第一篇：企業(yè)文化整合模式

企業(yè)文化整合模式

第一部分：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)

一、經(jīng)營(yíng)理念的沖突

不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購(gòu)后，可能在經(jīng)營(yíng)理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經(jīng)營(yíng)思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。這種決策機(jī)制的沖突在來(lái)自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。

三、價(jià)值觀方面的沖突

共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國(guó)家和民族有不同的價(jià)值觀體系，每個(gè)人也會(huì)在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞，每一個(gè)體都出于本能，極力維護(hù)自己長(zhǎng)時(shí)期形成的價(jià)值觀，輕視別人的價(jià)值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。

四、勞動(dòng)人事方面的沖突

基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長(zhǎng)期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來(lái)矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑。

第二部分：產(chǎn)生沖突的原因分析

在并購(gòu)后的企業(yè)文化整合中主要會(huì)在以下三個(gè)方面出現(xiàn)問題。

一、并購(gòu)前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計(jì)劃

根據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購(gòu)過程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有兩個(gè)階段——一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購(gòu)前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國(guó)

企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購(gòu)整合計(jì)劃在目前中國(guó)企業(yè)的整個(gè)收購(gòu)整合過程中沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購(gòu)的案例非常典型地代表了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。

A公司從事汽車發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購(gòu)以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司，于上世紀(jì)90年代末期被現(xiàn)在的母公司所收購(gòu)。B公司是湖南省某大型酒店集團(tuán)，在湖南省內(nèi)所經(jīng)營(yíng)的酒店業(yè)績(jī)獨(dú)樹一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出于增長(zhǎng)和分散風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略考慮，B公司對(duì)A公司進(jìn)行了收購(gòu)。

A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購(gòu)之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，僅僅只針對(duì)A公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來(lái)的問題，更沒有考慮如何有針對(duì)性地提出解決方案，因此在并購(gòu)后一直到現(xiàn)在因?yàn)榉N種文化、理念上的沖突使得當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴(yán)重，目前正處于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。

二、.缺乏專業(yè)的整合人員對(duì)整個(gè)文化整合工作負(fù)責(zé)

在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購(gòu)結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購(gòu)工作組的成員。其中并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的并購(gòu)工作組。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。與文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購(gòu)雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都沒有為整合而設(shè)立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡(jiǎn)單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)

在整個(gè)文化整合過程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來(lái)沒有

指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業(yè)在實(shí)施完收購(gòu)后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由于采取的整合方式過于簡(jiǎn)單、粗暴，把相應(yīng)的管理模式、運(yùn)作制度簡(jiǎn)單、強(qiáng)制從收購(gòu)方復(fù)制到被收購(gòu)企業(yè)，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓(xùn)來(lái)引導(dǎo)二者文化的融合，從而引起了被收購(gòu)方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感，也容易導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

第三部分：如何進(jìn)行并購(gòu)后的文化整合針對(duì)上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。

一、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃

文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。

在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專門顧問來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

由于并購(gòu)個(gè)案的特殊性，世界上沒有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說(shuō)明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰(shuí)聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來(lái)日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底。

三、加強(qiáng)溝通

幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來(lái)自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少

“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購(gòu)的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購(gòu)并沒有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

在整個(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說(shuō)，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購(gòu)歷史的企業(yè)，他們?cè)诓①?gòu)后馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。

第二篇：企業(yè)文化模式研究

企業(yè)文化模式研究

[摘要] ：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)文化是企業(yè)生存根本，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。該文在企業(yè)文化模式研究上，分析企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的特殊作用，明確企業(yè)文化的基本模式，提出在新時(shí)代發(fā)展過程中，構(gòu)建富于變化性的企業(yè)文化、融合性質(zhì)的企業(yè)文化、儒家文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化模式體系，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)工作提出了建設(shè)性的意見。本文通過建立矩陣模型分析了我國(guó)企業(yè)目前已經(jīng)建立的四種企業(yè)文化基本模式，并結(jié)合企業(yè)生命周期理論，指出企業(yè)在發(fā)展各階段選擇企業(yè)文化模式的策略。構(gòu)建健康有效的企業(yè)文化模式，對(duì)于加快企業(yè)發(fā)展，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力能起到促進(jìn)和推動(dòng)作用，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化模式發(fā)展階段、企業(yè)文化、基本模式、作用、中國(guó)特色

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)文化是企業(yè)生存根本，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)文化為企業(yè)帶來(lái)了長(zhǎng)期發(fā)展和創(chuàng)業(yè)的精神動(dòng)力、價(jià)值追求，不僅滿足的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展觀，而且為普通職工帶來(lái)了人生追求的目標(biāo)，使得企業(yè)的整體價(jià)值觀得以實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)文化的涵義及基本模式

文化，最初是由各自在不同自然環(huán)境下集合的人類群體——部落、民族、國(guó)家為了生存與生產(chǎn)的需要而進(jìn)行溝通、交流所產(chǎn)生的在各自內(nèi)部共通的意識(shí)和信息等逐步發(fā)展成的倫理道德、行為規(guī)范、哲學(xué)理念等。由于各民族、國(guó)家所處的歷史、地理環(huán)境不同，因而產(chǎn)生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不發(fā)達(dá)、互相溝通不暢的時(shí)代各自發(fā)展，從而使那些擁有適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的高容量的倫理道德、行為規(guī)范和哲學(xué)觀念的民族、國(guó)家獲得了更快的發(fā)展?？梢?，文化產(chǎn)生于社會(huì)，并隨著社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展，但文化也會(huì)反作用于社會(huì)，阻礙或推動(dòng)著社會(huì)的前進(jìn)。

企業(yè)文化的構(gòu)成，其基本公式為“制度文化+精神文化=物質(zhì)文化”，而主體的企業(yè)文化則是指企業(yè)的精神文化．只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企業(yè)物質(zhì)文的表象。企業(yè)文化模式的構(gòu)建包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、團(tuán)體意識(shí)、價(jià)值觀念、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)俗。這些方面的內(nèi)容細(xì)化起來(lái)，可以細(xì)致到企業(yè)標(biāo)志、廠容廠貌、產(chǎn)品特色、廠微、廠旗、廠服、文化傳播網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)文化的基本模式是要以功能性的主體精神打造來(lái)推動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展。而企業(yè)精神的形成對(duì)企業(yè)資源合理配置和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有著輔助的作用，所以在企業(yè)文化模式的提升過程中必須要考慮到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想．將企業(yè)文化變成企業(yè)靈魂與活動(dòng)的源泉。目前，企業(yè)文化的基本模式包括這樣幾種：(1)協(xié)同型：以友好協(xié)作為主體，創(chuàng)造企業(yè)非常友好的工作環(huán)境．強(qiáng)調(diào)組織凝聚力和團(tuán)隊(duì)士氣，重視關(guān)心客戶和員工。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商，是一種人性化的基本模式。(2)活力型：企業(yè)內(nèi)部有充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。員工勇于爭(zhēng)先、創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)，這樣的文化模式是較為創(chuàng)新的。(3)層級(jí)型：企業(yè)內(nèi)部有著非常正式 的、有層次的工作環(huán)境，各級(jí)員工的工作行為活動(dòng)都有章可循，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性，基本屬于一些大型集體化企業(yè)。(4)市場(chǎng)型：企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性十足的工作環(huán)境。關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注富于競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和對(duì)可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，適應(yīng)于隨時(shí)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)公司，例如：招投標(biāo)公司。

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、發(fā)展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識(shí)以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式，體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。其核心內(nèi)容是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的培育，是企業(yè)職工思想道德風(fēng)貌的提高。通過企業(yè)文化的建設(shè)實(shí)施，使企業(yè)人文素質(zhì)得以優(yōu)化，歸根結(jié)底是以推進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

企業(yè)文化是無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施展著極大的影響，這和文化對(duì)于社會(huì)的影響是一樣的。1978年8月—1991年1月，科特與赫斯克特先后進(jìn)行了四項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查了美國(guó)22個(gè)行業(yè)中的207家公司。調(diào)查的目的是確定企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間是否存在真正的聯(lián)系，查明這種聯(lián)系的本質(zhì)特征及其成因，進(jìn)而揭示這種聯(lián)系是否可能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及以什么方式來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。結(jié)果表明企業(yè)文化與企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間有著非常重要的關(guān)系，有的企業(yè)文化有利于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，而有的則不利于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高；企業(yè)文化不是一朝一日形成的，是可以改變的；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高不利的文化可以被變革，從而轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高有利的企業(yè)文化。由于種種原因，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理存在著負(fù)面作用。最為重要的原因是這些企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)采取必要的新型經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)生抵觸?？梢灶A(yù)見，在當(dāng)今世界，一成不變的企業(yè)文化在未來(lái)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)有更大的負(fù)面作用。

企業(yè)文化容易蔓延，即使在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識(shí)程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵(lì)不良經(jīng)營(yíng)行為，阻礙企業(yè)進(jìn)行合理經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變的企業(yè)文化容易在相當(dāng)長(zhǎng)的歲月里緩慢地、不知不覺地產(chǎn)生，而且往往是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的時(shí)候。這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變。因?yàn)檫@些文化不易為人所察覺，同時(shí)還表現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)存企業(yè)內(nèi)權(quán)力結(jié)構(gòu)所做的維護(hù)。企業(yè)文化雖不易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的文化。這種轉(zhuǎn)變錯(cuò)綜復(fù)雜，需要時(shí)日，也需要具備杰出經(jīng)營(yíng)管理能力的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)必須具有明晰的洞察力，清楚哪一種企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)——一種目前實(shí)業(yè)界、企業(yè)文化研究領(lǐng)域均罕見的洞察力。

上世紀(jì)80年代初，隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起和美國(guó)經(jīng)濟(jì)的相對(duì)停滯，人們注意到了文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會(huì)文化與組織管理的融合——企業(yè)文化。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段形成的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念教育新成員，并在此過程中將全體員工的價(jià)值認(rèn)同和行為方式進(jìn)行整合成統(tǒng)一的價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則，從而形成了獨(dú)具特色的文化管理模式，以文化的力量推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)文化形成于企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境之中，既是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀反映，又能動(dòng)地作用于企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐。企業(yè)文化雖然是企業(yè)“主觀能動(dòng)性”的結(jié)果，但因國(guó)家、民族、政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素的影響，使得不同國(guó)家的企業(yè)、同一個(gè)國(guó)家的不同企業(yè)、甚至同一個(gè)國(guó)家同類型企業(yè)，都不可能有同一個(gè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素和外部生存條件的變化，企業(yè)文化的模式和內(nèi)涵也會(huì)相應(yīng)地發(fā)生變化。

二、企業(yè)文化的作用

1、形成企業(yè)內(nèi)在的精神凝聚力。企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力、導(dǎo)向力、約束力。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，能調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把他們潛在的智慧發(fā)掘出來(lái)，這種以人為本的價(jià)值觀，正是企業(yè)生存的內(nèi)在動(dòng)力。越具有才華的人，其個(gè)性化的傾向就愈加明顯。這種差異性如果不能被企業(yè)文化合在一起，那么就不能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢(shì)，而可能在一定條件下變?yōu)榉醋饔昧ΑＦ髽I(yè)文化的另一種力量是能夠?qū)⒏鞣N不同類別的人才整合為一個(gè)整體，將“珍珠”串聯(lián)成“項(xiàng)鏈”。

2、與企業(yè)的制度形成互補(bǔ)，解決制度與效率的矛盾。企業(yè)文化與企業(yè)的制度相輔相成。組織文化“差開化”論的學(xué)者認(rèn)為，在大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)文化是由許多亞文化組成的，行為的一致性只存在于組織的各亞群體之間。如果企業(yè)企圖用企業(yè)文化來(lái)代替福利、薪資等公司管理制度，那么企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果很可能導(dǎo)致亞文化甚至逆文化的強(qiáng)化。因此，企業(yè)制度是“剛”，企業(yè)文化是“柔”，兩者結(jié)合，剛?cè)嵯酀?jì)，缺一不可。如何理解制度與文化的關(guān)系，打個(gè)比方，企業(yè)的問題比作大小不同的魚，制度比作網(wǎng)，網(wǎng)眼越小捕魚越多，拖網(wǎng)的速度就越慢，即效率低；網(wǎng)眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日顯重要。

3、培育公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的土壤。麥肯錫公司對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有如下定義：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按照世界一流水平實(shí)施到多項(xiàng)核心流程。”按照此定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須依靠一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)來(lái)培育。企業(yè)文化具有強(qiáng)大的精神力量，有了它，企業(yè)員工就有共同的價(jià)值觀、精神狀態(tài)和理想追求。正是企業(yè)文化所具有的強(qiáng)大力量以及形成這種力量所需要的漫長(zhǎng)時(shí)間，這種不需要文檔傳遞，不用人為操作、監(jiān)督、檢查，也難以被復(fù)制的特點(diǎn)。因此，好的企業(yè)文化是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必備軟件條件。

