第一篇：如何構(gòu)建企業(yè)文化的建設(shè)體系

如何構(gòu)建企業(yè)文化的建設(shè)體系

葉芃，原名葉生。博士，現(xiàn)為香港經(jīng)盛國(guó)際集團(tuán)有限公司執(zhí)行董事，經(jīng)盛國(guó)際管理咨詢（中國(guó)）公司總經(jīng)理，香港企業(yè)文化協(xié)會(huì)常務(wù)理事，香港企業(yè)文化協(xié)會(huì)企業(yè)研究所副所長(zhǎng)、廣東企業(yè)文化協(xié)會(huì)常務(wù)理事、香港證券協(xié)會(huì)會(huì)員。曾擔(dān)任香港上市公司中華區(qū)首席代表，著名管理咨詢公司副總經(jīng)理，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理、董事、董事會(huì)秘書、人力資源及行政總監(jiān)、企業(yè)文化總監(jiān)和投資銀行中心總經(jīng)理，熟悉企業(yè)管理、投資銀行業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)文化有特別的研究，1997年在國(guó)內(nèi)首次提出企業(yè)文化與宗教信仰的研究，企業(yè)文化與價(jià)值的管理模式研究，引起業(yè)內(nèi)的關(guān)注。在香港《大公報(bào)》《明報(bào)》《人民日?qǐng)?bào) 》《廣州日?qǐng)?bào)》《羊城晚報(bào)》《粵港信息日?qǐng)?bào)》《經(jīng)濟(jì)研究》《商業(yè)研究》《企業(yè)管理》《21世紀(jì)人才報(bào)》等雜志報(bào)紙多次發(fā)表文章。被《中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)》聘為專家顧問(wèn)團(tuán)專家，同時(shí)被聘請(qǐng)為國(guó)內(nèi)外多家大型網(wǎng)站專欄作者，《阿里巴巴》《中國(guó)管理傳播網(wǎng)》《中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)》《世界企業(yè)文化網(wǎng)》《HR管理世界》等等。

企業(yè)文化是管理的最高境界，它雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。

但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，能有機(jī)運(yùn)用企業(yè)文化于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展過(guò)程中、并把企業(yè)導(dǎo)入或推向文化的境界的企業(yè)卻是鳳毛麟角。為什么一方面非常重視企業(yè)文化，而另一方面企業(yè)文化建設(shè)的效果甚微、成效不佳呢？如何將企業(yè)文化與組織制度兩者有機(jī)地結(jié)合，如何構(gòu)建企業(yè)文化增強(qiáng)企業(yè)凝聚力與認(rèn)同感，如何構(gòu)建高效科學(xué)的組織管理體系，如何建立高效能團(tuán)隊(duì)、塑造團(tuán)隊(duì)精神，如何在組織內(nèi)部進(jìn)行授權(quán)？

這個(gè)問(wèn)題是兩方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)文化如何在企業(yè)體系中落地生根，第二個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是授權(quán)的內(nèi)容。

第一個(gè)問(wèn)題其實(shí)是企業(yè)文化戰(zhàn)略如何實(shí)施的問(wèn)題。

企業(yè)文化，對(duì)于經(jīng)盛公司而言，就是：

從哲學(xué)的高度指導(dǎo)文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。

我們目前要做的就是努力把虛的東西變實(shí)，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實(shí)在。但無(wú)論怎么實(shí)在文化還是先有感性的東西，所以說(shuō)做文化的人要有敏感度，對(duì)文化要特別敏感，如果你把握不住文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因?yàn)槟阏也坏近c(diǎn)，找不到問(wèn)題。

所以我們認(rèn)為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。戰(zhàn)略源于文化的基本假設(shè)以及愿景使命的強(qiáng)大拉力，文化又為戰(zhàn)略變革提供哲學(xué)辨證和內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標(biāo)語(yǔ)、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、程序整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià)值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的大本大源。

中國(guó)企業(yè)哲學(xué)以融合貫通中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)理念為體，以學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)管理精神為用，追求企業(yè)內(nèi)外部平衡和諧、共生共贏、內(nèi)圣外王的哲學(xué)境界及文化力量。

在那些獲得成功的高速成長(zhǎng)的當(dāng)代組織中，究竟什么在起作用呢？欲理解這一點(diǎn)，我們需要一個(gè)超越規(guī)劃相對(duì)有限框架的哲學(xué)體系。它將促使組織內(nèi)的所有個(gè)體樹立起目標(biāo)和戰(zhàn)略意識(shí)，也包括確立必須能夠指導(dǎo)他們集體行為的獨(dú)特的價(jià)值觀。

那企業(yè)文化如何戰(zhàn)略化？經(jīng)盛有一套完整體系，具體內(nèi)容在我們出版中《中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中有全面的介紹。

企業(yè)文化在組織構(gòu)架中如何保障它的實(shí)施？

一般來(lái)說(shuō)有三種形式：一種是將企業(yè)文化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因?yàn)槠髽I(yè)文化的職能可以通過(guò)人力資源這個(gè)途徑來(lái)實(shí)施，現(xiàn)在大部分的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業(yè)文化變得非常緊密。這也跟企業(yè)文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關(guān)，不利之處是企業(yè)文化畢竟不僅僅與人力資源有關(guān)，它是一項(xiàng)綜合的戰(zhàn)略，它涉及到許多部門和各個(gè)和個(gè)管理環(huán)節(jié)，人力資源部不是一個(gè)綜合部門，它所考慮以及職能范圍會(huì)使它局限在操作的層面上，而把企業(yè)文化越做越狹義了。第二種是把企業(yè)文化放在宣傳部、企管部、策劃部、總經(jīng)辦等綜合性部門，這些部門屬于綜合管理部門，相對(duì)來(lái)言可以將企業(yè)文化與其它部門的工作銜接起來(lái)，這種做法較適合中小型企業(yè)。但它始終只是其中某一項(xiàng)職能而已，因此還是有局限性。第三種就是把文化單列出來(lái)，企業(yè)文化單獨(dú)作為一個(gè)職能部門甚至是中心，這無(wú)疑就很大程度上加強(qiáng)文化的職能，這基本上就具備了將企業(yè)文化作為戰(zhàn)略的定位了，因?yàn)槟銓⑵髽I(yè)文化作戰(zhàn)略來(lái)看待，但它卻沒(méi)有相應(yīng)的獨(dú)立部門，這就很難正式開展工作了。

但我們并不贊成為了文化而文化，就是說(shuō)，在公司規(guī)模還處于中小型企業(yè)階段，而且相應(yīng)的文化需求并不強(qiáng)烈，只要在某一個(gè)部門強(qiáng)化文化這個(gè)職能就可以達(dá)到目的，就不必須說(shuō)一位到位就一定要成立一個(gè)企業(yè)文化部。因?yàn)槲覀冋f(shuō)過(guò)，并不是所有的公司都把企業(yè)文化作為一項(xiàng)戰(zhàn)略，也不是所有的公司都有能力去支付正式運(yùn)作企業(yè)文化的成本。相反，在公司戰(zhàn)略還暫時(shí)不需要的時(shí)候，只要將文化作為一項(xiàng)管理職能可以了。

第二個(gè)問(wèn)題是授權(quán)。下面是我在《思維決定一切》中所說(shuō)的授權(quán)。

授權(quán)，相信一般管理者都知道它的含義，也知道授權(quán)的必要性，但如果是有效授權(quán)的話，可能還有相當(dāng)一部分人不知道其深層意義。有效授權(quán)，關(guān)鍵在這兩個(gè)字“有效”，有些人不明白，授權(quán)還有無(wú)效的？我們看看下面這個(gè)比喻就知道了。

舉個(gè)例子，你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，要不然他怎么能開好車呢。一方面，你會(huì)擔(dān)心他開不好車，有可能會(huì)出車禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永遠(yuǎn)都開不了車，那這個(gè)時(shí)候你會(huì)怎么去教他呢？如果你發(fā)現(xiàn)他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個(gè)彎以后再跟他說(shuō)你做錯(cuò)了或者走錯(cuò)了，你必需給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。如果每一次他做的不好，你就罵他，說(shuō)你怎么能這樣開，你太蠢了等等。這樣做的結(jié)果不但沒(méi)有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯(cuò)，甚至使他喪失繼續(xù)開車的勇氣。

授權(quán)是為公司培養(yǎng)人才的最好途徑之一。

授權(quán)，是每一個(gè)管理者都要做好的一件事情，因?yàn)楣疽l(fā)展，那意味著公司要不斷培養(yǎng)人才，培養(yǎng)人才首先第一步就要學(xué)會(huì)授權(quán)，如果你不授權(quán)，所有的工作都是你一個(gè)人來(lái)做，那么公司永遠(yuǎn)不會(huì)有能夠替代你位置的人，所以授權(quán)的工作很重要。你什么時(shí)候該授權(quán)？

如果你感覺(jué)自己沒(méi)有太多時(shí)間用在管理上，這個(gè)時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺(jué)別人做的事情沒(méi)有自己做的放心，要求員工把每件事情都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做，你們對(duì)照一下有沒(méi)有這種感覺(jué)，有的話就應(yīng)該授權(quán)了。實(shí)際上管理者應(yīng)該做什么，顧名思義就是管理的工作。但是我們有些老板自己什么事都親自做，老是說(shuō)員工辦事不放心，那什么時(shí)候你才能真正成為一個(gè)名符其實(shí)的老板呢？老板應(yīng)該是有這樣的境界，就算你有一段長(zhǎng)時(shí)間不在公司，公司都照常運(yùn)行，就是說(shuō)老板在與不在都一個(gè)樣，因?yàn)橄旅娴膯T工能夠做好。

授權(quán)首先是一種管理的意識(shí)，一種培養(yǎng)人才的意識(shí)！

授權(quán)首先是要把握風(fēng)險(xiǎn)，就是要適當(dāng)授權(quán)，要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和責(zé)任。

授權(quán)是適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，你必須了解下屬的能力。不能說(shuō)將一項(xiàng)新的工作放手讓新手去做，自己都沒(méi)有搞清楚就授權(quán)，到時(shí)候把這個(gè)責(zé)任推掉，這不能算是授權(quán)，而是推卸責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須要有一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，因?yàn)槭跈?quán)是有風(fēng)險(xiǎn)的。你把這個(gè)事情交給部門副經(jīng)理去負(fù)責(zé)，實(shí)際上你要明確這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻霾缓?，部門負(fù)責(zé)人是你。而且你應(yīng)該有義務(wù)去承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，既然坐到這個(gè)位置你就必須為結(jié)果負(fù)責(zé)。但從公司角度考慮，你又必須為公司培養(yǎng)人，所以一定要有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意識(shí)。如果做不好，第一個(gè)責(zé)任是你的，不能推卸責(zé)任說(shuō)我已經(jīng)授權(quán)給他。因此授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是你可以控制的，只要風(fēng)險(xiǎn)是控制的，那就肯定要給下屬受權(quán)。因?yàn)樗谝淮巫霾缓?，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果沒(méi)有第一次做不好，他永遠(yuǎn)都不會(huì)有第三次做好的機(jī)會(huì)，所以你要給他機(jī)會(huì)去犯錯(cuò)，機(jī)會(huì)代表風(fēng)險(xiǎn)，那風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)，你來(lái)承擔(dān)。

