第一篇：加強(qiáng)信息溝通 提高員工績效

加強(qiáng)信息溝通 提高員工績效

姓名：

單位：

摘要：信息溝通的重要性已成為管理者的共識。從分析影響員工績效的因素和信息溝通的重要性入手，歸納出信息溝通中可能出現(xiàn)的障礙并提出相應(yīng)的解決措施。引言

近些年來，不少研究者對如何提高員工績效進(jìn)行了大量的研究和探討，他們的研究主要集中在如何改進(jìn)績效考評方案，加強(qiáng)績效考核。然而大量的實(shí)踐證明，大部分企業(yè)的年終績效考核是流于形式，對提高員工績效毫無幫助。究其原因，我們認(rèn)為是溝通不夠?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的信息溝通，溝通才是整個(gè)鏈條上最重要的一環(huán)，研究統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)中的管理者在信息溝通方面用掉的時(shí)間占全部時(shí)間的50%~90%，而在有些企業(yè)還是最薄弱的一環(huán)。因此，本文探討了溝通在管理尤其是績效管理中的應(yīng)用，旨在為管理者總結(jié)有關(guān)信息溝通經(jīng)驗(yàn)，提高員工績效提供參考。溝通的作用

信息被認(rèn)為是現(xiàn)代文明的三大支柱之一?，F(xiàn)代社會中人們生活在信息的海洋里，天天與信息打交道，一刻也離不開信息，信息把許多獨(dú)立的人、團(tuán)體、組織貫通起來使它們成為一個(gè)整體。隨著經(jīng)濟(jì)一體化的到來，信息傳遞加速，跨文化管理愈加復(fù)雜，在一個(gè)組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價(jià)值。管理層與管理層、管理層與員工、1

員工與員工之間都需要溝通來掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標(biāo)是使接受者理解信息的含義。主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)各項(xiàng)指令，同事之間了解工作進(jìn)度，無論是上級與下級之間，還是同層之間，都要充分借助溝通的力量來保證工作協(xié)作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使組織內(nèi)部成員之間互動(dòng)地把握自己與他人、與總體的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，從而推動(dòng)組織的發(fā)展。沒有有效的信息溝通，就不利于協(xié)同工作，表達(dá)感情，就不利于分享信息，甚至就無法知道該做些什么。美國的未來學(xué)家約翰·奈比斯特曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)就在每個(gè)社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效競爭”。因此，作為管理者，首要的任務(wù)之一就是加強(qiáng)信息溝通。

2.1 有助于提高決策的正確率

任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時(shí)干等問題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問題時(shí)，管理者就需要從廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報(bào)，然后進(jìn)行決策，或建議有關(guān)人員作決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動(dòng)與上級管理人員溝通，提出自己的建議，供領(lǐng)導(dǎo)者作決策時(shí)參考，或經(jīng)過溝通，取得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的溝通為各個(gè)部門和人員進(jìn)行決策提供了更全面的信息，從而增強(qiáng)了判斷能力，提高決策的正確率。

2.2 有助于增加員工工作的協(xié)作性

現(xiàn)代社會是一個(gè)相互依存的社會，企業(yè)亦是如此。企業(yè)是由許多員工構(gòu)成的一個(gè)完整體，他們有著共同的目標(biāo)和任務(wù)，每個(gè)員工的工作都是企業(yè)這一整體中的一個(gè)環(huán)節(jié)，大家的利益已聯(lián)成一個(gè)共同體，這就要求每個(gè)人都應(yīng)保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通過溝通才能實(shí)現(xiàn)。信息溝通可以加強(qiáng)員工之間相互理解和相互尊重，使他們共同努力、步調(diào)一致形成一種無可比擬的全力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

2.3 有助于建立良好的上下級關(guān)系，提高員工的士氣

溝通可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的需要，關(guān)心員工的疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種渠道及時(shí)傳遞給員工，就會造成某種工作激勵(lì)。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的上下級關(guān)系，從而增進(jìn)彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使企業(yè)有一個(gè)和諧的組織氛圍，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結(jié)果。

2.4 有利于消除員工的不滿情緒，減少沖突

大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于缺乏必要溝通。沒有適當(dāng)?shù)臏贤?，管理者對下屬的需求了解不會充分，下屬就可能對分配給他們的任務(wù)和要求他們完成的工作有錯(cuò)誤的理解，使工作任務(wù)不能正確地圓滿地完成，這樣，不僅會導(dǎo)致企業(yè)在效益方面的損失，同時(shí)滋生不滿情緒，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和安定團(tuán)結(jié)。問題及措施

在溝通中，一般來講，絕對達(dá)到溝通者的目的幾乎是不可能的。在任何溝通網(wǎng)絡(luò)中都可能存在溝通障礙，這種障礙直接影響和妨礙管理人員掌握信息，使他們不能順利實(shí)施各項(xiàng)職能，因此，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)溝通中的障礙并加以疏導(dǎo)。常見的溝通障礙有個(gè)人障礙、物理障礙、語義障礙和組織結(jié)構(gòu)障礙等.3.1 個(gè)人障礙

它是指由于人的感情、價(jià)值觀，或者不好的傾向習(xí)慣而造成的溝通障礙，另外還包括人們在受教育程度、種族、性別、社會經(jīng)濟(jì)地位和其他方面的差別引起的溝通障礙。個(gè)人障礙常常與人們之間的心理距離有關(guān)，它很類似于實(shí)際的物理距離。例如，張三用盛氣凌人的語氣與李四講話，李四對這樣的說話方式很反感，這種反感就導(dǎo)致兩人之間的心理距離。我們的感情是無時(shí)不在的知覺過濾器，我們看到的和聽到的實(shí)際上都是我們的感情所愿意接受的東西，所以溝通實(shí)際上是由我們的期望所引導(dǎo)的。另外，人們在傳遞和接受信息時(shí)，往往會把自己的主觀態(tài)度摻雜進(jìn)去，例如，接受者可能會根據(jù)主觀判斷去推測別人動(dòng)機(jī)，猜測對方的“弦外之音”。解決個(gè)人障礙的辦法，從組織來講，就是信息傳遞機(jī)構(gòu)應(yīng)以實(shí)事求是為原則，在員工心目中樹立牢固的威信；就個(gè)人而言，就是要不懷成見。

