第一篇：家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)成本管理——之物料管控

家具企業(yè)

物料管理是指物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與控制，以及廢料的預防與處理

工作。

加強與完善物料管理，可以使物料的供應緊密地配合生產(chǎn)需要，提高生產(chǎn)效率，可以更好的降低成本，增強產(chǎn)品的市場竟爭力；并減少材料的積壓，有效地利用資金。

家具制造業(yè)的物料管理工作，通常存在以下不足：

·缺少嚴密的物料計劃

·對于物料的使用缺少有效管制

·輔助材料的定額工作不完善

·物料的供應不及時

·各類材料的使用監(jiān)控不到位

·呆料、邊角料、廢料的處理不及時

·超料的追究與處罰管理不健全

因此，家具制造的物料管理重點是“計劃、定額、跟蹤、控制”。

物控組織的建立

1、物控組織的架構

家具的制造業(yè)的物控組織由發(fā)下主管人員組成：

控經(jīng)理（主管）、物料計劃員、物料跟蹤員、物料定額及管理員、木材場主任、材料倉主任等。

2、物控部職能

（1）制定物料計劃

（2）制定物料定額指標

（3）物料供應工作的跟蹤

（4）物料使用過程的監(jiān)控

（5）倉庫管理

（6）物料分析與績效評估

（7）向財務部門提供有關成本資料

3、各崗位工作職責

(一)物控經(jīng)理（主管）

（1）建立物控體系的物控運作程序

（2）組織制定物料計劃并監(jiān)督實施

（3）組織進行物料定額的測試、分析、標準審核

（4）負責物料請購的復核，存量控制及物料跟催

（5）物料使用過程的監(jiān)督及指導，違規(guī)及浪費現(xiàn)象的處理

（6）物料異常情況的處理及上報

（7）采購、倉庫、車間的工作協(xié)調

（8）組織建立各訂單日常用料臺帳

（9）組織進行盤點工作

（10）余料、呆料、廢料、遺留舊貨及零部件的處置

（11）本部門日常工作管理

（二）物料計劃員

（1）根據(jù)生產(chǎn)計劃制定物料計劃

（2）存量控制及物料狀況分析

（3）物料的請購

（三）物料跟蹤員

（1）物料進度的跟催

（2）物料使用的監(jiān)控

（3）物料品質分析與進料異常的協(xié)調、報告

(四)物料定額及管理員

（1）制定原材料、輔助材料的物料定額標準

（2）負責材料消耗的測試工作

（3）材料定額執(zhí)行情況監(jiān)控及超料處理

（五）木材場主任

（1）組織進行木材的來料收貨、檢尺、搬運工作

（2）組織進行木材的蒸煮與烘干工作

（3）鍋爐與烘干窯管理

（4）木材的分類、堆放、建檔與發(fā)料管理

（5）木材場“5S”工作

（六）材料倉主任

（1）負責材料倉庫（板材倉、油漆倉、五金配件倉、包裝材料倉）的管理工作及所屬部門日常事務

（2）材料的進出、存儲工作管理

（3）材料建帳及盤點工作管理

（4）根椐物控部要求進行物料控制

（5）倉庫整體規(guī)劃及“5S”工作

物料管理的基本內容

1、物料計劃

（一）訂單物料計劃

物控部在接到生產(chǎn)部制定的生產(chǎn)計劃之后，開始著手制定訂單物料計劃，計劃包括以下內容：

（1）木材：應根據(jù)產(chǎn)品的要求和零部件的規(guī)格，確定所需木材的種類、規(guī)格、數(shù)量。其中數(shù)量為產(chǎn)品的凈材積除以木材的利用率。根據(jù)產(chǎn)品不同、木材等級不同其利用率也不同，一般在35%－60%之間，進口木材利用率也較高。制定木材計劃，應把鋸路、刨削量，邊角料、正常損耗等因素計算在內。

