第一篇：淺談國際營銷中的文化風(fēng)險

淺談國際營銷中的文化風(fēng)險

中文摘要: 企業(yè)在國際營銷過程中, 面臨一個全新的國際環(huán)境, 文化因素已成為制約企業(yè)國際營銷的關(guān)鍵之

一。正確識別并合理規(guī)避國際營銷文化風(fēng)險, 對于我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場大有裨益。本文界定了企業(yè)國際營銷文化風(fēng)險概念, 對其產(chǎn)生的根源及成因作了闡述, 在此基礎(chǔ)上, 明確企業(yè)國際營銷文化風(fēng)險識別標(biāo)識構(gòu)成, 進(jìn)而給出有效規(guī)避國際營銷文化風(fēng)險的對策。

關(guān)鍵詞: 國際營銷;文化風(fēng)險;識別;規(guī)避

隨著中 國企業(yè)在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演越來越重要 的角色，正確認(rèn)識及全面了解國際營銷中的 文化風(fēng)險，對于將要或已經(jīng)從事國際化經(jīng)營 的企業(yè)樹立文化風(fēng)險觀念、提高規(guī)避文化風(fēng) 險的能力、制定科學(xué)的國際化決策具有重要 的意義。因此，如何有效地控制文化風(fēng)險成 為中國企業(yè)國際營銷所面臨的迫切問題。

一、國際營銷文化風(fēng)險的內(nèi)涵

文化是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和,它包括價值觀、倫理道德、宗教、美術(shù)、藝術(shù)、風(fēng)尚習(xí)俗等。文化既有個性也有共性。不同的文化造就了不同的個性,不同文化的典型個性是有本質(zhì)的區(qū)別的。企業(yè)在國際營 銷進(jìn)程中，由于文化環(huán)境的客觀差異存在和 文化交匯中各種不確定性因素影響，營銷手段不能與當(dāng)?shù)匚幕噙m應(yīng)，可能導(dǎo)致實際收益與預(yù)期收益相背離。這便是由國際營銷中的文化風(fēng)險所致。隨著全球化進(jìn)程加快與跨國公司的數(shù)量的不斷增多，文化風(fēng)險已經(jīng)成為影響國際營銷的重要阻礙。

二、國際營銷文化風(fēng)險的來源

文化風(fēng)險的根源在于國際營銷中不同國家和民族的多元化 的文化差異。企業(yè)在國際營銷的過程中，不可避免的將處于不同 的文化環(huán)境中，面臨來自不同文化體系的摩擦和沖突。具體的來說,文化因素主要通過以下幾方面

對經(jīng)濟(jì)從而對國際營銷產(chǎn)生影響:

（一）語言文字差異

國家之間最基本、最明顯的差異在于語言。語言文字是一國文化的基本載體。

沒有一種語言能完全翻譯成另外一種語言，在品牌和廣告的翻譯

和轉(zhuǎn)化中，考慮語言的差異是非常有必要的。中國的白象汽車配件出

口美國時曾直接意譯成White Elephant全然沒有考慮到White

Elephant在英文中代表的廢物含義結(jié)，果銷售遭遇滑鐵盧?？梢?在國際營銷中的語言翻譯中,務(wù)必要考慮到不同文字的表達(dá)方法、禁忌和諺語,才能使?fàn)I銷活動順利進(jìn)行,避免節(jié)外生枝。

(二)價值觀和態(tài)度差異

價值觀是民族精神的核心，是影響一個國家和地區(qū)人民 行為的根本因素。國家間價值觀存在或大或小的差異，例如中國人相對保守，崇尚儒家文化，強(qiáng)調(diào)“規(guī)矩“和”禮儀“。美國人民崇尚自由，不自由，毋寧死，并尊崇個人主義，彰顯個性。這種價值觀的差異體現(xiàn)在生活的各個方面，同時也影響營銷活動的開展

（三）宗教信仰差異。

宗教信仰在根深蒂固地影響人們的觀念。對宗教差異的不重視和不尊重不僅會導(dǎo)致國際營銷的失敗。而且很可能會引起民族仇恨和國際爭端。因此，在進(jìn)行國際營 銷之前對目標(biāo)國家人民的宗教信仰做全面研究．尤其是了解 其宗教禁忌是十分必要的。例如，在信仰伊斯蘭教的國家，豬 是神圣的代表，因此吃豬肉是其大忌，而在印度，吃牛肉是被 禁止的。香奈兒就因為曾將《可蘭經(jīng)》印在新款裙子上而引發(fā)穆斯林的不滿而不被不進(jìn)行產(chǎn)品召回。

（四）風(fēng)俗習(xí)慣的差異。

一國的風(fēng)俗習(xí)慣決定該國人民的消費模式。為了打開目 標(biāo)國市場，進(jìn)行國際營銷的公司要充分了解并尊重該國的風(fēng) 俗習(xí)慣。風(fēng)俗習(xí)慣對國際營銷的影響主要體現(xiàn)在市場定位、產(chǎn) 品和包裝設(shè)計及談判過程上。例如在中國臭名昭著的耐克SB 綠帽子。由于缺少文化調(diào)查，耐克曾在中國推出一款綠色的帽子，上邊印著SB