4、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的柔性動(dòng)因。沒有文化的企業(yè)也可以存在，但它們不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。因?yàn)闆]有文化的企業(yè)就沒有主旋律，就無(wú)法引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。文化既不能解決企業(yè)現(xiàn)在賺錢與否的問題，也不能解決企業(yè)未來(lái)發(fā)展能否實(shí)現(xiàn)，與企業(yè)文化優(yōu)劣有密切關(guān)系。文化不決定企業(yè)生存，但文化決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，決定企業(yè)能否基業(yè)常青。企業(yè)在戰(zhàn)略上決定“做什么，不做什么”，在理念上決定“提倡什么，反對(duì)什么”，在價(jià)值觀上決定“追求什么，放棄什么”等理性決策時(shí)，文化起至關(guān)重要的作用。

三、中國(guó)特色企業(yè)文化模式淺析 第一，中國(guó)特色企業(yè)文化模式不能繞開現(xiàn)代企業(yè)制度談企業(yè)文化。

中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是企業(yè)所有權(quán)制度。產(chǎn)權(quán)界定不清，企業(yè)所有權(quán)混亂是企業(yè)文化無(wú)法由虛入實(shí)的最大障礙。這一問題不僅僅停留在國(guó)有企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)管理，還涉及到集體所有制企業(yè)改制、民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)明晰等方面，更普適的企業(yè)改革還在于董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)的建立完善；我國(guó)商事法律正致力于消滅傳統(tǒng)的關(guān)于全民、集體、私營(yíng)、獨(dú)資的按所有制劃分企業(yè)的辦法，而代之以獨(dú)資、合伙、公司、股份合作的按存在形態(tài)的劃分企業(yè)的方法。

我們知道，所有權(quán)從法律上看具有絕對(duì)支配權(quán)的物權(quán)形式，從管理學(xué)上看是最具激勵(lì)效果的分配辦法，從哲學(xué)上看其決定了主體哲學(xué)的存在價(jià)值；企業(yè)文化歸根到底是企業(yè)哲學(xué)的問題，如果沒有所有權(quán)制度的明確，那么企業(yè)文化將難以激發(fā)真正的人力資源潛能。這樣的例子以國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)與民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)比較為典型。

第二，中國(guó)特色企業(yè)文化模式要建立在中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化以及其哲學(xué)背景的基礎(chǔ)上。

鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以來(lái)，中國(guó)人始終在中體西用與全盤西化的激烈爭(zhēng)鋒中尋求真正符合中華民族特點(diǎn)的發(fā)展模式?，F(xiàn)在很多人在談中華民族的偉大復(fù)興，也有很多企業(yè)開始以傳統(tǒng)文化為指導(dǎo)塑造企業(yè)，但至少在企業(yè)管理、企業(yè)文化領(lǐng)域，無(wú)不在每一次歐風(fēng)美雨刮來(lái)之后一片喧囂，盲從，這就說(shuō)明我們的企業(yè)管理者對(duì)于到底什么是屬于我們自己的中國(guó)特色企業(yè)文化模式并沒有做深刻的反省。當(dāng)然，作為企業(yè)管理思想的主要傳播者的咨詢公司、培訓(xùn)公司以及各大主流媒體的炒作是要負(fù)責(zé)任的，但買單的一方同樣不可推卸應(yīng)負(fù)的責(zé)任。觀念決定行為，在探索企業(yè)如何發(fā)展的過程中缺乏有主見的有高度的指導(dǎo)思想，就必然導(dǎo)致企業(yè)的學(xué)費(fèi)越交越多，越交越不值，越交越?jīng)]有效果。

第三，中國(guó)特色企業(yè)文化模式要用中國(guó)優(yōu)秀哲學(xué)之道統(tǒng)御西方管理之術(shù)。

我們必須要承認(rèn)的是，目前中國(guó)企業(yè)正在企業(yè)改革的進(jìn)程中大范圍地吸收著西方優(yōu)秀管理思想及其制度，并且在辨證運(yùn)用的過程中發(fā)揮著巨大的作用。這個(gè)問題要分開兩個(gè)方面來(lái)看。

首先我們要思考為什么日本、韓國(guó)、新加坡等東南亞國(guó)家及我國(guó)香港特區(qū)能夠在保持自身及其強(qiáng)大的價(jià)值觀體系的同時(shí)充分實(shí)現(xiàn)中西合璧。這其中的關(guān)鍵恐怕得益于其對(duì)于歷史傳統(tǒng)的高度維護(hù)，而中國(guó)文化在經(jīng)歷了以五四運(yùn)動(dòng)、文化大革命為主要標(biāo)志的多次自我否定之后，卻陷入了哲學(xué)、價(jià)值觀的極其混亂

而多元的狀態(tài)之中，時(shí)至今日，仍然因?yàn)榻?jīng)濟(jì)一體化、工業(yè)現(xiàn)代化、城市化的進(jìn)程而沒有得到較為明顯的改觀。這是中國(guó)應(yīng)當(dāng)向日本韓國(guó)學(xué)習(xí)的地方。

其次我們更要思考“落后就是優(yōu)勢(shì)”的根本概念。后發(fā)的最大優(yōu)勢(shì)在于習(xí)得與創(chuàng)新，也就是能夠以最大的速度最大的范圍整合全世界企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)和資源為中國(guó)所用，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出屬于中國(guó)自己的東西。這里要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：1）企業(yè)管理界應(yīng)當(dāng)要樹立堅(jiān)定的創(chuàng)建中國(guó)特色管理模式為己任，并在中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)哲學(xué)及文化的指導(dǎo)下搭建框架，圍繞這樣的核心價(jià)值觀來(lái)吸納國(guó)外優(yōu)秀管理資源。2）要加強(qiáng)辨證分析的能力，不要把國(guó)外的文化垃圾當(dāng)作治病的良方，不要把不適合中國(guó)特色的西方制度照搬照抄。有些書籍拿著美國(guó)四十年代的定量研究表格來(lái)中國(guó)推，我們不反對(duì)個(gè)案的適用，但如果傳播開來(lái)，這對(duì)中國(guó)企業(yè)管理是極其有害的；有些書籍拿著德國(guó)某研究機(jī)構(gòu)的所謂最新成果翻譯出來(lái)就大肆宣揚(yáng)，翻開來(lái)看，找不到可以在中國(guó)企業(yè)適用的地方，做研究我們是不反對(duì)的，但做實(shí)踐那就差得遠(yuǎn)了。

第四，中國(guó)特色企業(yè)文化模式要充分展現(xiàn)中國(guó)企業(yè)自己的“個(gè)性”。

力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善說(shuō)得好：“人有人不同，花有百樣紅?！边@個(gè)特點(diǎn)同樣遇到兩個(gè)普遍的問題：企業(yè)文化屬于誰(shuí)？企業(yè)文化如何體現(xiàn)企業(yè)特色？

其一，企業(yè)文化不是老板文化，也不是企業(yè)家文化，無(wú)論在企業(yè)發(fā)展的哪一個(gè)階段。文化是一個(gè)群體概念，文化現(xiàn)象是群體現(xiàn)象。

講企業(yè)文化是老板文化的人缺乏對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)行為原理的基本認(rèn)識(shí)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，再好的理念精神，沒有其對(duì)追隨者的灌輸，也難成其事；一個(gè)追隨者，如果其不認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，最后終將離開追隨者的隊(duì)伍，而只有認(rèn)同接受至少不反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，其才能作出行為，并在行為的過程中不斷創(chuàng)新、完善、補(bǔ)充領(lǐng)導(dǎo)者的理念，最終形成一個(gè)既以領(lǐng)導(dǎo)者精神為核心，也屬于追隨者的文化系統(tǒng)。

對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)只停留在認(rèn)為是老板文化的人，其對(duì)于自己在企業(yè)所起的作用也沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。過于偏激的觀點(diǎn)將導(dǎo)致在企業(yè)文化實(shí)施中形神分離，談企業(yè)文化的人都認(rèn)為那是領(lǐng)導(dǎo)者自己的文化，而不是自己的文化，這樣的心態(tài)，企業(yè)文化是難以真正由虛入實(shí)的。產(chǎn)權(quán)制度的設(shè)計(jì)當(dāng)然是最完美的企業(yè)文化的實(shí)施基礎(chǔ)，普通員工也有企業(yè)的股份，他當(dāng)然說(shuō)文化也是自己的；但事情不是絕對(duì)的，更多的情況是中國(guó)企業(yè)的員工持股計(jì)劃只是一個(gè)夢(mèng)想，但沒有企業(yè)的股份并不意味著你就不是企業(yè)的一員，你就是游離于企業(yè)文化之外的。這就需要用事業(yè)的觀點(diǎn)來(lái)看待問題。更有甚者，把企業(yè)文化的表征看成是企業(yè)家性格的反映，那是非常膚淺的看法。

我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)的，但企業(yè)文化屬于以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為核心的大部分企業(yè)人員。

其二，企業(yè)文化實(shí)施最重要的支點(diǎn)是企業(yè)哲學(xué)以及核心價(jià)值觀，只有抓住這一點(diǎn)緊緊不放，才能在企業(yè)文化建設(shè)中突現(xiàn)自身的企業(yè)特色。如果說(shuō)企業(yè)哲學(xué)突出的是中國(guó)企業(yè)特色的話，那么核心價(jià)值觀就是要突出每個(gè)中國(guó)企業(yè)個(gè)體的特色。通過提煉蘊(yùn)涵于企業(yè)之中的核心價(jià)值觀，并圍繞其設(shè)置核心價(jià)值觀制度，是企業(yè)文化實(shí)施中的重中之重。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的精神文化提煉仍處于口號(hào)式階段，除了內(nèi)容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何才能將精神文化貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程，多停留在形式主義，口號(hào)與企業(yè)行為、員工行為嚴(yán)重脫節(jié)。

我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)到底應(yīng)該使用什么樣的詞匯來(lái)表述自身的企業(yè)哲學(xué)以及價(jià)值觀體系均不是最重要的，關(guān)鍵的是要真正捕捉到企業(yè)之道、企業(yè)之神，并且真正在經(jīng)營(yíng)管理中能夠在大部分員工中得到澄清、統(tǒng)一，最后形成共同的行為模

式。也就是說(shuō)，目前中國(guó)企業(yè)企業(yè)文化模式普遍存在的問題在于企業(yè)哲學(xué)系統(tǒng)的若干元素的缺失，表現(xiàn)為愿景、使命的缺失，價(jià)值觀體系的混亂，將所有的價(jià)值觀放在一起，沒有突出核心價(jià)值觀。使得對(duì)企業(yè)文化實(shí)施的指導(dǎo)性不強(qiáng)。如上四條標(biāo)準(zhǔn)既是中國(guó)特色企業(yè)文化模式的基本內(nèi)涵，同樣是指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的四大基本原則，也是衡量其企業(yè)文化階段性成果的四大標(biāo)準(zhǔn)。我們欣然地看到在中國(guó)企業(yè)文化第二次浪潮中，越來(lái)越多的企業(yè)家已經(jīng)感受到企業(yè)文化的力量，他們開始重新審視自身的企業(yè)文化系統(tǒng)并做出否定、創(chuàng)新的抉擇。我們的企業(yè)對(duì)待企業(yè)文化的態(tài)度正在躍升，我們的企業(yè)文化研究者以及實(shí)操者們正在致力于如何使企業(yè)文化深入人心，如何使企業(yè)文化變給更實(shí)在，更有用，并且已經(jīng)取得了很大的突破?？傮w上是向著如何在中西方企業(yè)文化兼容并蓄的基礎(chǔ)上發(fā)展中國(guó)特色企業(yè)文化模式發(fā)展，并且更重視以定性為主定量為輔的研究方法。但我們認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，距離創(chuàng)建中國(guó)特色企業(yè)文化模式的目標(biāo)仍很遠(yuǎn)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的理解仍不明朗，部分研究或?qū)嵅僬哌^分夸大西方定量方法的作用，同時(shí)對(duì)于真正屬于中國(guó)企業(yè)的文化背景，尤其是中國(guó)哲學(xué)及價(jià)值觀對(duì)于中國(guó)企業(yè)的影響因素尚缺乏足夠的發(fā)掘；總體上對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)文化如何應(yīng)用于中國(guó)企業(yè)管理在西方管理思想的漫天飛舞下尚未形成潮流。我們?cè)敢夂透嗟臒釔燮髽I(yè)文化的志同道合者一起朝著創(chuàng)建中國(guó)企業(yè)哲學(xué)為核心的中國(guó)特色企業(yè)文化模式的目標(biāo)努力。

四、企業(yè)文化模式矩陣分析

1.企業(yè)實(shí)力與企業(yè)文化建設(shè)的重要關(guān)系

在現(xiàn)階段，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)力不斷壯大后已經(jīng)對(duì)公司文化的建設(shè)加以重視，而剛剛起步的小企業(yè)一般都忽視了文化的建設(shè)，所以實(shí)力強(qiáng)與弱是制約文化建設(shè)的一個(gè)重要因素，同時(shí)，反過來(lái)看，很多小企業(yè)同樣因?yàn)楹鲆曃幕ㄔO(shè)而最終難以進(jìn)一步做大做強(qiáng)。但是，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力是一個(gè)難以衡量的概念，因而，為了研究方便，我們用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)量化企業(yè)的實(shí)力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為戰(zhàn)略策劃能力、組織管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力和客戶服務(wù)能力等方面。其中最核心、最根本的部分，是一種能將各種競(jìng)爭(zhēng)能力要素進(jìn)行整合的能力，即企業(yè)的核心能力。