就象上面例子說(shuō)的，如果明知道他根本連車有幾個(gè)檔位都不清楚，就是說(shuō)他根本就沒(méi)有學(xué)會(huì)開車，這種情況還授權(quán)給他去開車，這不明擺著會(huì)出車禍嗎？所以授權(quán)之前一定要評(píng)估一下風(fēng)險(xiǎn)，如果這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不能控制，那就不能授權(quán)，不然結(jié)果可能是另一種情況了。但只要覺(jué)得這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可以控制，就是說(shuō)最多是走多點(diǎn)彎路，或者有點(diǎn)小磨擦，那就應(yīng)該讓他去試一下，因?yàn)樾率珠_車肯定是會(huì)出點(diǎn)小麻煩的，不然他可能永遠(yuǎn)都不會(huì)有開車的經(jīng)驗(yàn)了。

授權(quán)是對(duì)公司最大的忠誠(chéng)！

管理者如果沒(méi)有這種意識(shí)，老是把事情全部自己做，以為這樣是對(duì)公司的忠誠(chéng)嗎？其實(shí)這是對(duì)公司最大的不忠誠(chéng)，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下屬?zèng)]事做，公司就覺(jué)得人多了，那就要裁員了。那你不是害了他嗎？而且公司永遠(yuǎn)都不會(huì)有人才梯隊(duì)的形成。你培養(yǎng)下屬是不是會(huì)擔(dān)心自己的位置沒(méi)得坐了，其實(shí)不用擔(dān)心，相比還有更好的位置等著你。

授權(quán)流程是首先要交給合適的人，然后給他一個(gè)計(jì)劃，接著就是過(guò)程監(jiān)控。

什么是充分授權(quán)？充分授權(quán)就是需要一個(gè)過(guò)程監(jiān)控。把事情交給下屬后，在這個(gè)過(guò)程中要給他一些支持，不斷跟蹤，不能說(shuō)只要他把球踢出去后就不管它往那邊走了，你要教他怎么踢會(huì)更準(zhǔn)一點(diǎn)，會(huì)更快一點(diǎn)，這才是一種有效的授權(quán)，所以說(shuō)要進(jìn)行支持，要進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控。

授權(quán)是要將責(zé)權(quán)利一塊授權(quán)出去。

授權(quán)有個(gè)誤區(qū)，就是將不好的工作授權(quán)給下屬，讓下屬有責(zé)而無(wú)權(quán),這就是我們經(jīng)常說(shuō)的授責(zé)不授權(quán)。不能只把責(zé)任給他，而不把權(quán)利給他。例如叫他去買一臺(tái)設(shè)備，但相關(guān)的協(xié)調(diào)權(quán)，財(cái)務(wù)審批權(quán)或者說(shuō)最終審核權(quán)利誰(shuí)負(fù)責(zé)都沒(méi)跟他說(shuō)清楚，然后他做什么，事事給你匯報(bào)，他不匯報(bào)，又批評(píng)他。你跟他說(shuō)給你授權(quán)了，但是權(quán)利卻沒(méi)有給他，只是把責(zé)任給了他，那么這不叫授權(quán)，而叫推卸責(zé)任。

還有授權(quán)的速度不要太快，當(dāng)下屬不了解或者說(shuō)還對(duì)你的授權(quán)范圍不清楚的時(shí)候，你就說(shuō)我給你授權(quán)了，你趕快去做，他做錯(cuò)的機(jī)會(huì)就很大。所以要把授權(quán)的范圍及時(shí)間進(jìn)度交待清楚，不能模糊不清。

授權(quán)是要用一個(gè)啟發(fā)性的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工，教授他做事的技能和方法。

培養(yǎng)一個(gè)人是很不容易、很困難的，你要給他一個(gè)方法，但是你不要把自己的所有東西一下子全部套給他，你要相信他、鼓勵(lì)他，用一種突破思維的方式或者新的方式來(lái)給他做好。你要跟他說(shuō)，按照我的經(jīng)驗(yàn)可能這樣做會(huì)好點(diǎn)，但是，你最好用一種新的方法來(lái)告訴他怎么去做，這樣才能提升你的水平，所以不能完全用套模子的形式來(lái)授權(quán)。還有一個(gè)誤區(qū)是逆授權(quán)，什么叫逆授權(quán)？比如說(shuō)你把這個(gè)工作授權(quán)給他，反過(guò)來(lái)你感覺(jué)好像這個(gè)過(guò)程不是你授權(quán)給他，而是他授權(quán)給你。因?yàn)槟惆l(fā)覺(jué)有什么事，凡是重要的決策的時(shí)候他找的是你，而你希望他把這個(gè)決策給做了，倒過(guò)來(lái)他事事向你匯報(bào)，事事跟你交代，反倒過(guò)來(lái)你又給他做決策，那到底是誰(shuí)給誰(shuí)授權(quán)？

授權(quán)的程度，通常情況下是：

你告訴我情況，我來(lái)決策；

你告訴我建議我來(lái)選擇，你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。

授權(quán)的程度有好幾種，通常情況下，你在授權(quán)之后要求被授權(quán)人有相關(guān)的一些建議，作為一個(gè)管理者你希望你的員工給你的建議不是唯一的。你希望他有2、3個(gè)方案。因?yàn)檫@樣做是培養(yǎng)他的思維，讓他考慮問(wèn)題更加系統(tǒng)性，因?yàn)樗谒麤](méi)有充分掌握這個(gè)技能的時(shí)候，他往往所做出來(lái)的決策有可能是錯(cuò)誤的，所以你跟他說(shuō)有一到兩個(gè)、三個(gè)方案呢，一是有利于你做決策，二是有利于培養(yǎng)他的系統(tǒng)的功能，這種授權(quán)程度是比較好的。在員工做錯(cuò)的時(shí)候，如果這種錯(cuò)誤不是非常大，你可以故意不跟他說(shuō)，如果做完后再跟他說(shuō)，并且告訴他為什么做錯(cuò)了，錯(cuò)在哪里。并不是他一做錯(cuò)，你就停止然后跟他更正，當(dāng)他再錯(cuò)的時(shí)候你又跟他糾正過(guò)來(lái)，這樣他就永遠(yuǎn)不知道錯(cuò)在哪里。

第二篇：嚴(yán)正-如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

嚴(yán)正

第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系

一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析

{案例}哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過(guò)對(duì)與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個(gè)緯度分析后形成的一個(gè)表格。兩個(gè)緯度中的一個(gè)是根據(jù)培訓(xùn)的階段不同，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后，分析哪一個(gè)階段在培訓(xùn)中重要性上最重要；另一個(gè)緯度是根據(jù)角色來(lái)分析，與培訓(xùn)相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學(xué)員本身，第二講師，第三學(xué)員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化最重要。

將1到9這9個(gè)數(shù)字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國(guó)哈弗大學(xué)做對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個(gè)環(huán)節(jié)里面，“培訓(xùn)中”最不重要；“培訓(xùn)后”最重要，就是培訓(xùn)后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個(gè)環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學(xué)員跟主管是一樣的重要。

二、國(guó)內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

1.過(guò)于看重講師授課現(xiàn)場(chǎng)的表現(xiàn)，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)

國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實(shí)踐，過(guò)于看重講師現(xiàn)場(chǎng)的風(fēng)采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來(lái)，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒(méi)有什么變化。

2.不夠重視培訓(xùn)前的需求診斷，難以精確掌握培訓(xùn)需求 國(guó)內(nèi)企業(yè)一般都是用問(wèn)卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來(lái)認(rèn)定學(xué)員的需求，沒(méi)有精準(zhǔn)的識(shí)別出真正的培訓(xùn)需求。比如某些員工的溝通能力不強(qiáng)，培訓(xùn)者便認(rèn)為他們需求有效溝通的培訓(xùn)，事實(shí)上需要的有可能是心理突破方面的培訓(xùn)，在工作中，可能是由于他自身過(guò)于自我關(guān)閉，過(guò)于自我導(dǎo)向，沒(méi)有克服意識(shí)而導(dǎo)致的，并不是溝通技巧的問(wèn)題。所以，要想讓培訓(xùn)有效果，必須要在培訓(xùn)前進(jìn)行精準(zhǔn)的尋找，才能達(dá)到培訓(xùn)后希望達(dá)到的效果和得到改善。這一點(diǎn)上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)尋找的方法。

3.忽視培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化

在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化管理上，國(guó)內(nèi)雖然比較注重評(píng)估，但卻忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)讓。比如培訓(xùn)后僅僅要求學(xué)員填寫評(píng)估表，學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)是否能學(xué)以致用，卻沒(méi)有考核和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。如果根據(jù)常人學(xué)習(xí)規(guī)律，三天以后即72小時(shí)以后，50%以上的知識(shí)點(diǎn)就會(huì)淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓(xùn)成本的極大浪費(fèi)。

三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)

（一）基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系

“1+2”的課程體系，主要是指從組織績(jī)效的目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識(shí)別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。

1.培訓(xùn)前的需求評(píng)估

每個(gè)崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，就是要根據(jù)識(shí)別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績(jī)效來(lái) 評(píng)估；如何去提升員工的知識(shí)、技能、行為素質(zhì)，分析員工績(jī)效差距，并結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，來(lái)精準(zhǔn)分析培訓(xùn)需求。

2.培訓(xùn)中的課程開發(fā)和實(shí)施

在培訓(xùn)中，要根據(jù)培訓(xùn)前的需求評(píng)估找到的精準(zhǔn)需求來(lái)開發(fā)課程，運(yùn)用最佳的教學(xué)方法和素材來(lái)進(jìn)行演繹。例如，肯德基、麥當(dāng)勞，很少依賴于某個(gè)名廚，他們依賴的是菜單。新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時(shí)間的訓(xùn)練，比如溫度的掌控，加溫的時(shí)長(zhǎng)等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過(guò)反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會(huì)依賴某一個(gè)名廚。而中國(guó)的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無(wú)法繼續(xù)傳承，無(wú)法形成結(jié)構(gòu)化。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來(lái)開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來(lái)進(jìn)行后期的完善和演繹。

3.培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化與評(píng)估 培訓(xùn)后，要結(jié)合知識(shí)、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學(xué)習(xí)的規(guī)律來(lái)設(shè)計(jì)課程培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導(dǎo)受訓(xùn)學(xué)員本人及其主管在實(shí)際工作中有效轉(zhuǎn)化、鞏固培訓(xùn)所得的知識(shí)、技能與行為。真正做到“在學(xué)習(xí)中行動(dòng)、在行動(dòng)中學(xué)習(xí)”。