兩個字母。

在中國，戴綠帽子是指妻子紅杏出 墻，而SB是罵人的詞。不難想象，這款帽子不僅銷量不佳，而且 引來國人的譴責(zé)，耐克被指不尊重中國文化。

（五）教育水平差異。

目標(biāo)國家國民受教育水平會影響國際營銷的進(jìn)行．主要 表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品宣傳方式上。在受教育水平較高的 國家，新鮮的、高科技產(chǎn)品容易被接受，在日本消費者對電子產(chǎn)品的技術(shù)水平要求很高，較高的受教育水平使 消費者能夠很好的對產(chǎn)品進(jìn)行甄別。而在受教育水平較低的國家對高科技產(chǎn)品的需求不是很大，更偏好簡單實用的商品。教育水平?jīng)Q定消費水平同樣也決定生活方式。比如在商品宣傳手段上，在受教育程度較低的國家進(jìn) 行產(chǎn)品宣傳時就不能依賴文字媒體，如報紙雜志，而要更多地 轉(zhuǎn)向收音機(jī)、電視等媒體。

四、企業(yè)國際營銷文化風(fēng)險的規(guī)避對策

（一）分析文化差異，識別文化風(fēng)險

國際營銷文化風(fēng)險由文化差異引起，因 此分析文化差異和識別文化風(fēng)險是防范企 業(yè)國際營銷文化風(fēng)險的基礎(chǔ)。中方和外方在 價值觀、思維方式和行為等眾多方面都存在 著巨大的差異，從民族文化、地域文化到個 體文化，在不同層面上都存在著文化差異。中國企業(yè)在國際營銷時，必須對東道國的風(fēng) 俗、價值觀、消費觀念等文化進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，從而對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的文化背景有一個深刻、全面的了解。在進(jìn)行文化差異的識別時，首先，充分認(rèn)識本國文化與外國文化的差異。明確目標(biāo)國市場的文化需求和營銷傳播過程中的敏感因素，準(zhǔn)確把握目標(biāo)國的消費需求、思維方式和消費習(xí)慣等市場信息，對文化的差異性加以分析、預(yù)測和度量，確定與創(chuàng)新相沖突的文化因素。其次，對東道國 的文化特征、慣例、風(fēng)俗等情況進(jìn)行綜合分析，盡量按照東道國的文化特征、習(xí)慣和慣例確定所面臨的經(jīng)營問題與目標(biāo)，尋求最佳解決問題的途徑。再次，通過分析社會文化環(huán)境變化對企業(yè)產(chǎn)生的有利或不利影響，預(yù)測企業(yè)由此獲得的利益或遭到的損失，并根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)戰(zhàn)略或策略來發(fā)揮優(yōu)勢或減少優(yōu)勢，合理規(guī)避國際營銷文化風(fēng)險。

(三)實施全球本土化營銷戰(zhàn)略

全球本土化營銷戰(zhàn)略將國際營銷標(biāo)準(zhǔn) 化與本土化有機(jī)結(jié)合。在國際營銷過程中，由于國際市場環(huán)境的復(fù)雜性，完全統(tǒng)一的標(biāo) 準(zhǔn)化營銷戰(zhàn)略并不現(xiàn)實；而單純的本土化戰(zhàn) 略又極大地增加了企業(yè)進(jìn)人國際市場的成 本。而全球本土化戰(zhàn)略模式則兼容了全球標(biāo) 準(zhǔn)化和本土適應(yīng)性的優(yōu)點，既有效降低了成 本，又適應(yīng)了不同國家的文化差異，是企業(yè) 國際營銷規(guī)避風(fēng)險的理想選擇。全球本土化 要求企業(yè)“全球化思維，本土化操作”，在 國際營銷過程中，考慮各國文化差異，將企 業(yè)整體營銷戰(zhàn)略與目標(biāo)國實際營銷環(huán)境相 結(jié)合，樹立本土化營銷理念，適應(yīng)目標(biāo)國文 化，分散風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險，從而降低風(fēng)險。全球本土化戰(zhàn)略的實施的普遍做法是先標(biāo) 準(zhǔn)化后本土化。企業(yè)在進(jìn)入國際市場進(jìn)行國 際營銷時，對一些戰(zhàn)略性資源，如產(chǎn)品定價、品牌培育、形象塑造等，采取標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，以尋求全球宏觀和整體的統(tǒng)一，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)；在此基礎(chǔ)上，適應(yīng)目標(biāo)國市場環(huán)境和文 化特色，融人當(dāng)?shù)匚幕瑵u次實現(xiàn)本土化。如海爾開發(fā)海外市場的觀念是：要讓當(dāng)?shù)厝?接受其產(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同產(chǎn)品所屬人 的品質(zhì)及其文化，讓海爾文化本土化。

(三)加強(qiáng)對國際營銷人員的跨文化培訓(xùn)

目前跨國經(jīng)營企業(yè)中，大都偏重對員工 的純技術(shù)培訓(xùn)，忽視了對員工的跨文化培 訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異、防 止文化沖突最基本、最有效的手段。為此，企業(yè)有必要對國際營銷人員實施跨文化培 訓(xùn)，提高營銷人員素質(zhì)。首先，進(jìn)行跨文化 培訓(xùn)，就要樹立國際營銷人員對待不同文化 的正確態(tài)度，應(yīng)集中在適應(yīng)性和技能性兩個 方面，通過對文化的認(rèn)知、敏感性訓(xùn)練、語 言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)情景 環(huán)境模擬演習(xí)方面的培訓(xùn)，提高公司員工對 文化的鑒別和適應(yīng)能力。其次，跨文化培訓(xùn) 中，還需要加強(qiáng)與國外的文化交流與合作，建立正確的文化認(rèn)知觀，增強(qiáng)對目標(biāo)國文化 的敏感度和適應(yīng)性；根據(jù)目標(biāo)國文化因素的特點，對市場營銷組合要素實現(xiàn)合理搭配，以適應(yīng)目標(biāo)國市場需求，有效規(guī)避文化差異 帶來的風(fēng)險。在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，中國企業(yè)逐 漸走向國際舞臺，所面臨的文化差異也越來 越多，文化差異給企業(yè)國際營銷帶來了優(yōu) 勢，但也帶來了巨大的風(fēng)險。因此，企業(yè)要 從事國際營銷，除必須了解進(jìn)入國家的市場 及其運(yùn)作規(guī)則外，還必須了解其社會文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文 化因素，對影響企業(yè)管理活動和管理模式的 文化層面進(jìn)行細(xì)致分析，在充分認(rèn)識文化風(fēng) 險的基礎(chǔ)上，提高應(yīng)對文化風(fēng)險的能力、制 定科學(xué)的國際文化決策、運(yùn)用各種必要措施 來解決文化風(fēng)險帶來的問題和挑戰(zhàn)，使企業(yè) 在市場情況復(fù)雜多變的國際營銷中實現(xiàn)經(jīng) 營目標(biāo)。