3.2 物理障礙

它是指在人們溝通的環(huán)境中存在的障礙。一個(gè)典型的物理障礙是

突然出現(xiàn)的干擾噪音蓋過了說話的聲音。其他物理障礙包括人和人之間的距離、障礙物、或干擾無線電信號的靜電。當(dāng)物理干擾出現(xiàn)時(shí)，人們通常會意識到，并采取相應(yīng)的措施予以補(bǔ)償。物理障礙可以轉(zhuǎn)化為積極的因素，方法是通過生態(tài)控制改善溝通環(huán)境，傳遞者使環(huán)境發(fā)生改變從而影響接收者的感受和行為。

3.3 語義障礙

語義學(xué)是有關(guān)語義含義的科學(xué)，與研究的語音學(xué)相對應(yīng)。溝通可以說幾乎全是符號的溝通，是使用有特定含義的符號（文字、圖畫和動(dòng)作）實(shí)現(xiàn)的。這些符號在設(shè)立之初和使用時(shí)都有強(qiáng)烈的偶然性和主觀性，能否準(zhǔn)確地表達(dá)清楚意旨是一件困難的事情。況且，在信息傳遞過程中，又存在著接受者的解碼和解釋，這又在很大程度上與接受者的閱歷、知識儲存和相關(guān)的情境有關(guān)。所以，在語義傳播中，不確定性是難免的，這就需要交談雙方采取廣義范圍內(nèi)的合作原則，需要雙方的共同靠近，達(dá)成一定層次上的共識。

3.4 組織結(jié)構(gòu)障礙

它主要是指組織規(guī)模對溝通造成的障礙。一般而言，企業(yè)的管理層次隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而增加，從而影響信息傳遞的質(zhì)量和速度。信息傳遞的過程中經(jīng)歷的層次和環(huán)節(jié)越多，失真的可能性就越大；同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會帶來一定的空間距離，由于空間距離造成的生疏必然反映到溝通上來。這就需要合理設(shè)置溝通途徑，減少中間環(huán)節(jié)。實(shí)施有效信息溝通的措施

4.1 構(gòu)建暢通的溝通網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)在建立較完善的管理體系之后，體系內(nèi)部就形成自上而下的不同層次（高層、中層、基層）；每個(gè)層次中劃分出不同的職能，設(shè)立不同的職能部門；每個(gè)部門又進(jìn)行層次與職能的，從而形成了體系的組織架構(gòu)。但是要使體系內(nèi)各部分高效運(yùn)作起來，就需要在組織內(nèi)各部門和不同層次人員之間，通過一定的溝通工具（如各種會議、電子媒體、意見信箱、內(nèi)部溝通、布告欄等），建立縱橫交錯(cuò)的高效信息溝通網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)內(nèi)能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創(chuàng)造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業(yè)各處，并通過

監(jiān)督、答疑等手段，使企業(yè)內(nèi)的員工都能理解并執(zhí)行。同時(shí)，各層次、各部門的人員在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題也能及時(shí)反饋到相關(guān)的層次和職能部門，進(jìn)行解決、修正和統(tǒng)計(jì)分析。

4.2 樹立主動(dòng)的溝通意識

人的行為受人的意識支配，只有強(qiáng)烈的意識才會產(chǎn)生直接的行動(dòng)，這是行為科學(xué)的研究成果。樹立主動(dòng)的溝通意識包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要樹立主動(dòng)的溝通意識。企業(yè)中管理者的決定作用比一般職工要大得多，企業(yè)管理者的溝通意識，直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部溝通的有效開展。一個(gè)企業(yè)或部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有主動(dòng)的溝通態(tài)度，給予部屬由衷表達(dá)意見的機(jī)會，以促使上下意見一致，從而培養(yǎng)上下的整體利益觀念。其次，員工亦須樹立正確主動(dòng)的溝通意識。由于受封建意識的影響，“上尊下卑”的觀念在許多人的腦子里深深扎根。為此，大部分員工不愿主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免引起領(lǐng)導(dǎo)的反感，能主動(dòng)溝通的員工亦大多流于吹牛拍馬屁、歪曲事實(shí)、虛報(bào)數(shù)字、蒙敝真相。如此溝通不如不溝通。其實(shí)，并非所有的管理者都喜歡聽奉承的話、聽假話，管理者也需要部屬的理解和支持，需要部屬講實(shí)話、講真話，以幫助他們正確決策和管理，部屬應(yīng)明確溝通是雙向的，不能總是等待領(lǐng)導(dǎo)來溝通，當(dāng)需要獲知某些消息或有某種需求時(shí)，也可以主動(dòng)地與上級溝通，這也是爭取權(quán)力和貢獻(xiàn)智慧的有效途徑。

4.3 創(chuàng)造有利的溝通環(huán)境

環(huán)境是影響有效溝通的一個(gè)重要的因素，我們這里所講的環(huán)境主要是指人文環(huán)境。營造一個(gè)相互信任、有利于溝通的氛圍的關(guān)鍵是培育積極的企業(yè)文化。企業(yè)可逐漸地形成一套自己獨(dú)有的價(jià)值觀、理念，這種價(jià)值觀以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心，以良好溝通為特色。它可通過集體活動(dòng)如集體旅游、聯(lián)歡會、俱樂部等加強(qiáng)員工間的聯(lián)系。因?yàn)樵谶@些活動(dòng)中，無論是最上層的管理人員還是服務(wù)員，都可以卸下工作的擔(dān)子，恢復(fù)最真實(shí)的自我，輕輕松松地平等交流，建立起一種大家庭式的感情氛圍，從而提高內(nèi)部顧客的滿意度，使工作于該企業(yè)的員工不但可以獲得薪金、職位上的回報(bào)，也可獲得情感上的歸依。

