第一篇：企業(yè)文化和管理文化—企業(yè)文化與管理文化模式

企業(yè)文化和管理文化—企業(yè)文化與管理文化模式

先與后取的經營模式

一個企業(yè)要成功，就要付出某種經營代價來換企業(yè)的效益。先與之、后取之是一種成功的經營之道。

日本企業(yè)的公益經營就是先與后取的典型經營模式。他們跳出了純商業(yè)思維定式，在公益服務中求得新的生機。公益經營是在提供公眾服務過程中擴大企業(yè)影響、吸引消費者的，比單純產品宣傳與推銷的效果更佳。企業(yè)能把服務擴大化，把為公眾服務作為己任，從而會帶來更加的經營效益。

從投入產出的規(guī)律看，沒有投入就不會有產出，支付、給與是收入、取之的必然代價。不過，在許多情況下，支付與投入、給與和取之有著時間上的距離，更有一定比例的內在聯系，一般支付與收入成正比。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度來看待先與后取的經營思想。

與之和取之使企業(yè)經營的辯證法。有人認為，企業(yè)除了為社會提供有價值的產品外，最基本的和最重要的事謀取最大利潤。為此，不少企業(yè)采取多種方法，唯利是圖，結果效益不佳。而成功的企業(yè)采用利益循環(huán)的辯證經營模式，有效的指導了企業(yè)的經營活動。

從市場大系統(tǒng)看，把消費者、經銷商和企業(yè)生產者看成是一個整體，建立起相互依存與發(fā)展的動態(tài)關系，使企業(yè)發(fā)展及利益良性循環(huán)，不僅源源不斷的產生效益，還使企業(yè)利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本傳統(tǒng)文化的許多東西，是直接從中國移植過去的。儒家、釋家和道家的思想，特別是儒家的倫理文化，至今是日本文化傳統(tǒng)中的重要構成因素，它形成了日本企業(yè)的一種管理模式，它不同于西方個人至上而強調群體意識，強調把人本作為企業(yè)管理的出發(fā)點。

日本的管理類書籍把人事的管理列為企業(yè)管理分類之首，他們從“企業(yè)即人”出發(fā)，認定“人事管理是極為重要的項目”。在日本企業(yè)管理學家近藤次郎看來，人本管理就是一種依靠互相交心的方法，使每個人正確認識他在組織中應完成的任務和擔負的責任，同時必須使他們能最大的發(fā)揮他們的能力，使在組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。人管理人取得成功的狀態(tài)是引導組織中所有的人都鼓足干勁，這方能說是高明的管理；被管理者不覺得自己是被人管理，每人都向自己的喜愛的方面奮發(fā)努力，這時自然能達到集體或組織的目標。

人本管理要把對人的管理分成兩個層次理解：

1、“自我管理”。應重視企業(yè)中的每個員工的個人自尊心，它可分為“健康的自我管理”和“作業(yè)（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身體健康和自我管理精神健康，可通過讀書以學習前人的教誨，或接受信仰（宗教）以改變心境，求得精神的寧靜。它要求既把自己作為對象，又把自己當作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企業(yè)中推行的“質量管理小組”等活動。它系車間的作業(yè)集體，為提高作業(yè)效率，防止次品和提高質量，自己用特性因果分析圖等方法，通過討論，自己進行改進的運動。這樣就超越了組織和職務上的等級差別，通過自己的努力，自行控制全體成員的集體行為。

2、“集體管理”。即以集體為對象的管理。這里強調等級職務和服從，資本主義社會通常是給管理者以高薪，組織中的成員也就為有朝一日成為管理者而刻苦努力，這樣做，從某種意義上說，可依靠競爭和上進心來維系這個組織以達到目標。在“集體管理”模式中，采取的方法首先是提高成員的自覺性，其中首先是自我批評。在集體管理中，如果害怕一部分成員管理其他成員的做法會惡化關系，那么，進行自我批評就不用擔心這種情況。

人本管理相當集體管理中的“自我管理”，而且被越來越多的企業(yè)所接受和應用。事實上，這是集體管理的一種巧妙的方法。日本的有些企業(yè)廢除了部、科長制，分成不同的功能集團，作為小組住家推行自我管理，還有因采用了這種模式參與經營活動而實現了勞資關系的協(xié)調，取得了成功。這種理想的人與人的關系，不急于求成，平時進行充分的教育和思想交流，最終實現這種關系。人本管理文化模式

（二）日本企業(yè)管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力調配最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、產品和銷售最優(yōu)化、人的積極性激勵、參與管理最優(yōu)化這5個方面貫穿人本管理和以人為中心的管理。

1、人力調配的最優(yōu)化。日本的大企業(yè)近年來為獲得富有新思想、具有開拓性的人才，以便進可“搶人”，退可“留人”，對原來刻板的人事制度進行了大幅度的改革。以職位的平等競爭來推動企業(yè)的發(fā)展。

利用競爭機制促使企業(yè)內部管理人員選拔的創(chuàng)新。日本許多大公司對于內部的職缺，或開拓新事業(yè)所需的人才，除照常錄用大學生外，開市場是內部公開招考制，層次從中層干部一直到新事業(yè)的負責人。

為了防止業(yè)務分類過于繁雜、組織機構過于龐大的“大企業(yè)病”，許多大企業(yè)相繼撤出了組織間的壁壘，以使人員流動更為流動，這可使每個人的個性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。

2、工作效能最優(yōu)化。隨著新技術革命的發(fā)展和智能科學的運用，為適應人類勞動結構及工作機能的重大變化，企業(yè)勞動工作制度正在發(fā)生變革。勞動工作管理正向著靈活機動、寬松宜人的管理模式轉變。

人本管理文化模式認為，人的個性機能決定了人在不同的時間有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時間有不同的工作效率，如夠規(guī)定統(tǒng)一的工作時間，就不能最大限度的發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內部開發(fā)部門試行自由時間制和談性工作時間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員，可根據工作需要和生活習慣，完全自由的安排工作時間，使一部分“寶貴人才”有一個寬松的工作環(huán)境，在最佳時間內發(fā)揮最佳創(chuàng)造效能和工作效能。