（2）板材：在作板材用料計劃時，要考慮板材的規(guī)格，并畫出開料圖。屬于夾板類的，要考慮木紋方

向。

（3）木皮：作為木皮計劃應注意，明確用何種長度的木皮，如何切料可使余料最短；對于不同的部位，應選用不同的木皮（包括品種與等級）

（4）油漆：根據(jù)實際測試，算出每平方米的用漆量，做出油漆計劃。

（5）膠水、輔料：根據(jù)定額測試指標計算。

（6)五金配件：按實際需要量計算，給予一的損耗。

（7）包裝材料：按實際需要量計算，封箱膠、珍珠棉等可給予一的損耗，外箱一般按實際個數(shù)計算。

（二）常用物料計劃

（1）木材：木材的采購周期長，價格隨季節(jié)變化同，木材烘干需要一定時間，因此，要求對木材作出

年度、月度需求計劃，以便有一定的儲備。

（2）油漆、板材批量采購的價格較低，所以一般會按月或按批進貨。

（3）膠水、輔料；亦可根據(jù)定額測試得出每月的大體用量，作出月用量計劃。

（三）耗用材料計劃

如砂布、皮帶、機油、鋸片等材料及刀具，應通過定額測試做也月計劃，并加以控制。

各類計劃的制定與審批，應遵照程序進行，計劃員擬定、部門經(jīng)理（主管）復核、廠長（總經(jīng)理）審

批。計劃的更改亦照批執(zhí)行。

物料計劃是物料采購的依據(jù)，收貨的依據(jù)，發(fā)料的依據(jù)。

物料計劃制定之后，便可結合庫存情況，做出申購計劃，審批后交采購部實施采購。

2、物料跟蹤

申購計劃交采購部門之后，能否按時按量采購回廠，仍然不得而知，因此，必須加強物控部門的物料

跟蹤工作。

(1)物料跟蹤的意義；a、減少采購部門的疏忽；b使物料的到位更有保證；c對不能到位的情況及時得

知,以做好應變。

(2)跟蹤的步驟；物料跟蹤應依據(jù)采購周期進行。

a、在采購周期一半的時候，進行一次到位時間的確認。

b、在預定到貨期前三天，進行一次到位時間再確認。

c、在預定到貨期的前一天，確認第二天到貨的具體時間。

(3)不能按時到位物料的解決辦法

a、考慮同種物料的分批次到位

b、考慮不同物料按順序到位

c、采用替代品

d、更改生產(chǎn)計劃

(4)跟蹤手段

物料跟蹤常見手段是“表格法”，即設計跟蹤表格，完整體現(xiàn)；申購物料的規(guī)格、數(shù)量、要求到貨期、實際到貨記錄、欠數(shù)、原因等，對于未能按時到位的及時采取措施。

(5)物料跟蹤的具體要求

a、常規(guī)跟蹤由物控員負責

b、特別跟蹤由物控主管(經(jīng)理)負責

c、物料異常情況要及時反映給生產(chǎn)部門

d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及時通知生產(chǎn)部門領料

e、對于需返修、重新采購的物料，同樣依有關程序進行跟蹤

3、物料定額

物料定額是物料使用的數(shù)量控制標準，是物料計劃與發(fā)放的依據(jù)，沒有“標準，”、“控制”就無章可循，也就達不到物控的目的。

物料定額標準是這樣建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)與產(chǎn)品量(產(chǎn)值或件數(shù))的關系，通過對整體耗用的分析，得出耗用量與產(chǎn)量(或產(chǎn)品)的關系；(2)在物料實際使用中，對單件(或若干件同種產(chǎn)品)

進行實際測試，是建立定額標準的基礎工作。

(一)測試工作程序

（1）測試計劃的制定。

（2）測試人員的組織與培訓工作。

（3）測試工作的實施、資料的收集。

（4）數(shù)據(jù)的分析、整理工作、擬定“定額標準”初稿。

（5）初稿的的復核及驗證工作。

（6）“定額標準”的修訂。

（7）修訂后“定額標準”(草案)的試行。

（8）“定額標準”的確定及按程序審批。

(二)定額測試的有關項目

（1）木材的利用率。

（2）板材余料的控制指標。

（3）木皮利用率。

（4）單位面積、油漆用量及成本。

（5）單位面積膠水用量。

（6）砂帶、砂紙的單位用量。

（7）輔助材料的單位用量。

（8）包裝材料的單位用量。

（9）五金、配件的允許損耗。

（10）刀具的單位產(chǎn)值控制額。

（11）電動工具的報廢壽命指標。

（12）勞保用品定額。

（13）廢品率控制標準。

4、物料控制

物料控制，是依據(jù)物料計劃對物料的申購、收貨、發(fā)料及使用的監(jiān)督、管理過程。

(1)申購

物料的申購，依據(jù)物料計劃及庫存情況而定，應本著為生產(chǎn)提供及時充足的物料的同時，降低物料存量、減少資金積壓。認真區(qū)分訂單訂購、定期訂購、定量訂購、并且哪些是批量采購可以降低價格的，哪些是存在季節(jié)差價的，那些是采購周期較長的。要求的到貨時間應為生產(chǎn)留有余地，一般以提前一、二天