{案例1}GE大學(xué)與通用電器

隨著數(shù)字化進(jìn)程的加速，通用電氣的每一個(gè)分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克〃韋爾奇贏得一個(gè)新的美稱，電子商務(wù)杰克。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。杰克〃韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導(dǎo)者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵(lì)員工消除官僚作風(fēng)，積極面對(duì)現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導(dǎo)才能，深入實(shí)際，充滿活力，精力充沛，領(lǐng)先能力。

通用電氣公司的頂盛長(zhǎng)達(dá)20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟(jì)衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機(jī)，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長(zhǎng)期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對(duì)人才的關(guān)注，它對(duì)人才的關(guān)注超過(guò)了任何一個(gè)特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認(rèn)為：如果你真正認(rèn)識(shí)到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會(huì)保持長(zhǎng)盛不衰。

杰克〃韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時(shí)候擔(dān)任GE的CEO，在這之前一個(gè)星期，董事會(huì)決定請(qǐng)他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個(gè)人就是GE大學(xué)校長(zhǎng)的人選。杰克〃韋爾奇說(shuō)：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒(méi)有克羅頓維爾，我們就沒(méi)有一個(gè)新思想的傳播者，我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個(gè)地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過(guò)程中結(jié)合公司力量的精神紐帶”。這是他對(duì)GE大學(xué)的定位。

杰克〃韋爾奇在總結(jié)自己在GE的貢獻(xiàn)時(shí)，說(shuō)道：“顯然作為CEO，在20年間，我設(shè)計(jì)了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購(gòu)等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認(rèn)為有關(guān)員工管理的內(nèi)容是我對(duì)GE的最大貢獻(xiàn)”。他開發(fā)過(guò)初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬(wàn)的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，使GE一直有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。

所以，企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓(xùn)是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段。

{案例2}華立集團(tuán)

華立集團(tuán)是以華立集團(tuán)有限公司為投資母體的民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)25億元人民幣，2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入28.5億元人民幣，華立集團(tuán)的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長(zhǎng)，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過(guò)32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)，計(jì)量?jī)x表的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀(jì)90年代起，華立集團(tuán)在國(guó)內(nèi)先后并購(gòu)重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準(zhǔn)海外，2001年初，在收購(gòu)美國(guó)上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購(gòu)飛利浦公司所屬的CDMA移動(dòng)通訊部門，并宣稱為中國(guó)第一家掌握CDMA手機(jī)芯片技術(shù)的企業(yè)，并購(gòu)浪潮中的汪力成本人也被美國(guó)《財(cái)富周刊》評(píng)為中國(guó)商人之首。

華立集團(tuán)的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊(duì)建設(shè)，他們成立了華立管理學(xué)院，嚴(yán)格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)管理。

“1+2”培訓(xùn)體系就是指：

第一，培訓(xùn)前，能力模型和測(cè)評(píng)工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓(xùn)中的管理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系； 第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點(diǎn)含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個(gè)性，每個(gè)人在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、信心、承諾、動(dòng)機(jī)即能力和意愿兩個(gè)方面各有不同，甚至每個(gè)階段都有不同。要尊重人的個(gè)性，然后識(shí)別崗位需要的知識(shí)、技能和行為，進(jìn)行匹配。

例如，提升非常優(yōu)秀的高級(jí)營(yíng)銷員擔(dān)任營(yíng)銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒(méi)有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個(gè)崗位上沒(méi)能做出業(yè)績(jī)。這說(shuō)明，他具有營(yíng)銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營(yíng)銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，需要培訓(xùn)。所以，有時(shí)，在一個(gè)公司理念中，我們會(huì)低估或高看一些人，這都是沒(méi)有以人為本。

人力資源管理應(yīng)該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導(dǎo)員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來(lái)激勵(lì)員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績(jī)效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打敗？當(dāng)時(shí)韓國(guó)的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?lái)，三星在全球范圍內(nèi)把索尼打敗，此高管分析說(shuō)：是因?yàn)樗髂嶂挥锌?jī)效主義。

真正使員工產(chǎn)生高績(jī)效，需要兩條線并行。用培訓(xùn)來(lái)激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動(dòng)機(jī)、人生價(jià)值和渴望能夠被釋放。培訓(xùn)能夠給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們平常能夠測(cè)算到的價(jià)值，培訓(xùn)要解決的問(wèn)題是整個(gè)人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。

第二講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估(一)

基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估具有四個(gè)方面的內(nèi)容：

一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求

（一）根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價(jià)值觀確定培訓(xùn)需求 {案例}北大青鳥的企業(yè)文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒(méi)有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。后期去自身的企業(yè)文化進(jìn)行了梳理，在課程開發(fā)的時(shí)候，建立四塊模型：

第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠(chéng)為首，互通無(wú)要；

第二，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的立場(chǎng)，對(duì)員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導(dǎo)向，價(jià)值趨向，對(duì)事不對(duì)人，重在執(zhí)行;第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強(qiáng)耐力，管理壓力； 第四，員工的職場(chǎng)提升，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)調(diào)溝通。

所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實(shí)后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價(jià)值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓(xùn)需求開發(fā)出來(lái)。

（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓(xùn)需求 1.企業(yè)戰(zhàn)略方面

（1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長(zhǎng)階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力、文化素質(zhì)等。③行業(yè)標(biāo)桿研究。

（2）戰(zhàn)略模型。主要分成四種：

①產(chǎn)品領(lǐng)型。比如阿迪達(dá)斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題、突破性思維、預(yù)見(jiàn)性等方面。②客戶導(dǎo)向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽(tīng)、快速解決客戶問(wèn)題、積極主動(dòng)等方面。

③高效運(yùn)作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進(jìn)，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。

④并購(gòu)整合型。比如聯(lián)想、GE。其員工勝任素質(zhì)需求有：文化整合，團(tuán)隊(duì)合作，統(tǒng)籌人力等方面。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不同的四個(gè)階段：

（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識(shí)別市場(chǎng)，界定市場(chǎng)，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)服務(wù)，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進(jìn)取，冒險(xiǎn)；

（2）擴(kuò)張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運(yùn)營(yíng)體系，最重要的勝任素質(zhì)是會(huì)消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進(jìn)入企業(yè)；

（3）規(guī)范化階段。是開發(fā)管理系統(tǒng)的階段，重要任務(wù)是如何做好規(guī)范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃。{案例1}…

聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時(shí)，選擇了楊元慶，是因?yàn)樗钪匾哪芰κ且?guī)范化的能力，他經(jīng)常說(shuō)的一句口頭禪是：“有沒(méi)有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒(méi)有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個(gè)階段需要這樣類型的人才。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM以后，這個(gè)時(shí)候最重要的任務(wù)就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因?yàn)樗朴谧稣希?/p>

整合完畢后的階段，聯(lián)想最重要的任務(wù)是拓展市場(chǎng)，此時(shí)，聯(lián)想就聘請(qǐng)了原戴爾的營(yíng)銷副總裁來(lái)?yè)?dān)任總裁一職。

企業(yè)在不斷發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會(huì)淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會(huì)離開，對(duì)企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中的陣痛。面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的不同需求，由于企業(yè)對(duì)整個(gè)培訓(xùn)需求的識(shí)別不夠敏銳，沒(méi)有尊重企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律所造成的。

所以，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要提前3~5年對(duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)有預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊(duì)建設(shè)，做好接班人計(jì)劃。因?yàn)閱T工勝任素質(zhì)的提升是生命性的，對(duì)人的培養(yǎng)需要較長(zhǎng)的時(shí)間。企業(yè)不同的階段對(duì)人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖2-1所示。

圖2-1 {案例2}海爾的培訓(xùn)管理

海爾在80年代的時(shí)候，最主要的是狠抓質(zhì)量，抓名牌。所以那時(shí)，他的整個(gè)課程設(shè)計(jì)都是圍繞如何提升質(zhì)量來(lái)展開。

張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，開展了“砸冰箱”事件解決這個(gè)問(wèn)題。

他當(dāng)時(shí)的分析是：機(jī)器設(shè)備沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槭堑聡?guó)的生產(chǎn)線；原材料沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)槭堑聡?guó)的零部件；工人技術(shù)沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)橛械聡?guó)專家在指導(dǎo)；是人的意識(shí)形態(tài)問(wèn)題，即質(zhì)量意識(shí)淡薄。他反復(fù)講質(zhì)量意識(shí)，大家卻沒(méi)有提升，為何培訓(xùn)沒(méi)有見(jiàn)效？病因在海爾當(dāng)時(shí)把冰箱質(zhì)量分了等級(jí)：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個(gè)心理暗示：即生產(chǎn)出來(lái)的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國(guó)人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長(zhǎng)了員工的懶惰、自卑和不負(fù)責(zé)任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質(zhì)量產(chǎn)品等級(jí)制度，第二就是砸冰箱。

雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當(dāng)于現(xiàn)在的500萬(wàn)，可以說(shuō)是新中國(guó)歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓(xùn)，但張瑞敏認(rèn)為很值，因?yàn)樗业搅藛?wèn)題的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。

3.丹尼爾森企業(yè)文化模型

丹尼爾森文化模型，主要分兩個(gè)傾向（如圖2-2）：

圖2-2 {案例3}聯(lián)想核心價(jià)值觀

丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運(yùn)用的最好，分兩個(gè)維度（如圖2-3）：

圖2-3 外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導(dǎo)向；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，規(guī)則秩序，服務(wù)導(dǎo)向。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。4.領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)的課程體系

領(lǐng)導(dǎo)的勝任素質(zhì)模型分為明道、趨勢(shì)、優(yōu)術(shù)、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢(shì)；明道就是發(fā)動(dòng)機(jī)，趨勢(shì)就是方向盤，指導(dǎo)如何應(yīng)對(duì)變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績(jī)效管理制度、流程管理、做好人才梯隊(duì)的發(fā)展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價(jià)值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。

圖2-4 管理者的任務(wù)： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務(wù)； 第四，管理團(tuán)隊(duì)。

依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)或所需完成的任務(wù)，開發(fā)相應(yīng)課程。如圖2-5所示

圖2-5 第三講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估

（二）二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求

（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標(biāo)準(zhǔn)

崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場(chǎng)系列等，如圖2-6所示。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標(biāo)準(zhǔn)。

圖2-6

（二）勝任模型的表現(xiàn)形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質(zhì)的第一人是美國(guó)著名心理學(xué)家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型”。他提出了三要素的用人標(biāo)準(zhǔn)，即知識(shí)技能、行為習(xí)慣、個(gè)人特質(zhì)。知識(shí)、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但是難以預(yù)測(cè)高績(jī)效；個(gè)性動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀是“冰山”以下部分，有很強(qiáng)的隱蔽性，主要是通過(guò)行為習(xí)慣去表現(xiàn)，所以行為習(xí)慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個(gè)表現(xiàn)形式，可以觀察、評(píng)估判斷和引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效相關(guān)。

2.勝質(zhì)素質(zhì)

將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的勝質(zhì)素質(zhì)。（1）專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等。

（2）心理勝任素質(zhì)：包括承受能力、自我控制、自我認(rèn)知、人際敏感度等。比如營(yíng)銷 人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素。