參考文獻(xiàn)[美] R·勒德洛，F(xiàn)·潘頓.有效溝通[M].北京：中信出版社，1998 2 唐月娥.管理心理學(xué)[M].長沙: 湖南教育出版社，2000

3[美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)[M].北京：中國人民出版社，1996 4 何娟.人力資源管理[M].天津：天津大學(xué)出版社，2000李莊容.加強(qiáng)內(nèi)部溝通提高員工滿意度[J].商業(yè)研究，1999（11）6 王皓.談?wù)勂髽I(yè)中的有效溝通[J].科技進(jìn)步與對策，2000(10)

第二篇：如何提高員工績效

如何提高員工績效

現(xiàn)在許多企業(yè)受西方現(xiàn)代管理思潮的影響，對公司的內(nèi)部管理也采取了一些口號管理的方式，例如一些文件和會議紀(jì)要中都會提及——實(shí)現(xiàn)員工從“讓我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。但如果不去研究、分析轉(zhuǎn)變的影響因素，那么口號終究是口號，而無任何指導(dǎo)及改進(jìn)的意義。

一，能力因素

無須質(zhì)疑的是能力的大小對績效的提高的確起到關(guān)鍵作用，當(dāng)然既可能是正面的也可能是負(fù)面的。但是在工作中這個(gè)“能力”的定義卻不為大多數(shù)人所熟知，何謂工作中“能力”的定義，即一個(gè)人身體致使與工作任務(wù)的匹配性。通過這個(gè)定義大家應(yīng)該可以看到“匹配”才是“能力”是否對工作績效有影響的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事。在我原先供職的企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效存在問題，就馬上被否定，一些好素質(zhì)、好潛力的人們在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認(rèn)識的一種悲哀。

能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識到它的組成部分，能力一般包含智力創(chuàng)造力和特殊能力。學(xué)歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學(xué)歷并不能很好的提高績效。近期國家有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個(gè)方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個(gè)觀點(diǎn)首先肯定了智力是動(dòng)態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過去。所以不斷獲取新技能新知識，加強(qiáng)員工在智力創(chuàng)造力及特殊能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個(gè)體績效的一個(gè)重要方法。

二，性格因素

人們常講：思想決定行動(dòng)；行動(dòng)決定習(xí)慣；習(xí)慣決定性格；性格決定命運(yùn)?？梢娦愿褚巡粌H僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個(gè)人的命運(yùn)。難怪有人將有怎么樣的性格就會有怎么樣的命運(yùn)。性格是長期習(xí)慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，所以了解員工的性格，根據(jù)其性格的優(yōu)缺點(diǎn)合理安排工作；根據(jù)團(tuán)隊(duì)性格的特點(diǎn)合理配伍團(tuán)隊(duì)構(gòu)成；根據(jù)性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會使得個(gè)體及組織績效得到一個(gè)較好的發(fā)展。

美國有一份健康性格的標(biāo)準(zhǔn)，對我們恐怕會有所啟示：

準(zhǔn)確和充分的知覺現(xiàn)實(shí)；

自發(fā)性、單純性和自然性；

以問題為中心，不是以自我為中心；

超然與世的品質(zhì)和獨(dú)處的需要；

自主獨(dú)立與環(huán)境與文化的傾向性；

永不衰退的欣賞力；

對周圍神秘或高峰的體驗(yàn)；

和所有人打成一片的傾向；

僅和為數(shù)不多的人發(fā)生深重的個(gè)人友誼；

接受民主價(jià)值的傾向；

十分完善的毫無惡意的幽默感；

強(qiáng)烈的審美感；

創(chuàng)造性；

抵制適應(yīng)社會的現(xiàn)存文化。

三，動(dòng)機(jī)因素

巴甫洛夫的條件反映證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)究竟是什么？如果僅是物質(zhì)條件那么反倒簡單了。動(dòng)機(jī)對人行為的影響是巨大的，搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險(xiǎn)、最終瑯珰入獄；董存瑞為了革命事業(yè)，他不惜舍生取義。所以有些人甚至認(rèn)為個(gè)體績效=能力+動(dòng)機(jī)，可見動(dòng)機(jī)在個(gè)體績效提高方面的作用。

一個(gè)組織的動(dòng)機(jī)實(shí)踐就是要制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系，鼓勵(lì)什么，倡導(dǎo)什么？就應(yīng)該圍繞所要鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個(gè)組織重要了解每個(gè)個(gè)體的動(dòng)機(jī)，尤其是工作的動(dòng)機(jī)。現(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)就是要建立一個(gè)較為持久的動(dòng)機(jī)支持體系。在制定這個(gè)體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵(lì)才會起到較為好的效果。下面不妨讓我們了解事業(yè)錨的一些種類：

四，價(jià)值觀因素

研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內(nèi)一些保險(xiǎn)公司會經(jīng)常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實(shí)他們無外乎是要將企業(yè)的價(jià)值觀向員工槽刻。因?yàn)樗麄兦宄绻麊T工不能與企業(yè)的價(jià)值觀相容，甚至不能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊講是十分激烈的。而這種沖突沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。

每個(gè)人均會有自己不同的價(jià)值取向，大體有理論型；經(jīng)濟(jì)型；藝術(shù)型；社會型；政治型；宗教型，有怎么樣的價(jià)值觀就會指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價(jià)值觀是會隨著時(shí)間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化，所以調(diào)整員工價(jià)值觀的取向?qū)φ麄€(gè)組織績效的提高是十分有益的。價(jià)值觀的培養(yǎng)就是一個(gè)同化的過程，使每個(gè)在組織中的個(gè)人都有組織的烙印。美國人所崇尚價(jià)值觀就成了他們成功一個(gè)很重要的因素之一。下面可以看看美國人所崇尚的價(jià)值觀：

能力與成就的認(rèn)可；

個(gè)人選擇與自由；

工作投入；

工作自豪感；

生活方式質(zhì)量；

財(cái)務(wù)保障；

自我表現(xiàn)發(fā)展；

健康與幸福

五，態(tài)度因素

中國足球終于沖了出去，南斯拉夫籍主教練米盧的確功不可沒。但在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，人們不約而同想到兩句話——“快樂足球”；“態(tài)度決定一切”。44年沒有沖擊成功的足球竟然被兩個(gè)非技術(shù)性的名詞——“快樂”、“態(tài)度”所打破了。說起來似乎有些可笑，但細(xì)想的確蘊(yùn)含了許多哲理。