2.企業(yè)的前瞻力對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的影響

選擇企業(yè)的前瞻力作為研究的另一個(gè)變量，是因?yàn)橹塾谖磥?lái)，發(fā)現(xiàn)規(guī)律并按規(guī)律辦事，公司才會(huì)具有生命力。反之，不考慮未來(lái)，只看重眼前利益的企業(yè)，則會(huì)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境難以把握，所以，掌握未來(lái)才會(huì)掌握今天，掌握未來(lái)才會(huì)決定今天和未來(lái)的命運(yùn)，才會(huì)擁有未來(lái)。當(dāng)然，這個(gè)未來(lái)并非終點(diǎn)，而是是公司某一發(fā)展階段的過程目標(biāo)而已。

3.模型建立

經(jīng)過上面的分析，依據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段在行業(yè)中所處的位置(即企業(yè)實(shí)力)和企業(yè)的預(yù)期能力（即前瞻力)兩個(gè)變量來(lái)建立二維矩陣,如圖所示：

4.模型分析

我們按照矩陣所示四象限把企業(yè)文化的模式劃分為四種類型，即保守型、穩(wěn)妥型、競(jìng)爭(zhēng)型、風(fēng)險(xiǎn)型。

保護(hù)型文化模式是企業(yè)實(shí)力比較弱，同時(shí)對(duì)未來(lái)的預(yù)期能力不強(qiáng)的情況下產(chǎn)生的文化模式。推崇保守型文化模式的企業(yè)，在一定程度上優(yōu)先保證其管理制度不受新的、多余理念的挑戰(zhàn)。它重視已有管理規(guī)范的程序化，習(xí)慣一切照章辦事，不思創(chuàng)新，對(duì)如何隨環(huán)境變化創(chuàng)企業(yè)新路缺乏動(dòng)力。

穩(wěn)妥型文化模式較多的關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，多有戒備的心理和守業(yè)的心態(tài)，一切求穩(wěn)漸進(jìn)。由于他們行動(dòng)遲緩而往往失去經(jīng)營(yíng)的良機(jī)。

競(jìng)爭(zhēng)型文化模式更關(guān)注企業(yè)目前的發(fā)展，企業(yè)對(duì)未來(lái)的關(guān)注稍遜于對(duì)當(dāng)前企業(yè)實(shí)力壯大的關(guān)注，其管理制度較為開放，倡導(dǎo)開放意識(shí)、誠(chéng)信意識(shí)、公平意識(shí)、規(guī)則意識(shí)、效率意識(shí)等一系列嶄新觀念，對(duì)新的管理理念采取不斷吸收的態(tài)度，全方位引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不僅重視同其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也重視企業(yè)內(nèi)部部門之間和個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，善于通過各種競(jìng)爭(zhēng)去解決問題、提高企業(yè)效率，切實(shí)體現(xiàn)以效益為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，風(fēng)險(xiǎn)型文化模式所關(guān)注的不只是企業(yè)眼前的利益，而是更關(guān)心企業(yè)的未來(lái)，他們?yōu)槲磥?lái)發(fā)展的拚搏精神和投資意識(shí)都是不同凡響的。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到鼎盛

時(shí)期，憂患意識(shí)就更強(qiáng)，只有積蓄最大的力量，才能保持自己的優(yōu)勢(shì)。由于風(fēng)險(xiǎn)型存在著成功和失敗兩種可能，能夠減少風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)勝風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)取得比其他企業(yè)更大的回報(bào)。

五、企業(yè)發(fā)展各階段文化模式的選擇

企業(yè)在生命周期的每一個(gè)階段都會(huì)表現(xiàn)出其鮮明的特征和行為方式，這就要求企業(yè)在生命周期的不同階段，要建立與之相匹配的企業(yè)文化模式，使企業(yè)的生命得以延續(xù)。

1.企業(yè)生命周期各階段對(duì)應(yīng)文化模式

(1)初創(chuàng)期——保守型文化模式。企業(yè)在初創(chuàng)期，因?yàn)檫€沒有知名度，無(wú)論是在規(guī)模還是在發(fā)展速度等方面都不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還沒有足夠的實(shí)力在業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不但不能夠贏得利潤(rùn)，而且很有可能虧損。此時(shí)，企業(yè)求生存是其基本的目標(biāo)，那么圍繞企業(yè)目標(biāo)建立起來(lái)的就是保守型的文化模式。它的實(shí)力弱小，而且根本無(wú)暇顧及將來(lái)的事情，大多數(shù)時(shí)間考慮的是能夠暫時(shí)的獲得利潤(rùn)，逐漸的積聚資金，以便進(jìn)一步發(fā)展。

(2)成長(zhǎng)期——穩(wěn)妥型文化模式。企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，知名度逐漸擴(kuò)大，各方面的優(yōu)勢(shì)也在隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大而突顯，企業(yè)開始盈利，并且利潤(rùn)呈上升趨勢(shì)，此時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)就是要發(fā)展，所以迎合企業(yè)當(dāng)時(shí)的特點(diǎn)就應(yīng)用而生了穩(wěn)妥型的文化模式。因?yàn)?，發(fā)展期對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，如果它的文化不能夠支撐它穩(wěn)步進(jìn)入成熟期，那么它很可能在這個(gè)階段就會(huì)夭折，或者因?yàn)槭ズ芏嘤欣臋C(jī)會(huì)而不能發(fā)展壯大，因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)慎重的采取各種策略，它的整個(gè)制度文化的建設(shè)的都具有穩(wěn)妥的特點(diǎn)，在穩(wěn)中求發(fā)展。

(3)成熟期——競(jìng)爭(zhēng)型文化模式。企業(yè)進(jìn)入成熟期，具有了一定的規(guī)模和相當(dāng)?shù)膶?shí)力，整個(gè)操作流程都在規(guī)范化，利潤(rùn)達(dá)到最高點(diǎn)，并持續(xù)盈利，此時(shí)，企業(yè)開始在行業(yè)中躍躍欲試，他的一切行為都具有競(jìng)爭(zhēng)性，不斷的采取行動(dòng)與行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者群體較量，因?yàn)槌墒炱谑瞧髽I(yè)發(fā)展的黃金期，此時(shí)，企業(yè)雖然也很關(guān)心未來(lái)的發(fā)展，但是，他更注重的是企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)，更希望自己晉級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者行列。此時(shí)，企業(yè)文化從內(nèi)到外都強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，不僅重視跟競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且，還在企業(yè)內(nèi)部通過各種方式激勵(lì)自己的員工競(jìng)爭(zhēng)以提高效率，全方位的引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

(4)衰退期——風(fēng)險(xiǎn)型文化模式。企業(yè)進(jìn)入衰退期，因?yàn)楣芾碚咴诔墒祀A段做出了一系列正確的決斷，企業(yè)在規(guī)模和實(shí)力上仍然是屈指可數(shù)的，但是，成本消耗在這個(gè)時(shí)候也是逐漸的增加，最終導(dǎo)致了利潤(rùn)的下滑，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不得不考慮如何延遲衰落或者破產(chǎn)，不斷的調(diào)整策略以適應(yīng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，對(duì)未來(lái)的預(yù)期意識(shí)增強(qiáng)，如果經(jīng)營(yíng)不善，隨時(shí)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)，此時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要再生，在這種形勢(shì)下誕生的企業(yè)文化就是風(fēng)險(xiǎn)型的企業(yè)文化，它具有絕對(duì)的超前意識(shí)和憂患意識(shí)。

六、對(duì)文化模式選擇的幾點(diǎn)建議

不同的企業(yè)在不同的階段創(chuàng)建的企業(yè)文化模式是不盡相同的，那么對(duì)于文化模式的選擇是至關(guān)重要的問題，企業(yè)在選擇文化模式的過程中一定要注意以下幾點(diǎn):

第一，對(duì)于處于初創(chuàng)期的企業(yè)，在選擇保守型文化模式時(shí)，關(guān)鍵是要提高其執(zhí)行力。首先是執(zhí)行理念的塑造，需要高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為執(zhí)行文化的傳揚(yáng)者和推行者，并具有文化組織變革的勇氣和決心。其次是業(yè)績(jī)與激勵(lì)的有效結(jié)合。除了運(yùn)用獎(jiǎng)金、股權(quán)等物質(zhì)激勵(lì)手段外，還要注意運(yùn)用精神激勵(lì)的手段。再次是團(tuán)隊(duì)精神的塑造。由于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)業(yè)務(wù)模式不成熟，部門定位不清晰，導(dǎo)致各部門之間互相推諉責(zé)任，喪失團(tuán)隊(duì)精神。要解決這樣的問題，就需要加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范化管理，把管理的“形”與文化的“神”結(jié)合起來(lái)。第二，對(duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，在選擇穩(wěn)妥型文化模式時(shí)，最重要的是在穩(wěn)中求進(jìn)，不斷創(chuàng)新，而不能固步自封。要建立一個(gè)全員創(chuàng)新、追求卓越的制度體系。通過創(chuàng)新，企業(yè)可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量，使產(chǎn)品功能更好地滿足用戶需要，從而改善現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境。創(chuàng)新也可以使企業(yè)加速新技術(shù)、新材料和新工藝的應(yīng)用，降低產(chǎn)品成本，提高生產(chǎn)效率，最終達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

第三，對(duì)于處于成熟期的企業(yè)，在選擇競(jìng)爭(zhēng)型文化模式時(shí)，關(guān)鍵是要提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)不僅要在本土與本國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要走向國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于快速開發(fā)

適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，靈活把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，只有通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提高組織的知識(shí)水平，才能提升企業(yè)的核心能力。

第四，對(duì)于衰退期的企業(yè)，在選擇風(fēng)險(xiǎn)型的企業(yè)文化模式時(shí)，關(guān)鍵是要在企業(yè)建立一套先進(jìn)的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，讓企業(yè)整體文化引導(dǎo)企業(yè)能夠及時(shí)地根據(jù)形勢(shì)的變化作出最快最好的決定。在此階段，企業(yè)要建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，敏感地預(yù)測(cè)和感知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的變化，妥善處理各種不測(cè)事件，減少重大突發(fā)事件帶來(lái)的負(fù)面影響。這種風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)文化就是要使得企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)能夠轉(zhuǎn)危為機(jī)。

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第三篇：淺談企業(yè)文化形成模式

淺談企業(yè)文化形成模式

作者：吳靜編輯：studa090420

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化是中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。本文就企業(yè)文化的形成四要素為出發(fā)點(diǎn)，詳述了如何更全面、完善地建設(shè)企業(yè)文化，構(gòu)建了企業(yè)文化建設(shè)的一般模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化形成模式文化建設(shè)

0 引言

有企業(yè)就有企業(yè)文化存在，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)于鍛造企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)是非常必要的，企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由創(chuàng)立者或領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)，并經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理并制定適合企業(yè)文化傳播的激勵(lì)的政策，從而使企業(yè)員工的思想意識(shí)逐步變化，達(dá)到全企業(yè)的共識(shí)和認(rèn)同，最終融合為全體企業(yè)人的默契、習(xí)慣和氛圍。企業(yè)文化一般都要經(jīng)歷一個(gè)逐步完善、定型和深化的過程。因此把握好每個(gè)要素的建設(shè)對(duì)良好的企業(yè)文化形成是至關(guān)重要的。1 企業(yè)文化的形成環(huán)境

企業(yè)文化系統(tǒng)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，而開放系統(tǒng)的特點(diǎn)就是要受到外部環(huán)境的影響。企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)的技術(shù)環(huán)境、人力資源環(huán)境、金融環(huán)境、投資環(huán)境、市場(chǎng)需求環(huán)境等，這是企業(yè)發(fā)展所依存的客觀環(huán)境，直接影響著企業(yè)的短期效益和生存，力度較大。此外，還有政策、法制、社會(huì)評(píng)價(jià)、公平競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)信譽(yù)等主要由人為因素控制的社會(huì)發(fā)展軟環(huán)境，對(duì)企業(yè)文化發(fā)展的影響看起來(lái)較為間接，然而實(shí)際上它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著潛在而深刻的影響。這些環(huán)境因素在二十一世紀(jì)會(huì)呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的聯(lián)系和難以想象的變化，企業(yè)要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和管理模式方面及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)文化的內(nèi)涵也要反映出環(huán)境的復(fù)雜性和緊迫性所帶來(lái)的挑戰(zhàn)和壓力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部要保持較高的整合度，對(duì)外要有較強(qiáng)的適應(yīng)性，通過對(duì)企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的改革推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)文化成為蘊(yùn)藏和不斷孕育企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展的源泉，從而形成企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力。例如用戶第一、顧客至上的經(jīng)營(yíng)觀念，是在商品經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)買方市場(chǎng)，企業(yè)間激烈競(jìng)爭(zhēng)的條件下形成的。企業(yè)作為社會(huì)有機(jī)體要生存發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應(yīng)和改變客觀環(huán)境，就必然產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值觀和行為模式。同時(shí)，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的文化，才能被多數(shù)員工所接受，才具有強(qiáng)大的生命力。2 企業(yè)文化的形成源頭