為宜。

在批準權限上，一千元以下的申購單可由物控經(jīng)理批準；一萬元以下的申購單可由廠長批準；一萬元

以上的申購單可由主管副總(或總經(jīng)理)批準。

(2)收貨

物料采購回來后，由倉庫和品質部來料檢驗員一同收貨。收貨應認真對照申購單，按所要求的品質，數(shù)量進行收貨，對于專用的零配件與材料一般不允許超計劃收貨，特殊情況應請示廠長。收貨時在規(guī)定的收貨區(qū)進行，不得將已收、待檢、退貨等各類混淆。收貨要認真登記入賬，填寫有關單據(jù)。收貨后，要填

寫“到貨看板”，通知生產(chǎn)部門領料。

(3)存儲

家具廠所用的材料種類繁多，存儲時應當注意：

A、按類別設立幾個倉庫；板材倉、木皮倉、玻璃倉、五金配件倉、包裝材料倉、油漆倉等，各倉庫

應盡量設在經(jīng)常使用該材料車間的附近。

B、物料的堆放應采用立體化，五金配件應用同種規(guī)格的木箱存放。

C、物料應標識清楚，懸掛《標識卡》，明確標明；存置、最低庫存數(shù)量、領用記錄等。

D、要防止物料在存儲過程中損壞。

(4)發(fā)料

A、物料應嚴格按照物料計劃發(fā)放，做到“沒有計劃的不發(fā)，超料而未按程序補單的不發(fā)，非本部門用的不發(fā)”。

B、對于木材、木皮等材料，發(fā)放時嚴禁挑選，一定要根據(jù)用途，按既定等級發(fā)放。

對于可利用的木材邊角料、余料以及廢零部件要根據(jù)情況分利用。

C、勞保用品、生產(chǎn)輔料、低值、易耗品等應以舊換新。

D、發(fā)料應做到堅持原則、方便生產(chǎn)，必要時可以先行發(fā)料，而后補單或追究責任（需由部門經(jīng)理或

主管批準）。

E、應根據(jù)生產(chǎn)實際，確定發(fā)料時間及安排加班。

(5)退料

A、退料包括以下內容；規(guī)格不符的物料、生產(chǎn)剩余物料、不良物料、呆料及報廢品。

B、退料需車間開單，品質部鑒定，生產(chǎn)部審批。

C、倉庫按照所退材料的性質不同，分別處理。

(6)監(jiān)控

物控部物控員，應對材料的使用過程進行監(jiān)控，包括：使用是否合理，是否一定要用貴重材料，利用

率是否達到要求等等。

倉庫管理與盤點

1、倉庫的人員配置

倉庫的人員配置一般有：

(1)主管(主任)；負責倉庫的全面管理工作。

(2)記賬(倉管)員；負責材料進出倉的登記、開單、建帳等。

(3)發(fā)料(倉管)員：材料的收、發(fā)及填寫存貨卡。

(4)雜工:材料的搬運、裝卸工作。

2、倉庫主要工作程序

3、盤點

盤點是對所有的原材料、輔助材料、在制品、半成品、成品以及固定資產(chǎn)的全面清查。目的在于掌握公司資產(chǎn)狀況，便于宏觀決策。盤點分為小盤點與大盤點，小盤點一般每月一次，大盤點往往半年一次。

盤點工作由公司盤點小組負責，盤點小組由公司高層管理人員及財務、物控部門人員組成。分為初盤、復盤和抽盤。初盤由各部門自行安徘人員，復盤由盤點小組擬定人員(每小組應有一名原初盤人員在內)，抽盤是由財務、物控及各部門主進行抽查。

進行盤點應擬定盤點計劃，召開小組會議，進行盤點培訓及印刷表格與發(fā)文。

公司應針對盤點計劃，召開小組會議，進行盤點人員應認真履行職責，盤點結束后要進行工作總結。

常用物料的管理

1、木材

(1)木材的檢驗、收發(fā)與存儲

木材的檢驗由品質部負責，按照國家統(tǒng)一標準執(zhí)行，木材的收貨由木材場指定人員(二人以上)負責，首先對照申購單查看材種、規(guī)格是否與之一致，屬計劃外采購的，要有公司總經(jīng)理簽字，方可組織收貨。