（3）管理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)溝通、解決問(wèn)題、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。（4）職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀(jì)守法、公平公正、文化的認(rèn)同等。

（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 1.歸納法

歸納法是最原始的一種方法。比如構(gòu)建店長(zhǎng)勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績(jī)優(yōu)秀和業(yè)績(jī)差的店長(zhǎng)，然后識(shí)別歸納出業(yè)績(jī)優(yōu)秀店長(zhǎng)的共同特征。其特點(diǎn)是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。構(gòu)建流程：崗位職責(zé)梳理；樣本選擇和分析；進(jìn)行編碼構(gòu)建；量化權(quán)重。

2.演繹法

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術(shù)上有兩種方法：

（1）標(biāo)竿學(xué)習(xí)法，參考、學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型。（2）問(wèn)卷調(diào)查表，對(duì)企業(yè)的基層、中層、高層進(jìn)行調(diào)研。

（四）勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu) 勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次： 第一層，勝任素質(zhì)辭條名稱； 第二層，勝任素質(zhì)的定義描述； 第三層，關(guān)鍵行為指標(biāo)； 第四層，有效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例

?某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì) ①信守職業(yè)道德。②戰(zhàn)略思考。③抓住機(jī)會(huì)。④倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。⑥激發(fā)共同目標(biāo)。⑦說(shuō)明和影響力。⑧建立伙伴關(guān)系。

⑨鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)。⑩持續(xù)學(xué)習(xí)。

?勝任素質(zhì)模型之鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)

①定義（第一層）：營(yíng)造一種公開的、坦誠(chéng)交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地表達(dá)意見(jiàn)。②關(guān)鍵行為指標(biāo)（第二層）：營(yíng)造一種能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，通過(guò)溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。

?經(jīng)常向員工或其同事征求意見(jiàn)并分享信息。?鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對(duì)的觀點(diǎn)?！?/p>

③有效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（第三層）?優(yōu)秀

在分析、討論問(wèn)題與機(jī)遇時(shí)，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)大家發(fā)表不同意見(jiàn)和多方面的想法；能夠 重新建立組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)（如目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)組合）以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。…… ?良好

建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會(huì)，超級(jí)會(huì)議，員工擴(kuò)張會(huì)議等）； …… ?需要改進(jìn)

獨(dú)自處理信息并作出決策； ……

{案例2}某企業(yè)高管勝質(zhì)素質(zhì)模型之領(lǐng)導(dǎo)能力（如圖2-7）所示：

圖2-7

（五）關(guān)鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質(zhì)素質(zhì)與要求。

②分析每項(xiàng)職責(zé)應(yīng)具備的知識(shí)要素和技能要素。③制作知識(shí)、技能要素匯總表。

④明確關(guān)鍵崗位知識(shí)能力要求的等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn)。

⑤評(píng)估現(xiàn)有人員的知識(shí)技能水平與差距，并明確能力差距要點(diǎn)。⑥根據(jù)員工能力差距重點(diǎn)來(lái)編排崗位課程體系與培訓(xùn)重點(diǎn)。{案例}中國(guó)移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳營(yíng)業(yè)員勝任模型構(gòu)建

首先進(jìn)行崗位職責(zé)、任務(wù)的分析，營(yíng)業(yè)員主要的崗位職責(zé)就是：第一，十四項(xiàng)業(yè)務(wù)受理；第二，處理客戶業(yè)務(wù)咨詢；第三，新業(yè)務(wù)的推廣；然后針對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)羅列出他所需要的知識(shí)、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據(jù)此開發(fā)課程。

（六）勝任素質(zhì)層級(jí)

勝任素質(zhì)層級(jí)劃分如圖2-8所示：

圖2-8 以1~5分來(lái)劃分，學(xué)習(xí)階段為1分，應(yīng)用階段為2分，擴(kuò)張階段為3分，指導(dǎo)他人階段為4分，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段為5分，制定一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成公司的任職資格。

（七）員工潛力識(shí)別——?jiǎng)偃嗡刭|(zhì)評(píng)估 1.勝任素質(zhì)評(píng)估序列劃分 ①全員的核心勝任素質(zhì)。②專業(yè)序列的勝任素質(zhì)。③領(lǐng)導(dǎo)力序列的勝任素質(zhì)。2.專業(yè)序列勝任素質(zhì)

如圖2-9所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質(zhì)分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。

圖2-9 3.管理序列能力體系

圖2-10 第四講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估

（三）三、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，找出素質(zhì)差距，識(shí)別培訓(xùn)需求

（一）對(duì)員工的績(jī)效診斷 1.績(jī)效差距分析

利用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分析績(jī)效現(xiàn)狀和期望績(jī)效之間的差距。這個(gè)差距體現(xiàn)的就是知識(shí)、技能、行為，以此來(lái)確認(rèn)培訓(xùn)需求。如圖2-11。

圖2-11 2.績(jī)效不佳分析 針對(duì)績(jī)效表需要分析：

第一，績(jī)效高于目標(biāo)方面，列出事由及原因；

第二，績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)方面，列出事由，績(jī)效低在哪些方面，績(jī)效不佳的問(wèn)題是什么，需要哪些知識(shí)、技能和行為。如圖2-12。

圖2-12 {案例}高管人員的績(jī)效管理系統(tǒng) 如圖2-13所示。

圖2-13 {案例}技術(shù)人員績(jī)效跟進(jìn)分析 如圖2-14所示：

圖2-14 分析： ①管理任務(wù)是對(duì)于程序、設(shè)備進(jìn)行安裝，設(shè)計(jì)、調(diào)試、運(yùn)行。它的子任務(wù)：比如配臵和調(diào)試設(shè)備；根據(jù)特殊的維護(hù)要求，改裝設(shè)備等。

②對(duì)子任務(wù)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)、衡量方式，比如績(jī)效衡量，在安裝成立布臵任務(wù)方面，經(jīng)過(guò)認(rèn)證，能夠運(yùn)行，通過(guò)認(rèn)證，方法正確等。

③設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

④分析完這些標(biāo)準(zhǔn)，判斷沒(méi)有完成績(jī)效的方面，需要的知識(shí)和能力。

（二）工作定期輔導(dǎo)和定期績(jī)效面談 1.直級(jí)上級(jí)

在企業(yè)中的每季度績(jī)效考核完，直線上級(jí)需要與員工進(jìn)行溝通，輔導(dǎo)和面談。溝通的內(nèi)容包括：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度；查找原因；制定改進(jìn)計(jì)劃和措施；溝通明確下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。

2.隔級(jí)的上級(jí)

主管經(jīng)理的上級(jí)要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內(nèi)容包括：發(fā)展計(jì)劃；溝通發(fā)展中的困惑和問(wèn)題

3.員工下一步發(fā)展面談與計(jì)劃

定期的根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績(jī)、能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；分析員工的能力、素質(zhì)和未來(lái)目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己；實(shí)現(xiàn)下一步的計(jì)劃措施。

德魯克說(shuō)，管理最重要的任務(wù)是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績(jī)效，提高員工成就感。

(三)績(jī)效管理中的情境領(lǐng)導(dǎo)

情境領(lǐng)導(dǎo)從以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心，根據(jù)兩個(gè)維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能；意愿包括信心、承諾和動(dòng)機(jī)。第一類，沒(méi)能力，沒(méi)意愿；第二類，沒(méi)能力，有意愿。第三類，有能力，沒(méi)意愿。第四類，有能力，有意愿。針對(duì)四種員工，分析領(lǐng)導(dǎo)他的方式，做好勝任素質(zhì)的提升、培養(yǎng)。

（四）雙面神績(jī)效管理

雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說(shuō)中長(zhǎng)了前后兩個(gè)面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過(guò)去，也能看到未來(lái)?？?jī)效管理同樣關(guān)注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績(jī)效管理包括兩個(gè)核心部分：

（1）明確績(jī)效目標(biāo)；

（2）區(qū)分每個(gè)工作職位的關(guān)鍵性勝任素質(zhì)。傳統(tǒng)績(jī)效管理的問(wèn)題在于：更多的關(guān)心員工的目標(biāo)，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核公平與否，考核結(jié)果的應(yīng)用，獎(jiǎng)金的發(fā)放等。卻忽略了績(jī)效管理的根本目的是找到績(jī)效管理問(wèn)題的原因所在，識(shí)別勝任素質(zhì)。

第五講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評(píng)估

（四）四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，識(shí)別企業(yè)未來(lái)的培訓(xùn)需求

（一）職業(yè)發(fā)展通道

基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關(guān)崗位應(yīng)該有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，用勝任素質(zhì)模型去體現(xiàn)各層級(jí)之間的能力、知識(shí)和技能的差距。如圖2-15。

如2-15 {案例}中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 人力資源凈需求，如圖2-16所示。

圖2-16

（二）梯隊(duì)人才建設(shè) 1.梯隊(duì)人才建設(shè)

{案例}某公司財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)

某公司的財(cái)務(wù)人員分成三類勝任素質(zhì)：一是個(gè)人成功類；二業(yè)務(wù)成功類；三財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)技能類。

通過(guò)標(biāo)竿學(xué)習(xí)法和演繹法，如果得到33項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。

設(shè)計(jì)問(wèn)卷，由董事局，CEO，財(cái)務(wù)專業(yè)人員，這三個(gè)層面的人來(lái)填寫問(wèn)卷，最終確定15項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。將15項(xiàng)素質(zhì)素質(zhì)公開，財(cái)務(wù)人員若想晉升，必須掌握這15項(xiàng)的勝任素質(zhì)，然后據(jù)此制定接班人計(jì)劃，進(jìn)行課程規(guī)劃，制定培訓(xùn)計(jì)劃。

對(duì)財(cái)務(wù)人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個(gè)月，學(xué)習(xí)初級(jí)的6門課程；第二階段，7到12個(gè)月，學(xué)習(xí)9門課程；隨后是中級(jí)、高級(jí)和特別級(jí)。用三年時(shí)間來(lái)培養(yǎng)一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。

2.接班人計(jì)劃

根據(jù)財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)的建設(shè)，可做好接班人計(jì)劃。

（1）人才測(cè)評(píng)，共性培養(yǎng)。比如，員工初進(jìn)公司，要進(jìn)行基本測(cè)評(píng)，在1~2年中，進(jìn)行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力。

（2）制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。就是指要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。（3）工作再設(shè)計(jì)。由于工作輪換不可能會(huì)有那么多的崗位都輪換，可進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)方案，即某員工在某個(gè)崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒(méi)興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來(lái)，換到同一個(gè)部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒(méi)有從事過(guò)的新的工作任務(wù)。此工作任務(wù)可以有兩種加法：一是變成崗位說(shuō)明書，作為崗位的一個(gè)工作內(nèi)容；二是變成項(xiàng)目管理，比如某員工是績(jī)效考核專員，可將他納入總部勝任素質(zhì)發(fā)展項(xiàng)目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)新的工作內(nèi)容。這是激勵(lì)員工的一個(gè)方法，要保證員工工作的新鮮感。