第二篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國企業(yè)的國際化也日趨復(fù)雜，中國企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍?zhǔn)酌?？文化差異在企業(yè)國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國企業(yè)管理文化特點、國際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個問題。

關(guān)鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風(fēng)險、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團(tuán)進(jìn)軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時候，華立集團(tuán)第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機(jī)構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。在華立集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告?！?/p>

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突?！?/p>

相對國際并購整合失敗，這是一個很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對的一種挑戰(zhàn)了。

在中國，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個體追求自我實現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認(rèn)識到科學(xué)管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應(yīng)國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個企業(yè)跨出國門要實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因為文化整合不到位。早在1993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強(qiáng)勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長迅速，但考驗并沒有結(jié)束。

社會認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因為一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。

首鋼曾經(jīng)因為違反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地?！?/p>

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因為污染嚴(yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權(quán)利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進(jìn)去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。

聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進(jìn)行一個對IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。

美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到?！痹谄髽I(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠(yuǎn)景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實際行動來取得公司核心團(tuán)隊的信任。

包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準(zhǔn)備、并購實施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點，文化差異風(fēng)險產(chǎn)生了相對三個階段而不同的作用機(jī)制。

（一）并購準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風(fēng)險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風(fēng)險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實施階段。這是文化差異風(fēng)險的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進(jìn)程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購方強(qiáng)烈的民族感會自然地得到強(qiáng)化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實施階段，文化差異風(fēng)險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風(fēng)險性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風(fēng)險的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點、新活力的企業(yè)文化?？鐕①弻嵤╇A段積累的風(fēng)險處理經(jīng)驗使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗階段，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時機(jī)，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風(fēng)險的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時，文化差異高風(fēng)險性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關(guān)鍵在于并購的整合，并購整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險的管理。

我一直想找一個比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實起著極其重要的作用，但同時，中國的企業(yè)要想達(dá)到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。

第三篇：九中文化

細(xì)品濃濃九中文化情

吳燕杰 楊紅

每一個清晨，載著希望而來；每一個日暮，帶著夢想而歸。實習(xí)的每一天，我的心都被九中“愛國，博愛，尚德，奮進(jìn)”為主題的校園文化所熏陶、觸動著??

一、愛國

“起來，不愿做奴隸的人們??”星期二至星期五早上的７點３０分，伴隨著悠揚(yáng)的國歌聲，莊嚴(yán)的五星紅旗冉冉升起?？?，水池邊搞衛(wèi)生拿著拖搞衛(wèi)生的同學(xué)們，面向國旗，端正地站著；看，跑道上背著書包趕路的同學(xué)們，面向國旗，端正地站著；看，車棚里停著車的老師們，面向國旗，端正地站著。此刻，國旗下的我們都深刻地想起我們同樣的名字：中國人！是誰說愛國是很遙遠(yuǎn)的事？此刻，停下手中的工作，停下行進(jìn)的腳步，面向國旗，行注目禮，就是愛國的表現(xiàn)之一。星期一７點４０分的升旗儀式除升旗儀式以下，還有一位同學(xué)及老師做國旗下的演講（每周的主題各異）。另外，校園的宣傳欄目里除了宣傳校園的成績與動態(tài)之外，還有就是黨的最新的理論宣傳。在這里，我們看到的不是擺設(shè)的愛國主義教育，而是踐行著的細(xì)小而實在的愛國行為習(xí)慣。

二、博愛、尚德

“敬禮!老師好!”跨入九中的校門，首先迎接我們的是端正站立在校門１０位治管同學(xué)們響亮的問候聲——這使初為人師的我感覺到幸福之情盈溢！每天早上７點２０分及下午２點４０分，都會有輪值的治管班極在校門口迎接老師及同學(xué)們的到來，問候老師，監(jiān)督同學(xué)的儀容儀表情況。到校門口，同學(xué)們會自覺放慢腳步，出示自己的校單，老師們會自動下車推車，與治管的同學(xué)示意，老師與同學(xué)互敬、互重、互愛。校門口站崗，是同學(xué)們參與學(xué)校及自我管理的一種方式，也是九中的特色管理方式之一。學(xué)生治管主要包括校門口站崗，衛(wèi)生檢查，早操出勤情況，眼保健操情況——每天輪值一個班級，每位同學(xué)輪流執(zhí)行不同的任務(wù)，在督促別人的同時也加強(qiáng)了自律的習(xí)慣，在平時的一言一行中滲透道德文化的教育。

三、奮進(jìn)

