第一篇：吉利收購沃爾沃與沃爾沃在中國的市場策劃方案

吉利收購沃爾沃與沃爾沃在中國的市場策劃方案

吉利，中國轎車民營企業(yè)。創(chuàng)建于1986年，至今25年。

沃爾沃，瑞典豪華車品牌，北歐最大汽車企業(yè)之一，創(chuàng)立于1927年，至今已有84年歷史。

一、策劃目的吉利收購沃爾沃已經(jīng)塵埃落定，雖然當(dāng)時很多人都不看好這個“中國窮小子與國外女明星”的婚姻，但最終還是不出所料，吉利把這個女明星取了回來。本方案主要敘述吉利、沃爾沃聯(lián)營后的市場定位與營銷策略。

二、市場定位

吉利與沃爾沃聯(lián)姻后首先要解決其市場定位問題。借鑒6年多前，中國企業(yè)聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。吉利收購沃爾沃后將成為一家高中低端并存的一家國際大型汽車企業(yè)，需要從以下幾個方面來處理其市場定位問題：

? 豪華車市場：沃爾沃是世界著名豪車品牌，擁有“世界上最安全的汽車”這一良好的品牌形象，品牌價值極高，所以建議繼續(xù)樹立沃爾沃的品牌形象，并將其運(yùn)作與推廣，使其更加知名與深入人心。

? 消費(fèi)型市場：吉利前期發(fā)展的主要市場，也是吉利的基礎(chǔ)與后盾，更不能放棄，建議更好地發(fā)掘該市場，把沃爾沃品牌整合優(yōu)化推出適應(yīng)不同人群的產(chǎn)品，擴(kuò)大吉利在該市場領(lǐng)域所占份額。

三、營銷策略

市場定位明確以后，吉利需要采取一系列的營銷策略來把自己的產(chǎn)品與理念傳達(dá)給目標(biāo)市場。需從一下幾個方面來進(jìn)行市場營銷：

? 品牌營銷：在國內(nèi)深化吉利原有品牌，并向高端客戶隆重推廣沃爾沃品牌。? 產(chǎn)品營銷：選擇一款產(chǎn)品著重推廣，讓受眾群體一看到或聽到這個產(chǎn)品或者類似產(chǎn)品甚至是競爭對手的產(chǎn)品，就能想起沃爾沃，想起吉利。

? 廣告宣傳：加大廣告投放力度，沃爾沃品牌比起同級別的奔馳、寶馬品牌，在市場推廣方面顯得過于吝嗇，需要加大推廣力度。

? 推廣活動：組織舉辦或者直接冠名贊助一些活動，在活動中展示與推廣沃爾沃品牌，推廣吉利新產(chǎn)品。

第二篇：吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

2010

年

月

日，吉利

CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協(xié)議收購瑞典的沃爾沃汽車公司

100%的股權(quán)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)企業(yè)重組的成功率只有

43％，80%

以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，共同應(yīng)對經(jīng)營策略，正確對待兩國不同文化，消除團(tuán)隊(duì)成員心理上的距離感，妥善處理團(tuán)隊(duì)成員間的沖突。以下文章運(yùn)用霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據(jù)。[1]

一、文化維度理論模型

格爾特·霍夫斯泰德研究成果建立在對70多個國家中超過11.6萬名員工的價值觀和信仰進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，霍夫斯泰德抽象出了四對基本文化維度：個人主義-集體主義、男性主義-女性主義、權(quán)力距離和不確定性規(guī)避。為了統(tǒng)一自己的研究結(jié)果，霍夫斯泰德根據(jù)上述四個文化維度定位各個國家，繪制了文化“地圖”?；舴蛩固┑略谠趤喼尬幕芯繒r提出增加了第五條文化維度—長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化由于各個國家趨向于集聚為某一類，因此可以評價這些國家間的相似性和不同性。[2]這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導(dǎo)意義。

二、中國與瑞典的文化差異分析

圖

中瑞兩國的文化維度指數(shù)圖

注釋:

PDI:

權(quán)力距離；IDV:

個人主義；MAS:

男性主義；

UAI:

不確定性規(guī)避；LTO:

長期取向

（一）個人主義和集體主義

中國的個人主義文化值僅為11，遠(yuǎn)低于瑞典的71，說明中國屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年盛行流傳的儒家文化息息相關(guān)，例如“以和為貴”、“舍小家保大家”等均體現(xiàn)了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點(diǎn)。而瑞典則傾向于個人主義文化，個

人發(fā)展也可以贏得上級的支持和尊重。[3]

（二）男性主義與女性主義

圖1中顯示中國的男性主義文化值為

51，而瑞典的僅為5。受中國傳統(tǒng)文化影響，男性被認(rèn)為在中國社會生活中占據(jù)主要地位，新時期實(shí)現(xiàn)男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。女性主義文化強(qiáng)調(diào)男女平等，強(qiáng)調(diào)幫助弱勢群體，追求工作場所的和諧，強(qiáng)調(diào)工作保障，努力創(chuàng)造沒有壓力的工作環(huán)境。職場壓力較低，員工與管理者之間的沖突也較少。