目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識到只有員工的滿意，才有客戶的滿意，才有組織的滿意。增加員工對企業(yè)的歸屬認(rèn)同忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財(cái)富。

六，壓力因素

壓力是個(gè)體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個(gè)生活在現(xiàn)實(shí)社會的個(gè)體，最常聽見的一個(gè)字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個(gè)人都面臨著方方面面的壓力。

工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格的界定生活中沒有考慮工作，工作是沒有惦記生活。既然如此作為一個(gè)好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性的拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要：

生活壓力源 配偶死亡；離婚；夫妻分居；拘禁；家庭成員死亡；外傷；結(jié)婚；解雇；復(fù)婚；

工作壓力源 工作壓力過重；工作條件；角色沖突與模糊；人際關(guān)系；組織變革；攻擊行為；工作與家庭沖突；價(jià)值觀差異

記得有個(gè)心理學(xué)專家講過：目前這個(gè)社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對

工作甚至身體的破壞力，對個(gè)體和組織都是十分不利的。

七，工作條件和工作環(huán)境

讓員工滿意是管理工作的本身，所以考慮員工面臨的條件與環(huán)境也是對體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。能否有足夠公平的報(bào)酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力開發(fā)；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機(jī)會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護(hù)；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系。

總之，在考慮如何提高組織中個(gè)體績效時(shí)，不要唯學(xué)歷論，唯能力論，而應(yīng)充分考慮員工的性格，動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具而是活生生的人，關(guān)心她的一切，也許作為管理者你僅僅改變了其中的一小部分，但您卻發(fā)現(xiàn)收獲了許多新的成果。

第三篇：怎樣提高員工績效.

怎樣提高員工績效

提高員工績效是企業(yè)不斷追求的目標(biāo)，也是促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的重要手段。企業(yè)要想提高員工的工作績效，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，需要從以下四個(gè)方面進(jìn)行管理。

一、知人

只有知道員工的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)，才能對員工的素質(zhì)能力進(jìn)行客觀的評價(jià)。企業(yè)在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)，可以參考以下兩點(diǎn)。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實(shí)際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、善任

善任也就是追求高度的人崗匹配，在任用人才時(shí)，遵循人崗匹配的原則。

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

三、激勵(lì)

在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要采用科學(xué)的激勵(lì)手段，以促進(jìn)員工更加發(fā)揮其長處。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施，沒有獎(jiǎng)罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。

2、薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績效管理，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

四、培訓(xùn)

構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制，將會使具有某種特長的員工更多，使員工的特長更“長”。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工

素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識和能力。

一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。

二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、樂于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。

三是要培育卓越精神。沒有“要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流”的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)的管理者要能夠通過對人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任、用人所長以及科學(xué)的激勵(lì)方式和長效的教育培訓(xùn)，提高員工的績效水平，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。

第四篇：提高員工的工作績效

提高員工的工作績效，促成企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從以下四個(gè)方面對員工進(jìn)行管理。

（一）知人——對員工進(jìn)行客觀的素質(zhì)能力評價(jià)（知其所長）

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)任職資格、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo)。

2、賽馬不相馬。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾、聯(lián)想所堅(jiān)持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時(shí)代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實(shí)際工作中的能力高低、業(yè)績好壞。同時(shí)還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則，讓他們在制度、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。

通過能力素質(zhì)測評，對每一名員工作出客觀公正的評價(jià)，掌握他們每個(gè)人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）善任——追求高度的人崗匹配（用其所長）

1、分類管理，雙軌發(fā)展。人的個(gè)性多種多樣，有指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型等類別，不同的個(gè)性需要有不同的管理方式。同樣，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo)、分類管理。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時(shí)工也都需要采取不同的管理手段來管理。雙軌發(fā)展，就是要實(shí)行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運(yùn)行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學(xué)設(shè)崗。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究，制訂科學(xué)的工作流程，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個(gè)崗位之間的業(yè)務(wù)銜接，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化。

3、明確職責(zé)，發(fā)揮專長。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化，充分發(fā)揮每位員工的特長，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）激勵(lì)——采取科學(xué)的激勵(lì)手段（促長發(fā)揮）

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，對于提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵(lì)措施，沒有獎(jiǎng)罰分明，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1、激勵(lì)的主要方式。激勵(lì)方式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬分配、職務(wù)晉升、勞保福利等，精神激勵(lì)包括企業(yè)文化、情感溝通、榜樣示范、期望激勵(lì)、贊美激勵(lì)等。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵(lì)是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的。這就需要切實(shí)加強(qiáng)績效管理，從績

效目標(biāo)的制訂、過程的指揮、協(xié)調(diào)、溝通，績效考核的實(shí)施的落實(shí)幾個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，最終落實(shí)績效報(bào)酬。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的。從這個(gè)意義上來說，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵(lì)手段的主要參考依據(jù)，這樣的人才選擇才是最科學(xué)、最先進(jìn)的方式。

（四）培訓(xùn)——構(gòu)建長效的培訓(xùn)機(jī)制（促長更長）

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)，要舍得花費(fèi)人力、物力、財(cái)務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能，更新知識結(jié)構(gòu)，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個(gè)方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識。責(zé)任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感，就不會有良好的工作績效表現(xiàn)。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn)，引導(dǎo)員工勤于思考、關(guān)于鉆研、積極思維，不斷突破習(xí)慣性思維方式，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績。

企業(yè)管理者要通過對人才隊(duì)伍的科學(xué)管理，知人善任，用人所長，附之以科學(xué)的激勵(lì)方式和長效的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的需要，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，打造一個(gè)注重學(xué)習(xí)、充滿活力、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè)。