“常規(guī)立校，創(chuàng)新活校，科研強(qiáng)校，特色興校，銳意進(jìn)取，追求更好！”是九中的辦學(xué)理念?；钚Ｖ荚趶?qiáng)校、興校；強(qiáng)校、興校依靠科研與特色。師資方面，九中現(xiàn)有128名專任教職工，高級老師49人，南寧市學(xué)科帶頭人和教學(xué)骨干50人；省級以上21世紀(jì)園丁工程培養(yǎng)對象9人；硬件方面，有6個球場和220米的塑膠跑道，基礎(chǔ)設(shè)施完備，擁有足夠的標(biāo)準(zhǔn)型的物理、化學(xué)、生物、勞技等實驗室，另有語音室，微機(jī)室，美術(shù)室，音樂室，圖書館，球場和健身館等。學(xué)校每個學(xué)期每個學(xué)科都有老師的交流課，互相學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步；每個學(xué)期也會委派部分老師外出學(xué)習(xí)；也有固定的開放學(xué)習(xí)活動日；互相學(xué)習(xí)，互相進(jìn)步氣氛隨處可見。

“不積細(xì)流，無以成江河；不積跬步，無以致千里”是我在九中學(xué)到的最重要的一課。相信九中莘莘學(xué)子們在愛國、博愛、尚德與奮進(jìn)的環(huán)境中定會取得越來越輝煌的成績，走得越來越遠(yuǎn)。

第四篇：國際營銷課程設(shè)計

沃爾瑪進(jìn)入中國市場的營銷戰(zhàn)略分析

[摘要]：沃爾瑪進(jìn)入中國十幾年來，雖然其相對保守的經(jīng)營風(fēng)格使其并沒有取得與美國本土相似的增長速度，但是憑借其強(qiáng)大的財力支持，現(xiàn)代化的技術(shù)支撐，多年的中國市場營銷經(jīng)驗的積累，沃爾瑪在中國零售業(yè)市場迅速走強(qiáng)，搶奪內(nèi)資零售業(yè)市場份額已有一定的趨勢。在當(dāng)今世界眾多大型零售企業(yè)中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩(wěn)居第一。沃爾瑪之所以取得如此大的成就離不開其營銷戰(zhàn)略。論文對沃爾瑪公司的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行了研究，總結(jié)了沃爾瑪公司經(jīng)營管理的成功之處

[關(guān)鍵字]：沃爾瑪 營銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1.沃爾瑪概況 1.1沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。1.2沃爾瑪三大信仰

(1).尊重個人(2).服務(wù)顧客(3).追求卓越 1.3沃爾瑪經(jīng)營法則 1）控制成本（2）利潤分享計劃（3）激勵你的同事（4）可以向任何人學(xué)習(xí)（5）感激同事對公司的貢獻(xiàn)（6）允許失?。?）聆聽公司內(nèi)每一個人的意見（8）超越顧客的期望，他們就會一再光臨（9）控制成本低于競爭對手（10）逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念 2.沃爾瑪進(jìn)入中國市場的環(huán)境分析 2.1自然地理環(huán)境 優(yōu)勢：

1）地理環(huán)境，位于亞洲的中心，是亞洲經(jīng)濟(jì)文化等的交流中心。四季氣候適宜，動植物種類豐富，占地面積大，其中涉及多重地理環(huán)境。2）根據(jù)不同的區(qū)位，門店所售貨物也有不同。如果門店比較靠近商務(wù)區(qū)的話，一般就會提供更多的商務(wù)用品，而對生活用品就會相對少一些。而如果更靠近住宅區(qū)的話，就會提供更多的生活用品。通過對不同區(qū)位的人群的把握，提供更具針對性的商品，而不是單純的實行統(tǒng)一的鋪貨 劣勢：

1）中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導(dǎo)思想不適應(yīng)。2）自然災(zāi)害的頻繁發(fā)生，對運(yùn)輸和倉儲造成影響，從而也間接影響生產(chǎn)和消費。2.2人口環(huán)境

中國的人口基數(shù)大，總體人口繼續(xù)增長，消費群大，家庭結(jié)構(gòu)趨向于小型化，貧富差距巨大，而且在各城鎮(zhèn)分布不均勻，以城市為主，人口分布密集。1）人口數(shù)量與增長速度對企業(yè)營銷的影響 據(jù)資料顯示，2007年年末，全國總?cè)丝跒?32129萬人，比上年末，增加681萬人，全年出生人口為1594萬人，出生率為12.10%；死亡人口為913萬人，死亡率為6.93%；自然增長率為5.17%。2）人口結(jié)構(gòu)對企業(yè)營銷的影響 而現(xiàn)階段，青少年比重約占總?cè)丝诘囊话?。這反映到市場上，在今后20年內(nèi)，嬰幼兒和少年兒童用品及結(jié)婚用品的需求將明顯增長。2005年年底，中國60歲以上老年人口近1.44億，占總?cè)丝诘谋壤_(dá)11%。這反映到市場上，將使老年人的需求呈現(xiàn)高峰。1982年，平均每個家庭的人口為4.4人，2005年為3.13人，23年間家庭平均人口減少了1.27人，下降幅度高達(dá)28.86%，城市家庭結(jié)構(gòu)小型化更加明顯。3）人口的地理分布對企業(yè)營銷的影響 從我國來看，人口主要集中在東南沿海一帶，約占總?cè)丝诘?4%，而西北地區(qū)人口僅占6%左右，而且人口密度逐漸由東南向西北遞減。另外，城市的人口比較集中，尤其是大城市人口密度很大，在我國就有上海、北京、重慶等幾個城市的人口超過1000萬人，而農(nóng)村人口則相對分散。2.3經(jīng)濟(jì)環(huán)境