根據(jù)材種不同，可采用檢尺或過磅兩種方法。

收貨時，應首先對木材進行品質檢驗，確定等級如何扣減等問題，答成一致之后，進行數(shù)量的丈量。

應在收貨的同進，安排其存儲工作，不可亂丟，要安排合適的位置擺放，并且擺放整齊，防止變形。如是干料，應考慮防雨、防潮工作，如是濕料，應考慮便于風干和日曬。

(2)木材管理的注意事項

木材管理應注意以下問題

(a).木材場要按照“5S”的標準進行清理、整頓，注意做到材料分類、規(guī)格分類、等級分類。

(b).要建立木材標識卡、木材庫存看板，建立木材帳等。

(c).認真作好來料、領料、進窯、出窯的登記工作。

(d).建立規(guī)范的木材濕料區(qū)、干料區(qū)、存料區(qū)、收料區(qū)。

(e).根據(jù)生產(chǎn)需要制定木材的烘干計劃。

(f).嚴格按計劃進行發(fā)料。

(g).及時處理爛板、余料。

(h).設定木材最低儲備，并根據(jù)生產(chǎn)計劃、進行規(guī)格監(jiān)控。

(i).木材倉庫與生產(chǎn)車間隔離，但須保證車間領料進出的方便與暢通。

2、板材、木皮

板材、木皮應根據(jù)計劃單和開料圖進行發(fā)料，除數(shù)量之外，應充分考慮其等級。對于本批訂單，無法避免的邊角料和長度較短的木皮，應回收進倉，在以后可以使用時及時處理。

板材的存放應先分種類，而后按規(guī)格依次擺放，常用的在前，不常用在后，木材應注意防止潮濕、變

質及損壞。

3、油漆

油漆倉應設在離開廠房及生活區(qū)較遠的地方，并按要求配備有關消防設施。油漆與溶劑的發(fā)放應不超過當日用量，下班后沒有用完的應交回倉庫統(tǒng)一管理。

4、五金配件

五金配件最好采用“五金包”的形式發(fā)放，便于進行控制（較大體積除外）。

5、刀具

刀具應統(tǒng)一由倉庫管理，車間除機器上的刀具外，不能存有其它任何備用刀具。常用刀具，倉庫應保證有2把以上好的庫存，不常用刀具，保證有1把以上好的庫存。應配有專職磨刀員磨刀，確保磨刀及時。

應建立刀具借用簿，車間領用刀具時作專項登記。

對于因磨損等原因不能繼續(xù)使用的刀具，由車間填寫《刀具報廢申請》,品質部進行檢驗（必要時由機電部門配合）。最后由廠長審核確認。人為原因造成的將根據(jù)情節(jié)由廠部做出處理。

第二篇：鞋廠成本管控之物料管理制度

鞋廠成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目錄： 鞋業(yè)管理

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物料管理制度

為加強成本管控，提高工廠倉庫管理工作水平，進一步規(guī)范物料的流通、保管和控制，確保工廠財產(chǎn)物資的安全完整，加速資金周轉，適應工廠發(fā)展需要，特擬定本管理制度。

本文摘自迪希企業(yè)資訊（深圳）有限公司主編的《現(xiàn)代制鞋業(yè)管理實務大全》附錄

4.1 倉庫日常工作

倉管要服從管理，努力配合生產(chǎn)部之生產(chǎn)領料及來料進庫流程的施行。

1、合理設置各類物資的明細賬簿、備查賬簿和臺賬。必須根據(jù)實際情況和各類原材料、產(chǎn)成品、半成品的性質、用途、類型分明別類建立相應的明細賬、物料卡等。

2、對當日發(fā)生的業(yè)務必須及時逐筆登記賬簿，做到日清日結，并確保賬簿中物料的進出及結存數(shù)據(jù)正確無誤。

3、做好各類物料的日常核查工作，做到賬、物、卡三者一致。

4、必須定期進行各類存貨的分類整理，對存放期限較長，逾期失效等不良存貨，按月編制報表，報送公司主管領導及財務人員，公司主管領導對各類不良存貨提出處理意見，責成相關部門及時加以處理。