（三）權(quán)利距離

在中國歷史上兩千多年封建朝代變遷中，封建專制中央集權(quán)制度的意識形態(tài)已經(jīng)深入人心，中國集權(quán)化程度很高。在當(dāng)今社會上下級之間等級化社會關(guān)系結(jié)構(gòu)也依然存在。相比之下，瑞典的權(quán)力距離指數(shù)相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現(xiàn)代水平結(jié)構(gòu)的管理模式提倡每個人都參與決策過程，體現(xiàn)了平等主義的價值觀。

（四）不確定性規(guī)避

霍夫斯泰德把人們對不確定性和模糊事件的反應(yīng)稱為不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。根據(jù)圖1顯示兩國對不確定性數(shù)值基本相同，接受度都較低。

（五）長期取向和短期取向

中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，會制定長期的計(jì)劃以達(dá)到目標(biāo)，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

（六）總結(jié)

綜上所述，中瑞文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國的權(quán)利距離較大，瑞典的較小；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。

三、吉利和沃爾沃的文化差異

運(yùn)用霍夫斯泰德文化維度關(guān)于中瑞文化維度的比較分析也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有以下三點(diǎn)。

（一）語言障礙

瑞典官方語言是瑞典語，沃爾沃工作語言為英語，雇員和客戶之間交流信息時常出現(xiàn)語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協(xié)作的語言障礙進(jìn)一步加大了。根據(jù)愛德華·霍爾的理論，中國屬于高語境文化，注重意會、慎言、揣摩，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關(guān)系；瑞典屬于低語境文化國家，重視細(xì)節(jié)，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作、神態(tài)等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。

（二）管理理念

吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業(yè)，以安全、環(huán)保、高質(zhì)量聞名于世。同時吉利的理念口碑也是最安全、最環(huán)保、最有效的汽車。在車型引進(jìn)問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利

CEO

李書福傾向引進(jìn)大車型，而沃爾沃高官認(rèn)為大車型占據(jù)更多空間，消耗更多資源，對環(huán)境產(chǎn)生更多的污染。雙方在公司擴(kuò)張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發(fā)展，但沃爾沃認(rèn)為應(yīng)先嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，暫緩擴(kuò)張計(jì)劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點(diǎn)。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態(tài)度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。

（三）管理方式

吉利以人為本的企業(yè)文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業(yè)文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風(fēng)俗習(xí)慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認(rèn)真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠(yuǎn)發(fā)展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團(tuán)隊(duì)精英及工廠、研發(fā)中心、公會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)都被保留，這也表現(xiàn)吉利領(lǐng)導(dǎo)人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細(xì)節(jié)方面還有待磨合。雙方都應(yīng)在工作理念等細(xì)節(jié)問題上保持無偏見的溝通，積極學(xué)習(xí)對方的語言文化，減少語言障礙對公司發(fā)展的阻礙。

四、應(yīng)對策略

（一）吉利現(xiàn)狀

收購沃爾沃之后，吉利與沃爾沃保持獨(dú)立運(yùn)營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團(tuán)隊(duì)擁有自主發(fā)展的權(quán)利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利世界銷量增加了

12.5%。戰(zhàn)略擴(kuò)張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實(shí)現(xiàn)提高自己的品牌定位，打入世界市場。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強(qiáng)調(diào)兩者的統(tǒng)一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此，建議采用文化的平行相互包容策略，趨利避害，促進(jìn)兩種文化的進(jìn)一步融合。進(jìn)行有效的系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長補(bǔ)短。

首先，加強(qiáng)語言方面的培訓(xùn)。語言障礙是進(jìn)行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標(biāo)國的語言，地促進(jìn)信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感不僅有效基礎(chǔ)。第二，還要對雙方進(jìn)行非語言的培訓(xùn)，包括有關(guān)時間效率的價值觀念，思維習(xí)慣，未來的價值觀，對私人空間的認(rèn)知，眼神接觸的含義，面部表情及姿態(tài)，沉默的含義以及接觸的合法性等。第三，對雙方的管理層和員工進(jìn)行跨文化價值觀和社會規(guī)范培訓(xùn)。通過展現(xiàn)中國和瑞典的價值觀，受訓(xùn)者了解不同價值觀存在的客觀必然性。除此之外，中瑞風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、法律以及宗教規(guī)范等也應(yīng)納入培訓(xùn)體系，以減少摩擦和沖突。提高雙方的文化敏感性和適應(yīng)性，以開放包容的心態(tài)和胸懷對待并學(xué)習(xí)對方價值體系，對文化差異作出適當(dāng)反應(yīng)。員工還要加強(qiáng)適應(yīng)新文化的能力。

（三）分析總結(jié)

通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調(diào)查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應(yīng)該保持積極的態(tài)度，正確處理跨文化沖突，促進(jìn)文化整合，努力實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術(shù)以及人才，提高公司的軟實(shí)力，增強(qiáng)公司的盈利能力。

參考文獻(xiàn)

[1]理查德

r.蓋斯特蘭德.《跨文化商業(yè)行為》企業(yè)管理出版社，2004

[2]迪恩·B.麥克法林，保羅·D.斯威尼，黃磊（譯）《國際管理》中國市場出版社，2014

[3]彭保良，劉巖.Introduction

to

Western

Cultural

Studies[M].Wuhan:Wuhan

University

Press.2008.