如何激活員工的組織績效？

由 huc 于 2008年12月12日 09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時(shí)，加上“長”字的主管頭銜。從學(xué)校畢業(yè)后，進(jìn)入社會工作，在同學(xué)會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵(lì)，或是尋求意見，或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個(gè)小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內(nèi)容開始不同，于是??。

看來“主管”二字是一種“象征”！象征著自己的能力、地位、權(quán)力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵(lì)員工五大技巧.“主管”到底是什么？要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能發(fā)揮“主管”的真正功能？一個(gè)企業(yè)要提拔一個(gè)人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現(xiàn)”，能為公司帶來什么“效益”，同時(shí)還會加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮——是否能有效建立團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。所以擔(dān)任“主管”，負(fù)責(zé)的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領(lǐng)好。其中“人”要帶領(lǐng)好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發(fā)揮，創(chuàng)造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人，個(gè)人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當(dāng)碰到問題時(shí)，往往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導(dǎo)”。這樣會讓做部屬的能力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應(yīng)出面“主持公道”時(shí)，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。

這些主管的管理行為，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時(shí)，被大肆批判的事項(xiàng)。但當(dāng)我們坐上主管位置時(shí)，我們也很容易做出這樣錯(cuò)誤的管理行為，因?yàn)樘嗟闹鞴苁且驗(yàn)椤澳芰?qiáng)”“績效優(yōu)秀”被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整。

做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因?yàn)椤叭恕笔菚从城榫w的，會表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸Α叭恕?，做出主管所?yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)！

主管是什么？“主管，是透過他人完成目標(biāo)”，更具體地說，“管理，就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運(yùn)作的人。”成功自我管理的工具.因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù)，是先建立一個(gè)心態(tài)就是“組織績效要靠團(tuán)隊(duì)完成”，“one-man show”無法達(dá)到組織最大績效，“心是一切的基礎(chǔ)”，有這樣的心態(tài)之后，所有管理行為才會依循這個(gè)想法而產(chǎn)生。

主管用人，從“尊重”出發(fā)

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎(chǔ)，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發(fā)揮主動(dòng)的工作意識，同時(shí)給予部屬良好的工作環(huán)境、公平的評價(jià)、成長的機(jī)會。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經(jīng)?！皟A聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個(gè)被尊重的工作環(huán)境之中，因而產(chǎn)生自重重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力，主動(dòng)積極地自發(fā)努力，為組織績效而努力。

建立一個(gè)“贏”的工作組織，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度。

主管在用人之初，要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤保尣繉傧攘私?，以免日后犯錯(cuò)受到處分或責(zé)難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發(fā)生。

一個(gè)“贏”的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

(1)以客為尊；(2)重視服務(wù)與品質(zhì)；(3)積極、正面、創(chuàng)新思考；(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔(dān)責(zé)任；(6)重視組織榮譽(yù)。

而以上良好的工作態(tài)度的形成，主管必須以身作則，充分地表現(xiàn)在日常的工作上，才會對部屬發(fā)生感染作用，產(chǎn)生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù)。建立或改變部屬的工作態(tài)度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啟動(dòng)部屬動(dòng)能，帶動(dòng)組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運(yùn)作或努力的成果，主管在啟動(dòng)部屬良好的工作態(tài)度后，還需要運(yùn)用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動(dòng)力”.激勵(lì)×能力=績效

有人間戴爾·卡內(nèi)基如何影響別人行為時(shí)，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得?！敝鞴苡萌税l(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能，讓部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn)。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果實(shí)就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛能呢！

主管激勵(lì)部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬A有效的激勵(lì)方式，對部屬B不一定有效。

激勵(lì)的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵(lì)資源，除了口頭獎(jiǎng)賞外，都是有限的。

激勵(lì)不公平，會帶來更負(fù)面的作用。

激勵(lì)對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵(lì)部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求)給予不同的激勵(lì)方式；

3、訂出組織獎(jiǎng)勵(lì)或贊賞的行為與激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時(shí)達(dá)成目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4、將激勵(lì)活動(dòng)落實(shí)于日常管理活動(dòng)之中

5、訂定獎(jiǎng)勵(lì)辦法

針對個(gè)人或團(tuán)體制訂獎(jiǎng)勵(lì)辦法，例如業(yè)績達(dá)成獎(jiǎng)金辦法、部門營運(yùn)獎(jiǎng)金等等。

“管理，是透過他人完成目標(biāo)”

“主管，就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)的人?！敝鞴苌朴谟萌?，將使組織績效成乘數(shù)成長.全面績效管理——考核機(jī)制的四大熱點(diǎn)問題

由 vasa 于 2008年8月28日 09:30

量化指標(biāo)VS非量化指標(biāo)

n 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

n 量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n 不能為了量化而量化。

n 并非所有的指標(biāo)都能量化。

n 以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔。

結(jié)果排序VS結(jié)果不排序

n 根據(jù)考核結(jié)果，先進(jìn)行等級劃分再在每個(gè)等級內(nèi)排序。

n 如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進(jìn)行等級內(nèi)排序。

n 等級名稱要人性化。

n 根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)，正太分布至少需要50個(gè)以上的樣本才能保證一定的準(zhǔn)確度。

n 末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)原理。

結(jié)果導(dǎo)向VS過程導(dǎo)向

n 片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果或片面強(qiáng)調(diào)過程的績效文化都有各自的局限性。

n 根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和被考核人的特點(diǎn)確定績效導(dǎo)向。

n 業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，支持類職位、中高層職位以過程導(dǎo)向?yàn)橹鳌?/p>

n 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán)。

n 績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎(jiǎng)金掛鉤VS不與獎(jiǎng)金掛鉤

n 獎(jiǎng)金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展階段和性格等激勵(lì)因素區(qū)別對待。

n 以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量多與獎(jiǎng)金掛鉤，以過程為導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量少與獎(jiǎng)金掛鉤。

n 不恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金掛鉤可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象。

n 獎(jiǎng)金與考核掛鉤會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)關(guān)系的緊張，特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)排序的情況。

n 建議團(tuán)隊(duì)總體績效與獎(jiǎng)金掛鉤，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)獎(jiǎng)金二次分配時(shí)依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。