5、應經(jīng)常檢查倉庫安全，做好五防：防火、防盜、防潮、防爆、防腐蝕.6、倉管員工作調動時，必須辦理移交手續(xù).4.2 物料入庫管理

1、倉管應憑供應商的送貨單及采購部門下發(fā)的采購單嚴格驗收來料，對品名、規(guī)格、數(shù)量、質量、單價認真核對檢驗。驗收過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)量短碼、質差、色差、或單據(jù)憑證不符合要求等情況，倉管員有權拒絕驗收，并應及時與采購負責人聯(lián)系解決，重大問題應及時向主管領導匯報。

2、驗收合格后，倉管員填寫來料報檢單交由品管部進行檢驗，品管部檢驗合格后在來料報檢單上簽字確認，倉管員憑品管部確認合格后的來料報檢單及供應商的送貨單填寫進倉單。未經(jīng)檢驗合格的材料不準進入貨位，更不準投入使用，不合格材料放在暫存區(qū)域，同時應在短期內通知采購負責處理。

3、工廠自身生產(chǎn)的產(chǎn)成品入庫，應由車間主管（或其指定人員）填寫成品入庫

單，由專人送交倉庫，倉管員憑車間開立的成品入庫單仔細核對入庫成品的品名、規(guī)格、數(shù)量是否一致，確認無誤后在成品入庫單上簽字，并將成品按指定地點擺放整齊。

4、當月收到的材料必須當月辦理入庫，因單價未定或其它原因不能辦理入庫。

注意：車間急需領用此類材料的情況下，倉庫需作特殊、靈活處理。

4.3 儲存管理

1、物料的儲存保管，原則上應以物料的屬性、特點和用途規(guī)劃設置倉庫，并根據(jù)倉庫的條件考慮劃分區(qū)域，凡吞吐量大、體積大的應落地堆放（如泡棉類），周轉量小、體積小的應貨架存放（如飾扣類）。落地堆放以分類和規(guī)格的次序排列編號，上架的以分類定位編號；存放必須做到過目見數(shù)，檢點方便，成行成列。

2、倉管員對庫存、代保管、待驗材料以及設備、容器和工具等負有經(jīng)濟責任。因此堅決做到人各有責，物各有主，事事有人管。倉庫物資如有損失、報廢、盤盈、盤虧等，倉管員不得采取“發(fā)生盈時多送，虧時克扣” 的違規(guī)做法。

3、保管物資要根據(jù)其自然屬性，考慮儲存的場所和保管常識處理，加強保管措施。同類物資堆放，要考慮先進先出、發(fā)貨方便、留有回旋余地。

4、倉庫物料，未經(jīng)部門主管同意，一律不準擅自借出。4.4 領料制度

1、各類材料的發(fā)出，原則上采用先進先出法。物料（包括原材料、半成品）出庫時必須辦理出庫手續(xù)。

2、車間領用的物料必須由車間主管（或其指定人員）統(tǒng)一領取，領料人員憑車間主管（或其指定人員）開具的領料單向倉庫領料，其它部門只有經(jīng)主管領導批準后方可領取。倉管員應核對領料單上物料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、訂單數(shù)量，核對正確后方可發(fā)料，對超額領料的，倉管員有權拒發(fā)材料。

3、對生產(chǎn)時損耗材料超出定額需再次領料的，應由車間主管（或其指定人員）開具超領單，經(jīng)主管領導審批后倉庫方可發(fā)料。

4、打樣、試驗等領用材料時，應由品管部或技術部相關負責人填寫領料單，經(jīng)主管領導審批后方可發(fā)料。

5、對于領料單沒有領料人和主管領導簽字或是無完備手續(xù)者倉庫不予發(fā)放。4.5 物料管理原則

通常意義上，物料管理部門應保證物料供應適時（Right time）、適質（Right

quality）、適量（Right quantity）、適價（Right price）、適地（Right place），這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分別進行闡述：

1、適時（Right time）即要求供應商在規(guī)定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨，供應商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：

1、由于物料延遲，車間工序發(fā)生等待或耽誤，減弱員工士氣，導致生產(chǎn)效率降低、浪費生產(chǎn)時間； 為確保生產(chǎn)交期，車間需要加班或在法定假期出勤，導致工時費用增加。因此應盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時也應該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：