優(yōu)勢:1）、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r：中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)總體保持高速發(fā)展，綜合國力顯著增強(qiáng)。2010年的國內(nèi)生產(chǎn)總值約合6.04萬億美元。2）、購買力：個人收入的提高，使得人均可支配收入增加，同時，消費者的消費模式逐漸改變，潛在顧客的增多，消費者的購買力逐漸加強(qiáng)。3）、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：我國逐步實現(xiàn)城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，使農(nóng)村經(jīng)濟(jì)得以繁榮發(fā)展，從而改善農(nóng)村生活狀況，農(nóng)村的購買力增強(qiáng) 劣勢：

1）、中國并不發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。2）、中國人的購物構(gòu)成，生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多。經(jīng)營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經(jīng)營流程，損害了地方政府的利益，降低了他們的積極性。3）、由于Wal-Mart 賣的產(chǎn)品多樣化，相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性 4）、中國零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭加大，.隨著中國的市場的開放性擴(kuò)大，外資大量涌入，搶奪市場，外資技術(shù)引進(jìn)，國際化加速。2.4社會文化環(huán)境

在在國際化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽視的因素。因此企業(yè)的發(fā)展一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)貒业奈幕?，文化的不同影響消費者的價值觀的不同進(jìn)而影響到他們的消費習(xí)慣和購買習(xí)慣。舉個例子，如中國的文化和歐美的文化是要很大的區(qū)別的，在歐美國家可以執(zhí)行的戰(zhàn)略也許在中國就很難實施，所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要因地制宜。1）教育水平教育水平教育水平教育水平改革開放以來，中國的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越來越高，逐漸從古板單一的教育方式轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活創(chuàng)新的教育方式。而隨著教育水平的提高，我們購買商品的選擇原則和方式也有了很大的不同。隨著教育水品的提高，消費者對商品的鑒別力強(qiáng)，容易接受廣告宣傳和接受新產(chǎn)品，購買的理性程度也更高。2）價值觀念和消費觀念價值觀念和消費觀念價值觀念和消費觀念價值觀念和消費觀念 由于每個人的性格不同，所以價值觀也各有不同，從而消費觀念也各異。消費者對商品的需求和購買行為深深地受到其價值觀念的影響。對于不同的價值觀念，企業(yè)營銷人員應(yīng)該采取不同的策略。2.5政治與法律環(huán)境

1）從黨的十四大以后，已初步形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)法律體系框架：包括規(guī)范之市場主體的法律、調(diào)整主體關(guān)系的法律、完善宏觀調(diào)控的法律、保證社會發(fā)展的法律四部分。2）政府的管制和管制解除 從1999年憲法第二次修正后，加入了支持多種所有制共同發(fā)展的條款以及發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)。3）特殊的地方及行業(yè)規(guī)定 在經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)對各種產(chǎn)業(yè)的有特殊優(yōu)惠，同時各地方政府也為吸引外資制定了各種優(yōu)惠政策。4）進(jìn)出口限制 隨著社會發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，各種高科技術(shù)產(chǎn)品的進(jìn)出口限制大大減小。5）世界性公約和條款 自從2001年加入WTO后，加快了全球化的步伐，為國際投資提供了更好的投資環(huán)境。6）政治環(huán)境 從1978年后，我國政治局面穩(wěn)定，相關(guān)各項政策齊全，政府也鼓勵、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。7）沃爾瑪在中國的可持續(xù)發(fā)展計劃與中國政府在環(huán)境、社會以及能源方面的目標(biāo)十分契合，也和沃爾瑪全球的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)同步。3.沃爾瑪進(jìn)入中國市場的SWOT分析

3.1沃爾瑪?shù)膬?nèi)部優(yōu)勢

3.1.1管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學(xué)化。

沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按照計算機(jī)的指令工作，絕不會隨意行事。沃爾瑪在價格上對國內(nèi)企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及其先進(jìn)的經(jīng)營理念和科學(xué)化的管理； 3.1.2信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)。

沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計的工程師就有2000多名，中國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送，計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步； 3.1.3營運(yùn)促銷具有特色。沃爾瑪?shù)馁u場布置非?；钚曰?，在商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪并非完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，而是非常講究技巧，這種技巧在消費心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限時促銷、和商場的娛樂性促銷活動等方面都非常有特色； 3.1.4培訓(xùn)體系健全化。

沃爾瑪?shù)拿總€員工從入職前到入職后的培訓(xùn)都非常完善，培訓(xùn)時間相當(dāng)長，對于中國員工入職前的培訓(xùn)量最短不少于3個月，培訓(xùn)后員工對于本崗位的知識掌握得很全面；

3.1.5物流體系強(qiáng)大（主要指國外）。

目前沃爾瑪還沒有大規(guī)模在國內(nèi)建立配送中心，僅在鹽田港有一配送中心，對廣東省所有的店鋪進(jìn)行配送。而廣東省外開店，通常要求采購本地化，部分當(dāng)?shù)夭荒懿少彽纳唐穭t要求深圳的供貨商在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處給予配送； 3.1.6美國品牌商品價格優(yōu)勢明顯。

這一點不表現(xiàn)在價格簽上，而體現(xiàn)在其所取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔公司總部取得可觀的采購傭金。這點說明如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大； 3.1.7品牌優(yōu)勢顯著。

沃爾瑪頭上戴著世界第一的光環(huán)，這一品牌優(yōu)勢是絕對不可忽視的，比如說，許多零售行業(yè)的年輕人的理想就是希望能夠進(jìn)入沃爾瑪工作，沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢所帶來的殺傷力和感召力是任何都不能替代的。3.1.8管理優(yōu)勢