3.梯隊(duì)人才的來(lái)源（1）考核。

（2）部門領(lǐng)導(dǎo)推薦。

（三）員工個(gè)人發(fā)展模式

員工進(jìn)入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品，和自我，通過(guò)心理測(cè)評(píng)，了解其管理風(fēng)格、人格傾向、知識(shí)技能、價(jià)值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見(jiàn)圖2-17：

圖2-17 {案例}…

聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質(zhì)：比如IT產(chǎn)品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設(shè)計(jì)工程師，他們皆有任職資格：一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對(duì)應(yīng)的課程。

第六講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

（一）一、課程管理的總體思路

（一）課程開發(fā)的總體思路

第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時(shí)間安排，課程重點(diǎn)。

第二，為了支持演繹觀點(diǎn)，需要進(jìn)行案例選擇和編寫，根據(jù)實(shí)際需要，對(duì)案例進(jìn)行改編，有所側(cè)重；考慮正反兩面案例的表達(dá)和搭配方式；國(guó)外和國(guó)內(nèi)案例的分布；案例的詳略編寫等。

第三，教學(xué)方法的匹配。

第四，講師手冊(cè)和學(xué)員手冊(cè)的編寫。學(xué)員手冊(cè)應(yīng)將講師PPT中的關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)刪掉，用填空的形式，讓學(xué)員去填。所以，有一些PPT的內(nèi)容，是講師手冊(cè)上有，而學(xué)員手冊(cè)中沒(méi)有。

第五，教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)的處理。第六，課程配套測(cè)試工具的設(shè)計(jì)。

{案例1}北大青鳥“忠誠(chéng)為首”培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

基本思路：忠誠(chéng)是什么？忠誠(chéng)的重要性，怎么才能做到忠誠(chéng)。謀篇布局過(guò)程：設(shè)計(jì)開頭，結(jié)尾和中間過(guò)渡。

1.采用互動(dòng)式開頭，用10分鐘左右的時(shí)間，讓大家一起討論《三國(guó)》中哪位英雄人物最忠誠(chéng)，讓大家一起參與，以最短的時(shí)間達(dá)到高潮。

2.正確理解忠誠(chéng)，忠誠(chéng)的重要性。忠誠(chéng)的定義是對(duì)自己、對(duì)別人、對(duì)組織、對(duì)社會(huì)，真心誠(chéng)意，沒(méi)有二心。

3.創(chuàng)造一個(gè)忠誠(chéng)的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠(chéng)雙贏的案例：既忠于個(gè)人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠(chéng)雙輸?shù)陌咐?，既不忠于個(gè)人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進(jìn)行總結(jié)，目的是將學(xué)員發(fā)散的思維再收回來(lái)。

4.分析忠誠(chéng)的四大內(nèi)涵。通過(guò)講行為，指出公司希望員工忠誠(chéng)的行為標(biāo)準(zhǔn)；指出希望員工忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；公司認(rèn)為不忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；忠于他人的行為標(biāo)準(zhǔn)。比如“愛(ài)崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，不要越級(jí)匯報(bào)等。

5.操練忠誠(chéng)。通過(guò)羅斯福的故事，藍(lán)絲帶的故事指出一個(gè)人的價(jià)值在于對(duì)別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來(lái)的增值，通過(guò)這些事例使課程達(dá)到高潮。

課程中對(duì)于PPT使用數(shù)量的問(wèn)題：依據(jù)平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個(gè)小時(shí)需要15張。180分鐘需要45張左右。

第七講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

（二）{案例2}北大青鳥的價(jià)值取向的演繹

北大青鳥的價(jià)值取向是希望員工有一個(gè)正確的價(jià)值觀，包括三點(diǎn)：一合理報(bào)酬，二提升價(jià)值，三快樂(lè)工作。

此課程謀篇布局過(guò)程：首先喚起員工去選擇成為一個(gè)什么樣的人，有什么樣的一個(gè)價(jià)值取向，引發(fā)員工經(jīng)營(yíng)自我的渴望；然后導(dǎo)出能夠給員工帶來(lái)的價(jià)值增長(zhǎng)。

課程演繹過(guò)程：

?第一部分：知己，即認(rèn)識(shí)自己，個(gè)人的價(jià)值取向：

1.個(gè)人角度與責(zé)任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責(zé)任”；然后講師總結(jié)一個(gè)人在社會(huì)圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務(wù)，以及父母、朋友、孩子和同事等對(duì)自己的期待，講師通過(guò)對(duì)這兩方面的演繹，讓大家學(xué)會(huì)從別人的角度認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)自己的角色和責(zé)任；其次提出《生命列車》的主題，倡導(dǎo)人要彼此關(guān)愛(ài)。2.個(gè)人的需求和資源。人有體，有物質(zhì)的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對(duì)精神世界的需求；人有靈，是信仰的關(guān)懷所在，有一個(gè)終極關(guān)懷的追求，如何去滿足這些需求？

3.人的需求和資源。即一個(gè)人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進(jìn)行自我經(jīng)營(yíng)。樹立一個(gè)成功觀：“做有價(jià)值的人，做最好的自己，做個(gè)完整的人，做個(gè)均衡的人?！?/p>

4.邀請(qǐng)大家練習(xí)。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據(jù)這個(gè)愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。

5.互動(dòng)游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達(dá)到的目標(biāo)？如果40歲之前要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，你20歲、30歲要做什么？借著這個(gè)游戲，喚起他們?nèi)フJ(rèn)真務(wù)實(shí)地經(jīng)營(yíng)自己，并將這個(gè)計(jì)劃保留，用來(lái)提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。

?第二部分：知彼，即北大青鳥的價(jià)值取向，包括合理報(bào)酬，提升價(jià)值和快樂(lè)工作。1.合理報(bào)酬。指三險(xiǎn)一金，固定工資，獎(jiǎng)金，福利和股票期權(quán)等。2.提升價(jià)值。即實(shí)現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實(shí)現(xiàn)？ 3.快樂(lè)工作。

?第三部分：在知己知彼之間有一個(gè)平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。

了解自己的性格特點(diǎn)和責(zé)任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個(gè)人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個(gè)人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的報(bào)酬與自身的價(jià)值觀是否匹配。

（二）課程開發(fā)的價(jià)值體現(xiàn)

在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師，將需求課程結(jié)構(gòu)化，編寫課程的講師手冊(cè)，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動(dòng)講師手冊(cè)，除非講師手冊(cè)中的案例已經(jīng)過(guò)時(shí)，可通過(guò)內(nèi)部討論來(lái)更換，但在沒(méi)有更新之前，其他講師須按照講師手冊(cè)的標(biāo)準(zhǔn)去授課，這即是課程開發(fā)的價(jià)值。

二、課程體系

1.工作現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練體系

工作現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見(jiàn)圖3-1：

圖3-1 2.企業(yè)教育訓(xùn)練體系

企業(yè)教育訓(xùn)練體系具體內(nèi)容見(jiàn)圖3-2。是通過(guò)主管、支線人員和非支線人員這三個(gè)臺(tái)階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測(cè)評(píng)的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍(lán)色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍(lán)色部分。據(jù)此做出一年或者三年的培訓(xùn)計(jì)劃。

圖3-2

第八講師資隊(duì)伍的建設(shè)與管理

一、課程體系方面的問(wèn)題

內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓(xùn)，而是告之講師如何識(shí)別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進(jìn)行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。

1.教案編寫

課程的時(shí)間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。如圖3-3所示，課程開發(fā)教案。

圖3-3 2.教學(xué)活動(dòng)與技巧類別 如圖3-4所示：

圖3-4 3.教學(xué)活動(dòng)與技巧運(yùn)用 如下圖：

圖3-5

圖3-6

二、內(nèi)部師資隊(duì)伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展

1.內(nèi)部培訓(xùn)師的選擇與培養(yǎng)

（1）形成機(jī)制：包括激勵(lì)機(jī)制、物質(zhì)的激勵(lì)機(jī)制和生涯規(guī)劃。（2）建立內(nèi)部培訓(xùn)師訓(xùn)練營(yíng)，培訓(xùn)師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識(shí)別培訓(xùn)需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。

例如，針對(duì)營(yíng)銷管理者和營(yíng)銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營(yíng)銷管理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負(fù)責(zé)開發(fā)一門；第二階段：進(jìn)行課程演繹，并說(shuō)明開發(fā)此課程的緣由、重點(diǎn)、難點(diǎn)安排是否合理？教學(xué)方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。

2.內(nèi)部講師培養(yǎng)與管理帶來(lái)的效益（1）降低培訓(xùn)成本；（2）使培訓(xùn)更加精確；

（3）在培訓(xùn)師亦是部門業(yè)務(wù)主管的情況下，有助于學(xué)員對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

三、外部師資的選擇與管理

外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機(jī)構(gòu)和老師時(shí)主要從幾下方面來(lái)選擇：

（1）考察整個(gè)課程開發(fā)中的邏輯思路、結(jié)構(gòu)是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓(xùn)練程度。

（2）老師的敬業(yè)程度，認(rèn)真程度。

對(duì)咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實(shí)并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。

第九講培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化與評(píng)估

一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)

第一，梳理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過(guò)程模型； 第二，找出障礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的影響因素； 第三，培訓(xùn)成果成功轉(zhuǎn)化的氛圍特征描述；

第四，從培訓(xùn)的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原理與理論

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：

第一，同因素理論。即當(dāng)培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時(shí)，培訓(xùn)就可轉(zhuǎn)化。第二，激勵(lì)推廣理論。一般原則可以在不同的環(huán)境里運(yùn)用。第三，認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。有意義的材料和編碼可以增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的儲(chǔ)存、回憶，所以在各種類型的培訓(xùn)里面，這也可以轉(zhuǎn)化。

圖5-1

三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的模型

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化涉及的幾個(gè)要素。

（一）受訓(xùn)者特點(diǎn)

（1）受訓(xùn)者的動(dòng)機(jī)，是否愿意轉(zhuǎn)化。（2）建立能夠?qū)W以致用的性能。

可根據(jù)需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力。

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（1）營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍。（2）應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論。（3）使用自我管理戰(zhàn)略。

即對(duì)培訓(xùn)者、受訓(xùn)者有約束，要求學(xué)員在受訓(xùn)一個(gè)月內(nèi)或受訓(xùn)三個(gè)月之內(nèi)完成相關(guān)作業(yè)。

（三）工作環(huán)境（1）轉(zhuǎn)化環(huán)境。

（2）管理者和同事的支持。（3）執(zhí)行計(jì)劃。（4）技術(shù)支持。

通過(guò)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的三個(gè)要素，既能夠把學(xué)習(xí)的內(nèi)容保存下來(lái)，也把學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行推廣維持。{案例} 華立集團(tuán)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 在華立集團(tuán)，員工在參加完外訓(xùn)、公開課回來(lái)之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。

第二，人力資源部和他的直接主管會(huì)給他安排兩個(gè)小時(shí)左右的再培訓(xùn)。就是培訓(xùn)完的學(xué)員要把老師兩天或者一天所講的內(nèi)容，與同事去分享。