這種模式有利于發(fā)揮人的主觀能動性，最大限度的挖掘人的創(chuàng)造潛能。心理學家認為，人的創(chuàng)造潛能永無止境，高智能的技術人才更是如此。主觀能動作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動性發(fā)揮和被動性發(fā)揮。前者是自覺自愿的，后者是被動的，受外部意志支配驅動的，非自覺的。顯然，改革工作制度能使人們主動的發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能，尤其是當自己的權益、義務、與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯系，并獲得理想效果時，這種發(fā)揮往往能達到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式認為，生命的意義在于時間的充分、合理的利用及其人生價值的發(fā)現。實現這種改革的管理制度，可給勞動者適當的空間調節(jié)，既可使勞動者科學安排勞動時間，提高崗位勞動效率，又可適量增加社會勞動時間，根據需要協(xié)調勞動過程，以提高綜合勞動效能，也有益于勞動者心理和生理的保護。它有利于推動社會各種產業(yè)的發(fā)展，多方位的實現人的價值。人的才能是多方面的，價值是無限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的固守一崗一位，老死于一家單位一個崗位的工作制度，只能禁錮人的思維，抑制人的才能。許多才華橫溢、足智多謀的人才便是這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲者。改革工作制度，允許人們兼職服務、交叉任職等，不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢，施展多方面的才華，而且也有利于推動企業(yè)的發(fā)展，多方位實現人的價值。

3、產品和銷售最優(yōu)化。為了適應國際和國內市場的需求，世界上許多大公司采取滿足各種人需求的產品和銷售最優(yōu)化策略，以反映各種人的需求。

4、人的積極性激勵。世界許多大企業(yè)十分強調對企業(yè)員工的積極性激勵。法人持股大于私人持股是日本股份制企業(yè)區(qū)別于歐美企業(yè)的一大特點。企業(yè)的股票在法人手里，就是說，日本大部分股份制企業(yè)是企業(yè)間相互持股的，對此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。這樣可以提高企業(yè)的經營自主權。因為法人持股的目的不是買賣股票以獲利或分享高額的股息和紅利，而是為了加強企業(yè)間的利益聯系。因此，法人股東雖也參與和監(jiān)督企業(yè)決策，但一般不干預企業(yè)的決策和經營。此外，法人持股還能促進企業(yè)集團和系列企業(yè)的合作關系。相互持股使企業(yè)集團和系列企業(yè)達到松散的聯合，既能將企業(yè)之間的利益捆在一起，又不至于削弱某一企業(yè)的經營自主權。

淡化所有權后，企業(yè)的命運掌握在經營者手中，而企業(yè)經營者又通過諸如從職工中提拔經營管理人員等方法，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔經營風險；在員工中宣傳“企業(yè)是大家”的思想，這樣就形成了經營者、員工和企業(yè)的“命運共同體”。

5、參與管理最優(yōu)化。人本管理文化模式強調讓員工共同參與管理，強調企業(yè)發(fā)展與員工的關系，以命運共同體的形式調動員工參與管理的積極性。

企業(yè)鼓勵員工參與生產經營活動，全員參加管理，不是簡單的運動，而是發(fā)揮每個人的積極性，尊重每個人的個性與特長，從而形成企業(yè)既有共性，又有各自特點的個性。這種全員參加的管理，采用的是多種形式。質量管理小組的選題也是廣泛多樣的，如效率、安全、質量、設備、節(jié)能等。重要的是企業(yè)家要從實際出發(fā)，不搞形式主義，講求實效。目標規(guī)定要十分明確具體，措施也要得力，這樣才會有成效。

人本管理文化模式代表了現代企業(yè)管理的趨勢，它不僅在西方，而且在改革開放以來的我國企業(yè)界也受到普遍的重視。三種有效的經營模式

日本的走動式、歐美的和攏式、東南亞的抽屜式是80年代風靡世界的三種管理模式，它們對于今天的企業(yè)管理來說仍然是值得借鑒的。

走動式是指企業(yè)家身先士卒，深入到企業(yè)員工之中，體察民意，了解真情，溝通意見，與部屬打成一片，共創(chuàng)佳績。這種模式在東方文化背景中更顯其卓越性。走動式還意味著一種看得見的管理。企業(yè)主管經常走動于生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現場的管理。優(yōu)秀的企業(yè)家總是深入員工之中，了解真情，多聽一些“不對”，而不是聽一些好話，不僅關心員工的工作，叫得出它們的名字，而且關心他們的衣食住行。員工們就覺得企業(yè)主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工同心同德的努力和支持，自然就會興旺發(fā)達。

和攏式是歐美盛行的管理模式。和攏是希臘語的“整體”和“個體”合成的詞，用來表示一種新觀念，即管理必須強調個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧性。它的具體特征是：既有整體性，又有個體性。企業(yè)的每個員工對企業(yè)有使命感，“我就是企業(yè)”是和攏管理中一句響亮的口號。這種管理模式孕育了企業(yè)員工的自我組織性。企業(yè)是由每個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人作用更大。因此而放手讓下屬作決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻力量。每個人的生活經歷、學識水平各不相同，會產生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

和攏式發(fā)揮個體分散和整體協(xié)調相統(tǒng)一的優(yōu)勢。按和攏管理的特點，一個組織中的單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調性樹立整體的形象。和攏管理促使整個企業(yè)與個人之間形成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪感。

抽屜式管理模式流行于東南亞，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，對于他們每個人的職、責、權、利相統(tǒng)一。在管理中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相結合。矢志稱強——一種風險經營管理的文化模式

現代世界知名企業(yè)的成長和發(fā)展，始終貫穿著一種企業(yè)文化和企業(yè)精神，它的思想精髓就是稱強和風險經營。這些企業(yè)善于將這種思想精髓演化成自己企業(yè)的一種管理文化模式，貫徹于企業(yè)運營的全過程。

風險經營的管理文化模式，使全體員工同心同德、化風險為戰(zhàn)勝困難的具體措施和力量，最終化險為夷。

彼得·德魯克認為，在富有開拓精神的管理中，最關鍵的問題就是風險經營。在風險經營中需要做到以下幾點：

1、把注意力集中到市場上。對于一家新風險企業(yè)未能達到它指望要達到的目標，或者根本無法生存下去的一個通常的解釋是：在別人出來奪走我們的市場之前，我們干得不錯。但這些人開始向我們從未聽說過的顧客出售產品，突然間，他們便奪走了市場。凡是真正的新東西都能創(chuàng)造出人們以前從未想到過的市場。

新的風險企業(yè)必須一開始就假定，它的產品或服務可能在設計這種產品或服務時根本就沒有想到的市場上找顧客，用于根本沒有設想到的地方，并由新風險企業(yè)沒有想到的、甚至根本不知道的顧客來購買。

如果新的風險企業(yè)不從一開始就這樣把眼光盯著市場，它就可能為競爭者創(chuàng)造市場。創(chuàng)辦新風險企業(yè)的人必須把時間花在外面，花在是廠長，同顧客和自己的推銷人員呆在一起，研究情況和聽取意見。新的風險企業(yè)必須制定一些日常條例來不斷提醒自己，一種產品和服務要由顧客而不是生產者來確定。在生產或服務給顧客帶來的用途和價值方面，它必須不斷的向自己提出挑戰(zhàn)。