第五篇：提高員工績效的有效途徑

EAP：提高員工績效的有效途徑

EAP（Employee Assistance Programs），即員工援助計(jì)劃，是由組織為其成員設(shè)置的一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的援助和福利計(jì)劃。

1.1 什么是EAP

EAP（Employee Assistance Programs），即員工援助計(jì)劃，是由組織為其成員設(shè)置的一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的援助和福利計(jì)劃。在實(shí)施EAP計(jì)劃時(shí)，一方面EAP咨詢?nèi)藛T通過對組織的調(diào)研、診斷，為組織成員及其家屬提供專業(yè)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題，以維護(hù)組織成員的心理健康，進(jìn)而提高員工績效；另一方面，EAP咨詢?nèi)藛T在幫助員工解決其個(gè)人問題的時(shí)候，力求發(fā)現(xiàn)組織在管理上所存在的問題，從而幫助管理人員提高管理效能，同時(shí)也在一定程度上為組織改進(jìn)和完善其管理體制提供建議和幫助。

國外的EAP服務(wù)發(fā)展較早，也已相當(dāng)成熟。在歐美等發(fā)達(dá)國家，一些企業(yè)為了保持和提高員工心理健康度，要求員工定期接受心理咨詢，并把這作為制度化的福利措施；也有企業(yè)運(yùn)用行為療法等心理咨詢治療技術(shù)對員工的不良行為進(jìn)行改善等。由于EAP計(jì)劃對提高組織綜合效率、形成積極健康的組織文化具有重要作用，EAP已成為世界知名企業(yè)人力資源管理的重要手段。美國《財(cái)富》雜志評選的世界500強(qiáng)企業(yè)中，75%的企業(yè)都聘請了EAP專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為自己企業(yè)的管理者和員工服務(wù)。國外EAP服務(wù)的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，包括諸如壓力管理、職業(yè)心理健康、裁員心理危機(jī)，甚至法律糾紛、理財(cái)問題等等各個(gè)方面，力求全面幫助員工解決個(gè)人問題。而EAP走進(jìn)中國還不到十年時(shí)間，故國內(nèi)一些EAP提供機(jī)構(gòu)的服務(wù)內(nèi)容也不如國外的那么全面，國內(nèi)各界對EAP的認(rèn)識也不夠深入，對其具體的運(yùn)作尚處于探索階段。

1.2 如何實(shí)施EAP

EAP計(jì)劃是一個(gè)全面的、系統(tǒng)的服務(wù)過程，包括發(fā)現(xiàn)、預(yù)防和解決問題的整個(gè)過程，它可以完全由組織自己配備專門人員、設(shè)置專門的部門來加以實(shí)施，這種形式稱之為內(nèi)部EAP形式；也可借助于外部的專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)，即外部EAP形式，它是由組織與服務(wù)提供機(jī)構(gòu)簽訂服務(wù)合同，組織安排1至2名工作人員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，配合服務(wù)提供機(jī)構(gòu)的工作，其余工作則主要由EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)具體操作。不同的組織EAP計(jì)劃的模式并不是完全一樣的，但不論哪個(gè)組織，其實(shí)施的一個(gè)完整的EAP計(jì)劃都包含有組織調(diào)研、宣傳推廣、教育培訓(xùn)和心理咨詢這四個(gè)方面：

（1）組織調(diào)研：

這一階段是EAP計(jì)劃有效開展的前提，是有效實(shí)施EAP的基礎(chǔ)。首先，由EAP咨詢?nèi)藛T通過專業(yè)的心理學(xué)問卷測驗(yàn)、訪談等方法來考察組織成員的壓力、心理健康、工作滿意度、自我接納、人際關(guān)系等方面的心理狀況，以對員工進(jìn)行全面的心理狀況調(diào)查、研究和診斷，并建立員工心理檔案。與此同時(shí)力求發(fā)現(xiàn)和診斷職業(yè)心理問題及其導(dǎo)致的因素，幫助組織發(fā)現(xiàn)一些導(dǎo)致員工問題的組織管理因素，從而對各層管理者提出相應(yīng)的建議，以減少或消除這些不良的因素，并最終提高組織管理效能。

（2）宣傳推廣：

宣傳推廣是使組織員工對心理知識有一個(gè)普遍的認(rèn)識和了解，可以認(rèn)為是“面”上的培訓(xùn)工作。這一方面工作主要由EAP咨詢?nèi)藛T運(yùn)用海報(bào)、專題講座等媒介宣傳心理健康基礎(chǔ)知識，提高員工的心理保健意識，鼓勵(lì)遇到心理問題時(shí)積極尋求幫助等。這在一定程度上可提高組織成員對EAP計(jì)劃本身的關(guān)注和熱情。

3）教育培訓(xùn)：

教育培訓(xùn)是對具體的員工群體進(jìn)行的極具針對性的心理知識培訓(xùn)工作，相對于宣傳推廣階段“面”上的培訓(xùn)，可以將教育培訓(xùn)看作為EAP計(jì)劃中“線”上的培訓(xùn)工作。針對組織中不同的員工群體，根據(jù)群體的工作性質(zhì)以及在組織調(diào)研中調(diào)查所知的問題，EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)提供相當(dāng)有針對性的教育培訓(xùn)課程：一方面是針對管理者的培訓(xùn)，旨在教會管理者從心理咨詢的角度、運(yùn)用心理學(xué)的方法看待和處理管理中的問題，使之學(xué)會一定的心理咨詢理論和技巧，在工作中預(yù)防、辨識和解決員工心理問題的發(fā)生，并改變管理方式，使管理從命令、懲戒的方式轉(zhuǎn)向支持、幫助的方式；另一方面是針對某一部分員工的培訓(xùn)，開展壓力管理、保持積極情緒、工作與生活協(xié)調(diào)、自我成長等專題的培訓(xùn)或團(tuán)體輔導(dǎo)，有條件的組織還可以開展心理旅游、團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練、員工體育比賽等等活動(dòng)，以提高員工自我管理、自我調(diào)節(jié)的技能，增強(qiáng)對心理問題的抵抗力，同時(shí)有助于融洽上下級之間的關(guān)系。