這樣做的好處：

第一，當(dāng)再有這樣的培訓(xùn)任務(wù)時(shí)，聽(tīng)課動(dòng)機(jī)就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。第二，通過(guò)再培訓(xùn)，使得企業(yè)的培訓(xùn)成本可能降低。

第三，通過(guò)再培訓(xùn)，員工的上司、員工的同事就會(huì)理解他，就會(huì)鼓勵(lì)他應(yīng)用新工具。

四、員工自我管理

（一）員工自我管理包括的內(nèi)容

（1）判斷在工作中運(yùn)用新掌握的技能，可能帶來(lái)的最終結(jié)果的正面和負(fù)面作用；（2）設(shè)計(jì)、設(shè)臵應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)；（3）在工作中把所學(xué)的技能試著運(yùn)用；（4）自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用；（5）自我強(qiáng)化。

（二）自我管理模式的內(nèi)容樣本

圖5-2

五、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征

影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉(zhuǎn)化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)；（5）技術(shù)支持；

（6）對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學(xué)習(xí)型組織。

（一）工作中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素示例

（1）與工作中有關(guān)的因素：缺乏時(shí)間、資金、設(shè)備不合適，很少有機(jī)會(huì)使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規(guī)勸受訓(xùn)者使用原有行為方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒(méi)有強(qiáng)化培訓(xùn)或?yàn)槭苡?xùn)者提供使用新技能的機(jī)會(huì)

（二）有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征 如下圖：

圖5-3

（三）管理者對(duì)培訓(xùn)的支持水平如下圖：

圖5-4 {案例}行動(dòng)計(jì)劃樣本

使管理者成為這個(gè)項(xiàng)目的指導(dǎo)者，為培訓(xùn)的實(shí)施設(shè)計(jì)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)比較高的支持。如下圖5-5所示：

圖5-5

{案例}新進(jìn)人員訓(xùn)練成果追蹤表

請(qǐng)新進(jìn)人員的主管填寫此表，員工經(jīng)過(guò)訓(xùn)練以后，在他的工作領(lǐng)域上，跟受訓(xùn)前比較有什么改變，比如工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質(zhì)等，還有對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)間比培訓(xùn)前更多，還是更少等等，一個(gè)月之后，我們要給受訓(xùn)者的主管填寫此表，了解受訓(xùn)者在這幾個(gè)受訓(xùn)點(diǎn)上有無(wú)進(jìn)步和改變。如圖5-6所示。

圖5-6

第十講企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)

一、企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)（1）培訓(xùn)方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細(xì)的管理；（2）培訓(xùn)管理重點(diǎn)：從培訓(xùn)中的管理轉(zhuǎn)向培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；

（4）內(nèi)部培訓(xùn)體系的建構(gòu)。比如建構(gòu)企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心。

（5）內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)。打造內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)效益。（6）培訓(xùn)和人才發(fā)展體系。比如人才梯隊(duì)建設(shè)，職業(yè)生涯規(guī)劃等。{案例}聯(lián)想員工的發(fā)展理念 ?聯(lián)想員工的發(fā)展理念

1.員工是發(fā)展自我的主人，對(duì)自己的直接發(fā)展負(fù)責(zé)，主動(dòng)規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯； 2.發(fā)展是對(duì)高績(jī)效的回報(bào)，只有高績(jī)效才能持續(xù)發(fā)展；

3.員工發(fā)展有上級(jí)跟下級(jí)互動(dòng)溝通，企業(yè)跟個(gè)人共同走向成功的過(guò)程。?聯(lián)想人力資源開發(fā)理念

如圖6-1所示。員工自我負(fù)責(zé)，主動(dòng)規(guī)劃；人力資源搭建體系、設(shè)計(jì)機(jī)制去保證，但是最重要的操作的人員是業(yè)務(wù)主管。業(yè)務(wù)主管跟員工溝通，談員工的規(guī)劃、發(fā)展空間、事業(yè)舞臺(tái)等，人力資源部只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)機(jī)制和體系。業(yè)務(wù)主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個(gè)人的成長(zhǎng)，老師或?qū)W校提供平臺(tái)，更主要是父母，所以業(yè)務(wù)主管必須具有這樣的功能和責(zé)任。

圖6-1

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

圖6-2 如圖6-2所示。剛畢業(yè)的大學(xué)生，會(huì)面臨幾種選擇，比如營(yíng)銷，技術(shù)，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這就是清晰的職業(yè)發(fā)展通道，每一個(gè)層面的勝任素質(zhì)會(huì)給員工指引了一個(gè)方向。

同時(shí)，要對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應(yīng)的知識(shí)、技能，所以，公司一定有一個(gè)體系和機(jī)制，幫助員工識(shí)別自己。

三、人才梯隊(duì)建設(shè)

1.人才需求計(jì)劃

（1）現(xiàn)狀分析、預(yù)測(cè)。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補(bǔ)充；（2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃；

（3）確定目標(biāo)崗位，任職資格，建立勝任素質(zhì)模型。2.人才評(píng)價(jià)

人才評(píng)價(jià)就是指開發(fā)人才評(píng)價(jià)題庫(kù)，人才評(píng)價(jià)的工具，實(shí)施人才評(píng)價(jià)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)。3.人才梯隊(duì)建設(shè)

建立人才庫(kù)，是人才發(fā)展的通道，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以及員工培訓(xùn)發(fā)展的計(jì)劃和接班人的計(jì)劃。

4.相關(guān)制度的保障

圖6-3

四、人才發(fā)展全面解決方案——CAD 如圖6-4所示。

圖6-4

五、員工發(fā)展的輔助體系

培訓(xùn)賦予員工發(fā)展體系更大的含義，包括以下幾個(gè)方面：

（1）正規(guī)培訓(xùn)。即以課堂、網(wǎng)絡(luò)、學(xué)歷教育等正規(guī)形式對(duì)特定知識(shí)和技能的培訓(xùn)；（2）在職培訓(xùn)或輔導(dǎo)。在工作中不斷給予反饋和輔導(dǎo)，以提高員工能力和績(jī)效；（3）指導(dǎo)。為員工的發(fā)展提供指導(dǎo)和支持；

（4）崗位輪換。通過(guò)崗位輪換和特殊任務(wù)達(dá)到明確的發(fā)展目標(biāo)。{案例}聯(lián)想的指導(dǎo)人制度

聯(lián)想有一個(gè)指導(dǎo)人制度，為每一個(gè)員工指定一名指導(dǎo)人，以關(guān)注新員工體驗(yàn)，對(duì)新員工提出相應(yīng)的要求等；并對(duì)指導(dǎo)人進(jìn)行考核，將其納入指導(dǎo)人當(dāng)期的考核內(nèi)容，而且在部門內(nèi)評(píng)選優(yōu)秀指導(dǎo)人，以此構(gòu)建一個(gè)雙贏機(jī)制，這是指導(dǎo)人制度。

六、企業(yè)大學(xué)

1.做好戰(zhàn)略定位

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、學(xué)員對(duì)象層次、企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略功能來(lái)定位。比如奧康，主要培養(yǎng)經(jīng)銷商、營(yíng)銷管理者；GE大學(xué)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；UT斯達(dá)康、摩托羅拉不但培養(yǎng)內(nèi)部員工，還培養(yǎng)供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商。

2.企業(yè)大學(xué)核心方法

包括學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)；采用行動(dòng)學(xué)習(xí)，即在行動(dòng)中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中行動(dòng)；臨時(shí)培訓(xùn)項(xiàng)目。3.企業(yè)大學(xué)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)

包括建設(shè)原則；建設(shè)流程；建設(shè)方法。4.資源管理

主要包括內(nèi)部課程體系架構(gòu)，內(nèi)部師資隊(duì)伍的建設(shè)管理和供應(yīng)商的管理。5.知識(shí)管理

包括企業(yè)內(nèi)部案例庫(kù)；同行標(biāo)桿企業(yè)案例；組織知識(shí)轉(zhuǎn)移。6.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

包括領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估；領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐。{案例}華立管理學(xué)院

華立管理學(xué)院運(yùn)營(yíng)計(jì)劃書主要包括管理學(xué)院成立的背景，管理學(xué)院的總體設(shè)想、管理學(xué)院的組織架構(gòu)、課程體系建設(shè)、專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)的組織實(shí)施、與社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作、培訓(xùn)基地建設(shè)與管理，華立學(xué)院財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制。

華立管理學(xué)院的總體構(gòu)想：

第一，主要功能就是華立集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和指導(dǎo)機(jī)構(gòu)； 第二，華立集團(tuán)用人標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)中心； 第三，是通過(guò)組織發(fā)展診斷研究，提供管理咨詢服務(wù)和整體解決方案，即內(nèi)部的咨詢；第四，企業(yè)文化整合與傳播。

華立管理學(xué)院的組織架構(gòu)包括院長(zhǎng)、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)專員、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師，涉及課程體系的建設(shè)，專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)等。

第三篇：淺談如何構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)體系

國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

論文題目： 淺談如何構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)體系

姓

名：

身份證號(hào)：

準(zhǔn)考證號(hào)：

所在省市：

所在單位：

淺談如何構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)體系

趙 龍

焦作多爾克司示范乳業(yè)有限公司

摘 要

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)歸根到底取決于對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)、培育和儲(chǔ)備，從這個(gè)意義上來(lái)講企業(yè)培訓(xùn)工作對(duì)于有效推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展以及促進(jìn)員工成長(zhǎng)的重要性尤為突出，如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)培訓(xùn)管理帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，已經(jīng)成為許多企業(yè)必須面對(duì)的重大問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司培訓(xùn)管理體系的現(xiàn)狀出發(fā)，論述了構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)管理體系的重要性，并從培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估等方面進(jìn)行了論述。通過(guò)科學(xué)、合理和完善的企業(yè)培訓(xùn)管理體系，能夠從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)培訓(xùn)的定位、內(nèi)容、方式，從而有能力從不同角度獲得企業(yè)內(nèi)外各方的支持，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)的開展。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 培訓(xùn)體系 前 言

構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)體系，應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)基于戰(zhàn)略上的培訓(xùn)體系才能把企業(yè)培訓(xùn)提高到一個(gè)新的高度，使培訓(xùn)戰(zhàn)略能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)，突出以人為本的戰(zhàn)略思想。然而目前企業(yè)培訓(xùn)中卻存在諸多問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略目的，培訓(xùn)體系不健全，沒(méi)有一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人員發(fā)展計(jì)劃作為培訓(xùn)工作的總體指導(dǎo)，培訓(xùn)工作沒(méi)有計(jì)劃性、針對(duì)性，缺乏有效的培訓(xùn)需求分析和科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估，培訓(xùn)效果不佳。要改變目前企業(yè)培訓(xùn)中的問(wèn)題，就必須建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)培訓(xùn)體系，提高企業(yè)培訓(xùn)的效果，增強(qiáng)企業(yè)員工的滿意度和凝聚力，進(jìn)而從整體上提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