管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才。

3.2沃爾瑪?shù)膬?nèi)部劣勢 3.2.1規(guī)模大，控制力不強(qiáng)

雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多。3.2.2工資福利待遇不公平

目前在國內(nèi)很普遍了。（在國外他們的政府工會的原因，所以國外員工待遇會比較好）。還有大家都知道的，壓迫供貨商。很多供貨商都很怕和沃爾瑪談價。還有這么大個集團(tuán)，內(nèi)含分歧肯定嚴(yán)重。3.2.3缺少企業(yè)與員工情感的互動管理

沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級主管仍然是派駐，只有中層以下是本土員工，這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來發(fā)展中的高級本土管理人員緊缺，本土員工在個人未來職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限：本土管理層員工容易流失，不利于公司未來以中國為全球采購中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向，培訓(xùn)方式以職業(yè)技能為主，忽視了對員工的職業(yè)道德及職業(yè)規(guī)范的教育培訓(xùn)。3.2.4生產(chǎn)規(guī)模與購買力不協(xié)調(diào)

由于大陸國內(nèi)生產(chǎn)額與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)及社會問題。如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產(chǎn)規(guī)模與社會購買力不能形成良性循環(huán)的狀態(tài)下，將可能加大目前國內(nèi)的通貨緊縮。其公司規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多，內(nèi)部沒有創(chuàng)新 3.2.5高科技技術(shù)在中國市場作用不明顯

沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。盡管將物流業(yè)務(wù)外包，但仍可實現(xiàn)比如cross－docking（途中配貨）、供應(yīng)商管理庫存以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿，但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。換言之，零售業(yè)的開放程度決定了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營區(qū)域；進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)的開放程度決定其貨品流通范圍：是全國小圈子還是全球大圈子，是單向流動還是進(jìn)出自如。2至4年后上述問題當(dāng)然就不成為問題。問題是全球50大零售跨國公司已經(jīng)齊齊涌入中國，展開圈地運(yùn)動，留給沃爾瑪?shù)臅r間并不多。

3.3沃爾瑪?shù)耐獠客{

3.3.1競爭對手

在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)，如市場龐大、實力雄厚的家樂福。3.3.2政治問題

全球化戰(zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。3.3.3惡意競爭

制造成本的降低，使多種消費品的成本趨向下降。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。3.4沃爾瑪?shù)耐獠繖C(jī)會

1、拓展市場（如中國，印度）

2、與其他國際零售商合作

3、專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場

4、現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持

5、規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略所向披靡

6、可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟

4.沃爾瑪進(jìn)入中國市場的STP戰(zhàn)略 4.1沃爾瑪進(jìn)入中國的市場細(xì)分

4.1.1按地理環(huán)境細(xì)分

按地理環(huán)境細(xì)分，就是按消費者所在的地理位置、地理環(huán)境等變數(shù)來細(xì)分市場。因為處在不同地理環(huán)境下的消費者，對于同一類產(chǎn)品往往會有不同的需要與偏好?？梢园凑招姓^(qū)劃來進(jìn)行細(xì)分，按城鎮(zhèn)大小，可劃分為大城市、中等城市、小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。處在不同規(guī)模城鎮(zhèn)的消費者，在消費結(jié)構(gòu)方面存在較大差異。沃爾瑪遍布全國各地大中小城市，已經(jīng)覆蓋很廣了。4.1.2按人口環(huán)境細(xì)分

按人口統(tǒng)計環(huán)境細(xì)分，就是按年齡、性別、職業(yè)、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、國籍等變數(shù)，將市場劃分為不同的群體。由于人口變數(shù)比其他變數(shù)更容易測量，且適用范圍比較廣，因而人口變數(shù)一直是細(xì)分消費者市場的重要依據(jù)。收入，收入的變化將直接影響消費者的需求欲望和支出模式。根據(jù)平均收入水平的高低可將消費者劃分為高收入、次高收入、中等收

八、次低收入、低收入五個群體。例如，針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場，只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店，以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。沃爾瑪?shù)氖袌黾?xì)分即是標(biāo)準(zhǔn)超市、購物中心和山姆會員店，其目標(biāo)市場分別為核心商圈的居民家庭、次級商圈和外為商圈的流入購買力以及個體會員批量采購。

4.2沃爾瑪在中國的市場選擇

1、沃爾瑪市場選擇的目標(biāo)群體是家庭

2、市場選擇的戰(zhàn)略

選準(zhǔn)產(chǎn)品與市場的突破口，對市場的選擇堅持“利潤最大,風(fēng)險最小”這兩個基本原則。對企業(yè)來說，初始階段的行動是一個大量吸取經(jīng)驗的試驗過程.而且,成功帶來的現(xiàn)金流又為進(jìn)一步全球化提供了動力。

4.3沃爾瑪在中國的市場定位

4.3.1找位——確定目標(biāo)顧客

沃爾瑪經(jīng)營的每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)顧客群。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營著購物廣場、倉儲商店和社區(qū)商店三種零售業(yè)態(tài)并以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異但都有一個共同的消費特征:注重節(jié)儉。4.3.2選位——確定市場定位點

沃爾瑪公司的定位點決策即是沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長期以來，他們一直倡導(dǎo)“每日低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。沃爾瑪?shù)赇伒膶傩远ㄎ皇翘焯斓蛢r，利益定位是為顧客節(jié)省每一分錢，價值定位是做家庭好管家。這一定位點的選擇是與目標(biāo)顧客的購買心理和競爭對手的狀況相吻合的。