企業(yè)文化的形成常常與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)思想、管理藝術(shù)、工作風(fēng)格，與他們個(gè)人的品格、膽識(shí)和魅力有著直接關(guān)系，在某種意義上左右著企業(yè)文化建設(shè)。作為企業(yè)文化的主要發(fā)端者，他們勾畫了企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，不受以前的習(xí)慣做法和思想意識(shí)的束縛。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)其視野、認(rèn)知、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與思想境界，靠著他們的洞察力、想象力、創(chuàng)造力和在企業(yè)中的威望來(lái)影響普通員工，不斷推進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，使企業(yè)文化體系不斷豐富而臻于完善。沒有積淀這些文化底蘊(yùn)做基礎(chǔ)，一是難以產(chǎn)生遠(yuǎn)大的抱負(fù)，二是即便有理想也是淺薄之見，無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

文化是人們意識(shí)的能動(dòng)產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。當(dāng)客觀上出現(xiàn)對(duì)某種文化的需要時(shí)，往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)俗之內(nèi)，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟。他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅(qū)者。正是由于少數(shù)領(lǐng)袖人物示范，啟發(fā)和帶動(dòng)了企業(yè)的其他人，才可以形成企業(yè)新的文化模式。

由于企業(yè)家在企業(yè)活動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)家的意志力又是企業(yè)文化的守護(hù)神。堅(jiān)定的意志、過人的魄力、無(wú)盡的熱情、頑強(qiáng)的斗志、持久的韌性與對(duì)成功的渴望是優(yōu)秀企業(yè)家的獨(dú)特資源。更重要的是，具有不管遇到多少困難、意外，優(yōu)秀企業(yè)家都能給失望的員工提供幫助，恢復(fù)起對(duì)企業(yè)和企業(yè)文化的信心，帶領(lǐng)企業(yè)不屈不撓地奮斗。如果沒有超強(qiáng)意志力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，所有的未來(lái)計(jì)劃、承諾和夢(mèng)想都只能是空談而已。3 企業(yè)文化的形成過程

企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一個(gè)以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經(jīng)過廣泛宣傳、反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。在這個(gè)過程中，企業(yè)根據(jù)要實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化制定相應(yīng)的鼓勵(lì)政策是十分必要的。激勵(lì)一般是指通過影響人在追求某些既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度或者說(shuō)是指人們朝向某一特定目標(biāo)行為的傾向，增強(qiáng)或削弱其動(dòng)機(jī)，來(lái)調(diào)整人們的行為。企業(yè)員工的行為，必定受到外界推動(dòng)力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動(dòng)力，通過個(gè)體自身的消化和吸收，轉(zhuǎn)變成一種自動(dòng)力，才能使個(gè)體改變?cè)瓉?lái)自身的思想或者行為方式。自動(dòng)力越大，行為也就越積極，反之亦然。而自動(dòng)力的大小，固然與推動(dòng)力或者吸引力之強(qiáng)度有關(guān)，但也離不開個(gè)體自身的因素。同樣強(qiáng)度的推動(dòng)力或吸引力，對(duì)于不同的人可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)弱懸殊的自動(dòng)力，對(duì)人的行為產(chǎn)生不同的影響。在企業(yè)文化形成過程中，在員工原有行為方式和企業(yè)所倡導(dǎo)的行為方式有抵觸的時(shí)候，靠員工自身的動(dòng)力很難改變其原有的行為方式，此時(shí)作為驅(qū)動(dòng)力的激勵(lì)政策是十分重要的。例如日本經(jīng)過幾十年的宣傳灌輸，并配以不斷的激勵(lì)措施，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的危機(jī)意識(shí)和拼命競(jìng)爭(zhēng)的精神。企業(yè)文化一般都要經(jīng)歷一個(gè)逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實(shí)踐，不斷激勵(lì)。在長(zhǎng)期實(shí)踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補(bǔ)充修正，逐步趨向明確和完善。企業(yè)文化的形成基礎(chǔ)

企業(yè)文化沒有真正意義上的好與壞，只有適合不適合發(fā)展需要的區(qū)別，所以不能按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)測(cè)一個(gè)企業(yè)的好與壞。但可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)文化的諸多不同之中，還是可以找到一些共性的東西，這些共性的東西就是企業(yè)都需要得到全體員工的支持，沒有員工支持的企業(yè)文化是老板文化，高層文化，是缺少持久動(dòng)力的文化。企業(yè)員工的支持既是企業(yè)文化建立之初的選擇，同樣是企業(yè)文化要達(dá)到的最終結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者在倡導(dǎo)一種思想或是一種行為方式之初，如果能得到大多數(shù)員工的認(rèn)可與支持，那么企業(yè)文化的推廣將變得相對(duì)容易些。所以讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)很好的選擇。這就需要，一是改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作與管理方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，淡化官本位意識(shí)，放下架子，密切聯(lián)系群眾，提高工作的透明度，要通過各種宣傳途徑，一方面及時(shí)定期地向全體員工報(bào)告企業(yè)管理動(dòng)態(tài)及服務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，讓職工了解領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容與成效、企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)和工作任務(wù)及目標(biāo)，也讓員工知道企業(yè)所面臨的困難和問題。另一方面還要努力宣傳企業(yè)的文化精神及近期思想政治工作內(nèi)容，真正做到自覺地把自己的工作方法和手段置于廣大員工監(jiān)督之下，接受員工群眾考核評(píng)價(jià)，以達(dá)到彼此互相理解、互相監(jiān)督的目的。二是引導(dǎo)員工積極參與企業(yè)的管理、服務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化的建設(shè)，使員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，形成一個(gè)緊密的互相依靠、互相促進(jìn)的利益共同體。特別地，要在企業(yè)中逐步形成重視人才、尊重人才和崇尚科學(xué)技術(shù)的文化氛圍，從而使企業(yè)盡快過渡到富于創(chuàng)新精神的學(xué)習(xí)型組織。從而贏得廣大員工的支持和依賴，使企業(yè)文化真正建立在具有廣泛群眾基礎(chǔ)之上。

企業(yè)文化建設(shè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)自身發(fā)展的堅(jiān)定基石，是企業(yè)增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有助于提高企業(yè)家和企業(yè)管理人員的經(jīng)營(yíng)管理水平，充分發(fā)揮文化力在解放生產(chǎn)力中的作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，從而發(fā)展企業(yè)的生產(chǎn)力。但是目前我國(guó)總體企業(yè)文化建設(shè)的深度還不夠，需要不斷實(shí)踐，通過吸收集體的智慧，不斷

補(bǔ)充、修正、逐步趨向明確和完善，這樣才能在在新世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中更好地劈波斬浪，勇往直前。

第四篇：論企業(yè)文化模式研究

論企業(yè)文化模式研究

【摘要】：企業(yè)文化作為當(dāng)今世界研究的熱潮方興未艾，人們從不同的角度給“企業(yè)文化”下過100多種定義。這些定義都有一定的道理，但也都有片面性，不能反映每個(gè)企業(yè)文化的豐富內(nèi)涵。作為一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)，就必須擁有自身的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)如同一個(gè)人一樣，是有品行的，而企業(yè)品行的反應(yīng)，就是該企業(yè)的文化。那么，什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)以生產(chǎn)為中心，以提高職工隊(duì)伍素質(zhì)為核心，充分調(diào)動(dòng)職工積極性和創(chuàng)造性，以創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，推動(dòng)企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)的一種管理理論和實(shí)踐活動(dòng)。又可以稱之為“公司文化”或“社團(tuán)文化”。一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)文化必須大力增強(qiáng)“四個(gè)能力”，即學(xué)習(xí)能力、溝通能力、響應(yīng)能力和改進(jìn)能力，營(yíng)造創(chuàng)新型的強(qiáng)勢(shì)文化，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)文化 學(xué)習(xí)型組織 視覺形象 誠(chéng)信

The development of Baosteel’s culture

【Abstract】：As one of the hottest research spot worldwide, the enterprise culture has been defined in more than hundreds of ways from different angle of views.All these defines make sense, but they are little unilateral because they can not reflect the abundant inside meaning of the enterprise culture.As one of the top 500 corporations, Baosteel should have its own enterprise culture.A company just likes a person;it also needs its own morality, which is enterprise culture.And enterprise culture is a kind of activity that can enhance the employee’s quality, remove the employee’s enthusiasm and creation, and focus on production.It is a kind of activity that promote the development of corporeal civilization and moral civilization which aims at the biggest economic benefit.We can call it “company culture” or “community culture”.An advanced enterprise culture must have four kinds of abilities that are learning ability, communication ability, responding ability and improving ability.So the enterprise culture can build a creative culture and increase the competitive strength of the corporation.【Key words】:Enterprise Culture, Learning Organization, Visual Image, Honesty

目 錄

序言????????????????????????????????5

一、企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題????????????????????5

1、核心員工的價(jià)值未能充分體現(xiàn)??????????????????5

2、企業(yè)重組導(dǎo)致的文化重組障礙??????????????????6

二、企業(yè)文化的發(fā)展要求???????????????????????7

1、以使命故事演繹公司的理念形象?????????????????7

2、以學(xué)習(xí)型組織樹立公司的行為形象????????????????8

3、以環(huán)境優(yōu)化提升公司的視覺形象?????????????????9

4、以宣傳廣告提高公司的社會(huì)認(rèn)知度????????????????9

5、以誠(chéng)信為本樹有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)?????????????????9

三、企業(yè)文化的發(fā)展方案???????????????????????11

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，為企業(yè)文化注入活力????????????11

2、提升企業(yè)形象，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)????????????????13

3、深化以人為本理念，營(yíng)造和諧企業(yè)文化氛圍????????????14

4、倡導(dǎo)綠色企業(yè)文化，確?？沙掷m(xù)發(fā)展???????????????15

四、結(jié)束語(yǔ)?????????????????????????????17 參考文獻(xiàn) ????????????????????????????18 致謝 ???????????????????????????????19

序言

每個(gè)企業(yè)由于有自己不同的歷史淵源、文化淵源、和企業(yè)特性，從而決定了企業(yè)文化要深深打上企業(yè)自身的烙印。大凡成功的企業(yè)，都有一套適合企業(yè)自身個(gè)性與特色，并具有深刻內(nèi)涵的企業(yè)文化體系。文化是企業(yè)的靈魂，它引導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展的方向，對(duì)推動(dòng)企業(yè)朝著健康、高效的軌道前進(jìn)，具有不容忽視的重要作用。當(dāng)今企業(yè)，無(wú)論國(guó)有還是民營(yíng)，真正活躍于經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的是那些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)優(yōu)秀、品牌形象良好的企業(yè)，寶鋼、海爾、聯(lián)想、惠普等成功企業(yè)就是如此。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)之間全面的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)方面都與企業(yè)文化息息相關(guān)。企業(yè)文化才是維持生產(chǎn)力增長(zhǎng)的最終動(dòng)力，也是沒有極限的動(dòng)力來(lái)源。

一、企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題

1、核心員工的價(jià)值未能充分體現(xiàn)

在企業(yè)，總會(huì)有一些員工屬于關(guān)鍵人物。他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著不可或缺的作用，他們是企業(yè)的“核心員工”。這部分人數(shù)如何確定呢？根據(jù)“80/20”原理，企業(yè)里80％的工作績(jī)效是由20％的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的，20％的關(guān)鍵員工又影響著80％的普通員工。可以認(rèn)定，這20％的關(guān)鍵員工就是企業(yè)的“核心員工”。核心員工作用的發(fā)揮和去留對(duì)企業(yè)績(jī)效以及未來(lái)發(fā)展都具有居足輕重的影響。作為大型國(guó)有企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)并高度重視核心員工的價(jià)值和作用，對(duì)于加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)具有重大的戰(zhàn)略意義。

分析企業(yè)核心員工流失的原因，除了經(jīng)濟(jì)全球化、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的“人才搶灘”之外，還存在一些國(guó)有企業(yè)的通病：一是對(duì)核心員工隊(duì)伍建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不足，核心員工社會(huì)地位低，企業(yè)對(duì)核心員工存在偏見。當(dāng)前企業(yè)在用人的體制上存在一些弊病，民主選拔有流于形式、任人唯親的現(xiàn)象，無(wú)法避免唯學(xué)歷、唯職稱、唯資歷、唯身份的怪圈，挫傷了核心員工的積極性，造成了人才浪費(fèi)。二是對(duì)工程技術(shù)人員的繼續(xù)教育和在崗工人的培訓(xùn)欠缺或針對(duì)性不強(qiáng)。大家都知道教學(xué)為現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的道理，教培中心在課程設(shè)置中，未能突出強(qiáng)化操作技能訓(xùn)練環(huán)節(jié)及專業(yè)崗位實(shí)踐活動(dòng)。三是員工內(nèi)部流動(dòng)不暢，人才難盡其用。隨著企業(yè)日益擴(kuò)大，生產(chǎn)性質(zhì)類似的子公司的管理、生產(chǎn)水平參差不齊，而公司內(nèi)部缺乏必要的人才交流機(jī)制，不利于人才的充分利用。四是考核流于形式，分 配缺乏激勵(lì)性。業(yè)績(jī)考核是強(qiáng)化員工工作積極性的有效途徑，而目前企業(yè)的一些部門仍存在分配平均主義的傾向，使一些員工形成了不求有功只求無(wú)過的惰性，也挫傷大部分員工的工作積極性。五是員工的個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略沒有形成一致。這是每個(gè)企業(yè)或多或少面臨的困惑，這也是每個(gè)員工的價(jià)值觀的差異性所無(wú)法避免的。未能把企業(yè)文化建設(shè)納入人力資源管理，企業(yè)文化所具有的動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能、約束功能沒有被充分利用。因此，認(rèn)識(shí)并重視核心員工的價(jià)值和地位，大力加強(qiáng)核心員工隊(duì)伍建設(shè)，已經(jīng)成為一項(xiàng)十分重要而緊迫的任務(wù)。