對新的風險企業(yè)來說，最大的危險就在于自認為自己比顧客更了解產品或服務是什么樣的或應該是什么樣的，應該怎樣去購置和有什么用途。首先，新的風險企業(yè)必須愿意把出乎意料的成功看作是機會，而不把它看成是對自己的專業(yè)知識的冒犯。它必須接受營銷術的一個基本原理，即企業(yè)的任務不是去改造顧客，而是使顧客得到滿足。

2、金融上的遠見。不把注意力集中在市場上是剛創(chuàng)業(yè)的新風險企業(yè)的通病。這是新風險企業(yè)初創(chuàng)時期的最嚴重的病癥，即使對那些生存下來的新風險企業(yè)來說，這種病癥也可能成為妨礙企業(yè)發(fā)展的長期因素。

在新風險企業(yè)發(fā)展的狹義階段，最大的威脅則是對金融方面注意不夠和缺乏正確的金融政策。這首先是對迅速發(fā)展的新風險企業(yè)的威脅。新風險企業(yè)取得的成功越大，缺乏金融上的遠見帶來的危險也就越大。一旦發(fā)生了金融危機，克服起來極為困難，要付出很大的代價，但是，這種危險顯然是可以防止的。創(chuàng)辦新風險企業(yè)的企業(yè)家是很不考慮金錢的，因此，他們把注意力集中到利潤上。

3、建立一個高級管理班子。企業(yè)營業(yè)額上不去，盈利、質量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一個高級管理班子。企業(yè)的發(fā)展已經超出一兩個人管理的規(guī)模。它現在需要一個高級管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基礎上。這種關系需要幾年時間才能建立起來。企業(yè)文化模式的選擇

為了研究分析不同文化制度下不同企業(yè)文化的共性與個性，有必要對不同形態(tài)的企業(yè)文化模式進行分析和選擇。

1、選擇企業(yè)文化模式的依據。企業(yè)的性質決定企業(yè)文化的性質。而企業(yè)文化模式則是社會和企業(yè)生產關系的具體形式。社會經濟文化生活和企業(yè)經營活動的一切方面、一切環(huán)節(jié)都會直接、間接的通過企業(yè)文化反映出來。在通常情況下，企業(yè)選擇文化模式的一般依據是生產力發(fā)展水平、生產關系的性質、國情和企業(yè)個性。

生產力發(fā)展水平是決定企業(yè)文化模式的基本依據。勞動密集型企業(yè)與技術密集型企業(yè)或知識密集型企業(yè)，其文化模式各不相同。生產關系的性質規(guī)定了企業(yè)文化模式的社會經濟性質。

2、現階段中國企業(yè)文化的模式。現階段，我國企業(yè)文化模式可分為單一型和混合型兩大類。單一型包括經營目標類、團結創(chuàng)新類、質量技術開發(fā)類、市場競爭類、文明服務類。經營目標類就是濃縮了企業(yè)的經營宗旨，“概略的反映出企業(yè)追求的精神境界或經營戰(zhàn)略目標?！眻F結創(chuàng)新類就是凝結了企業(yè)團結奮斗等傳統(tǒng)價值觀和拚搏創(chuàng)新的群體意識。質量技術開發(fā)類就是立足于某一優(yōu)質名牌，不斷開發(fā)新產品，不斷開發(fā)新技術。市場競爭類就是注重企業(yè)外部市場環(huán)境，強調拓寬市場銷路，爭創(chuàng)第一流效益。文明服務類就是優(yōu)化為顧客、用戶和社會服務的意識，做到服務上乘、一絲不茍、精益求精。

更多俄企業(yè)采用的是混合的企業(yè)文化模式，即把經營宗旨、經營戰(zhàn)略、價值取向融合在一起。

有人把中國企業(yè)文化模式歸納為風險型、競爭型、穩(wěn)妥型、保護型四種。風險型文化模式所關注的不只是企業(yè)眼前的利益，而是關心企業(yè)的未來，他們?yōu)槲磥戆l(fā)展的拚搏精神和投資意識都是不同凡響的。這些企業(yè)的領導決策果斷，態(tài)度堅決。由于風險型存在著成功和失敗兩種可能，能夠減少風險，戰(zhàn)勝風險，往往會取得比其他企業(yè)更大的回報。競爭型文化模式既重視同其他企業(yè)的競爭，也重視企業(yè)內部部門之間和個人之間的競爭，善于通過各種競爭去解決問題、提高企業(yè)效率。穩(wěn)妥型文化模式較多的看到已經取得的企業(yè)業(yè)績，多有戒備的心理和守業(yè)的心態(tài)，一切求穩(wěn)漸進。由于他們行動遲緩而往往失去經營的良機。保護型文化模式重視已有的管理規(guī)范的程序化，習慣一切照章辦事，不思創(chuàng)新，對如何隨環(huán)境變化創(chuàng)企業(yè)新路缺乏動力。四種文化模式各有利弊，如何揚長避短，去迎接企業(yè)未來的競爭和挑戰(zhàn)，是企業(yè)管理的重大課題。

第二篇：企業(yè)文化說之一：管理文化

企業(yè)文化說之一：管理文化

作者：湯坤

企業(yè)文化中比較重要的一環(huán)，即是管理文化。請注意，管理是一種文化，而不是一種技巧。管理文化一詞，由現代管理學之父 彼得?德魯克在他的管理學著作《管理》一書中提出。核心思想是將企業(yè)管理與文化之間建立聯系，核心表現即是企業(yè)員工擁有與企業(yè)管理層一樣的，對企業(yè)發(fā)展的關心。由此，由文化發(fā)端的原動力，給企業(yè)發(fā)展注入內部的，持續(xù)的——人的力量。

既然說到管理，那么無論東西方企業(yè)，無論大中小企業(yè)，均離不開一個權字。

管理層實施管理，需要企業(yè)所有者賦予管理權。而管理本身，即是一門運用權力的過程。如何行使這項權力，則存在有文化與沒文化的區(qū)別。

品牌文化、企業(yè)文化發(fā)展到今天，因應國際國內大環(huán)境的變化，很多企業(yè)發(fā)展都會遇到各種各樣的瓶頸，今天著重要說的，是人、是團隊的瓶頸，而這個瓶頸的成因，大多與管理文化有關。

