定期匯報，并做相應(yīng)的資料處理。

2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KpI有關(guān)體系的法律咨詢s.yingle.com

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進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。

3、季度述職報告制度：結(jié)合KpI體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KpI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對待?？傊u價子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KpI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

（二）KpI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評分為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個方面。對于不可計量指標(biāo)，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。

建立KpI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一

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為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運(yùn)營效率、財務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

（三）KpI考核結(jié)果的運(yùn)用

1、與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KpI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

2、與中高層主管的獎勵掛鉤母公司中高層主管KpI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KpI獎金掛鉤。

3、與中高層管理人員的異動掛鉤根據(jù)KpI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)母

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公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。

五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。

其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KpI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KpI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

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在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。

集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KpI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神。總之，借鑒KpI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。

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是

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第四篇：如何進(jìn)行物流KPI績效

如何進(jìn)行物流績效(KPI)管理

世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。

一、績效管理的定義

績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的一個非常重要的有機(jī)組成部分。

績效管理強(qiáng)調(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它不是基于目標(biāo)的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。

二、績效管理理念框架

目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡計分法（Balance Scorecard，BSC）。不過在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。

KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標(biāo)。

根據(jù)赫茲伯格的“激勵——保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動（包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時間的分配、管理重點(diǎn)等），一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務(wù)管控與計劃/流程”、“營運(yùn)管控與計劃/流程”，可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎勵”、“機(jī)會”、“價值觀與信念”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。

根據(jù)我國物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。

三、供應(yīng)鏈物流能力考核 1）

供應(yīng)鏈統(tǒng)一

努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通。2）

信息技術(shù)

信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。3）

信息分享

信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財務(wù)信息分享的形式與比例。4）聯(lián)系

聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5）標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。6）簡化

減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。7）紀(jì)律

取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。

四、公司物流績效考核

1、物流成本考核物流部門獨(dú)立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。

物流成本率。物流成本率=年物流成本總額/年銷售額。

這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營成本，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)的成本分類中。

1、庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平

平均庫存通常是指各個財務(wù)周期期末各個點(diǎn)的庫存的平均值。

庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。

2、顧客服務(wù)水平

顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。

訂貨的滿足率

訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補(bǔ)充配送中心庫存的情況下，達(dá)到這個比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%，而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%.訂單與交貨的一致性

訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無誤交貨率。

無誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

在實際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。

交貨的及時率

交貨的及時率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。

很多產(chǎn)品目前的交貨時間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方案是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。

貨物的破損率

貨物破損率=當(dāng)月破損商品價值/當(dāng)月發(fā)送商品總價值這個指標(biāo)用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。

投訴次數(shù)

承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)

商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。

五、物流部門績效考核

作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。

1、物流部門收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。

物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。

物流部門收益=（物流毛收益-管理費(fèi)用）×物流費(fèi)用率權(quán)重×修正系數(shù)

雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收益，但為了達(dá)到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益，超過規(guī)定物流費(fèi)用率，部門收益需要打折扣（這里的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、管理費(fèi)用，不包括存貨成本等）。如果實際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用目標(biāo)期望法，為達(dá)到費(fèi)用率逐年降低的目標(biāo)，可依據(jù)去年的物流費(fèi)用率為本物流費(fèi)用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。

物流效用增長率。物流效用增長率=物流費(fèi)用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應(yīng)該小于1.如果比率大于1，考核物流費(fèi)用控制具有降低的空間。物流部與產(chǎn)品事業(yè)部的物流費(fèi)用結(jié)算，初期按照實際發(fā)生的物流費(fèi)用計量，在形成一個穩(wěn)定的產(chǎn)品-運(yùn)距預(yù)算后，物流費(fèi)用的按照產(chǎn)品-運(yùn)距計量。

2、運(yùn)營費(fèi)用比率

運(yùn)營費(fèi)用比率=所支付的倉庫租金和汽運(yùn)鐵路運(yùn)費(fèi)/支出總額。

該指標(biāo)可作為物流部門考核指標(biāo)，也可做為物流部考核配送中心的指標(biāo)。

第五篇：員工KPI績效考核制度

員工KPI績效考核制度

§1總則

§1.1為全面了解、評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，改善員工的工作表現(xiàn)，提高公司工作效率，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來成就感，特制定此制度?！?.2考核結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)等； §2考核范圍

§2.1績效考核針對員工的綜合工作表現(xiàn)；

§2.2本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時工； §3考核時間

§3.1公司定期考核，可分為月度、季度、半年、考核； §3.2公司為特別事件可以舉行不定期專項考核?！?考核內(nèi)容

§4.1公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表（見附件一、二、三、四），共有4大類17個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系：

§4.2公司員工考評表給出了對應(yīng)各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該考核指標(biāo)及權(quán)重對不同考核對象、目標(biāo)應(yīng)有相應(yīng)調(diào)整，以最終使用表格為依據(jù)。§5考核形式和辦法 §5.1考核形式有： §5.1.1自評（月考核）； §5.1.2上級評分（月考核）； §5.1.3外部客戶調(diào)查（季度考核）； 在考核中分別選擇或綜合運(yùn)用。

§5.2員工工作記錄檔案、業(yè)績統(tǒng)計、出勤情況統(tǒng)計、部門及員工提供的總結(jié)報告、重大事件記錄等將作為月度、季度、半年、考核的重要依據(jù)，最終結(jié)果將反應(yīng)在各階段績效考核表中； §6考核程序

§6.1人資部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排； §6.2考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管及總經(jīng)理準(zhǔn)備考評意見；

§6.3各考評人的意見、評語匯總到人資部，根據(jù)公司要求，該意見根據(jù)實際情況決定是否與被考評者公開； §6.4其中自評與上級評分分別占總評分的50%； §6.4人資部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分；

§6.5該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)（90-100分）、良（80-90分）、中等（70-80）、一般（60-70）、差（60分以下）等定性評語；

§6.6考核結(jié)果首先與考評對象見面，填寫《考核意見反饋表》（見附件六），征求員工對考核的意見，包括： §6.6.1個人工作表現(xiàn)總結(jié)； §6.6.2需要改善的方面； §6.6.3崗位計劃與具體措施； §6.6.4對公司發(fā)展的建議。

§6.7考核結(jié)果及意見反饋表存入員工檔案?！?特殊考核 §7.1試用考核。

§7.1.1對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用； §7.1.2對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；

§7.1.3該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人資部考核定案?！?.2后進(jìn)員工考核。

§7.2.1對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見； §7.2.2對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

§7.2.3該項考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會同人資部共同考核定案?！?.3個案考核。

§7.3.1對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰； §7.3.2該項考核主辦為員工主管和人資部； §7.3.3該項考核可使用專案報告形式?！?.4調(diào)配考核。

§7.4.1人資部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

§7.4.2人資部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考； §7.4.3該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理?！?考核結(jié)果及效力

§8.1考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案； §8.2考核結(jié)果具有的效力：

§8.2.1決定員工職位升降的主要依據(jù)； §8.2.2與員工工資獎金掛鉤；

§8.2.3與福利（培訓(xùn)、休假）等待遇相關(guān)； §8.2.4決定對員工的獎勵與懲罰； §8.2.5決定對員工正式聘用與解聘?！?附則

本辦法由人資部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理審批通過后生效。