2、企業(yè)重組導(dǎo)致的文化重組障礙

文化重組是企業(yè)重組最緊迫也是最關(guān)鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，能否實(shí)現(xiàn)快速融合形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)保羅.托馬斯和大衛(wèi).伯恩在《執(zhí)行力》一書中指出：21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最根本的是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就會(huì)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。隨著企業(yè)重組步伐的加快，必將形成一個(gè)新企業(yè)文化和新文化策略的公司。

企業(yè)文化是企業(yè)員工無(wú)形的引路人，是被大家所認(rèn)同的觀念和方式，它引導(dǎo)員工的工作、學(xué)習(xí)和生活，并從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品、企業(yè)形象和員工的行為舉止等一系列“細(xì)節(jié)”中反映出來(lái)。由于文化具有傳承性，企業(yè)在兼并、重組后，推行新的文化是一項(xiàng)艱巨的過程。一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，企業(yè)重組最大的障礙是來(lái)自“文化和人”，文化重組障礙主要來(lái)自以下三個(gè)方面：一是原企業(yè)文化與重組文化的沖突。由于原企業(yè)已形成自己的文化，無(wú)論這種文化是否精致、準(zhǔn)確、清晰，也已為原企業(yè)員工所接受和偏愛，并且依然主導(dǎo)著員工的思想觀念和行為。對(duì)于重組文化，員工一時(shí)難以適應(yīng)，往往不能自覺認(rèn)同。二是原企業(yè)所在地域、和所屬民族的差異性，帶來(lái)風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、價(jià)值觀念和工作方式的差異性，這是重組文化的一大難題。三是管理阻斷。重組戰(zhàn)略、重組定位、業(yè)務(wù)整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即文化客觀障礙，因此，真正徹底的實(shí)現(xiàn)文化重組必須經(jīng)過一個(gè)“陣痛”的過程。

文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關(guān)鍵因素。文化震驚是指長(zhǎng)期生活在一種文化習(xí)慣中的人，在接觸到另一種文化模式時(shí)所產(chǎn)生的思想上與心 5 理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決，員工的各種抵抗行為會(huì)不斷出現(xiàn)，直至企業(yè)兼并、重組失敗。文化差異反映了文化的調(diào)和性與相融性，如果企業(yè)不能實(shí)行有效的重組策略，選擇符合雙方的文化重組模式，必將帶來(lái)員工心理恐慌和混亂，導(dǎo)致文化重組失敗。

資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維護(hù)生產(chǎn)力的發(fā)展。在企業(yè)未來(lái)發(fā)展擴(kuò)張的過程中，企業(yè)要把優(yōu)秀文化的巨大能量發(fā)揮出來(lái)、傳播開來(lái)，要在新建項(xiàng)目和新進(jìn)單元中，有計(jì)劃地把具有優(yōu)勢(shì)的、完整系統(tǒng)的企業(yè)文化推廣甚至移植過去，通過系統(tǒng)地組織和策劃，通過有效機(jī)制和工具的支撐，形成“同一種聲音”，擁有共同的管理思維和行為規(guī)范，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的全面融合。

二、企業(yè)文化的發(fā)展要求

1、以使命故事演繹公司的理念形象

企業(yè)文化的重點(diǎn)建立在企業(yè)基本理念、行為規(guī)范、視覺識(shí)別、管理方式上。企業(yè)在《規(guī)劃》中，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了描述，公司目標(biāo)：建成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。企業(yè)精神：忠誠(chéng)、認(rèn)真、嚴(yán)格、不斷學(xué)習(xí)。核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化。公眾理念：綠色企業(yè)，我們共同的家園。企業(yè)之魂：用戶滿意。這一切工作正在公司逐步推進(jìn)，企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)已經(jīng)深入到每一位員工，機(jī)關(guān)、基層的統(tǒng)一著裝，體現(xiàn)了員工的精神風(fēng)貌。

作為一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)，在企業(yè)文化上也應(yīng)該走在全國(guó)的前列，應(yīng)該擁有更多的企業(yè)文化方面的理念和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，不斷地向全國(guó)推廣、介紹。這一方面體現(xiàn)了作為大企業(yè)的領(lǐng)頭羊作用，同時(shí)，也是自我形象展示的最佳方式，許多成功企業(yè)往往是這樣操作的。在日前舉行的首屆“中國(guó)企業(yè)文化論壇與展示會(huì)”上，獲得優(yōu)秀論文獎(jiǎng)、優(yōu)秀表演獎(jiǎng)、優(yōu)秀組織獎(jiǎng)，充分展示了企業(yè)形象和企業(yè)文化建設(shè)的成果，得到多家新聞媒體的關(guān)注。企業(yè)文化的推廣和介紹，應(yīng)該由企業(yè)文化部門承擔(dān)起來(lái)。

企業(yè)文化是改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的無(wú)形杠桿，已引起國(guó)際范圍內(nèi)企業(yè)界和管理界的關(guān)注。企業(yè)管理者在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，忠實(shí)地實(shí)踐公司的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。通過各種途徑，學(xué)習(xí)、研究和傳播公司的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神，使之在員工中深入人心。明確提出：企業(yè)文化建設(shè)的目的是增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在努力完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的同時(shí)，塑造企業(yè)形象，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)顯得十分重要。在二十余年的企業(yè)文化建設(shè)中，已具備了當(dāng)代國(guó)際先進(jìn)水平的理念及行為體系，其中包括：企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)創(chuàng)新、民主管理、思想方法、員工形象、用戶服務(wù)、廠區(qū)美化等等。企業(yè)文化建設(shè)如何創(chuàng)世界一流，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，要以人為本抓企業(yè)文化建設(shè)，抓企業(yè)中人的素質(zhì)的提高。

大力開展職工思想教育和職業(yè)道德建設(shè)。職工隊(duì)伍基本具備了“思想好、技術(shù)精、作風(fēng)正、紀(jì)律嚴(yán)”的素質(zhì)，培養(yǎng)職工熱愛集體、熱愛本職、熱愛企業(yè)的精神，通過各級(jí)干部統(tǒng)一、分層解釋法，通過黨校、政校，集中、全面解釋法，通過理論和典型形象解釋法，引導(dǎo)職工熱愛企業(yè)，遵守本崗位職業(yè)道德，為企業(yè)生產(chǎn)作貢獻(xiàn)。

同時(shí)，通過報(bào)刊、電視臺(tái)及時(shí)樹立宣傳正面典型，讓職工趕有方向，學(xué)有目標(biāo)，及時(shí)編輯企業(yè)精神文明建設(shè)書籍，及時(shí)宣傳，發(fā)揚(yáng)先進(jìn)集體和個(gè)人的典型案例。在這方面，可以充分發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢(shì)，鼓舞職工的士氣，使之為企業(yè)的發(fā)展、振興作貢獻(xiàn)。讓職工明白，企業(yè)興，個(gè)人興，企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人也有前途。

2、以學(xué)習(xí)型組織樹立公司的行為形象

探索學(xué)習(xí)型組織的模式，廣泛開展建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐活動(dòng)，完善公司內(nèi)部網(wǎng)站，引導(dǎo)健康的網(wǎng)絡(luò)文化，建立虛擬的“企業(yè)大學(xué)”。強(qiáng)化職工教育培訓(xùn)管理體制。在教培工作中，按照“干什么、學(xué)什么，缺什么、補(bǔ)什么，引進(jìn)什么、消化什么”的方針，開展崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，讓職工參加專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、外語(yǔ)等學(xué)習(xí)班，擴(kuò)大知識(shí)面，提高自身素質(zhì)和技能水平。

在企業(yè)文化建設(shè)中，員工這個(gè)最重要的因素的思想道德素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、精神面貌決定了企業(yè)文化的整體水平。因此，企業(yè)文化建設(shè)從員工做起，通過員工隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升企業(yè)的凝聚力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)自主創(chuàng)新力。多年來(lái)，在企業(yè)文化建設(shè)中，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，以尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、自我超越、勇于創(chuàng)新，從而給企業(yè)創(chuàng)新不斷注入新的活力。

企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中必須實(shí)行普遍提高與重點(diǎn)培養(yǎng)相結(jié)合的方針，必須注重培養(yǎng)跨世紀(jì)的技術(shù)骨干和學(xué)術(shù)帶頭人，培養(yǎng)復(fù)合型人才，開展全員 培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3、以環(huán)境優(yōu)化提升公司的視覺形象

環(huán)境形象是企業(yè)生產(chǎn)、工作和生活條件的表現(xiàn)，是企業(yè)的外包裝。進(jìn)入一個(gè)企業(yè)給人的第一印象就是企業(yè)的環(huán)境，企業(yè)的環(huán)境美不美，會(huì)影響公眾對(duì)企業(yè)的總體印象和評(píng)價(jià)，甚至影響企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。營(yíng)造優(yōu)美的環(huán)境需要很好的文化設(shè)計(jì)，特別是視覺形象的設(shè)計(jì)，這樣才能表現(xiàn)出環(huán)境的文化品位。建立公司視覺形象識(shí)別系統(tǒng)，規(guī)范公司視覺形象，通過各種途徑向社會(huì)推介“綠色企業(yè)”。在企業(yè)大力開展基礎(chǔ)管理工作，樹立新形象。堅(jiān)持做好深化巡檢和設(shè)備掛牌，做到每月有檢查、有考核，廠容廠貌保持整潔，讓參觀者進(jìn)入企業(yè)像走進(jìn)花園，進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)廠像進(jìn)入賓館大廈，向參觀者展示嶄新的企業(yè)形象。企業(yè)引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理理念“5S”，即整理（SEIRT）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、和素養(yǎng)（SHITSUKE）。打造良好生產(chǎn)、工作環(huán)境，提升文明生產(chǎn)水平，創(chuàng)造了一個(gè)干凈整潔、舒適合理的工作環(huán)境，并通過工作環(huán)境的整潔，達(dá)到改善和提升管理的功效，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)素養(yǎng)和自主意識(shí)的提高。通過“5S”活動(dòng)，工作環(huán)境及設(shè)備健康運(yùn)行狀態(tài)大為改善，更重要的是每個(gè)員工工作心情舒暢，工作也更負(fù)責(zé)、更細(xì)心，差錯(cuò)日漸消失。同時(shí)，營(yíng)造優(yōu)美的環(huán)境需要廣大員工的參與，自覺的遵守和維護(hù)。

4、以宣傳廣告提高公司的社會(huì)認(rèn)知度

面向用戶、面向股東、面向社會(huì)、面向世界，建立企業(yè)案例庫(kù)，征詢用戶意見，利用各種機(jī)會(huì)與股東溝通，開展各種社會(huì)公益活動(dòng)，利用各種途徑提升公司海內(nèi)外形象與知名度。

狠抓用戶滿意活動(dòng)，走“標(biāo)準(zhǔn)＋?”的創(chuàng)新之路。企業(yè)有多年的為用戶服務(wù)的歷史和經(jīng)驗(yàn)，在為用戶滿意服務(wù)中已形成一套“標(biāo)準(zhǔn)＋?”的創(chuàng)新機(jī)制，今后更要在質(zhì)量和服務(wù)的提高上下功夫，真正把用戶當(dāng)皇帝。為了讓生產(chǎn)一線的管理者感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)應(yīng)積極走訪用戶，傾聽用戶的心聲，真正樹立為用戶服務(wù)，讓用戶滿意的思想。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)用戶服務(wù)人員的市場(chǎng)形勢(shì)教育，加強(qiáng)與生產(chǎn)部門的信息反饋，縮短處理質(zhì)量異議的周期，在用戶服務(wù)中，樹立企業(yè)的形象。

5、以誠(chéng)信為本樹有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)