正方公司的領袖與核心人物，是我們熟悉的趙巍老師。聆聽過趙總關于企業(yè)建設的觀點的人，一般都會對一句話留下深刻印象，即是——“向內看”。

何謂向內看？向內看，就是建設文化的過程。建設了內在的文化，將內部的負面因素消弭乃至轉化為正面因素，企業(yè)因而能夠成長到其他物質環(huán)境所局限的極限。如果有一個數據值來直觀表述的話，打個比方，一個做方便面的中小企業(yè)，他能夠達到的最高實力是50，而目前康師傅、統(tǒng)一的實力則是100。如果這個中小企業(yè)沒有注重向內看，那么，在市場競爭中，他最多能夠將自身50的實力，表現出30來，其中，有40%的內耗因素。而如果同樣是40%的內耗因素，那么，康師傅、統(tǒng)一的市場實力則是60。競爭孰勝孰負一望而知。而如果這個企業(yè)，通過向內看，解決了自身的負面因素影響，那么，他能夠在市場上完全表現出50的實力來，那么在競爭中，卻基本可以與看上去龐然大物一樣的競爭對手去抗衡了。

當然，以上只是一個膚淺的例子，用來說明企業(yè)解決內因的重要性。實際上市場發(fā)展，自然會有很多很多的組成因素，譬如市場的營銷動作，推廣手段，促銷活動等等，都可以在短時間內起到較好的效果。但這些，在我看來，都是治標的動作。

如何治本？回到開篇的話題來，完善管理文化。因為通過這么多年的經驗來看，管理文化對于企業(yè)文化的建設，重要性就如同企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性一樣。

很多企業(yè)確實有看上去很不錯的企業(yè)文化，洋洋灑灑很多話。譬如今天的事今天辦，今天工作不努力，明天努力找工作等等。但是，也許細細品味下來，你會發(fā)現這些其實是沒文化的企業(yè)文化。

因為這些文化的制定者，都沒有注意到管理文化，都認為我既然身為管理者了，我就有權了，我有權了，我就要展現出威嚴來了。往往忽視了權這個字本身的本來意義。

圣人造字，必有用意。權字從木旁，若論力量，木何以比金？光將威嚴的話，為何權力的權字，不用金旁？如鋒、鎮(zhèn)等字，何其威勢？在很多管理者看來，我給你發(fā)工資，你掙多掙少控制在我手里，我不在你面前抖抖威風怎么行？

這樣的管理文化下，企業(yè)文化上那些冠冕堂皇的話，員工會有多少人想去聽，愿意去聽，帶著主觀能動性去汲取？可想而知！

前清光緒帝的生身父親，醇親王奕譞年輕時候很喜歡帶兵，也很敬佩朝中那些帶兵征討四方的大將。作為一個管理者，他即認為僧格林沁的帶兵方法不好，太過講威。導致士兵士氣不振，忠誠度不高。所以，他自己帶兵則反其道而行之，只講懷柔，對士兵將官好的不能再好，即使有所過犯，也寬赦不究。

其實這樣，也是大錯特錯。放到現代企業(yè)管理來講，一味對員工寬恕，也是不好的行為。有的企業(yè)中層管理者對企業(yè)發(fā)展并不熱衷，只是一味追求自己的好人緣，與員工關系好，員工擁護，地位穩(wěn)固，看上去是一個良性循環(huán)。只是如此管理，眼下苦的是企業(yè)所有者，長遠苦的，是這個企業(yè)上上下下的所有的人。都來享樂來了，誰還管企業(yè)死活？你不管企業(yè)死活？將來誰又來管你的死活？

所以，圣人造字的講究，權這個字，也不是水旁。剛不過金，肉不過水，權這個字，講究的是平衡。如木一般，剛柔并濟得恰到好處。既不是一點芝麻一般的事、五塊十塊的錢都要去斤斤計較，也不可大錯小錯都坐視不管、放任自流。如此這般，才能建立起一個適合自身企業(yè)的管理文化來。