一、企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

某公司成立于2008年，是當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的龍頭企業(yè)。公司對(duì)培訓(xùn)很重視，歷年都投入了不少經(jīng)費(fèi)對(duì)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)。公司每年都制定培訓(xùn)計(jì)劃，并采用多種形式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)（如進(jìn)行公司內(nèi)訓(xùn)、參加各種公開課、名企參觀、戶外拓展等），也對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行月度跟蹤，并花巨資建立了高檔的培訓(xùn)室。然而該公司的培訓(xùn)狀況并不樂(lè)觀，培訓(xùn)實(shí)施率遠(yuǎn)低于公司的目標(biāo)值，人員參與培訓(xùn)的熱情并不高，培訓(xùn)的效果未能得以有效的評(píng)估，培訓(xùn)工作在該公司并沒(méi)有達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的，而陷入不尷不尬的局面。

該公司在培訓(xùn)方面與國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)比起來(lái)，應(yīng)該算是好的了，愿意投入資金，培訓(xùn)形式多樣，也采取一些措施進(jìn)行跟蹤反饋。那么為什么該公司的培訓(xùn)沒(méi)有起到應(yīng)有的作用呢？

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在培訓(xùn)管理方面存在以下問(wèn)題：

第一，雖然做過(guò)培訓(xùn)計(jì)劃，卻沒(méi)有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查，而是通過(guò)發(fā)放表格讓各部門自己提出各自的培訓(xùn)項(xiàng)目及計(jì)劃，各部門也未重視此工作，有的只是隨便填填了事，使得培訓(xùn)工作在內(nèi)容上產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致后期的培訓(xùn)實(shí)踐缺乏實(shí)際效應(yīng)，并不能引起員工參與的興趣，培訓(xùn)從一開始便偏離了目標(biāo)。

第二，該公司在培訓(xùn)方面做的很好的是入職培訓(xùn)，但未在企業(yè)內(nèi)部建立講師隊(duì)伍，沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納開發(fā)。這對(duì)該公司這樣規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是有點(diǎn)不相稱的。企業(yè)應(yīng)該建立起內(nèi)部知識(shí)傳承的管理機(jī)制，這也是培訓(xùn)體系的重要組成部分。

第三，公司并未對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行過(guò)有效的評(píng)估，僅僅是通過(guò)培訓(xùn)后的調(diào)查問(wèn)卷了解一下情況，所謂的培訓(xùn)跟蹤只不過(guò)是檢查培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施情況，至于培訓(xùn)產(chǎn)生的效果似乎沒(méi)有予以強(qiáng)調(diào)，造成許多不需要的培訓(xùn)進(jìn)入了企業(yè)的課堂，造成培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的巨大浪費(fèi)。

第四，在培訓(xùn)職能整合方面，該公司沒(méi)有采取措施將培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和績(jī)效管理等職能聯(lián)系起來(lái)。這使得培訓(xùn)流于形式，對(duì)員工的工作并未產(chǎn)生激勵(lì)的作用，反而成為他們工作的額外負(fù)擔(dān)。

企業(yè)培訓(xùn)管理體系的不健全，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投資的巨大浪費(fèi)。因此，要想使企業(yè)對(duì)培訓(xùn)投資恢復(fù)信心，使企業(yè)的培訓(xùn)工作真正產(chǎn)生激勵(lì)員工、促進(jìn)公司發(fā)展的作用，就必須從基礎(chǔ)工作做起，一步步地將培訓(xùn)的管理工作做到位，建立起一套有效的培訓(xùn)管理體系。

二、實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)要求

（一）、與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不會(huì)有明確的計(jì)劃，只能走一步看一步；另一方面企業(yè)的人力資源管理未能和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃和人才結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的人力資源管理應(yīng)是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)體系的建立，應(yīng)以企業(yè)愿景為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略為中心。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，只有與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的人力資源體系才能夠有力地支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，才能把具有基本操作技能的人員質(zhì)量和數(shù)量結(jié)構(gòu)調(diào)整到與企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)的層次上來(lái)。

（二）、構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種不可交易的、不易被模仿的，具有專有專用性，能夠被長(zhǎng)期使用的可持續(xù)性能力。企業(yè)人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。從戰(zhàn)略的角度來(lái)進(jìn)行企業(yè)人力資源培訓(xùn)體系的建設(shè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是很難進(jìn)行模仿的。通過(guò)具有企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)過(guò)程，能夠使員工不斷擺脫原有經(jīng)驗(yàn)與局部觀念的束縛，不斷轉(zhuǎn)化自己的技能與思想，從而能夠使員工在一種學(xué)習(xí)的過(guò)程中不斷融入到企業(yè)中來(lái)成為具有企業(yè)特點(diǎn)的人力資本系統(tǒng)，從而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

（三）、個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合

員工在培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)和掌握的知識(shí)、能力和技能應(yīng)有利于個(gè)人的發(fā)展。通過(guò)合理的戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)戰(zhàn)略使企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)盡可能相匹配。通過(guò)培訓(xùn)，可以調(diào)動(dòng)員工的參與積極性。員工通過(guò)培訓(xùn)將感受到組織對(duì)他們的重視，有利于提高自我價(jià)值的認(rèn)識(shí)，從而更加積極主動(dòng)地投身到企業(yè)的發(fā)展中，形成“企業(yè)發(fā)展—員工發(fā)展—企業(yè)再發(fā)展”的良性循環(huán)。

（四）、幫助員工樹立終生學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)

任何形式的培訓(xùn)只能向員工輸入有限的信息，產(chǎn)生有限的思想裂變和行為的改進(jìn)。而培訓(xùn)員工自我提高的意識(shí)，比直接向其輸入具體的信息功用更強(qiáng)大，效果更持久，并且，從外部強(qiáng)行灌輸?shù)男畔?lái)的實(shí)際效果和啟發(fā)作用，遠(yuǎn)不如員工自覺(jué)提高的功效。因此，幫助員工樹立終生學(xué)習(xí)觀對(duì)于促進(jìn)員工自我培訓(xùn)起著至關(guān)重要的作用。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建

培訓(xùn)是一種投資行為，只有將培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持久提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建, 首先要考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略, 因?yàn)榕嘤?xùn)不能單獨(dú)存在, 必須配合企業(yè)總體戰(zhàn)略的運(yùn)行。其次, 要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來(lái)制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略, 在此基礎(chǔ)上來(lái)制定員工培訓(xùn)體系,具體包括：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂，培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施與培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)方面。

（一）、培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，是確定培訓(xùn)目標(biāo)、指定培訓(xùn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程的前提。根據(jù)培訓(xùn)需求的理論框架, 培訓(xùn)需求分析分為企業(yè)戰(zhàn)略分析、任務(wù)分析與人員分析三個(gè)方面。(1)企業(yè)戰(zhàn)略需求分析主要是通過(guò)對(duì)組織的外部環(huán)境、內(nèi)部氛圍進(jìn)行分析，從而將培訓(xùn)計(jì)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，確定培訓(xùn)的重點(diǎn)所在。企業(yè)培訓(xùn)體系是服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展要求的高效培訓(xùn)體系。(2)任務(wù)分析指的是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績(jī)所必須掌握的技能和能力。這個(gè)層次的培訓(xùn)需求決定了培訓(xùn)的內(nèi)容。這一層次的分析要求系統(tǒng)收集反映工作特征的數(shù)據(jù), 這包括職位說(shuō)明書、工作規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量報(bào)告和客戶反映等重要的信息, 對(duì)這些信息進(jìn)行整理、分析的基礎(chǔ)上, 作為確定員工達(dá)到要求所必須掌握的知識(shí)、技術(shù)和態(tài)度的依據(jù)。(3)人員分析是指將員工目前的實(shí)際工作能力與達(dá)到企業(yè)工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所需的理想素質(zhì)要求進(jìn)行比較, 發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。人員層次分析的培訓(xùn)需求主要是為了評(píng)估未來(lái)培訓(xùn)的需要和將來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果。

（二）、培訓(xùn)計(jì)劃制訂

培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)際上是對(duì)培訓(xùn)的目的、目標(biāo)、對(duì)象、項(xiàng)目、組織者、方式、方法等進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃設(shè)計(jì)。在進(jìn)行完備和詳盡的培訓(xùn)需求分析之后，對(duì)得到的眾多信息按一定的要求進(jìn)行篩選、整理，并制訂合理詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)遵循以下幾個(gè)基本原則:(1)以培訓(xùn)需求為依據(jù)。培訓(xùn)需求分析所得到的培訓(xùn)信息是第一手資料，如員工學(xué)歷層次偏低，技師和高級(jí)技師總量較低等。這些需求信息可以為培訓(xùn)計(jì)劃的制訂提供可靠的依據(jù)，而且根據(jù)培訓(xùn)需求分析制訂的計(jì)劃一旦確定，也能有效實(shí)施。（2）以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)。開展培訓(xùn)是為了提高員工素質(zhì)、能力，提高績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，否則“培訓(xùn)為企業(yè)發(fā)展服務(wù)”就成一句空話。因此，培訓(xùn)計(jì)劃的制訂要以公司新一輪發(fā)展計(jì)劃為基礎(chǔ)，為企業(yè)發(fā)展的需要培養(yǎng)各類人才，做好企業(yè)前進(jìn)的“助推器”。(3)以各部門工作計(jì)劃為依據(jù)。從某種角度來(lái)講，培訓(xùn)是各個(gè)部門的需要，因?yàn)橹挥懈鞑块T最了解自己所從事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么類型的培訓(xùn)，采用哪種培訓(xùn)方式。以各部門工作計(jì)劃為依據(jù)的培訓(xùn)，計(jì)劃容易實(shí)施，也能取得相應(yīng)的效果。(4)以可以支配的資源為依據(jù)。培訓(xùn)資源是多方面的，它包括培訓(xùn)設(shè)施、師資、資金等等，它們是計(jì)劃得以落實(shí)的保證，若沒(méi)有足夠的培訓(xùn)資源作支撐，許多培訓(xùn)計(jì)劃只能推遲或“擱淺”。

（三）、培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施

計(jì)劃容易擬訂，執(zhí)行卻是困難。因?yàn)橛?jì)劃實(shí)施過(guò)程中會(huì)有許多不確定因素，使得部分計(jì)劃或項(xiàng)目難以如期或持續(xù)執(zhí)行，甚至少數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃會(huì)中途泡湯。為保證培訓(xùn)計(jì)劃如期保質(zhì)保量完成，須注意以下兩方面：(1)明確責(zé)任。企業(yè)培訓(xùn)效果不僅取決于培訓(xùn)前的需求分析，也取決于培訓(xùn)課程的組織實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中，各級(jí)管理部門的管理職能是否明確直接關(guān)系到培訓(xùn)的效果。如果管理職能不清，會(huì)造成培訓(xùn)工作的無(wú)序性，影響培訓(xùn)工作的有效性及員工對(duì)培訓(xùn)的期望和熱情。同時(shí)，培訓(xùn)主辦部門還應(yīng)設(shè)置培訓(xùn)項(xiàng)目責(zé)任人，以一定的制度來(lái)督導(dǎo)計(jì)劃、項(xiàng)目按期執(zhí)行。只有明確各級(jí)職責(zé)，培訓(xùn)工作才會(huì)持續(xù)、有效地開展下去。(2)選擇合適的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而采用的手段和方法，培訓(xùn)方法必須與培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)對(duì)象等要素相適應(yīng)，針對(duì)不同對(duì)象設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)要求和目標(biāo)。在培訓(xùn)中，應(yīng)設(shè)置不同課程、采用多種培訓(xùn)方式。