誠(chéng)信意味著責(zé)任。企業(yè)誠(chéng)信意味著企業(yè)對(duì)社會(huì)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)今世界，任何一家要生存發(fā)展的全球性企業(yè)無(wú)不面臨著承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的要求。美國(guó)通用電器公司（GE公司）以誠(chéng)信業(yè)績(jī)而聞名，GE認(rèn)為：如果不能做到誠(chéng)信，公司可能遭受重大后果，包括時(shí)間和資源嚴(yán)重浪費(fèi)，市場(chǎng)份額縮小，非法活動(dòng)或訴訟程序耗費(fèi)公司大量資源，公司聲譽(yù)受損，而且永遠(yuǎn)不能恢復(fù)。GE的誠(chéng)信管理實(shí)踐得出了這樣的結(jié)論：“誠(chéng)信不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，而是需要大量時(shí)間、努力和資源來(lái)建設(shè)業(yè)務(wù)程序。更重要的是，它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的大力支持。要做到誠(chéng)信，企業(yè)要作出明確的選擇和努力。如不能做到誠(chéng)信，則可能給所有權(quán)益相關(guān)人包括企業(yè)自身帶來(lái)毀滅性后果”。因此，企業(yè)在推進(jìn)誠(chéng)信建設(shè)中要吸取著名企業(yè)的誠(chéng)信管理經(jīng)驗(yàn)，要做到以下幾點(diǎn)：

第一，高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)和管理者責(zé)任

要承擔(dān)起對(duì)社會(huì)、員工等利益相關(guān)的責(zé)任，企業(yè)高層責(zé)無(wú)旁貸。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)代表公司承諾企業(yè)行為都是基于誠(chéng)信的原則作出的。沒有高層一致的、身體力行的推動(dòng)企業(yè)誠(chéng)信建設(shè)，就不可能建立起誠(chéng)信文化。高層領(lǐng)導(dǎo)中應(yīng)該有人直接負(fù)責(zé)企業(yè)誠(chéng)信管理體系的建立。

管理者是企業(yè)的代表者，在建立誠(chéng)信企業(yè)的過程中承擔(dān)著與員工不同的責(zé)任。因此，必須明確管理者的責(zé)任，如：在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的過程中如何恪守誠(chéng)信、如何建立誠(chéng)信文化、如何通過建立和完善管理制度預(yù)防誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)員工的教育責(zé)任等。

第二，必須有一套可操作、可遵循、可評(píng)價(jià)測(cè)量的誠(chéng)信行為準(zhǔn)則

這個(gè)準(zhǔn)則界定了誠(chéng)信管理的范圍和對(duì)象，體現(xiàn)了公司建立誠(chéng)信文化的要求，是企業(yè)的法條。而企業(yè)對(duì)誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和防范、誠(chéng)信行為的判定和處置等方面都是圍繞誠(chéng)信行為準(zhǔn)則的。有了這個(gè)準(zhǔn)則，誠(chéng)信就從道德的層面進(jìn)入了行為的層面。一切的努力都可以獲得看得見的成效。企業(yè)要在集團(tuán)公司范圍內(nèi)全面推進(jìn)誠(chéng)信建設(shè)，各業(yè)務(wù)單元必須結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定自身的誠(chéng)信管理準(zhǔn)則，防范自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)下的誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)。

第三，誠(chéng)信管理必須整合企業(yè)已有的管理體系，充分發(fā)揮企業(yè)法務(wù)、審計(jì)、財(cái)務(wù)、監(jiān)察的作用

企業(yè)可以通過高層管理者承諾、誠(chéng)信管理高層領(lǐng)導(dǎo)者、誠(chéng)信計(jì)劃和誠(chéng)信目標(biāo)、9 誠(chéng)信行為準(zhǔn)則、誠(chéng)信決策流程、誠(chéng)信預(yù)警機(jī)制和“熱線”、有效傳播、誠(chéng)信培訓(xùn)、誠(chéng)信審計(jì)以及對(duì)違規(guī)者的處罰等十大方面來(lái)建立一套完善的誠(chéng)信管理體系。這為企業(yè)系統(tǒng)地承擔(dān)倫理責(zé)任，建立誠(chéng)信管理系統(tǒng)，防范誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)提供了理論基礎(chǔ)。

第四，誠(chéng)信行為是可以通過培訓(xùn)來(lái)建立的

誠(chéng)信培訓(xùn)作為預(yù)防非誠(chéng)信行為的重要手段必須持續(xù)地進(jìn)行，不斷地強(qiáng)化。企業(yè)必須采取面授、研討會(huì)及內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等方式不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。而重要的是管理者必須承擔(dān)起這一責(zé)任。除了對(duì)企業(yè)自身的員工進(jìn)行培訓(xùn)外，還必須對(duì)那些代表企業(yè)的相關(guān)方（如經(jīng)銷商）進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)榻?jīng)銷商的不誠(chéng)信行為將直接導(dǎo)致企業(yè)的誠(chéng)信形象受損。

第五，誠(chéng)信管理是隨著企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的變化而發(fā)展的。誠(chéng)信管理的重點(diǎn)也是根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展階段確定的。

企業(yè)將“遵章守紀(jì)”作為誠(chéng)信建設(shè)起步階段的要求，2006年又重點(diǎn)在“管理者誠(chéng)信示范”方面著力推進(jìn)。企業(yè)推進(jìn)誠(chéng)信管理要像推進(jìn)其他管理模式一樣，必須循序漸進(jìn)，持之以恒，堅(jiān)持?jǐn)?shù)年定能形成企業(yè)的誠(chéng)信文化。

企業(yè)多年企業(yè)文化的發(fā)展證明，企業(yè)文化是企業(yè)一筆巨大的精神財(cái)富，要在此基礎(chǔ)上，不斷豐富它的內(nèi)涵，逐漸形成有鮮明企業(yè)特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化建設(shè)目前還處于一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展階段，不斷擴(kuò)建為企業(yè)文化提供了更為廣闊的舞臺(tái)，經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的迅猛發(fā)展，加快了知識(shí)和信息的高速傳播，也增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性。隨著企業(yè)文化的不斷培育和發(fā)展，企業(yè)在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，會(huì)實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而早日實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。

三、企業(yè)文化的發(fā)展方案

在未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，技術(shù)、裝備、產(chǎn)品等都容易被模仿，唯有企業(yè)文化難以被拷貝，由此形成競(jìng)爭(zhēng)力上的差異。因此，擁有具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化非常重要。企業(yè)和浦項(xiàng)最初的技術(shù)都是源于日本，浦項(xiàng)之所以能夠在許多方面超過其老師新日鐵，成為鋼鐵企業(yè)中的佼佼者，正是其文化中的優(yōu)勢(shì)所在，即具有開拓和創(chuàng)新的強(qiáng)勢(shì)文化。企業(yè)也正需要建設(shè)獨(dú)具特色的企業(yè)文化，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化未來(lái)發(fā)展前景應(yīng)該從以下幾方面去努力。

1、加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，為企業(yè)文化注入活力 企業(yè)同人一樣具有學(xué)習(xí)的能力，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱決定企業(yè)壽命長(zhǎng)短。正如殼牌石油一位企劃主任所說(shuō)，唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)更快的能力?？梢?，在知識(shí)和信息爆炸、一切充滿變數(shù)的環(huán)境中，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，提高企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力的確是至關(guān)重要的。善于學(xué)習(xí)是優(yōu)秀企業(yè)文化的一種特質(zhì)，積極向上的企業(yè)文化是學(xué)習(xí)型組織健康發(fā)展的保證。建設(shè)企業(yè)文化和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織目標(biāo)一致。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，可以主張形成共同愿景下的團(tuán)隊(duì)式學(xué)習(xí)，超越自我的創(chuàng)新式學(xué)習(xí)，謀求與時(shí)代同步的適應(yīng)式學(xué)習(xí)；追求學(xué)習(xí)生活化，工作生活化，學(xué)習(xí)、工作、生活一體化的境界。彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中說(shuō)：“學(xué)習(xí)是一個(gè)終身的過程。你永遠(yuǎn)不能說(shuō)：‘我們已經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織’，學(xué)得愈多，愈覺察到自己的無(wú)知”。學(xué)習(xí)型組織永遠(yuǎn)是一個(gè)建設(shè)過程，沒有達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)的問題。所以應(yīng)把它納入企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)當(dāng)中，把它作為文化的一種特質(zhì)進(jìn)行培育。

成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績(jī)最佳、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)、生命力最強(qiáng)、最具活力，更重要的是使人們?cè)趯W(xué)習(xí)中，逐漸在心靈上潛移默化，升華生命的意義。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，隨著其管理的核心為發(fā)揮人的主官能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)從線形思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對(duì)個(gè)人及企業(yè)的知識(shí)水平提出了更高的要求。彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中強(qiáng)調(diào)：“系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維根源于知識(shí)及知識(shí)的靈活運(yùn)用和潛能及智慧的開發(fā)?！笨梢?，學(xué)習(xí)對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會(huì)是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。目前召開企業(yè)文化大會(huì)，落實(shí)《企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》，把公司創(chuàng)建成一個(gè)高效的學(xué)習(xí)型組織，并在公司范圍內(nèi)培養(yǎng)、造就學(xué)習(xí)型組織骨干，通過理論階段的培訓(xùn)考試和實(shí)踐階段的培養(yǎng)，對(duì)黨政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)，并頒發(fā)學(xué)習(xí)型組織骨干資質(zhì)，有力地推動(dòng)了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到，必須不斷學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理理念和企業(yè)文化，培育自身的創(chuàng)新文化。敢于探索、勤于創(chuàng)造、敢于競(jìng)爭(zhēng)、敢于冒險(xiǎn)的創(chuàng)新文化是先進(jìn)企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。如果沒有創(chuàng)新精神，失去創(chuàng)新活力，勢(shì)必會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。企業(yè)要成為一個(gè)在制度、管理、知識(shí)、技術(shù)、文化等各方面具有強(qiáng)大創(chuàng)新活力的企業(yè)，才能成為倍受社會(huì) 尊重的企業(yè)。同時(shí)，更認(rèn)識(shí)到，在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的過程中一定要聯(lián)系中國(guó)的國(guó)情，努力發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的先進(jìn)管理和優(yōu)秀文化的一個(gè)特點(diǎn)就是把學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)外的先進(jìn)管理和文化同發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)進(jìn)一步明確提出了“主業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力成為全球前三強(qiáng)，成為全球500強(qiáng)中的優(yōu)秀企業(yè)”的戰(zhàn)略總目標(biāo)。所以，在規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)開拓的過程中，人才緊缺的瓶頸越來(lái)越突出。新建項(xiàng)目能否順利上馬，重組整合的新進(jìn)單元能否順利進(jìn)入發(fā)展快車道，要求我們必須要有高素質(zhì)的后備人才隊(duì)伍和員工隊(duì)伍作為后繼發(fā)展的支撐。因此，當(dāng)前關(guān)鍵是要抓好三個(gè)方面的工作。一是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層要高度重視，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)人才工作的領(lǐng)導(dǎo)，要針對(duì)本單位人才工作中迫切需要解決的問題，投入足夠的精力進(jìn)行專題研究，努力營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的氛圍。在后備人才培養(yǎng)問題上，要有“超前思考”的遠(yuǎn)見，提高戰(zhàn)略意識(shí)和源頭培養(yǎng)的意識(shí)。二是加快推出和建立相關(guān)機(jī)制和制度，使學(xué)習(xí)型組織的理念根植于基層。要大力加強(qiáng)高層次專家隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)一步重視青年人才的培養(yǎng)和后備隊(duì)伍的建設(shè)，逐步在管理、技術(shù)、操作方面的關(guān)鍵崗位形成人才梯隊(duì)；要最大限度的盤活現(xiàn)有人才資源的存量，加強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才和高技能人才的培養(yǎng)；要加快建立一套向新建或收購(gòu)兼并企業(yè)輸出管理人才、技術(shù)人才的快速響應(yīng)調(diào)配體系，培養(yǎng)將企業(yè)人力資源管理體系在新建、新進(jìn)單元移植整合的能力；要進(jìn)一步建立健全人才流動(dòng)機(jī)制，這既是企業(yè)的快速發(fā)展的迫切需求，也是員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展要求。要打破人才流動(dòng)的壁壘，在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才資源的有效配置。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員要有甘為人梯的氣度和胸懷，廣開賢路，不拘一格選拔任用青年后備人才，為青年人才的脫穎而出、施展才華搭建舞臺(tái)，開辟通道，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。

當(dāng)今世界，文化與經(jīng)濟(jì)和政治相互交融，在綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)的地位和作用越來(lái)越突出。企業(yè)就是文化與經(jīng)濟(jì)和政治相互交融的一個(gè)重要載體。所以，在管理理念上要勇于創(chuàng)新突破，要清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件是創(chuàng)新。思路決定出路，思路的創(chuàng)新需要觀念的創(chuàng)新，觀念的創(chuàng)新需要價(jià)值觀的創(chuàng)新，而所有這些方面的創(chuàng)新都需要學(xué)習(xí)。這樣，就可以為建設(shè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)夯實(shí)文化基礎(chǔ)，使企業(yè)能真正做大做強(qiáng)。

2、提升企業(yè)形象，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)（1）推進(jìn)廣告一體化管理，提升品牌影響力