有了管理文化做支持，所謂的企業(yè)文化才能真正去建設到實處，而不是空洞的幾句口號而已。幾點看法：

? 要實行以人為中心的管理，而不是以管理者為中心，員工未必認同甚至形成逆反心理的管理。

? 要努力培育企業(yè)的共同價值觀，而不是管理者的價值觀，員工聽聽就算了，反正也看不到摸不著的價值觀。

? 要建立群體價值觀一致的企業(yè)管理制度，而不是只為了管理者方便，給員工添麻煩的管理制度。

要將硬管理與軟管理有機結合，而不是以管理者的心情態(tài)度為出發(fā)點，以挑刺整人為目的建立個人威嚴的管理。

能做到以上四點，基本上，管理文化就有文化了。

第三篇：淮南煤礦企業(yè)文化---管理文化

淮南煤礦企業(yè)文化---管理文化

一、理念

1、管理體制：煤礦實行垂直管理，電力、房地產、港口等實行深度產權管理。

2、領導層和機關部門主要職責：銜接市場，組織創(chuàng)新，制度建設，服務監(jiān)管。

3、機關實行大部制，事權相對集中，減少交叉，防止多頭指揮、扯皮推諉。

4、提高管理集中度，減機構，減建制，減層次，減職數，減崗位，清理人力資源管理中的不健康因素。

5、基層推動自主管理，礦長責任大，書記配合好，副職要分擔，機關要盡責。

6、不斷優(yōu)化控制力，執(zhí)行力，落實力。

7、管理思想要健康，前瞻，集成，精細。

8、充分發(fā)揮生產能力，充分發(fā)揮經濟效益。

9、發(fā)展從規(guī)劃抓起，經營從預算抓起。

10、高標準，重展期，增活力，嚴細實。

11、技術要算賬，經營要調控，管理要創(chuàng)新。

12、建設安全的產能，經濟的產能，管理便捷的產能。

13、裝備現代化，系統(tǒng)自動化，管理信息化。

14、人力資源控總量，設程序，立政策。

15、財務管理重預算，嚴程序，細調控。

16、銷售管理抓大戶，理通道，樹正氣。

17、供應管理講規(guī)范，嚴制度，抓作風。

18、資環(huán)管理重規(guī)劃，爭政策，抓協(xié)調。

19、非煤產業(yè)控股權，控人權，控財權，管人，管投資，管收益，管監(jiān)督。

20、思想政治工作入經濟，進管理，塑造人。

21、企業(yè)黨委政治核心作用抓大事，管干部，強監(jiān)督，做保證。

22、干部要講境界，長本事。

23、干部要干成事，不出事，能經事。

24、干部德好暗長，德差潛消。

25、班隊長要重品行，盡責任，愛職工。

26、職工要知榮辱，愛崗位，守紀律。

二、文化現象

1、企業(yè)班子運行十年，始終保持強大的凝聚力，發(fā)展銳氣和工作激情。

2、企業(yè)培養(yǎng)了一批不迷信庸俗關系，不迷戀金錢，心里有職工，一心撲在工作上的干部隊伍。

3、企業(yè)打造了一支聽招呼，能吃苦，守紀律的職工隊伍。

4、企業(yè)具有強大的執(zhí)行力，想干的事不落空，講過的話能兌現，心想事成，說到做到。

5、企業(yè)許多專業(yè)管理在行業(yè)中處于前列，兄弟企業(yè)來進行交流。

6、電力、港口、機械等合資企業(yè)股東方把我們的管理運用到他們的管理中。

7、工作日中餐禁酒，沒有人違犯。

三、成果

1、探索建立市場經濟條件下的法人治理結構。董事會主要研究發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向、發(fā)展項目、薪酬分配等重大問題。黨委會主要研究機構設置、班子配備和黨建等重要工作，把握企業(yè)改革發(fā)展的正確方向。董事會決策后，黨委決定后，經理層二級決策，負責落實。具體執(zhí)行，分安全生產技術、金融經營、生態(tài)環(huán)境板塊進行。運行過程中，不同發(fā)展階段、不同需求，有不同的變化。在西部煤礦、電力、房地產、技術服務、金融等產業(yè)起步階段，集團公司領導兼任負責人，確保新創(chuàng)產業(yè)推得動，打得開。一旦新產業(yè)發(fā)展成熟了，集團公司領導就不再兼職，以利于日常經營管理。

2、企業(yè)組織構架順應大發(fā)展要求。經過十年的跨越式發(fā)展，企業(yè)在煤炭產量、電力規(guī)模、資產總額、營業(yè)收入等幾十倍增長的情況下，機構總數、領導干部人數、用工總量并沒有增長。突出主業(yè)，分離輔業(yè)，移交社會職能，沿煤炭產業(yè)鏈、價值鏈延伸。2002年集團公司子分公司及其他處級單位51個，2011年全資子分公司32個，絕對控股子公司5個，均股、參股公司20個。機關部門實行大部制，推進“五減兩清”。2011年與2002年相比，集團公司機關部門減少6個，內設科級機構減少46個。二級單位科級機構減少120個，科級人員減少300人，機關工作人員減少1670人。通過“五減兩清”，機關核心職能更加突出，事權更加清晰，運轉更加簡捷高效。處級管理人員2002年405人，2011年底456人，僅增加51人。企業(yè)在冊職工2011年7.7萬人，比2002年的9.9萬人減少2.2萬人。

3、基層黨組織建設在鞏固中加強。產業(yè)發(fā)展到哪里，黨的工作就延伸到哪里。企業(yè)現有基層黨總支、支部1185個，實現了全覆蓋。注重在一線

職工、生產骨干、技術大拿和優(yōu)秀專業(yè)技術人員中發(fā)展黨員。現有黨員20979人，與2002年相比，工人黨員由32%提高到52%。管技人員黨員由23%提高到38%。本科及以上學歷黨員由6%提高到18%，大專中專學歷黨員由26%提高到39%。35歲以下黨員由11%提高到23%。黨務工作者隊伍來源進一步拓寬。煤炭主業(yè)基層黨總支、直屬黨支部書記479人中，具有安全生產技術管理崗位經歷407人，占85%。兩級黨群部門管技人員386人中，有生產經營管理崗位經歷62人，占16%；2002年以來大學畢業(yè)生67人，占17%。2009年，企業(yè)作為全國六家省屬企業(yè)之一，參加了全國國有企業(yè)黨建工作會議，并做經驗發(fā)言。

4、始終堅持和強調干部德的建設。堅持理念引領，文化熏陶，制度約束，努力做到思想政治素質不過關的干部不用，履職能力不強的干部不用，作風漂浮的干部不用，職工群眾意見反映大的干部不用。加大對不勝任、不稱職干部的調整力度，拓寬領導人員“下”的通道。2004年以來，因安全責任、違規(guī)違紀等原因退出現職的中層領導人員有90多人，其中素質性免職、解聘30多人。在2008年、2010年干部考核當中，誡勉、組織重點談話37人。加大干部輪崗交流力度，2008年以來中層領導人員輪崗交流140人次。

5、企業(yè)從勞動密集型轉到技術密集型，從粗壯勞動力轉到員工高素質，從粗放管理轉到科學管理。2011年，綜合單產14.68噸/個·月，是2001年3.65噸/個·月的4倍；采煤機械化程度96.2%，是2001年56.9%的1.7倍；百萬噸綜采隊23支，其中400萬噸以上綜采隊2支。雙突礦井顧橋礦綜采工作面最高年產量達568萬噸。謝橋礦“三軟”高瓦斯突出煤層工作面年產達477萬噸。掘進機械化程度95.2%，是2001年的1.9倍。巖巷單進95米/個·月，是2001年的1.6倍，巖巷綜掘線最高月進尺389米。煤巷單進180米/個·月，是2001年的1.2倍，原煤工效32.17噸/工，是2001年的2.3倍。2002年以來投入資金82億元，增加設備1.9萬臺（套），進口采煤機51臺。礦井主提系統(tǒng)實現全自動運行，副提系統(tǒng)實現自動控制。主要設備國內一流，國際先進。

6、銷售管理。2011年產銷率99.73%，回款率100%，商品煤售價高于市場同類同質商品煤售價，承兌匯票承兌比例19.44%。合理布局銷售結構，堅持大戶戰(zhàn)略，20%的用戶達到80%的銷量。

7、采供管理。采購供應物資品種由2002年不到6萬種擴展到目前近20萬種。2011年采購額109.44億元，是2002年8.5億元的近13倍。規(guī)范供應管理，2011年儲備占總供應額的比例為9.3%，其中自有儲備占總儲備的53.68％，供應商儲備占總儲備的46.32％。90%以上物資均實行招議標采購。

8、資金管理。2011年，在融資環(huán)境困難，利率普遍上浮的情況下，企業(yè)共融入資金239億元，新增融資123億元，新增融資成本較同期銀行貸款基準利率綜合成本下浮9.98%。2007年9月，經中國銀監(jiān)會核準，企業(yè)成立了安徽省第一家企業(yè)財務公司。

9、資源環(huán)境管理。2011年，企業(yè)采區(qū)回采率保持85%左右，煤矸石和粉煤灰利用率100%，礦井水利用率80%，鍋爐煙塵減排率99.7%，SO2減排率85%，資源綜合利用各項指標均處行業(yè)先進水平?！笆晃濉逼陂g，實際節(jié)約15.69萬噸標準煤，完成安徽省人民政府下達6.8萬噸標準煤節(jié)能目標的231%。2007-2009年連續(xù)三年榮獲“安徽省節(jié)能先進企業(yè)”稱號，2011年被省政府授予“十一五安徽省節(jié)能先進企業(yè)”稱號。2008、2009分別獲得中國煤炭工業(yè)協(xié)會授予的“煤炭工業(yè)節(jié)能減排先進企業(yè)”稱號。目前，企業(yè)已被省政府推薦為“十一五”時期全國節(jié)能先進集體。