（4）心理咨詢：

這是EAP計(jì)劃中解決組織成員心理問題的最后步驟，EAP計(jì)劃中心理咨詢方面的工作主要由員工自愿前來，當(dāng)然也可以由管理者推薦到專業(yè)心理咨詢?nèi)藛T處，應(yīng)該說這是對組織成員問題的具體的“點(diǎn)”的處理。在進(jìn)行了以上宣傳推廣和教育培訓(xùn)兩方面的工作之后，組織中仍然會有一小部分員工由于問題比較特殊或者涉及個(gè)人隱私等原因，需要更加專業(yè)和深入的心理咨詢服務(wù)，這方面的具體工作就是建立有效的求助渠道和服務(wù)平臺，如開通熱線電話、建立網(wǎng)上溝通渠道、開辟心理咨詢室等，以保證員工能夠順利、及時(shí)地獲得高效的心理咨詢及治療的幫助和服務(wù)。

二、員工績效、管理效能與EAP

員工的行為方式是個(gè)人因素和環(huán)境因素共同交互作用的結(jié)果，因而，當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)問題，并導(dǎo)致績效低下時(shí)，我們可以從個(gè)人和環(huán)境這兩方面來考慮分析其原因，而無論是哪一方面的原因，EAP都是一個(gè)很好的解決方法，并且更為重要的是，EAP能夠在幫助員工解決問題的同時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理上存在的漏洞和不足，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者提供建議，成為組織管理者一個(gè)有效的信息反饋來源，從而可以幫助企業(yè)提高管理效能。

首先從員工個(gè)人方面的因素來考慮，比如情緒、情感、家庭、婚姻、子女、財(cái)務(wù)等等，這些都將影響到員工的工作積極性、工作滿意感、歸屬感等，進(jìn)而影響到員工個(gè)人的生產(chǎn)效率和績效，同樣也會影響到員工周圍同事的績效。個(gè)人方面的因素對于處在一個(gè)組織中管理員工的上級來說還有一定的特殊性，這方面的問題相對來說都比較的隱私，僅作為上級管理者這樣的角色并不適合于直接插手處理這方面的事情，管理人員本人也不太愿意來處理這類事，那么在這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)特殊的角色來幫助員工解決這方面的問題，提高員工的績效。而EAP計(jì)劃中的心理咨詢專業(yè)人員正適合于這樣的角色，這個(gè)角色的特殊性決定了他們比較適合，同時(shí)也有能力解決員工在這方面所存在的問題。從另一個(gè)角度來說，如果一個(gè)組織對于績效上出現(xiàn)問題的員工直接動(dòng)用人事制度將其解雇，這樣的做法事實(shí)上是很不經(jīng)濟(jì)的，重新雇用一個(gè)員工的費(fèi)用遠(yuǎn)比通過EAP來解決員工的問題的費(fèi)用要來的多，重新雇用就意味著組織要再次付出招聘、培訓(xùn)等等的費(fèi)用，而這又不能百分之百的保證新員工不再出現(xiàn)問題。而EAP正是處理這方面問題的有效的，并且也是十分經(jīng)濟(jì)的途徑，其目的在于幫助員工從紛繁復(fù)雜的個(gè)人問題中解脫出來，幫助減輕員工的壓力，維護(hù)員工心身健康，提高員工的工作效率，進(jìn)而提高員工績效。

另一個(gè)方面即是環(huán)境因素，在這里主要是指員工在組織中所處的環(huán)境，包括硬環(huán)境（物理環(huán)境）和軟環(huán)境（人際關(guān)系、組織的管理環(huán)境等等），也可以稱之為影響員工的外部因素。任何一個(gè)組織的環(huán)境都不可能是盡善盡美的，都有待于改進(jìn)、提高和完善，既然這樣這些環(huán)境中的不良因子就必將會影響到員工，有一部分比較敏感的員工受到的影響會比較的大，將導(dǎo)致工作績效下降等負(fù)面效果的出現(xiàn)，那么在探究員工績效下降原因時(shí)，在排除個(gè)人因素的前提下，就可以把分析重點(diǎn)轉(zhuǎn)向工作環(huán)境上來了。“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，也許管理者并不

一定能意識到管理上所存在的漏洞和不足，比如管理的方式、方法等，而對于處于客觀立場，保持中立態(tài)度的EAP服務(wù)專員來說，他們在幫助解決員工問題的過程中，在分析引起員工問題的原因時(shí)，能夠更加客觀的分析出組織可能在哪些方面存在的問題，幫助找出組織管理上存在的盲點(diǎn)。EAP服務(wù)專員將這些信息反饋給組織管理層，為他們提供客觀的信息和改進(jìn)的建議，幫助管理人員學(xué)會用合情合理的管理方式來管理員工，通過改進(jìn)、完善管理方面的規(guī)則措施，提高組織的管理效能，并最終提高整個(gè)組織的效能，從而組織與員工均能受益，達(dá)到“雙贏”的效果。

三、有效實(shí)施EAP的注意點(diǎn)

EAP計(jì)劃通過對引起員工心理問題的原因的調(diào)研、分析，來幫助員工解決問題，提高個(gè)人績效，幫助管理者提高管理效能，實(shí)為一舉兩得之良策。但要成功實(shí)施EAP計(jì)劃，在認(rèn)識和實(shí)際操作上還有一些值得注意的地方：

（1）EAP計(jì)劃針對的主要是正常的員工而不是已經(jīng)出了問題的員工，因而更多的是預(yù)防而不是救火；不能僅僅幫助員工解決具體的、現(xiàn)實(shí)的問題，而應(yīng)當(dāng)幫助員工學(xué)會分析問題解決問題的方法；不能僅僅停留在具體的個(gè)人問題上，而應(yīng)當(dāng)重視發(fā)現(xiàn)引起這些問題的組織因素，并對組織管理提出改進(jìn)的建議，因而具體實(shí)施EAP計(jì)劃時(shí)需要既全面又深入；