1、交貨提前造成庫存量增加，庫存維持費用提高；

2、占用大量流動資金，導致工廠資金運用效率惡化。

2、適質（Right quality）即供應商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質量應是適當?shù)?，符合技術要求的。保證物料適質的方法如下：

1、公司應與供應商簽訂質量保證協(xié)議；

2、設立來料檢查職能，對物料的質量做確認和控制；

3、必要時，派檢驗人員駐供應商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應商采用，且下給該供應商的訂單達到其產(chǎn)能的30%以上）；同時不應將某個檢驗人員長期派往一個供應商處，以防其間關系發(fā)生變化；

4、必要時或定期對供應商質量體系進行審查；

5、定期對供應商進行評比，促進供應商之間形成良性有效的競爭機制；

6、對低價位、中低質量水平的供應商制訂質量扶持計劃；

3、適量（Right quantity）采購物料的數(shù)量應是適當?shù)?，即對買方來說是經(jīng)濟的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟的受訂數(shù)量。確定適當?shù)挠嗀洈?shù)量應考慮以下因素：（1）價格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價格越低；

（2）訂貨次數(shù)和采購費用；

（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。

4、適價（Right price）

采購價格的高低直接關系到最終產(chǎn)品或服務價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。為了達到這一目標，采購部門應該在以下領域擁有決策權：

1、選擇和確定供應商；

2、使用任何一種合適的定價方法；

3、對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請采購者關注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定；

4、與潛在的供應商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”。即潛在的供應商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請采購者私下給供應商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和公司技術人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應該負責安排會談并對談判結果進行審核。

5.適地（Right place）物料原產(chǎn)地的地點應適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協(xié)調、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

4.6 盤點注意事項

一是倉管員應每月月末對物料進行盤點，貴重物資必須每日盤點，財務每月對成品倉盤點結果進行全檢，對材料倉盤點結果進行抽檢，對貴重材料進行全檢。檢查結果與盤點有誤的，將視其情況作出相應的經(jīng)濟處罰。

二是盤點中發(fā)現(xiàn)實物與賬、卡有差錯的，倉管員對此負有直接管理負任。應及時查明原因，并將原因會知財務部。如屬短缺及需報廢處理的，必須按審批程序經(jīng)主管領導審核批準后才可進行處理，否則一律不準自行調整。發(fā)現(xiàn)物料缺少或質量上的問題（如超期、受潮、生銹、老化、變質或損壞等），應及時的用書面的形式向主管領導匯報。

盤點結束后，次月10日之前應將盤點報告隨同其它報表一起交財務部

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現(xiàn)在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅動的編制，我想講的是，管理者應該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產(chǎn)完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術及管理績效，當然現(xiàn)場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產(chǎn)線設備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經(jīng)營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉移，不要只思考我做出來了，要轉換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業(yè)，將研發(fā)費用從管理費用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費薪酬：這個是經(jīng)營管理者設計出來的，如何設計呢？經(jīng)營管理者基于預算及生產(chǎn)體制預算后，再基于經(jīng)驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經(jīng)營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產(chǎn)任務增加了嗎？（生產(chǎn)實際超越經(jīng)營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經(jīng)營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內基于需求驅動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設備，經(jīng)營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發(fā)生率會比較少（?。?，辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業(yè)務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產(chǎn)保險費等等

總結：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：企業(yè)管控成本心得體會

企業(yè)管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經(jīng)過某次經(jīng)歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業(yè)管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認為：“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時所從事的價值活動”，而各項價值活動按照先后順序關聯(lián)起來就形成了價值鏈，其既包括企業(yè)內部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應該是“大成本”。

我公司在年初召開經(jīng)營會議時，各業(yè)務部門都上報了自己的經(jīng)營指標，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那么對方只能采取降低零部件質量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質量埋下隱患。最后，由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本，售后服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本會上升。因此，盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標達到了，但成本卻轉移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內部的此消彼長。

在企業(yè)運營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經(jīng)銷商好言好語，對供應商卻不夠重視，因為經(jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析后發(fā)現(xiàn)，供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應商才會有動力。果不其然，供應商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領了先機，又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們，企業(yè)應將合作伙伴看作隊友而非對手。