10、淮南礦業(yè)集團《大型礦業(yè)集團社會物流的拓展與經營》獲第十六

屆全國企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果一等獎；《大型煤礦企業(yè)以安全發(fā)展為導向的瓦斯綜合治理》獲第十七屆全國企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果一等獎；《國家大型煤電基地生態(tài)和諧礦區(qū)建設與管理》獲第十八屆全國企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果二等獎；《大型煤礦企業(yè)物資采購與供應的集中化管理》獲得國家級企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果二等獎。

11、2005年8月，溫家寶總理聽取匯報時，給予了高度評價：“淮南煤礦這幾年在瓦斯治理和安全生產上是全國學習的一個榜樣。煤礦處在關鍵的轉型時期，新型煤炭企業(yè)應該是技術密集型企業(yè)，應該是有技術能力的工人為主體，管理應該是集約的而不是粗放的”。

第四篇：學習型企業(yè)文化與文化型知識管理

學習型企業(yè)文化與文化型知識管理

徐春明 邢寶君

2013-3-26 9:52:09來源：《企業(yè)改革與管理》2012年第5期

從時間發(fā)展的脈絡來看，現代企業(yè)文化理論與知識管理的產生存在先后關系，因而企業(yè)文化及其構建可以作為工具來支持知識管理的實施。實際上，由于文化深深扎根于企業(yè)組織和員工的靈魂之中，企業(yè)在進行知識管理的過程中，文化的影響也可以說是無處不在。每一種管理模式在企業(yè)中的成功實施，都離不開與之相適應的企業(yè)文化，對于知識管理而言，企業(yè)應該構建學習型企業(yè)文化。

一、學習型企業(yè)文化及其特征

1.學習型企業(yè)文化的定義。對于企業(yè)文化的概念界定，中外許多管理學家和理論工作者都進行了大量的論述，但是本文作者更傾向于采用美國麻省理工學院教授愛德加·沙因對企業(yè)文化的界定，即企業(yè)文化是企業(yè)感知世界的相對穩(wěn)定的方式和從經驗中學會的行動戰(zhàn)略，它是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成、為大多數成員所認同并用來教育新成員的一套價值體系。學習型企業(yè)文化是企業(yè)文化的一種具體形態(tài)，學習型企業(yè)文化是指企業(yè)內部所表現的支持員工學習、合作和知識共享的軟環(huán)境，具體地說就是通過為員工提供一個共同的愿景而使其結成團隊，鼓勵知識的創(chuàng)新與交流，并最終把企業(yè)變革為一個學習型組織。

2.學習型企業(yè)文化的特征。(1)學習型企業(yè)文化的心理基礎是信任。這里的信任包括兩方面的含義：一是水平層面上的成員之間的相互信任，表現在組織成員之間對于對方的品質和工作能力等充分信賴并愿意互相交流合作；二是垂直層面上的管理者與員工的相互信任，表現為組織過程中的透明度、公開性和鼓勵員工參與決策的過程，以及員工對企業(yè)高度忠誠，愿意將自己所掌握的知識(尤其

是隱性知識)奉獻給企業(yè)，愿意與企業(yè)榮辱與共，共同進退。(2)學習型企業(yè)文化倡導學習。隨著現代社會的發(fā)展，知識更新的速度日益加快，學習已經成為人們跟上時代的必由之路。組織也是如此，解決某個問題、開發(fā)某種新產品，都要求企業(yè)學習新的知識。只有不斷學習，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展。學習型企業(yè)文化倡導學習理念，注重培育和強化啟發(fā)式、思考式的主動學習理念，使每個人都有義務將學習作為一種生活和工作方式。(3)學習型企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新。文化不是僵死的和一成不變的，而是處在動態(tài)的發(fā)展過程中的，作為文化嶄新歷史形態(tài)的學習型企業(yè)文化具有文化的一切特征，自然也是動態(tài)的、發(fā)展的。在現代企業(yè)里，知識管理是一種新型的管理方式，與其相配套的科學技術的發(fā)展以及人們自主意識和自我意識的增強，都決定了企業(yè)文化的內容和形式應同時更迭與創(chuàng)新。(4)學習型企業(yè)文化鼓勵團隊協(xié)作。現代企業(yè)中，由于個人專業(yè)分工的細化，所有員工掌握的專業(yè)知識門類繁多。面對復雜的產品項目研發(fā)，以及日常事務處理，單憑某個人所掌握的知識是無法勝任的，只有通過一定形式的團隊協(xié)作才能有效地整合所有員工的知識，形成知識合力。知識管理是一個需要多方面支持的系統(tǒng)工程，因而，服務于它的學習型企業(yè)文化也必須營造出寬松的適于員工參與團隊協(xié)作的氛圍，這樣才能夠推動知識管理的順利實施。

二、學習型企業(yè)文化對知識管理的影響

1.學習型企業(yè)文化影響員工對知識的態(tài)度。當一個企業(yè)鼓勵員工貢獻知識，并按員工對企業(yè)知識的貢獻大小作為對其物質收入和職權分配的標準，那么企業(yè)就一定能加速其技術創(chuàng)新和知識創(chuàng)新，從而在競爭中保持優(yōu)勢。同時，這樣的企業(yè)文化也會讓員工更加清楚的認識到知識的重要性，出于個人自身利益或企業(yè)組織長遠發(fā)展的角度考慮，員工會更愿意主動學習新知識，開發(fā)新知識。

2.學習型企業(yè)文化影響知識的產生與創(chuàng)新。無論是個人還是企業(yè)組織，創(chuàng)造性都要受到文化的影響。顯然，富于創(chuàng)新文化的企業(yè)擁有開拓進取的精神，正如前文所論述的那樣，學習型企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，在這種文化的影響下員工也會具有創(chuàng)新精神，對知識采取積極的態(tài)度去應對，不斷挖掘自身的潛力進行知識和技術創(chuàng)新，只有這樣才能保持企業(yè)內部的知識更新永遠走在行業(yè)的最前端。

3.學習型企業(yè)文化影響知識的交流與分享。為了達到知識的充分交流與共享，許多企業(yè)內部建立了多種形式的信息交流平臺，客觀上為員工間的知識交流創(chuàng)造了條件。但是，企業(yè)如果沒有建立起倡導和鼓勵知識分享與交流的文化，員工沒有真正意識到知識共享與交流的重要性，那么這些信息平臺很可能流于形式。而學習型企業(yè)文化鼓勵信任與團隊協(xié)作，在這樣的文化中員工才傾向于將自己的知識與其他員工分享，以讓團隊的知識體系化，促進知識資源的不斷擴大。