第三篇：吉利收購沃爾沃案例分析

吉利收購沃爾沃SWOT分析

優(yōu)勢（S）：

1、國有銀行和政府的資金支持

2、吉利自身在香港上市，擁有較強(qiáng)的造血功能

去年高盛入主已經(jīng)為吉利帶來3.3億美元的資金。同時，瑞典和比利時政府也為吉利在當(dāng)?shù)氐牡拖①J款提供擔(dān)保。

3、買到100%股權(quán)與知識產(chǎn)權(quán)

吉利集團(tuán)將以18億美元收購沃爾沃轎車。這是中國汽車業(yè)迄今為止最大規(guī)模的海外汽車收購案,也是中國車企首次收購國際高端汽車品牌。

4、總部留在瑞典,在華將建新廠

除了股權(quán)收購,協(xié)議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團(tuán)和福特汽車三方之間在知識產(chǎn)權(quán)、零部件供應(yīng)和研發(fā)方面達(dá)成的重要條款。雙方稱,這些協(xié)議保證了沃爾沃轎車的獨(dú)立運(yùn)營、繼續(xù)執(zhí)行既有的商業(yè)計(jì)劃以及未來的可持續(xù)發(fā)展。作為此交易的組成部分,吉利集團(tuán)將繼續(xù)保持沃爾沃與其員工、工會、供應(yīng)商、經(jīng)銷商,特別是與用戶建立的良好關(guān)系。交易完成后,沃爾沃轎車的總部仍然設(shè)在瑞典哥德堡。在新的董事會指導(dǎo)下,沃爾沃轎車的管理團(tuán)隊(duì)將全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車的日常運(yùn)營,拓展在全球100多個市場的業(yè)務(wù),并推動沃爾沃轎車在高速增長的中國市場的發(fā)展。

5、依賴中國市場擬兩年扭虧

李書福承諾,作為新股東,吉利將繼續(xù)鞏固和加強(qiáng)沃爾沃在安全、環(huán)保領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位,不會改變沃爾沃的品質(zhì)。“這個著名的瑞典豪華汽車品牌將繼續(xù)保持其安全、高品質(zhì)、環(huán)保以及現(xiàn)代北歐設(shè)計(jì)的核心價值?！?/p>

劣勢(W)：

1、管理經(jīng)驗(yàn)有限

在吉利寧波基地，汽車生產(chǎn)還處在初級階段，與福特的生產(chǎn)線相比，兩者確實(shí)不是一個數(shù)量級。

2、人才戰(zhàn)略實(shí)力有限

我們不否認(rèn)吉利有不少人才，但吉利面對一個著名品牌，究竟有多少知曉汽車戰(zhàn)略和運(yùn)營汽車產(chǎn)銷策略的將才帥才，就值得思考了。因此，有識之士提出，當(dāng)務(wù)之急是收購人才，收購某些單項(xiàng)技術(shù)和汽車零部件企業(yè)的好時機(jī)，而不是去急于收購國外的汽車品牌。因?yàn)?，沃爾沃的資產(chǎn)和品牌結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，就是吉利買下了沃爾沃，是不是能夠消化得了?

3、吉利與沃爾沃品牌懸殊太大

早時的“歧視”會帶來收購后的更多“歧視”。誰都知道，吉利的自主品牌所謂的一花獨(dú)秀，也只是停留在我們的媒體宣傳上，就是在國內(nèi)的大中城市，購買吉利的人并不多，遇到的歧視不在少數(shù)。吉利的口號也是“造中國人能買得起的好車”。既是買得起，就注定了它低端車的定位。那么真要和沃爾沃結(jié)合，一經(jīng)轉(zhuǎn)變，不知吉利能不能承受得起。

機(jī)遇(O)：

1、國內(nèi)汽車行業(yè)正在回暖

2、中國汽車行業(yè)需要注入新的血液

3、汽車行業(yè)消費(fèi)者需求潛力巨大威脅(T)：

1、金融危機(jī)仍給全球汽車行業(yè)帶來巨大沖擊

2、消費(fèi)者對進(jìn)口車具有偏好傾向

3、收購后的整合問題不容忽視

（一）吉利面臨的諸多挑戰(zhàn)