由于我公司的市場預測失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應商溝通后取消了訂單，但清點已經(jīng)堆積在倉庫的相關物料時卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務時才發(fā)現(xiàn)，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產(chǎn)品設計時過于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時小批量采購又相應增加了成本，不但無法預測后續(xù)的材料需求，對于失敗產(chǎn)品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營活動，就會只見樹木，不見森林。

第五篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理規(guī)定

為了加強產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管控，及時準確核算產(chǎn)品成本，對生產(chǎn)訂單實行PDCA閉環(huán)管理，做到一單一核算、一單一盤點、一單一考核，確保公司生產(chǎn)成本控制在計劃指標之內。特制訂《三五一二公司成本管控流程管理規(guī)定》。具體內容如下：

一、各部門職責

（一）成本管控中心職責：

1、在收到生產(chǎn)管理部下發(fā)的《生產(chǎn)計劃通知單》后，根據(jù)《生產(chǎn)計劃通知單》中下達的成本計劃，與生產(chǎn)單位負責人簽訂目標成本責任書；根據(jù)計劃生產(chǎn)量與材料消耗指標計算材料總需量，報生產(chǎn)單位負責人、采購部計劃員進行確認后，轉采購部庫房保管員存檔。

2、根據(jù)生產(chǎn)單位提供的排產(chǎn)計劃，在生產(chǎn)單位提出領料要求時，由成本核算員填寫領料單，交給生產(chǎn)車間，車間負責人簽字批準后，車間收發(fā)工到采購部辦理材料領用。

3、成本核算員對生產(chǎn)過程進行成本跟蹤，填制《成本跟蹤統(tǒng)計表》，每天下午5點前報成本管控中心負責人；每周五下午6點前，填寫《周成本跟蹤統(tǒng)計表》，書面報成本管控中心負責人。

4、實行訂單管理，每一個生產(chǎn)訂單結束后，兩日內進行訂單盤點，填報《訂單完成情況表》，一式兩份，分別上報成本管控中心負責人與生產(chǎn)單位負責人。

5、每月20日，成本核算員負責生產(chǎn)單位與采購部的材料結算工作。

6、每月結賬后，成本核算員負責編制成本計算表。

7、月末，成本核算員對照目標成本，進行成本考核工作。要求一單一考核，填制《目標成本考核表》，次月2日內完成，報成本管控中心負責人。成本管控中心負責人進行審核匯總，填制《目標成本考核匯總表》報公司領導層及綜合事務部、人力資源部、黨群工作部、財務部等相關部門。次月5日前完成。

8、成本核算員對產(chǎn)品成本完成情況進行分析，每月4日前報成本管控中心負責人，成本管控中心負責人審核匯總，每月10日前召開生產(chǎn)單位成本分析會。

9、成本核算員對所分管的生產(chǎn)單位訂單完成情況進行統(tǒng)計，填制《訂單完成情況表》，每月3日前報成本管控中心負責人；成本管控中心負責人進行匯總后，填制《完工入庫產(chǎn)品生產(chǎn)訂單完成情況表》，每月5日前上報公司主管領導。

（二）生產(chǎn)管理部職責

按時下發(fā)《生產(chǎn)計劃通知單》，所附成本資料齊全，應包括財務部填報的分部門成本控制計劃，技術部填報的分號型材料消耗指標，人力資源部填報的勞動定額指標，機電動力部填報的能源定額指標。

（三）采購部職責

根據(jù)成本管控中心提供的《材料總需量》，堅決實行限額發(fā)料制度。超量領用材料，由生產(chǎn)單位填寫《超量領用材料審批表》，一式三份，技術部門鑒定，公司主管領導批準后，方可發(fā)料。發(fā)料數(shù)量準確無誤。

（四）生產(chǎn)單位職責

根據(jù)《生產(chǎn)計劃通知單》編制排產(chǎn)表，報生產(chǎn)管理部和成本管控中心；對成本管控中心填制的《產(chǎn)品材料總需量》進行確認，不超量使用材料；特殊原因，確需超限額領用材料，需填制《超量領用材料審批表》，報公司技術部進行技術鑒定，公司領導批準后方可領用；配合成本管控中心對訂單完成情況進行盤點；按時、保質完成生產(chǎn)計劃通知單中生產(chǎn)任務。

（五）技術部職責

對裁剪車間需領用的主要材料，技術部門及時制作漏劃版，提供相關技術指標，填寫限額領料單，交車間收發(fā)工領料。

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