4.學習型企業(yè)文化影響知識的吸收與轉化。企業(yè)如果擁有倡導學習的文化，組織成員就樂于接受新知識，他們會快速學習并迅速將所學的知識應用到實際工作中去。相反，具有保守文化的企業(yè)員工則會抵制新知識的傳入，在這樣的文化中推行知識管理會受到很大阻力。學習型企業(yè)文化倡導學習，在這種文化的熏陶下，企業(yè)員工將學習視為一種習慣，并不斷地吸收新知識。同時為了讓新知識變?yōu)楦鼮閷嶋H的生產力，他們也會積極主動地推動知識轉化為個人和企業(yè)現實的收益。

三、學習型企業(yè)文化構建的原則

建設學習型企業(yè)文化是企業(yè)知識管理最重要的成功因素之一，也是知識管理的根本任務之一。學習型企業(yè)文化總體可以歸納為，企業(yè)及企業(yè)員工視知識為企

業(yè)的最重要的資源，并樂于與其他知識主體進行知識共享活動。具體來說，學習型企業(yè)文化的構建應該遵循如下原則：

1.培育知識導向型的企業(yè)共同價值觀。關鍵是領導層要做好三件事，一是要積極充當企業(yè)知識戰(zhàn)略的先行者；二是要樹立以人為本的管理理念；三是要推動全體員工達成對知識管理的積極共識。

2.建立學習型組織，實現企業(yè)和員工學習方式的變革。首先，企業(yè)要強調員工的終身學習、全員學習和團隊學習；二是企業(yè)要樹立全過程學習的理念以及實現學習方式的轉變。企業(yè)應鼓勵將學習與工作密切結合起來，使其貫穿于企業(yè)運行的整個過程，使學習效益最大化。另外，企業(yè)學習方式的轉變還需要從課堂培訓轉向基于知識、技能和戰(zhàn)略的全方位、全過程的實時學習，從案例研究轉向行為學習，從地區(qū)學習轉向全球學習。

3.建立促進學習的激勵機制。(1)企業(yè)要建立相應的常規(guī)性學習激勵機制。首先，要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現知識型員工的創(chuàng)造成果；其次，要建立學習績效機制，核實員工的學習成果并評價其價值；再次，要建立學習獎勵機制來獎勵那些主動從企業(yè)內部和外部獲取知識并將自己的知識貢獻給企業(yè)知識庫的員工。在此過程中物質激勵的方式必須適中，不能起到負面的影響作用，使得員工急功近利或者停滯不前。(2)企業(yè)要建立關鍵人員的共同愿景激勵機制。關鍵人員通常是企業(yè)利潤的主要創(chuàng)造者，因此，企業(yè)應當盡力采取各種可能的措施，將關鍵人員與企業(yè)前景捆綁在一起，追求企業(yè)繁榮與員工發(fā)展相統(tǒng)一，努力讓關鍵人員在企業(yè)發(fā)展的過程中充分實現自身價值，并獲得不斷發(fā)展的機會。在這方，企業(yè)應注意采取以下措施：首先，教育是讓企業(yè)與員工同步發(fā)展的最直接的方式。如果說企業(yè)發(fā)展基于內部員工的發(fā)展，那么員工的發(fā)展則必

須通過學習和教育來實現；其次，為關鍵人員制定學習導向型的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，同時，在實際工作中給予支持和幫助，為其提供充分發(fā)展的空間和機會，幫助他們不斷更新知識和技能，提高業(yè)務能力，以使其獲得個人發(fā)展和事業(yè)成就感。再次，鑒于關鍵人員的特點，企業(yè)還可以根據工作需要和員工的個人能力，適當整合水平和垂直的工作任務，將關鍵員工的工作范圍擴大化，工作內容豐富化，使其工作更具挑戰(zhàn)性，這不僅對企業(yè)運營和發(fā)展大有好處，也能為關鍵員工的職業(yè)升遷和個人發(fā)展創(chuàng)造條件，有利于實現企業(yè)繁榮和員工發(fā)展的統(tǒng)一。

第五篇：淺談企業(yè)文化與人本管理的文化力

淺談企業(yè)文化與人本管理的文化力

企業(yè)文化是在一定社會文化背景下的管理文化，是一種新的現代企業(yè)管理科學理論和管理方式，也是一種精神動力和文化資源。它所確立的是以人為本、以價值觀的塑造為核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機結合。

眾所周知，企業(yè)文化作為一種新興的企業(yè)管理理論是20世紀70年代末、80年代初由美國的管理學者在學習借鑒、考察日本企業(yè)經營成功的經驗后提出的，它引起了管理學界的廣泛關注，成為管理學界和工商界管理者頻繁使用的詞匯。企業(yè)文化從廣義上講，是一個企業(yè)所創(chuàng)造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和。而狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統(tǒng)風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。

企業(yè)通過文化來引導、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，從管理的深層次規(guī)范企業(yè)和職工行為，提高企業(yè)和職工的整體素質，以達到企業(yè)的人本管理目的，對促使企業(yè)的物質、制度、精神三大要素的協(xié)調發(fā)展具有十分重要的意義。筆者結合近兩年我們濟礦集團在企業(yè)文化建設中“煤礦+學校+家園”的具體實踐，就人本管理的文化力談一下認識和體會。

一、充分認識人本管理文化力的意義和作用

企業(yè)文化的實質是人本管理，是知識經濟時代對企業(yè)管理理論的創(chuàng)新發(fā)展。人是企業(yè)之本，在企業(yè)生產經營活動中，對人、財、物的管理是一個有機整體，而人處于管理的中心和主導地位，人的世界觀、人生觀、價值觀、思想道德、理想信念等精神因素，必然產生與經濟相適應的文化觀念，對企業(yè)生存發(fā)展有著十分重要的作用。

人本管理是以人為管理主體的文化管理，它不僅重視人，把人作為管理的核心，強調用文化開發(fā)人力資源，而且把人看作生產、管理的中心，確立了人處于現代企業(yè)生產經營活動中心的地位。它突破了傳統(tǒng)管理中以解決現實問題為著眼點的短視行為，更注重企業(yè)發(fā)展目標和長遠利益，強調人力資源在企業(yè)中的重要作用。因此，在人本管理中，培養(yǎng)和塑造高素質的人是企業(yè)文化建設的重要環(huán)節(jié)，只有培養(yǎng)出有崇高理想和堅定信念的人，才能使企業(yè)的目標轉化為職工的自覺行動，實現職工個人目標與企業(yè)目標的高度一致。人本管理把職工看做企業(yè)的主人、管理的主人，不僅重視人力，更重視人才，不僅重視人的體力，更重視人的智力和首創(chuàng)精神，用各種激勵機制，把職工的積極性、智慧和創(chuàng)造力科學地調動起來，充分地發(fā)揮出來。我們濟礦集團高標準建設現代化職工培訓中心，采取“請進來”、“走出去”的方