1、品牌、文化差異方面的挑戰(zhàn)

2、人才和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)

3、巨大并購成本的消化與承受方面的挑戰(zhàn)

4、市場營銷方面的挑戰(zhàn)

5、營運(yùn)管理方面的挑戰(zhàn)

（二）并購后如何應(yīng)對諸多挑戰(zhàn)的幾點(diǎn)建議

1、企業(yè)文化的磨合與調(diào)整.首先需要對吉利和沃爾沃的文化進(jìn)行比較分析，保留沃爾沃文化的優(yōu)勢和長處，并予以吸收和借鑒，然后再將吉利的企業(yè)精神、價值觀念、行為方式、工作作風(fēng)等，作為主導(dǎo)文化引入到沃爾沃。

2、生產(chǎn)經(jīng)營策略的調(diào)整.根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性。

3、管理制度的融合創(chuàng)新.必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。吉利的先進(jìn)管理模式與沃爾沃的內(nèi)部管理制度有機(jī)融合4、進(jìn)行人員的整合控制.選派適宜的被并購企業(yè)主管人員，及時與并購后的人員溝通，進(jìn)行必要的人事調(diào)整。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制等

第四篇：淺析吉利并購沃爾沃的文化整合

淺談吉利并購沃爾沃的文化整合作者：劉馨旎

摘要：企業(yè)文化關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營策略是企業(yè)的寶貴精神財(cái)富，知名企業(yè)其內(nèi)部人員無不將其諳熟于心。在并購這種現(xiàn)代企業(yè)做大的關(guān)鍵經(jīng)營手段中，雙方企業(yè)文化的的整合關(guān)乎雙方合并后的認(rèn)同感和歸屬感，是并購案中的重要組成部分。本文通過對吉利與沃爾沃企業(yè)文化的對比研究，從物質(zhì)文化、制度文化和精神文化三個層面為吉利今后的文化整合提出一些建議。

關(guān)鍵詞：吉利、并購、沃爾沃、文化整合。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國企業(yè)的海外跨國收購出現(xiàn)了飛速發(fā)展的態(tài)勢，跨國收購金額也呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，中國企業(yè)收購海外企業(yè)已成為該行業(yè)發(fā)展的趨勢。

2010年8月2日，吉利成功獲得了沃爾沃100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，使得吉利這個民營企業(yè)起家的汽車制造企業(yè)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團(tuán)。企業(yè)文化，作為一種軟環(huán)境，不僅僅作為一種內(nèi)部事務(wù)影響著每一個員工的行為，還影響到了同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。對于吉利與沃爾沃這場“聯(lián)姻”，吉利除了股權(quán)也很看重的一些軟資產(chǎn)，包括知識產(chǎn)權(quán)，與客戶的關(guān)系等，吉利收購清單包括沃爾沃品牌，與其他瀕臨破產(chǎn)被收購的品牌價值相比，沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評。處理好文化整合成為吉利促進(jìn)整合戰(zhàn)略的成功實(shí)施的一個決定性因素。

李書福曾公開表示，收購沃爾沃后，沃爾沃將有兩個本土市場，中國和瑞典。也就意味著兩個公司在并購的同時仍可以比較獨(dú)立的運(yùn)行，這種保留性的并購很大程度上鼓勵文化整合可以向多元化方面發(fā)展。

一． 物質(zhì)文化整合企業(yè)的物質(zhì)文化處于企業(yè)文化的表層，是外顯的文化形態(tài)，包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備以及生產(chǎn)環(huán)境、廠區(qū)建設(shè)、生活設(shè)施、文化設(shè)施等。物質(zhì)層面的一些文化，在文化整合中可操縱性相對較強(qiáng)，見效較快，員工也樂意接受，因而沖突較小但同樣需要予以重視。

首先必須明確一點(diǎn)，吉利承諾沃爾沃瑞典總部和研發(fā)不變，工廠不裁員。同時為沃爾沃制定了全新的復(fù)興計(jì)劃，每年都會有新產(chǎn)品在瑞典工廠下線，并大加中國元素。而且在中國設(shè)立另一個總部，用于各種合作的統(tǒng)籌，與瑞典沃爾沃總部實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

對于瑞典總部，對其企業(yè)文化無疑應(yīng)采取保留型的多元化發(fā)展，而中國的總

部，基于沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評，以及中國這個火爆增長的市場，將中國元素與沃爾沃的傳統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)有機(jī)融合，形成更適合中國市場的高端車企業(yè)文化。

從之前的引進(jìn)合資品牌到今天整體收購品牌，最大的區(qū)別就是后者將通過品牌移植來提升自主品牌價值，從而最終形成能夠參與國內(nèi)外競爭的高端民族品牌。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術(shù)體系能力，正是國內(nèi)自主品牌汽車所孜孜以求卻缺乏的，本次并購的成功將大幅提升吉利的自主創(chuàng)新能力和研發(fā)能力，而這正是民族汽車工業(yè)最為薄弱也最為需要的環(huán)節(jié)。