5.沃爾瑪在中國的4ps營銷組合策略分析 5.1 產(chǎn)品策略分析

5.1.1 產(chǎn)品組合

即銷售者授予購買者的一系列商品，它由所有的產(chǎn)品項目和產(chǎn)品線組成。“一次購足”是沃爾瑪?shù)奶赜薪?jīng)營理念之一，因此只有在合理高效的產(chǎn)品組合上，才可以使廣大顧客有更加多的挑選空間與機(jī)會，使得顧客“一次購足”成為可能。不管走進(jìn)沃爾瑪?shù)哪羌议T店，我們都可以看見規(guī)模不小的集購物，飲食，娛樂，休閑，服務(wù)為一體的快餐店，商業(yè)圈，理發(fā)店，游戲廳等，在甚至國外還有賭博場所。沃爾瑪超市內(nèi)還備有臨時托兒所。沃爾瑪還特別注重開發(fā)有品牌的產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品組合系列更加完善豐富，沃爾瑪?shù)淖杂善放剖且环N全部有沃爾瑪自己原料選取，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，加工以及到經(jīng)銷一條龍服務(wù)和監(jiān)督的產(chǎn)品，主要有雜貨，服裝，日用百貨以及食品等很多種自由品牌產(chǎn)品，他們的理念就是“盡可能的想方設(shè)法地讓顧客輕松快捷地找到便宜貨”。5.1.2 產(chǎn)品采購

首先是完善的采購網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪集團(tuán)建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化資源配置。目的是為了向消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。在市場信息，市場趨勢和互相交換新技術(shù)的基礎(chǔ)上，給中國的企業(yè)按照國際市場需求和標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品提供幫助，推進(jìn)中國質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品進(jìn)入到沃爾瑪?shù)娜蜾N售體系中區(qū)。5.1.3本地化策略

研究沃爾瑪在產(chǎn)品中的策略，就必須提到它的本地化策略。每進(jìn)入一個新地方，創(chuàng)建一個新門店，沃爾瑪要做的第一件事就是認(rèn)真調(diào)查哪種產(chǎn)品的流通量大，其他同行商店里都有出售哪種本地產(chǎn)品，最后與各類供應(yīng)商進(jìn)行商判，決定在將來沃爾瑪?shù)昀镪惲心男┊a(chǎn)品。5.1.4產(chǎn)品陳列策略

為了讓消費者更快捷方便地購買到自己的商品，沃爾瑪在商場設(shè)置了很多銷售專區(qū)，一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质?食品等放在下一層，服裝，電器等放到上一層。顧客能夠很快很方便的在貨架上找到自己所需要的商品。沃爾瑪“新鮮品質(zhì)，自助服務(wù)，一次購足”的經(jīng)營理念，通過其獨有的產(chǎn)品成列制度得到了實施和貫徹。5.1.5品牌策略 在美國，沃爾瑪是平價商店，它將自己產(chǎn)品品牌定位于“我超所值”和“天天平價”，從而使得平民對沃爾瑪商品非常中意。然而，沃爾瑪進(jìn)入中國市場之后，仍然延續(xù)其美國的品牌定位，而忽視了中國市場的實情，從而使得沃爾瑪在中國發(fā)展有些遲緩。

5.2 價格策略分析：

5.2.1 定價策略：

1． 在開發(fā)和維護(hù)新消費者群體的價格策略。在開發(fā)新消費者群體的階段，超市應(yīng)該采用很多的方法方式去引導(dǎo)顧客走進(jìn)賣場。同時可以特定出這一階段的價格方案，給潛在顧客傳遞超市的價格形象，使得消費者在幾個購物周期后對超市文化與價格形象產(chǎn)生一定的認(rèn)可，從而提高和維護(hù)消費者的忠誠度。如果消費者覺得和其他商場沒有明顯的價格差異，或者顧客在對超市初期接觸階段形成一個高的價格認(rèn)知，那么這樣的認(rèn)知很難在以后的消費活動中改變。

2.對價格敏感顧客的價格策略。對于有一部分的顧客，他們對商品的價格非常敏感，喜歡通過比較不同超市的商品價格來決定購買，這類顧客常常對商品價格有很強(qiáng)的記憶度。因此，低價策略對這些顧客很有用。

3.銷售贈品的價格策略。對于高價位高利潤的產(chǎn)品，賣場常常采用銷售贈品的定價策略，即消費者購買了這類商品，便可以無償?shù)孬@得某些禮品，優(yōu)惠券或者特賣定價，限時定價，可用于季節(jié)定價的商品，這樣便可以大大提高這類商品的銷售量。5.2.2調(diào)價策略：

由于競爭的需要，沃爾瑪需要參照實際情況對產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)調(diào)價。原因通常有兩點：一是價格競爭；二是促銷。為了用低價沖擊消費者的視覺，商場常常需要選擇性地對某些商品特價處理進(jìn)行促銷，為了防止給顧客產(chǎn)生降價拋售的嫌疑，經(jīng)過特價處理的商品往往會在幾天后將價格調(diào)回到正常價位，以表示真誠的消費者實惠。之后選擇另一商品進(jìn)行促銷處理，循環(huán)讓利，給顧客造成低價實惠的心理印象。商場通過特價促銷商品，使顧客產(chǎn)生沖動性購買，刺激他們購買欲望，從而提高店內(nèi)商品營業(yè)額，帶動高利潤商品的銷售量，使門店獲得很多的整體利潤。