企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合成了企業(yè)在公眾中的形象。良好的知名度和美譽(yù)度是企業(yè)一筆巨大的無(wú)形的資產(chǎn)，如果聲譽(yù)卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu)秀人才和用戶，能吸引到更多的投資。企業(yè)是世界500強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)要在發(fā)展的歷程不斷獲得更多世界著名汽車、船級(jí)社、石油公司的產(chǎn)品認(rèn)證，來(lái)奠定企業(yè)品牌的含金量；企業(yè)可以通過品牌萬(wàn)里行等手段引起公眾效應(yīng)；企業(yè)在貧困地區(qū)建立希望小學(xué)來(lái)樹立有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象；加大“拳頭”產(chǎn)品推廣活動(dòng)，提升公司品牌美譽(yù)度；規(guī)范公司品牌管理，整合公司廣告資源，在廣告計(jì)劃、廣告合同、廣告項(xiàng)目、廣告商、廣告評(píng)估等方面實(shí)施廣告一體化管理；加強(qiáng)公司品牌內(nèi)部傳播，使各分子公司逐步呈現(xiàn)同一種聲音、同一種形象。

（2）構(gòu)建現(xiàn)代公關(guān)網(wǎng)絡(luò)，提高媒體認(rèn)同度

積極拓展公司與媒體的良好合作關(guān)系，使主流媒體始終保持對(duì)公司的高度關(guān)注，做到突出正面宣傳、控制負(fù)面輿論、把握敏感問題，營(yíng)造整體積極氛圍，為樹立公司一流企業(yè)形象造勢(shì)；系統(tǒng)建立面向股東、用戶、供應(yīng)商、員工及社會(huì)的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用現(xiàn)代公關(guān)管理，圍繞技術(shù)創(chuàng)新和公司董事會(huì)等公司重點(diǎn)工作，策劃組織系列主題公關(guān)活動(dòng)；推進(jìn)企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)，凸顯鋼鐵主業(yè)整體架構(gòu)，展示公眾化的企業(yè)形象；建立與完善公司危機(jī)管理制度，通過積極的公關(guān)舉措，有效防止、妥善處置公關(guān)危機(jī)。

3、深化以人為本理念，營(yíng)造和諧企業(yè)文化氛圍

著名學(xué)者楊振寧說(shuō)：“21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才與科技的競(jìng)爭(zhēng)，是中國(guó)超越發(fā)達(dá)國(guó)家的主戰(zhàn)場(chǎng)。”企業(yè)文化理論的本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對(duì)“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強(qiáng)“人”的建設(shè)。使企業(yè)職工與企業(yè)同呼吸、同成長(zhǎng)、同發(fā)展、同患難，做到企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值人格化，實(shí)現(xiàn)人企合一。

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展的基礎(chǔ)，而經(jīng)濟(jì)社會(huì)的全面發(fā)展也必須 13 通過人的全面發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)。人的全面發(fā)展就是不斷提高人們的素質(zhì)，不光是滿足人的物質(zhì)需要，還要滿足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的內(nèi)在創(chuàng)造性激發(fā)出來(lái)，創(chuàng)造更多財(cái)富，滿足人的各種需要。人的全面發(fā)展是所有的人得到一個(gè)公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。

堅(jiān)持以人為本，搞好人力資源開發(fā)?，F(xiàn)代文化管理比以往管理先進(jìn)的地方，就在于它使以人為本，搞好人力資源開發(fā)的思想成為企業(yè)管理的根本指導(dǎo)思想。因此，以人為本，搞好人力資源開發(fā)，是企業(yè)文化建設(shè)最根本的內(nèi)容。在長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，人們認(rèn)識(shí)到，當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展離不開五大資源，即人力資源、財(cái)力資源、物力資源、信息資源和文化資源。在五大資源中最重要的是人力資源。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，堅(jiān)持以人為本，就要在企業(yè)管理中始終堅(jiān)持以人為中心，把搞好人力資源開發(fā)放在第一位，做到尊重人、依靠人、培養(yǎng)人、關(guān)心人、激勵(lì)人。要做到以人為本，就必須堅(jiān)持平等、坦誠(chéng)、交流、教育的宗旨，重視機(jī)會(huì)平等，發(fā)揮個(gè)性作用，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)力量，培育管理者與員工、企業(yè)與客戶的共同價(jià)值取向，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以企業(yè)文化凝心聚力，營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境和人文環(huán)境，豐富和完善企業(yè)文化內(nèi)涵，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成可持續(xù)發(fā)展的不可或缺的精神支柱，做大做強(qiáng)企業(yè)。企業(yè)要通過倡導(dǎo)“平等”理念，建立公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，靠競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)步，靠競(jìng)爭(zhēng)出人才，靠競(jìng)爭(zhēng)出效益，使職工在崗位競(jìng)爭(zhēng)、待遇享受、價(jià)值實(shí)現(xiàn)等方面體現(xiàn)平等，優(yōu)化了人文環(huán)境；通過實(shí)現(xiàn)“交流”機(jī)制，在領(lǐng)導(dǎo)、職工之間建立有效溝通的交流通道，在交流中發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作，增強(qiáng)理解，體現(xiàn)人文關(guān)懷；通過講求“坦誠(chéng)”，為用戶著想，樹立企業(yè)良好誠(chéng)信形象，提高信用等級(jí)，弘揚(yáng)信用文化，使企業(yè)更好地融入市場(chǎng)；通過加強(qiáng)“教育”，建立學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)實(shí)用技術(shù)和管理人才、專才、技術(shù)能手，造就一支高覺悟、高技能、高業(yè)績(jī)的一流職工隊(duì)伍，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。從企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，“平等、坦誠(chéng)、交流、教育”的理念因體現(xiàn)企業(yè)上下共同的文化價(jià)值取向，很快為廣大干部員工所認(rèn)可，起到了鼓舞士氣、凝聚力量的作用，使員工保持了旺盛的斗志、昂揚(yáng)的士氣、拼搏進(jìn)取的精神，較好地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，最大限度地調(diào)動(dòng)了企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與效益的最大化。

4、倡導(dǎo)綠色企業(yè)文化，確?？沙掷m(xù)發(fā)展

20世紀(jì)最后20年我國(guó)以能源消耗翻一番支持了經(jīng)濟(jì)翻兩番，單位國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值能耗已超過日本11倍，超過歐洲7倍，超過美國(guó)4倍，鋼鐵、電力、化工等高能耗行業(yè)的能耗水平超過世界平均水平40％以上，能源消耗強(qiáng)度明顯超過了資源的承受能力，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展受到了嚴(yán)重影響。由此，我國(guó)在“十一五”規(guī)劃提出2006年～2010年單位國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值能耗降低20％左右的目標(biāo)。企業(yè)要成為倍受社會(huì)尊重的企業(yè)就必須創(chuàng)建綠色企業(yè)文化，其核心是綠色價(jià)值觀，即主張環(huán)境保護(hù)、節(jié)約資源，并充分體現(xiàn)在生產(chǎn)實(shí)踐中，在綠色企業(yè)文化的導(dǎo)向作用下，企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、投資等各個(gè)環(huán)節(jié)都要產(chǎn)生不同于傳統(tǒng)企業(yè)管理的“綠色效應(yīng)”，從而有力地增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一，綠色戰(zhàn)略拓寬企業(yè)的發(fā)展前景。通過實(shí)施綠色戰(zhàn)略，企業(yè)可以從總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)上考慮成長(zhǎng)目標(biāo)，明確發(fā)展方向，制定穩(wěn)定、持續(xù)的戰(zhàn)略措施，有效避免短期行為，協(xié)調(diào)利用政策、資源、環(huán)境等各種有利條件，保證中長(zhǎng)期發(fā)展的后勁。

第二，綠色組織增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力。通過打造綠色組織結(jié)構(gòu)，可以更好地整合職能部門和人力資源，使綠色意識(shí)固化為組織習(xí)慣，通過減少高能耗、高污染的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)規(guī)劃、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的環(huán)保意識(shí)，形成綠色、高效的管理網(wǎng)絡(luò)。

第三，綠色研發(fā)提高技術(shù)創(chuàng)新能力。綠色設(shè)計(jì)包括材料選購(gòu)、生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)、使用乃至廢棄物的回收、重用及處理等內(nèi)容，即進(jìn)行產(chǎn)品的全壽命周期設(shè)計(jì)，目的是要從根本上防止污染、節(jié)約資源和能源。

第四，綠色生產(chǎn)降低污染成本。清潔生產(chǎn)是綠色戰(zhàn)略、綠色管理的重點(diǎn)。這一環(huán)節(jié)要求，產(chǎn)品原材料的選擇應(yīng)盡可能不破壞生態(tài)環(huán)境，選用可再生原料，工藝技術(shù)與設(shè)備要使用清潔能源和原料，并且在采購(gòu)過程中減少對(duì)環(huán)境的破壞。

第五，綠色營(yíng)銷節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用。綠色營(yíng)銷是企業(yè)綠色管理的一種綜合表現(xiàn)，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括綠色產(chǎn)品、綠色價(jià)格、綠色渠道、綠色促銷等。通過綠色營(yíng)銷，還可以引導(dǎo)社會(huì)發(fā)展綠色消費(fèi)，減少消費(fèi)過程對(duì)生態(tài)的破壞，增強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

企業(yè)文化經(jīng)過多年的發(fā)展和豐富，逐步形成了“嚴(yán)格苛求的精神，學(xué)習(xí)創(chuàng)新的道路，爭(zhēng)創(chuàng)一流的目標(biāo)”的企業(yè)文化主線。以用戶滿意為主導(dǎo)的工作意識(shí)、學(xué) 15習(xí)創(chuàng)新意識(shí)、流程服從和工序服從的意識(shí)、嚴(yán)格苛求的精神、爭(zhēng)創(chuàng)一流的意識(shí)、五制配套的管理模式以及橫向溝通自我了結(jié)的管理方式。這些都是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，是全體員工共同追求的文化理念和價(jià)值觀，是我們戰(zhàn)勝困難的力量源泉，也是企業(yè)軟實(shí)力的最根本的要素。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)為什么能夠躋身世界500強(qiáng)？除了受惠于近年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和企業(yè)成功的戰(zhàn)略重組及擴(kuò)張，還有什么特別值得重視的原因？其中之一就是持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的基礎(chǔ)和人文底蘊(yùn)，它是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。是員工自身發(fā)展的客觀需要；是提升企業(yè)軟實(shí)力的客觀需要；是構(gòu)建和諧企業(yè)的客觀需要；是企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。努力踐行企業(yè)文化，體現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)“內(nèi)化于心、固化于制、實(shí)化于行、外化于形”的總體要求，是提升企業(yè)軟實(shí)力和企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)實(shí)需要，也是塑造良好企業(yè)形象、實(shí)現(xiàn)倍受社會(huì)尊重企業(yè)目標(biāo)的重要步驟，更是體現(xiàn)構(gòu)建和諧企業(yè)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的重要舉措。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展，企業(yè)走做大做強(qiáng)之路任重而道遠(yuǎn)。企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)任務(wù)，還將不斷完善拓展。參考文獻(xiàn)：

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1．《寶鋼企業(yè)文化培訓(xùn)手冊(cè)》 楊政家 出版：寶鋼股份公司 2002年6月

2、《寶鋼六年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃》 周小紅 出版：寶鋼股份公司 2004年6月

3、《面向21世紀(jì)的企業(yè)文化》 秦建榮 出版：生活社會(huì)科學(xué)院 2002年7月

4、《學(xué)習(xí)型組織》 張聲雄 出版：上海市測(cè)繪院 2000年5月

5、《公共政策導(dǎo)論》 尹學(xué)文 出版： 中國(guó)人民大學(xué) 2001年3月

6、《如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織》 郭榮光 出版：北京大學(xué) 2006年7月

7、《中外企業(yè)文化》 包安主編 出版：北京企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì) 第233～245期 8.范喜貴:《企業(yè)文化》經(jīng)濟(jì)出版社2002年9月第一版 9.張?jiān)瞥?《新企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)》中信出版社2006年第一版

10.羅長(zhǎng)海:《企業(yè)文化學(xué)》中國(guó)人民大學(xué)出版社2006年5月第三版 11.時(shí)英中:《私營(yíng)公司企業(yè)文化》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 2006年3月第一版 12.葉生: 《企業(yè)文化管理完全手冊(cè)》機(jī)械工業(yè)出版社2004年5月

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第五篇：公司企業(yè)文化戰(zhàn)略模式

公司企業(yè)文化戰(zhàn)略模式——“6個(gè)5工程”

說(shuō)明：該《公司企業(yè)文化戰(zhàn)略模式》是，本人為某造船企業(yè)設(shè)計(jì)的一個(gè)企業(yè)文化戰(zhàn)略文本，其中包括了企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本要求和前瞻性特質(zhì)，在此發(fā)表出來(lái)與廣大網(wǎng)友分享，如果能夠?qū)ζ髽I(yè)文化設(shè)計(jì)工作者和實(shí)踐者有所啟發(fā)和幫助的話，我將感到萬(wàn)分高興，同時(shí)也歡迎提出寶貴意見。