（四）、培訓(xùn)效果評(píng)估

企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估運(yùn)用最廣泛的方法是由美國(guó)學(xué)者柯克帕特里克提出的培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)價(jià)模型。

第一層評(píng)估反應(yīng)層面。這類評(píng)估主要是考核學(xué)員對(duì)培訓(xùn)講師的看法,培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等。這是一種淺層評(píng)估,通常是通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查表的形式進(jìn)行。

第二層評(píng)估學(xué)習(xí)層面。主要是檢查學(xué)員通過(guò)培訓(xùn),掌握了多少知識(shí)和技能?？梢酝ㄟ^(guò)書面考試或撰寫學(xué)習(xí)心得報(bào)告的形式進(jìn)行檢查。

第三層評(píng)估行為層。主要是學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)是否將掌握的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中,提高工作績(jī)效。此類評(píng)估可通過(guò)績(jī)效考核方式進(jìn)行。

第四層評(píng)估結(jié)果層。這類評(píng)估的核心問(wèn)題是通過(guò)培訓(xùn)是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響。結(jié)果層的評(píng)估內(nèi)容是一個(gè)企業(yè)組織培訓(xùn)的最終目的,也是培訓(xùn)評(píng)估最大的難點(diǎn)。

培訓(xùn)評(píng)估在培訓(xùn)體系中占有非常重要的地位，通過(guò)評(píng)估反饋得到的信息，找

出問(wèn)題所在并不斷調(diào)整培訓(xùn)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)與企業(yè)目標(biāo)在動(dòng)態(tài)過(guò)程中逐步趨于一致。

四、結(jié)論

員工培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源投資的主要形式，是保持員工與工作崗位匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到人力資源管理的效果。培訓(xùn)的最終目的是提高每個(gè)員工的綜合素質(zhì)，是在企業(yè)中行成一種自主學(xué)習(xí)的氛圍，一種難以動(dòng)搖的企業(yè)學(xué)習(xí)文化，把企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。使企業(yè)能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新，并且使企業(yè)在為每一個(gè)員工提供成長(zhǎng)和成功的機(jī)會(huì)的同時(shí)，也為自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備各類人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。健全的培訓(xùn)體系是多層次全方位的，它需要深入企業(yè)內(nèi)部，遵循分析、計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估四個(gè)循環(huán)過(guò)程的運(yùn)作，同時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)體系只有以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)的培訓(xùn)才能更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展，真正達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，提升企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]眾行管理顧問(wèn)有限公司.企業(yè)培訓(xùn)手冊(cè)，北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2007.8，[2]王芬著：《中小企業(yè)人力資源管理管理現(xiàn)狀及分析》，《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2010 年第六期，[3]楊生斌著：《培訓(xùn)與開發(fā)》，西安交通大學(xué)出版社，2006年，[4]雷蒙德.A.諾伊著，劉欣譯，《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年

[5]石金濤著，《培訓(xùn)與開發(fā)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009年

第四篇：如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系 試卷

如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

單選題 正確

1.從培訓(xùn)的不同階段比較，相對(duì)（）階段最重要。（）

1.2.3.4.A 培訓(xùn)前

B 培訓(xùn)中

C 培訓(xùn)后

D 都一樣重要

正確

2.企業(yè)大學(xué)作好戰(zhàn)略定位的根據(jù)，不包括（）

1.2.3.4.A 根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段

B 根據(jù)學(xué)員對(duì)象層次

C 根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)

D 根據(jù)企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略功能

正確

3.下列不屬于領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)構(gòu)成的是：（）

1.2.3.4.A 明道

B 取勢(shì)

C 優(yōu)術(shù)

D 變革

正確

4.“冰山模型”理論中，“冰山”以上部分指的是（）

1.2.3.4.A 行為習(xí)慣

B 知識(shí)技能

C 個(gè)人特質(zhì)

D 脾氣秉性

正確

5.專業(yè)知識(shí)最主要的測(cè)評(píng)方法是（）

1.2.3.4.A 考試

B 心理測(cè)驗(yàn)

C 訪談

D 行為觀察

正確

6.選擇外部咨詢老師時(shí)，不應(yīng)太注重（）

1.2.3.4.A 講師的態(tài)度和敬業(yè)精神

B 機(jī)構(gòu)的名氣

C 整個(gè)課程開發(fā)的邏輯思路、結(jié)構(gòu)清晰程度

D 是否受過(guò)專業(yè)的訓(xùn)練

正確

7.培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原理和理論不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理論

B 激勵(lì)推廣理論

C 歸納演繹理論

D 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論

正確

8.勝任素質(zhì)里面最重要的表現(xiàn)形式是:（）

1.2.3.4.A 知識(shí)技能

B 行為習(xí)慣

C 個(gè)人特質(zhì)

D 溝通能力

正確

9.企業(yè)擴(kuò)張階段的核心勝任素質(zhì)是:（）

1.A 如何消化資源、整合資源、建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠進(jìn)來(lái)

2.3.4.B 如何開拓市場(chǎng)、開發(fā)未知領(lǐng)域、大膽的進(jìn)取和冒險(xiǎn)，以取得成功

C 如何使制度規(guī)范化，獲得更優(yōu)質(zhì)的人才資源

D 鞏固公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃

錯(cuò)誤

10.產(chǎn)品領(lǐng)先企業(yè)員工的勝任素質(zhì)是（）

1.2.3.4.A 創(chuàng)造性、預(yù)見(jiàn)性

B 建立關(guān)系、傾聽(tīng)、快速解決客戶問(wèn)題

C 注重程序控制，持續(xù)改進(jìn)，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先

D 開發(fā)產(chǎn)品，探索未知領(lǐng)域知識(shí)

正確

11.戴爾、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略模型屬于（）

1.2.3.4.A 產(chǎn)品領(lǐng)先型

B 客戶導(dǎo)向型

C 高效運(yùn)作型

D 市場(chǎng)領(lǐng)先型

正確

12.不屬于管理者的任務(wù)的是（）

1.2.3.4.A 管理自己

B 管理產(chǎn)品

C 管理員工

D 管理團(tuán)隊(duì)

正確

13.下列不屬于管理的勝任素質(zhì)的是：（）

1.2.3.4.A 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

B 解決問(wèn)題

C 專業(yè)技能

D 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

正確

14.員工自我管理的內(nèi)容不包括（）

1.2.3.4.A 設(shè)計(jì)、設(shè)置應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)

B 在工作中把所學(xué)的技能試著運(yùn)用

C 自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用

D 明確清晰的職業(yè)發(fā)展通道

正確

15.不屬于工作中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素是：（）

1.2.3.4.A 缺乏時(shí)間和資金的支持

B 缺乏同事的支持

C 缺乏專業(yè)的培訓(xùn)講師

D 缺乏管理者的支持

第五篇：如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系 答案

單選題 正確

1.從培訓(xùn)的不同階段比較，相對(duì)（）階段最重要。（）

1.2.3.4.A 培訓(xùn)前 B 培訓(xùn)中 C 培訓(xùn)后 D 都一樣重要

正確

2.如果企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是識(shí)別市場(chǎng)、界定市場(chǎng)、開發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)服務(wù)，該企業(yè)處于（）

1.2.3.4.A 創(chuàng)業(yè)階段 B 擴(kuò)張階段 C 規(guī)范化階段 D 建立公司文化階段

正確

3.下列描述不屬于國(guó)內(nèi)培訓(xùn)存在的問(wèn)題是（）

1.2.3.4.A 過(guò)于看重講師的演講風(fēng)采 B 過(guò)于重視名師效應(yīng)

C 重視課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì) D 不重視培訓(xùn)需求的找尋 正確

4.“以人為本”是指：（）

1.2.3.4.A 把人當(dāng)作人

B 把人當(dāng)作實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的工具 C 把人當(dāng)作機(jī)器 D 把人當(dāng)作天使或英雄

正確

5.公司是產(chǎn)品領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，員工的勝任素質(zhì)的核心應(yīng)該是（）

1.2.3.4.A 創(chuàng)造性 B 積極主動(dòng)性 C 程序控制 D 成本控制

正確

6.（）是丹尼爾森文化模型的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。（）

1.2.3.4.A 公司的企業(yè)文化 B 員工滿意度上升 C 營(yíng)銷業(yè)績(jī)的增加 D 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力

正確答案：A 復(fù)制學(xué)習(xí)法 7.下列不屬于勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法的是（）

1.2.3.4.A 復(fù)制學(xué)習(xí)法

B 標(biāo)桿學(xué)習(xí)法

C 問(wèn)卷調(diào)查法

D 歸納法

正確答案：A從 8.情境領(lǐng)導(dǎo)是（）

1.2.3.4.A 從以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心

B 從以被領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心

C 從以領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心

D 從以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心轉(zhuǎn)向以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心

正確

9.員工發(fā)展的輔助體系不包括:（）

1.2.3.4.A 正規(guī)培訓(xùn)

B 在職輔導(dǎo)

C 人才測(cè)評(píng)

D 崗位輪換

正確

10.培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原理和理論不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理論

B 激勵(lì)推廣理論

C 歸納演繹理論

D 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論

正確

11.企業(yè)擴(kuò)張階段的核心勝任素質(zhì)是:（）

1.進(jìn)來(lái) 2.3.4.A 如何消化資源、整合資源、建立組織的能量，使能力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源能夠B 如何開拓市場(chǎng)、開發(fā)未知領(lǐng)域、大膽的進(jìn)取和冒險(xiǎn)，以取得成功 C 如何使制度規(guī)范化，獲得更優(yōu)質(zhì)的人才資源 D 鞏固公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃

正確

12.數(shù)字模型的建立和測(cè)評(píng)屬于培訓(xùn)體系的（）環(huán)節(jié)。（）

1.2.3.4.A 培訓(xùn)中 B 培訓(xùn)后 C 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 D 培訓(xùn)前

正確

13.下列不屬于管理的勝任素質(zhì)的是：（）

1.2.3.4.A 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

B 解決問(wèn)題

C 專業(yè)技能

D 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

正確

14.企業(yè)大學(xué)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)不包括：（）

1.2.3.4.A 建設(shè)導(dǎo)向 B 建設(shè)原則 C 建設(shè)流程 D 建設(shè)方法

正確

15.CAD人才發(fā)展全面解決方案的內(nèi)容不包括：（）

1.2.3.4.A 素質(zhì)建模 B 人才招聘 C 人才評(píng)價(jià) D 人才發(fā)展