在吉利對沃爾沃的復(fù)興計(jì)劃中有全新的產(chǎn)品計(jì)劃，吉利為沃爾沃規(guī)劃的前景是四五年后銷售達(dá)200萬輛。建立全新平臺，發(fā)展單型號年銷量超過10萬輛的明星車型。而這樣的明星車型不應(yīng)該僅僅是原有產(chǎn)品的延續(xù)，也不僅僅是S80簡單的加長，而是要針對中國市場研發(fā)的相對大眾化車型。

雖然從2007年5月開始吉利實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造了帝豪，英倫這樣的車型，但名不見經(jīng)傳的吉利給中國人的形象還停留在中低端的市場定位，被譽(yù)為“最安全豪華轎車”的沃爾沃汽車，品牌價值高達(dá)20億美元，名列世界汽車十大品牌。成功的實(shí)現(xiàn)品牌移植，對于大幅度提升吉利的品牌價值十分有利，但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，吉利需要兩條腿走路：一方面努力提升技術(shù)，品質(zhì)，服務(wù)，沿著沃爾沃安全，環(huán)保的路子走，另一方面充分利用中國的市場，提高產(chǎn)能以降低成本，使更多的人可以接近高端車。

二．制度文化整合 企業(yè)的制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營制度和企業(yè)的管理制度。制度文化位于企業(yè)文化的中層。

對于李書福提出的“用吉利模式打造沃爾沃”，從某些方面來講我認(rèn)為是有不妥之處的。先暫且不談技術(shù)差距的問題，但從管理制度來看，就存在很多棘手的問題。吉利收購沃爾沃這個行動本身最大的價值，應(yīng)該在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利潤。

從上汽收購雙龍的的失敗來看，制度文化的差異必須引起重視，特別是在勞工關(guān)系方面。首先，北歐這類經(jīng)濟(jì)體與中國的競爭關(guān)系比較明顯，工人更擔(dān)心生產(chǎn)向中國轉(zhuǎn)移而減少他們的就業(yè)機(jī)會。其次，工人擔(dān)心他們的收入水平降低，北歐國家的社會保障已經(jīng)強(qiáng)大到了不上班跟上班一樣，把自己的利益和企業(yè)的利益捆綁到一起的思路，在北歐國家行不通。第三，這類國家實(shí)行民主體制不久，尚未形成類似歐美的成熟的社會各階層相互制衡機(jī)制，其國民行使民主權(quán)利的熱情高漲而履行義務(wù)的意識相對淡漠，容易形成極端的群體性行為。沃爾沃并不將追求銷量放在第一位，而是固執(zhí)地制造“世界最安全的汽車”。但吉利是一個來自經(jīng)濟(jì)高速增長、企業(yè)視銷量為生命的國家的汽車企業(yè)。作為“成本殺手”的吉利一定不能為了提升銷量，而按照現(xiàn)有的制度體制來要求沃爾沃。

建立適當(dāng)?shù)募瞠劻P規(guī)范也是必要的，無論什么文化背景，所有人都希望自己的工作能夠被認(rèn)可，激勵可以讓員工把自身能力發(fā)揮到最大，調(diào)動起他們的積極性。另外，這也是提高員工素質(zhì)的有力杠桿，規(guī)范員工行為，提升企業(yè)整體形象的有力手段。

另一方面，合理的教育培訓(xùn)規(guī)范是保障企業(yè)長盛不衰的重要途徑，吉利的關(guān)

鍵在于培訓(xùn)中國的員工盡早的接受沃爾沃的核心技術(shù)，現(xiàn)代企業(yè)的成長和競爭優(yōu)勢不能是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張多元化，而應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略資源為基礎(chǔ)，建立從企業(yè)不同核心競爭力到最終產(chǎn)品的競爭力。吉利只有零距離接觸和吸收到世界汽車工業(yè)的前沿技術(shù)，為自主創(chuàng)新提供借鑒，融合世界上的先進(jìn)技術(shù)，提高吉利汽車的品質(zhì)和豐富吉利的產(chǎn)品線，真正達(dá)到“洋為中用”的目的，從而為實(shí)現(xiàn)“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的企業(yè)使命開啟一道新的大門。

三．精神文化整合企業(yè)的精神文化位居企業(yè)文化的核心層，它是指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。

企業(yè)的價值觀，企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)社會責(zé)任等意識形態(tài)，是整個企業(yè)文化系統(tǒng)的核心。只有在精神上達(dá)成一致才能將并購的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系主任李稻葵認(rèn)為，吉利是本身控制成本的文化，沃爾沃是注重安全、長久耐力的文化，這兩個文化如何融合是一個挑戰(zhàn)。