（2）EAP計(jì)劃的有效實(shí)施需要有一個(gè)高效的反饋體系，EAP咨詢?nèi)藛T通過對引起員工心理問題的原因的調(diào)查，以及培訓(xùn)、咨詢中發(fā)現(xiàn)的與企業(yè)管理相關(guān)的問題反饋給管理者，并向管理者提供管理咨詢服務(wù)，改善組織管理水平，幫助預(yù)防員工心理問題的發(fā)生，從而幫助組織改進(jìn)和完善管理效能，可見一個(gè)有效、順暢的反饋體系在這里就顯得十分重要了；

（3）組織如采用內(nèi)部EAP形式，則EAP專員應(yīng)特別注意保持客觀、中立的態(tài)度和立場；如采用外部EAP形式，那么服務(wù)人員則需要廣泛而深入地了解、熟悉企業(yè)的內(nèi)部情況，但這種形式在服務(wù)的主動(dòng)性、細(xì)致程度和連續(xù)性等方面并沒有內(nèi)部EAP來的好，因而組織在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，兩全其美的方法是將內(nèi)部和外部EAP結(jié)合起來運(yùn)用；

（4）EAP計(jì)劃的實(shí)施過程中一個(gè)需要特別注意的問題即是保密性問題，必須有貫穿組織上下特別是直接主管所支持的相對應(yīng)行為來保證這種保密制度，組織若采用內(nèi)部EAP的形式則尤其要注意這一點(diǎn)，保密工作的好壞，會直接影響到整個(gè)EAP計(jì)劃的成敗，保證員工及他們所遇到的特殊問題的保密性將有助于提高員工接受和使用EAP意愿，有些員工的問題是非常隱私的，而不論采用外部EAP還是內(nèi)部EAP形式，EAP咨詢?nèi)藛T都必須完全遵照心理咨詢的保密原則來對企業(yè)員工展開咨詢工作，以求真正有效的解決員工的問題；

（5）EAP計(jì)劃的實(shí)施能否成功很大程度上取決于組織員工有沒有意愿接受這個(gè)幫助計(jì)劃，而要使員工接受這一計(jì)劃，根本上說是管理者要有一種新的管理理念，一種基于幫助的、以人為本的管理理念，而不是傳統(tǒng)的基于懲罰的管理理念，這樣員工才會有積極的自我認(rèn)同感，才會培育出自我發(fā)展的需求，而不再需要組織和上級管理者來給予認(rèn)同了；

（6）在實(shí)施EAP計(jì)劃的過程中管理人員的角色定位非常的重要，事實(shí)上，問題員工的上級在計(jì)劃和員工兩者之間起著非常重要的紐帶作用。管理者在整個(gè)計(jì)劃中并不是一個(gè)局外人，由于他要比EAP專員更加清楚問題員工的情況，特別是比他們更加熟悉問題員工所處的環(huán)境，這就要求管理人員在計(jì)劃的實(shí)施過程中必須能夠主動(dòng)的協(xié)助EAP專員開展工作，在這時(shí)問題員工的上級最為重要的責(zé)任可能是要敢于面對員工存在問題這個(gè)事實(shí)；

（7）支持的組織氣氛對于成功實(shí)施EAP計(jì)劃也是非常重要的，在這里更主要的是組織高層決策者對于EAP計(jì)劃的支持，這不僅僅指高層對其他員工使用EAP的鼓勵(lì)和支持，同時(shí)還包括這些高級經(jīng)理有使用EAP的意愿，包括認(rèn)同這樣的管理理念，即每一位員工都是對組織有價(jià)值的人力資源；

（8）要成功實(shí)施EAP計(jì)劃組織每一個(gè)成員必須明確自己的責(zé)任，并主動(dòng)的承擔(dān)這份責(zé)任：這個(gè)計(jì)劃的管理責(zé)任通常是依靠人力資源管理部門的；由于組織主要集中員工的工作績效上

面，因而員工的直接上司在這個(gè)計(jì)劃中扮演著一個(gè)重要的角色，他們在區(qū)分、辨別和證明績效底下的員工，并將這些員工介紹到EAP服務(wù)專員那里是需要承擔(dān)重要責(zé)任的；最后EAP在每一個(gè)員工的肩上都分擔(dān)了一部分責(zé)任，這部分責(zé)任就是通過使用EAP計(jì)劃作為一種提高工作績效的工具和途徑，員工績效不良只能通過其本人來校正、改進(jìn)，當(dāng)這些不足由上級管理人員指出的時(shí)候，員工就必須承擔(dān)這樣的責(zé)任來校正他們的行為，這主要是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)公司里，組織成員在使用EAP的時(shí)候是自愿的而不是強(qiáng)制的，因而，員工必須走出邁向EAP的第一步，應(yīng)該更加積極地參與到EAP計(jì)劃的實(shí)施中來，達(dá)到企業(yè)和員工的共同發(fā)展；

（9）對EAP計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行客觀評價(jià)，對于改進(jìn)完善EAP計(jì)劃，使之能更好地為組織服務(wù)是非常必要的。評價(jià)EAP計(jì)劃有效性的指標(biāo)不僅僅是像測量員工對待EAP的態(tài)度之類的滿意度，而是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)并系統(tǒng)的貫徹執(zhí)行整個(gè)EAP的研究調(diào)查，比如像這樣的問題：組織的哪些成員參加EAP計(jì)劃？如果員工不用這個(gè)計(jì)劃，原因是什么呢？有多少員工成功的解決了問題，提高了績效？那些已經(jīng)恢復(fù)的員工是不是還能夠保持可接受的工作績效？EAP與其他人事制度、組織程序的結(jié)合程度的狀況如何？引起員工問題的組織環(huán)境因素是什么，它們該如何被改善？員工及管理人員是如何來看待這個(gè)計(jì)劃的，他們認(rèn)為該怎么樣來加強(qiáng)它？這樣的評價(jià)體系對于組織能夠成功實(shí)施EAP計(jì)劃，并不斷的完善發(fā)展是很有幫助的。