5.3 促銷策略分析 沃爾瑪傳承著節(jié)約每一分錢的理念，所以對促銷的資金投入很少。這一點在節(jié)約成本上是無可厚非的，但在中國這樣做不但沒有起到增加利潤的目的，還會流失潛在的顧客。在中國，大多數(shù)人都把逛超市當(dāng)作一種消遣，沒有直接的購買目的，所以正確而吸引人的廣告標(biāo)志是促進(jìn)銷售的一大法寶。

當(dāng)你走進(jìn)家樂福的時候總是滿眼的誘惑，促銷降價廣告滿場掛，特價商品宣傳單隨手可得，這些氛圍直接刺激了顧客的購買欲望。在家樂福的入口和過道，總會擺滿合乎季節(jié)的促銷產(chǎn)品，往往在這些花車周圍就會站滿選購貨物的顧客，繼而顧客就會順著花車的指引自然地走到預(yù)期的購物路線。而在沃爾瑪，沒有促銷廣告，只是偶爾貼上一個寫“特價”的商品，走近時是一片茫然，很難確定滿意的購物路線，所以逛沃爾瑪?shù)念櫩驮谧咄暾麄€超市往往選不到中意的產(chǎn)品，更別說意外購物了。

沃爾瑪對促銷的節(jié)約甚至體現(xiàn)在一些慶典活動上，在大連沃爾瑪購物廣場開張慶典中，店里的小廣告對顧客都是限量發(fā)放，一些宣傳資料也只能在收銀臺以購物金額換取，這讓看慣了促銷花樣的消費者來說顯得過于精打細(xì)算，留下不好的印象。

5.4渠道策略分析

沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。高度自動化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運(yùn)成本。但是這種一個配送中心密集建店的做法在中國行不通，因為中國目前的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商都沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化。另外，由于政策的原因，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)在中國也不能使用，使它的物流系統(tǒng)不能像國外那樣嚴(yán)密配合。中國的高速公路交通也不夠發(fā)達(dá)，靠一個配送中心實行全國供貨的方式反倒增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

在與供應(yīng)商的關(guān)系上，沃爾瑪雖然一直主張不收進(jìn)場費，但由于其對手都在通過收取進(jìn)場費而獲得不菲的收入，它希望通過免收進(jìn)場費而降低產(chǎn)品價格的做法并沒能實現(xiàn)。在采購過程中，沃爾瑪對供應(yīng)商提供大批量的訂單，但產(chǎn)品的壓價非常低，原本以得到進(jìn)入沃爾瑪場內(nèi)的資格而感到高興，但很多供應(yīng)商抱怨沃爾瑪?shù)氖召弮r格使他們無法獲得利潤，筆者在一篇文章上看到一句很說明問題的話：“制造商最大的失敗是什么？答案：沒有得到沃爾瑪?shù)挠唵?。制造商第二大失敗是什么？答案：得到了沃爾瑪?shù)挠唵?！”沃爾瑪采取一種稱為“平衡術(shù)”的采購方法，即當(dāng)供應(yīng)商的量達(dá)到一定程度時，沃爾瑪就會著手培養(yǎng)你的競爭對手，并從對手以更低的價格拿到貨，然后，你要么降價，要么就被淘汰，不再成為他的供應(yīng)商。正因為這些原因，中國的一些企業(yè)已經(jīng)開始動搖與沃爾瑪合作的計劃，金王蠟燭集團(tuán)在試圖拒絕6000萬美元訂單中的一大部分；前不久，浙江永康市的電動車生產(chǎn)企業(yè)，集體斷然拒絕了沃爾瑪?shù)牡蛢r攻略；格蘭仕更是直接拒絕成為沃爾瑪?shù)娜蜃畲蠊?yīng)商。

8.參考文獻(xiàn)

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[2]吳志華，楊慧，任杰.沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理及其借鑒[J].商場周刊（新物流）.2007（6）

[3]沃爾瑪供應(yīng)鏈管理方式的可借鑒之處[J],信息與電腦.2007（9）[4]申鳳平，范建磊.沃爾瑪供應(yīng)鏈風(fēng)險防范的啟示[J].商業(yè)時代.2007（15）

第五篇：國際營銷案例

國際營銷案例

福特與T型車（之一）

20世紀(jì)初，汽車是由技術(shù)工人用手工制造而成的，因此，成本高，產(chǎn)量低，售價昂貴，當(dāng)時，擁有汽車是少數(shù)人的特權(quán)，是地位和身份的象征。

年輕的福特意識到這是個商業(yè)機(jī)會。福特認(rèn)為，高價位妨礙了汽車市場的開拓，于是決定設(shè)法把汽車變成大眾購買的普通產(chǎn)品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)了這一點，他創(chuàng)造了世界上第一條汽車裝配流水線。輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時間，降低了成本與價格。

為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時頗具創(chuàng)造性的做法：只生產(chǎn)一種車型，即T型車；只有一種顏色，即黑色。于是，黑色的T型車幾乎成了汽車的代名詞。這樣做的好處是福特能以最低成本生產(chǎn)，用最低價格向消費者提供汽車。

T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出場后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車，這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。中產(chǎn)階級的擴(kuò)大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商。到1914年的時候，福特汽車占有了美國一半的市場份額。

福特與T型車（之二）

T型車的成功使福特欣喜若狂，但是好景不久，市場便喬喬地開始醞釀變革，消費者的偏好逐漸發(fā)生變化：消費者不再喜歡千篇一律的T型車。但是，被勝利沖昏頭腦的福特沒有意識到這一點，沒有即使隨消費者消費口味的變化而采取對策。于是，在20世紀(jì)20年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特所沒有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化的需求。但福特太心愛他的T型車了，他泥古不化，還是不改變車型，后來售價下降到了僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認(rèn)T型車時代的結(jié)束，于1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線。