吉利作為一個自主創(chuàng)新的汽車工業(yè)集團(tuán)，自2007年開始實(shí)施技術(shù)戰(zhàn)略，本著造最安全，最環(huán)保，最節(jié)能的好車，向著“人性化神經(jīng)管理，軍事化高效執(zhí)行”的企業(yè)文化建設(shè)方向和“讓世界充滿吉利”的企業(yè)愿景逐步發(fā)展著。

沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業(yè)，也曾經(jīng)是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)。有著安全，品質(zhì)，環(huán)保的核心價值觀，其目標(biāo)是造世界上最令人憧憬和最成功的頂級汽車。在國際汽車市場上，“沃爾沃”幾乎是“安全”、“高檔”、“品位”、“身份”的同義詞。

我們不難看出，盡管兩個公司的定位是有差別的，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上都會把安全，環(huán)保以及技術(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)的，要想打開沃爾沃的中國銷路，提升吉利的品牌，用核心技術(shù)將雙方員工凝聚在一起是很重要的，由于沃爾沃根治于北歐，又與福特在美國發(fā)展多年，與傳統(tǒng)的中國文化有很大差別，吉利必須尊重他們的文化，加強(qiáng)溝通和理解。放眼了解更多的百年沃爾沃精神，才能實(shí)現(xiàn)好文化的融合，進(jìn)而推動發(fā)展。

李書福多次強(qiáng)調(diào)：“沃爾沃不是有錢就能買得來”。被收購之后，沃爾沃“雙零雙強(qiáng)”的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不會調(diào)整。“雙零”指的是零排放和零傷亡，“雙強(qiáng)”則是指強(qiáng)大的競爭力與生命力。沃爾沃重在技術(shù)品質(zhì)，吉利重在沃爾成本和銷量，沃爾沃將致力于高檔豪華車市場的開拓，而吉利將運(yùn)用自身經(jīng)驗(yàn)幫助沃爾沃降低成本，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售量。

只要整合的過程中雙方都是朝著一個目標(biāo)努力的，就一定會實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)。

作為從2006年開始向海外試水，一直堅(jiān)持國際化進(jìn)程，一個有過兩次成功海外并購經(jīng)驗(yàn)的民營企業(yè)，相信在李書福的領(lǐng)導(dǎo)下，吉利一定可以高效完成這次收購后的整合，實(shí)現(xiàn)三分之二的外銷的宏偉目標(biāo)，讓吉利駕馭者沃爾沃走遍全世界！

此次收購的意義不僅僅在于吉利方面單純地獲得技術(shù)，更重要的在于其促進(jìn)了沃爾沃的品牌復(fù)蘇，恢復(fù)了沃爾沃的造血功能，以利于之后適應(yīng)更高的要求。

由于中國汽車消費(fèi)市場的快速成長，為吉利與沃爾沃實(shí)現(xiàn)雙贏帶來極大的可能，如果整合如最初設(shè)計(jì)一樣成功，不僅給吉利自身帶來極大地利益，也為整個中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來深遠(yuǎn)的影響，使中國汽車民族品牌受到極大的鼓舞，改變了中國汽車產(chǎn)業(yè)的國際形象。

參考文獻(xiàn)：謝紀(jì)剛 張金鑫《中央企業(yè)并購重組報告》中國經(jīng)濟(jì)出版社 2011張保振《生命之樹——企業(yè)文化三向》中國經(jīng)濟(jì)出版社 2009.9