式，邀請專家教授講課，定期對職工進行集中培訓;與山東科技大學、中國礦業(yè)大學等大學聯合開辦了企業(yè)管理研究生班，使企業(yè)骨干得到及時“充電”;集團每年對企業(yè)管理、科技創(chuàng)新等方面做出突出貢獻的人員實行重獎，并經常舉辦多種形式的技能大賽，鼓勵職工成為“能工巧匠”和“多面手”;我們注重創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，為每個職工提供施展才干的空間與舞臺，調動職工學習、創(chuàng)造積極性。

另外，人本管理文化具有約束激勵作用，能以特有的企業(yè)精神、無形的行為準則，規(guī)范企業(yè)和職工的思想和行為，促進樹立正確的經營理念和價值觀，提升企業(yè)和職工的綜合素質。

二、人本管理的文化力是創(chuàng)建學習型企業(yè)的原動力

市場的競爭歸根結底是人才的競爭，提高全員的整體素質，是企業(yè)文化建設的最可靠保證。當前國際上的先進企業(yè)都在努力創(chuàng)建學習型企業(yè)，把學習看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增強企業(yè)核心競爭力的重要手段。

創(chuàng)建學習型企業(yè)是一種不同凡響的、更適合人性的組織模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考等五項修煉的過程，都是通過學習修煉才能掌握的。其中，創(chuàng)建學習型團隊具有正確的核心價值、強韌的生命力和實現夢想的共同力量，讓人從學習中體悟到工作學習化、學習工作化的意義，樹立終身學習的思想，從而追求心靈的成長與自我價值實現，并將個人愿景轉化為實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的愿景，共同創(chuàng)造優(yōu)異的成績，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。學習本人的天性和人的絕大多數行為，知識和能力并非天生的本能，而是后天學習得來的。就企業(yè)而言，要適應市場競爭和自身發(fā)展，必須通過倡導學習，用文化力量提升企業(yè)的群體智力，使企業(yè)進入自我學習、自我組織、自我調控、自我發(fā)展的新境界。

近年來，我們濟礦集團在推進企業(yè)文化建設中重點抓學習型企業(yè)的創(chuàng)建工作，為企業(yè)文化建設賦予新的內涵。在組織形式上，探索創(chuàng)新以個人自學和培訓為基礎，以知識共享為特征，學習與實踐相結合的學習體系。注重發(fā)揮領導干部帶頭學習、不斷實踐的示范表率作用。通過學習現代管理、市場經濟及相關的科技文化、法律知識等，學會正確認識問題、分析問題、解決問題，增強主觀能動性和深邃洞察力，做到意識超前、決策前瞻、實干大膽，增強競爭意識，不斷地調整思路，先后制定了企業(yè)改制、績效工資等管理措施和辦法，有效地促進了企業(yè)的發(fā)展。我們把職工繼續(xù)教育和培訓作為更新思維、傳遞知識、激勵創(chuàng)新的重要途徑，建設三級培訓網絡，在做好特種工種崗位培訓的同時，不惜人力物力，對煤礦企業(yè)全部128個工種進行應知應會的全員培訓，2007年還特別從北京、山東科技大、兗礦集團等單位聘請了具有豐富經驗的專家教授講課，舉辦了十期脫產十天的集中培訓班，將濟礦集團各

煤礦企業(yè)551名區(qū)隊長、班組長集中輪訓一遍。在濟礦集團，區(qū)隊長、班組長僅去年脫產培訓平均長達30天以上。各企業(yè)自行組織全員培訓、業(yè)務技能比武共16次，培訓率達到100%。做到培訓任務與安全生產兩不誤、兩促進。并采取了現場式、重點式、問題式、討論式、半日式等靈活多樣的教學方法，把理論學習與實際操作相結合，受到了廣大干部職工的熱烈歡迎，收到了非常好的效果。

三、用人本管理文化力營造深厚的親情文化

職工是企業(yè)的主人，推進企業(yè)文化建設必須樹立依靠職工辦企業(yè)的理念，充分調動他們積極性和創(chuàng)造性，把“以人為本”的親情文化融入企業(yè)文化建設中。大力倡導“深嚴細實”的工作作風和“創(chuàng)業(yè)、敬業(yè)、精業(yè)”的企業(yè)精神，培育職工熱愛企業(yè)、忠于企業(yè)、感恩企業(yè)、團結協(xié)作、奮發(fā)有為的良好品質，喚起職工對企業(yè)的歸屬感、自豪感和使命感，形成目標共識，感情共鳴、任務共擔、利益共享的命運共同體。在引導職工進行自我約束、自我管理的同時，把職工利益放在首位。引導職工參與企業(yè)管理，推行礦務公開，切實維護和保障職工群眾的切身利益，尊重職工的創(chuàng)新精神，調動職工的生產積極性。進一步實施“人才興企”戰(zhàn)略，建立選人、育人、愛才、重才的用人機制，創(chuàng)新“敬而待之，愛而使之”的人才觀，為人才成長創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓一批德才兼?zhèn)涞哪贻p技術人才擔當重任，在生產建設中發(fā)揮重要作用。近年來，我們濟礦集團在企業(yè)文化建設中把濟礦作為職工的家園來建設，千方百計為職工群眾辦實事、辦好事，讓井下一線職工吃上了熱飯、喝上了熱水;為職工建設了三星級標準單身公寓樓，向職工提供旅館化服務;圖書館、臺球室、籃球場等使職工有了工作之余學習鍛煉的場所;建立了職工醫(yī)療保障體制，每年為職工進行全面體檢;還為生產崗位配備了空調和純凈水;努力打造綠色環(huán)保企業(yè)，創(chuàng)造和諧優(yōu)美的工作環(huán)境;開展豐富多彩的文體活動，多場次、高水平的文藝演出使職工經常享用文化大餐，既陶冶了職工情操，又振奮了精神，豐富了企業(yè)文化的內涵。通過這些人本管理的親情文化的感染力，密切了企業(yè)與職工群眾的關系，營造了企業(yè)大家庭的親情，由此產生的文化力量，激發(fā)了廣大職工以礦為家、干事創(chuàng)業(yè)、無私奉獻的熱情，增強了企業(yè)的向心力和凝聚力。

總之，人本管理的文化力有利于創(chuàng)造團結和諧、干事創(chuàng)業(yè)的人際關系，增強企業(yè)與職工之間的親和力，促進合作，有效地消除企業(yè)內部各種矛盾和內耗，形成目標同向、事業(yè)同干的堅強合力，共同創(chuàng)造出充滿活力與生機的企業(yè)文化。用人本管理的文化力打造具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，是推動企業(yè)和諧健康發(fā)展的強勁動力，也是企業(yè)做強做大的必由之路，更是企業(yè)文化建設的最高境界。