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，必須經(jīng)過全公司干部、員工共同長(zhǎng)期不懈的努力才能有所作為。面對(duì)造船業(yè)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)公司不斷開拓的事業(yè)，公司員工只有樹立一種必勝的決心和信念，樹立勇往直前、永不言敗的精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致，才能把公司企業(yè)文化建設(shè)好，才能以嶄新的現(xiàn)代企業(yè)文化面貌迎接新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

(1)公司企業(yè)文化定位

公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略理念和目標(biāo)已經(jīng)明確，在各級(jí)管理干部和員工中形成了具有特色的核心價(jià)值觀，成為一種巨大的精神動(dòng)力；隨著“關(guān)愛生命、綠色造船”等核心口號(hào)的提出，一種人文關(guān)懷的 管理模式正在企業(yè)中逐步推開，企業(yè)正向“人性化管理”和“柔性管理”發(fā)展。這也是當(dāng)今世界先進(jìn)企業(yè)管理的一般發(fā)展趨勢(shì)。為此，公司企業(yè)文化應(yīng)該定位于“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化。

(2)公司企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和方針目標(biāo)

公司企業(yè)文化建設(shè)，要以鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想和黨的十六大精神，以及現(xiàn)代企業(yè)文化理論為指導(dǎo)，密切結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和戰(zhàn)略部署，全面貫徹“以人為本，重在建設(shè)”的方針，大力倡導(dǎo)和實(shí)施先進(jìn)的、具有本企業(yè)特色的“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化理念、習(xí)俗和規(guī)范，創(chuàng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境，使公司在5年內(nèi)初步實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)理念深入人心，人文關(guān)懷基本到位”；把公司建設(shè)成具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的，具有國(guó)際知名品牌的，具有較高效益和對(duì)社會(huì)有較大貢獻(xiàn)的現(xiàn)代化企業(yè)；為使公司“始終站在中國(guó)造船工業(yè)的最前列，并隨著中國(guó)成為世界第一造船大國(guó)而進(jìn)入世界最大最強(qiáng)的造船企業(yè)行列”，奠定深厚的文化基礎(chǔ)

(3)公司企業(yè)文化建設(shè)“6個(gè)5工程”

根據(jù)公司企業(yè)文化定位和方針目標(biāo)的要求，在企業(yè)文化建設(shè)中，要遵循5項(xiàng)原則，把握5個(gè)維度，實(shí)施5大策略，利用5大導(dǎo)體，建設(shè)5大中心，推進(jìn)5個(gè)階段。

1)公司企業(yè)文化建設(shè)的“5項(xiàng)原則”

第一、理論性原則。理論性是指在鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想和黨的十六大精神，以及現(xiàn)代企業(yè)文化理論指導(dǎo)下，密切結(jié)合企業(yè)實(shí)際和戰(zhàn)略要求，逐漸形成具有本企業(yè)特色的精神理念和哲學(xué)體系。具體體現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值觀體系及其論述之中。理論性是企業(yè)文化的靈魂所在。

第二、前瞻性原則。前瞻性是指企業(yè)文化建設(shè)所設(shè)定的理念和行為規(guī)范系統(tǒng)具有超前性，在很大程度上具有導(dǎo)向作用，它指明了企業(yè)的某種思維方向和發(fā)展要求，引導(dǎo)員工向這個(gè)方向努力。企業(yè)文化建設(shè)如果沒有前瞻性，就會(huì)使企業(yè)文化固化，缺乏活力，失去發(fā)展方向。

第三、系統(tǒng)性原則。所謂系統(tǒng)性，是指企業(yè)文化是由精神理念、行為規(guī)范、視覺展示和戰(zhàn)略規(guī)劃等形成的一個(gè)系統(tǒng)，并且在每一項(xiàng)中都具有自身的完整體系。在企業(yè)文化建設(shè)中如果不遵循這一原則，零打碎敲，將損害企業(yè)文化的整體作用。

第四、規(guī)范性原則。所謂規(guī)范性，是指對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵要有明確的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)要講究方式方法，不能隨心所欲，要遵循企業(yè)文化建設(shè)的基本規(guī)則。

第五、可操作性原則?？刹僮餍允侵钙髽I(yè)文化設(shè)定是否達(dá)到以上四項(xiàng)原則要求，能否為企業(yè)全體員工所認(rèn)同，采取的方式方法和策略是否可行?？刹僮餍栽瓌t是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵所在。

2)公司企業(yè)文化建設(shè)的“5個(gè)維度” 公司“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化建設(shè)至少包括5個(gè)維度，即企業(yè)價(jià)值觀體系、企業(yè)行為規(guī)范體系、企業(yè)文化示范體系、企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境。

維度一，公司企業(yè)價(jià)值觀體系。公司企業(yè)價(jià)值觀體系是以公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略理念和目標(biāo)為核心所構(gòu)成的基本要領(lǐng)和信仰。公司價(jià)值觀以具體形象化的語(yǔ)言為員工規(guī)定出成功之路，并在企業(yè)內(nèi)制訂出成功的標(biāo)準(zhǔn)。

維度二，公司企業(yè)行為規(guī)范體系。公司企業(yè)行為規(guī)范體系，是與公司企業(yè)價(jià)值觀體系相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)明文規(guī)定的或約定成俗的行為標(biāo)準(zhǔn)。如員工守則、企業(yè)道德、習(xí)俗儀式等。

維度三，公司企業(yè)文化示范體系。對(duì)公司內(nèi)體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范突出的個(gè)人或團(tuán)體，以各種方式給予公開的獎(jiǎng)勵(lì)并樹立為英模，引導(dǎo)其他個(gè)人或團(tuán)體向他們學(xué)習(xí)。

維度四，公司企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)。公司企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)內(nèi)外溝通的手段，是“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)和人文關(guān)懷型”企業(yè)文化的價(jià)值載體。它包括正式的組織網(wǎng)絡(luò)和傳播媒體，以及非正式群體，溝通渠道。

維度五，公司企業(yè)環(huán)境。公司企業(yè)環(huán)境從廣義上講包括企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境又包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。軟環(huán)境是指企業(yè)的風(fēng)氣和為人處事的難易程度；硬環(huán)境是指企業(yè)有形的自然環(huán)境和人文環(huán)境，其中包括廠區(qū)綠化美化，建筑設(shè)施狀況和工作環(huán)境適宜程度等。3)公司企業(yè)文化建設(shè)的“5大導(dǎo)體”

所謂企業(yè)文化導(dǎo)體，是指能夠承載和傳導(dǎo)企業(yè)文化的事物和活動(dòng)。主要包括：品牌、產(chǎn)品、管理、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)各種活動(dòng)等。

導(dǎo)體之一，企業(yè)產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品主要有船舶、重工和海洋工程三大類。以造船為例，一條船的建造，從設(shè)計(jì)、制造到成品，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在體現(xiàn)著新船重工企業(yè)文化的特質(zhì)。每條船都要體現(xiàn)“關(guān)愛生命、綠色造船”等企業(yè)價(jià)值觀念。

導(dǎo)體之二，企業(yè)品牌?！癉NS”品牌，它所體現(xiàn)和向人們展示的是公司的企業(yè)文化。

導(dǎo)體之三，企業(yè)管理。企業(yè)文化通過企業(yè)管理得到體現(xiàn)和傳播。比如企業(yè)管理制度、生產(chǎn)流程、企業(yè)與船東的溝通等等，都要貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值理念要求。

導(dǎo)體之四，企業(yè)各種活動(dòng)。企業(yè)除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以外的各種活動(dòng)，包括文體活動(dòng)和表彰活動(dòng)等，都體現(xiàn)和傳達(dá)企業(yè)積極向上的氛圍和企業(yè)精神面貌。

導(dǎo)體之五，企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境是展示企業(yè)視覺和感覺文化的導(dǎo)體，關(guān)系到企業(yè)的形象。

4)公司企業(yè)文化建設(shè)“5大策略”

策略之一：CS顧客滿意策略

顧客滿意策略基本指導(dǎo)思想是企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都要以顧客滿意為目標(biāo)，從顧客的立場(chǎng)和視角來(lái)關(guān)照和體察消費(fèi)者的需求，并以此來(lái)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這一策略非常適合于新船重工企業(yè)市場(chǎng)化管理的要求。

在顧客滿意模式中的顧客，包括企業(yè)外部的船東、客戶和企業(yè)內(nèi)部的員工。顧客滿意模式主要內(nèi)容包括五個(gè)方面：

----理念滿意，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念帶給船東、客戶和企業(yè)員工的滿意狀態(tài)；

----行為滿意，即企業(yè)全部的運(yùn)行狀態(tài)帶給船東、客戶和企業(yè)員工的滿意狀態(tài)；

----視聽滿意，即企業(yè)可視性和可聽性的外在形象給船東、客戶和員工的滿意狀態(tài)。

----產(chǎn)品滿意，即企業(yè)船舶、海工、重工產(chǎn)品等給船東和客戶以及企業(yè)員工帶來(lái)的滿足狀態(tài)；

----服務(wù)滿意，即企業(yè)服務(wù)帶給船東、客戶和企業(yè)員工的滿意狀態(tài)。顧客滿意模式創(chuàng)建操作要點(diǎn)：

顧客滿意策略是深化企業(yè)文化建設(shè)的方法和手段，因此它是以企業(yè)文化系統(tǒng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)。建立顧客滿意模式，要在對(duì)船東、客戶、員工滿意度調(diào)查和心理分析的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)的理念滿意系統(tǒng)、行為滿意系統(tǒng)、視聽滿意系統(tǒng)、產(chǎn)品滿意系統(tǒng)和服務(wù)滿意系統(tǒng)，并運(yùn)用船東、客戶和員工滿意度來(lái)評(píng)價(jià)，以便改進(jìn)企業(yè)文化運(yùn)作質(zhì)量。策略之二：品牌策略

公司企業(yè)品牌塑造已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，DNS在國(guó)際，特別是在歐洲已得到認(rèn)可；在國(guó)內(nèi)造船業(yè)DNS已是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?。品牌承載著公司企業(yè)文化向國(guó)內(nèi)外傳導(dǎo)。為了更好地發(fā)揮品牌效應(yīng)，公司要在實(shí)行“一牌多品”策略的基礎(chǔ)上，實(shí)施品牌推進(jìn)計(jì)劃，即“品牌認(rèn)知 品牌認(rèn)同 品牌歸屬”。

在品牌塑造中，要在貫徹公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略理念和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過多渠道、多手段進(jìn)行宣貫，實(shí)施“全方位品牌管理”，特別注意公司品牌商標(biāo)在業(yè)務(wù)流程中的運(yùn)用和管理等。

策略之三：人才儲(chǔ)備策略

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒有人才企業(yè)就沒有發(fā)展后勁，沒有人才的企業(yè)文化是空洞的企業(yè)文化，人才儲(chǔ)備是技術(shù)儲(chǔ)備的前提條件。因此，公司人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備，著眼于企業(yè)發(fā)展的人才儲(chǔ)備，要?jiǎng)?chuàng)造一種尊重人才、培養(yǎng)人才、使用人才的氛圍。策略之四：即時(shí)激勵(lì)策略

即時(shí)激勵(lì)有兩層意思：一是要求對(duì)于該獎(jiǎng)該罰的行為一定要獎(jiǎng)罰分明，不要遺漏；二是獎(jiǎng)罰要及時(shí)，不能“秋后算賬”，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的時(shí)效性。從企業(yè)文化角度說(shuō)，就是對(duì)那些貫徹執(zhí)行企業(yè)價(jià)值觀念、行為規(guī)范突出的人和事進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于違背企業(yè)價(jià)值理念和行為規(guī)范的人和事進(jìn)行即時(shí)懲罰，在企業(yè)造成一種人人爭(zhēng)做企業(yè)文化宣傳貫徹的積極分子的氛圍。

策略之五：“納入考核”策略

企業(yè)文化建設(shè)要納入公司管理考評(píng)體系，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的每一個(gè)實(shí)施步驟和做法做到有計(jì)劃、有檢查、有考評(píng)、有獎(jiǎng)罰。

5)公司企業(yè)文化建設(shè)“5大中心”

公司企業(yè)文化建設(shè)要有強(qiáng)有力的組織保障和硬件支持，根據(jù)公司實(shí)際，應(yīng)該進(jìn)行“5大中心”建設(shè)。

第一，企業(yè)文化管理中心。該中心是公司企業(yè)文化建設(shè)的組織管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)文化推進(jìn)計(jì)劃的制定和實(shí)施以及企業(yè)文化建設(shè)的日常管理工作等。

第二，員工培訓(xùn)中心。該中心是員工培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和場(chǎng)所，負(fù)責(zé)新員工入場(chǎng)培訓(xùn)，員工崗位培訓(xùn)，員工“提素”培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)等。

第三，員工多功能康樂中心。該中心是員工進(jìn)行會(huì)議、儀式、文體活動(dòng)、健身鍛煉等的場(chǎng)所。

第四，公司企業(yè)文化展示中心。該中心相當(dāng)于企業(yè)文化展覽館，負(fù)責(zé)企業(yè)文化資料的收集，用于企業(yè)文物的陳列、廠史展示和企業(yè)理念、行為規(guī)范以及視覺文化的展示，成為公司企業(yè)文化教育基地。

第五，企業(yè)新聞中心。