李春綱《中國式收購》 科學(xué)出版社2010.7

尼格爾?霍爾頓《跨文化管理》中國人民大學(xué)出版社2010.1

文風(fēng)《企業(yè)并購與文化整合的理論與實(shí)證研究》 武漢大學(xué)出版社2011.5

任立 品立特《破解定位——打造強(qiáng)勢品牌的截拳道》中國水利電力出版社2009.5

第五篇：關(guān)于吉利收購沃爾沃的一個簡單的企業(yè)收購案例演講稿

吉利汽車收購沃爾沃

大家下午好，在講正題之前，我先說點(diǎn)閑話，是關(guān)于抗日戰(zhàn)爭是的一些問題。這是我在網(wǎng)上看來的，僅供大家參考。

作為抗日的主力部隊(duì)，國民黨的軍隊(duì)這么孱弱，為什么可以與強(qiáng)大的日軍打成持久戰(zhàn)而沒有亡國？

為什么國民政府沒有亡在日軍手里而是亡在比日軍要弱很多的共X軍手里？

因?yàn)榭谷盏拇蟛糠种髁Χ际菄娋J，即蔣介石的中央軍黃埔系，抗戰(zhàn)中蔣介石的中央軍精銳消耗了將近四十個師；國軍抗戰(zhàn)十四年，投入兵力幾十萬的大型會戰(zhàn)有22次，大型戰(zhàn)役如臺兒莊等有1117次，小型戰(zhàn)役3萬多次，陣亡將領(lǐng)206位（少將以上），陣亡士兵340萬左右，海軍全軍覆滅，可以說整個抗戰(zhàn)可謂是中華民族史上空前慘烈，空前悲壯，對世界的反法西斯戰(zhàn)爭作出了巨大的犧牲和貢獻(xiàn)，鑒于此，抗戰(zhàn)勝利后中華民國成為了聯(lián)合國創(chuàng)始會員國和安理會五大常任理事國，廢除了一切不平等條約，收回東北，臺灣，澎湖列島等丟失的領(lǐng)土，中國的國際威望空前強(qiáng)盛。而內(nèi)戰(zhàn)，則是多方面的原因，國軍雖然數(shù)量多，但是忠誠的中央軍所剩不多，國軍組織紀(jì)律不如前，共軍使用殘忍的人海戰(zhàn)術(shù)，惡意發(fā)動群眾大規(guī)模游行示威，長春圍城時不讓老百姓出城，活活餓死幾十萬市民···總之共軍就是明擺著不接受國民政府民主憲政建國道路，非要發(fā)動內(nèi)戰(zhàn)搶奪江山，嘗試他們所謂的共產(chǎn)主義理想。

本題純屬閑談，如有雷同，純屬巧合。

沃爾沃在全球以安全性能著稱,其在安全、環(huán)保技術(shù)方面的優(yōu)勢吸引了吉利汽車。2007年前后,吉利集團(tuán)董事長李書福曾拜訪福特汽車的高層,希望能夠收購沃爾沃。

2008年1月,吉利汽車再次向美國福特汽車提及收購沃爾沃的意向。

2008年下半年,出于“一個福特”的戰(zhàn)略考慮,福特汽車有意將2008巨額虧損的沃爾沃出售。福特汽車在全球?qū)ふ液线m的意向買家的同時,亦想到了吉利汽車。經(jīng)過對吉利汽車的實(shí)地考察,福特汽車開始認(rèn)真考慮吉利汽車的收購意向。2009年1月,在底特律車展上,福特高層會晤吉利汽車管理層,隨后吉利汽車迅速做好準(zhǔn)備,于7月中旬提出收購要約,收購沃爾沃轎車資產(chǎn)。

2009年10月,由于沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)方面的原因,吉利汽車與福特汽車的談判陷入停頓。經(jīng)過短暫停頓后,福特汽車于10月28日宣布吉利汽車為沃爾沃的首選競購方。12月23日,雙方就出售沃爾沃轎車項(xiàng)目一事達(dá)成框架協(xié)議。

2010年3月28日,吉利汽車與美國福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議,獲得沃爾沃轎車公司100％的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。吉利汽車集團(tuán)收購價約為18億美元,創(chuàng)下中國收購海外整車資產(chǎn)的最高金額紀(jì)錄。

今年的3月17日吉利汽車與沃爾沃汽車的合作事宜進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。

那么對于中國的汽車產(chǎn)業(yè)整個行業(yè)，在技術(shù)方面并不具有優(yōu)勢，甚至這是一個發(fā)展方面的劣勢，尤其是在安全性能方面。在綜合實(shí)力方面與國際品牌相比也不具有很強(qiáng)的國際競爭力。我覺得其核心的，最大的動力也許是政府的支持。那么中國如何成長呢，中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展應(yīng)該走怎樣的路線呢？

中國的汽車自主品牌一直想走高端，我們自己也確實(shí)從零做起過，從低端向高端走。但事實(shí)上，我們還有一條捷徑，就是收購。我想過，有一天沃爾沃可能會成為中國自己的第一個高端品牌，能夠和奔馳、寶馬形成競爭。這也是我們進(jìn)行并購的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。

現(xiàn)在全世界的企業(yè)都到中國來了，但中國如何把自己的企業(yè)送出去，能夠讓自己的企業(yè)走向世界呢?這是接下來的一個更重大的課題。只有實(shí)現(xiàn)了你中有我、我中有你，這才是中國加入WTO的出發(fā)點(diǎn)，這才是經(jīng)濟(jì)全球化。

3月28日晚9時，吉利收購沃爾沃事件已經(jīng)塵埃落定，吉利收購沃爾沃100%股權(quán)。圍繞收購劃不劃算，能不能、該不該，沃爾沃為何選擇吉利、選擇中國，吉利的實(shí)力等等熱點(diǎn)話題引發(fā)的長時間的猜測和爭論現(xiàn)在也可以暫時劃上一個句號。

現(xiàn)在，業(yè)界和消費(fèi)者關(guān)注更多的是，吉利怎么去實(shí)現(xiàn)“沃爾沃為我所用”、怎么用沃爾沃的技術(shù)去提升自主汽車在本土市場的競爭力？吉利將給沃爾沃這樣一個高端品牌帶來怎樣的變革，沃爾沃能否在保持高品質(zhì)的同時賣出“親民價”？兩年內(nèi)讓沃爾沃盈利？不容易！

沃爾沃轎車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，全球性的金融危機(jī)更讓沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損，成為福特的巨大包袱。去年，沃爾沃轎車在全球銷售約33.5萬輛，同比下降10.6%。

李書福認(rèn)為，沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機(jī)影響，銷量大幅下滑，產(chǎn)能放空，以及采購成本過高。因此，沃爾沃扭虧的關(guān)鍵是，吉利將充分調(diào)動發(fā)揮瑞典現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，制定新的獎勵考核機(jī)制。在鞏固穩(wěn)定現(xiàn)有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，降低成本、拓寬產(chǎn)品線。李書福預(yù)計(jì)，可以在兩年內(nèi)讓沃爾沃扭虧為盈。

目前，VOLVO的產(chǎn)品線還很窄，大部分都是小眾車型。而面對中國汽車市場的巨大潛力，收購不僅僅是簡單的品牌傳承，而應(yīng)該適應(yīng)中國消費(fèi)者對沃爾沃品牌的期望。吉利必須深刻理解沃爾沃的品牌內(nèi)涵，在保證國產(chǎn)沃爾沃品質(zhì)的基礎(chǔ)上，真正的融入中國元素，得到更多消費(fèi)者的認(rèn)可。

100%技術(shù)轉(zhuǎn)讓？困難仍不可低估！

此次，100%股權(quán)收購沃爾沃，吉利有望通過獲取沃爾沃的相關(guān)技術(shù)，改變中國消費(fèi)者對國產(chǎn)車“技術(shù)含量不高，不夠安全”的印象，從而提升品牌價值。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，沃爾沃有較強(qiáng)的研發(fā)能力，在安全技術(shù)方面有獨(dú)到的創(chuàng)造，吉利今后要利用沃爾沃形成自己的全球戰(zhàn)略，發(fā)揮沃爾沃的孵化器功能，“養(yǎng)雞取卵”。但是，技術(shù)轉(zhuǎn)讓也不是個簡單的問題，從以往經(jīng)驗(yàn)來看，跨國并購中先進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)讓往往存在不確定性，為了保障自己的利益，東道國政府、被收購企業(yè)及其利益相關(guān)方可能針對技術(shù)轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移定價等設(shè)置一系列苛刻的限制條款，并在日后的經(jīng)營中嚴(yán)密監(jiān)督，困難仍不可低估。經(jīng)驗(yàn)缺乏，市場復(fù)雜 沃爾沃怎么“管”？

吉利雖然在國際化經(jīng)營方面有過一些成功，但畢竟沒有運(yùn)營一家跨國汽車企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，并購后，沃爾沃總部仍在瑞典，研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)很多都在海外市場，這就需要吉利汽車的戰(zhàn)略布局具有全球視野，同時更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產(chǎn)的促進(jìn)作用。

成功收購并不意味著可以成功駕馭。未來如何將吉利和沃爾沃兩個級別相差甚遠(yuǎn)的品牌進(jìn)行融合，如何利用吉利在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營沃爾沃，如何借助沃爾沃在全球的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)幫助吉利進(jìn)行海外擴(kuò)張，將是決定這18億美元花得值不值的關(guān)鍵。

從國外市場環(huán)境看，目前的歐洲市場處于刺激性增長后的回落期，對于收購

后的沃爾沃而言不可避免有階段性低迷，這對快速扭虧并不理想，不利于吉利的資本運(yùn)作盈利。隨著歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和美元的強(qiáng)勢逐步結(jié)束，歐元區(qū)的傳統(tǒng)行業(yè)競爭力下降，這對沃爾沃的出口等影響不小，市場的萎縮將是吉利改變沃爾沃命運(yùn)的最大難題。

因此，從以上分析來看，“簽收”只是新挑戰(zhàn)的起點(diǎn)，一切才剛剛開始，這不僅僅是錢的問題。

但是幾天在這里我要說的不是今后的吉利 如何運(yùn)營沃爾沃，如何使沃爾沃反哺吉利，如何使沃爾沃的技術(shù)武裝吉利汽車，吉利汽車如何實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展，技術(shù)改革，中國的整體汽車產(chǎn)業(yè)如何的全力向世界挺進(jìn)，走向國際化。

這些問題，以我目前的能力來說還不足以解決。我只是想說，中國需要這樣的大膽收購，需要這樣的技術(shù)改革，中國汽車產(chǎn)業(yè)需要走向全球，需要發(fā)展。推而廣之，根據(jù)目前的國家政策，大力發(fā)展工業(yè)，機(jī)械產(chǎn)業(yè)。三一重工收購了德國的重型土木建筑機(jī)械生產(chǎn)商普茨茅斯特。我希望有更多的中國企業(yè)可以大膽創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)改革，提升技術(shù)實(shí)力。從而響應(yīng)國家的號召，政策。更好的發(fā)張中國，是想國家的繁榮富強(qiáng)。

由于時間緊迫，且這個問題有些大，不好掌控，說的不是很好請大家見諒！謝謝！