第一篇：國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例4-3Iberia航空公司 營(yíng)銷專業(yè)作業(yè)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例4-3Iberia航空公司 市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)

第一題：

迪派的談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

預(yù)算方面的限制

“這就是我的全部預(yù)算，因此我無法承受任何價(jià)格上調(diào)??”

提出另外方案增壓

通過購(gòu)買二手飛機(jī)而增加壓力，如果波音和空客兩個(gè)公司不能滿足要求，則會(huì)購(gòu)買以低價(jià)涌入市場(chǎng)的二手飛機(jī)

擠壓

通過“競(jìng)爭(zhēng)比較”來打壓你的報(bào)價(jià)。

三方拍賣

迪派對(duì)兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)進(jìn)行公開的比較。獲得最后一刻的讓步。

溫柔一刀

迪派和空客布萊特共進(jìn)晚餐，提供一些非正式的信息，說“Iberia真的需要兩家供應(yīng)商，而不僅僅是空客一家。”

慢船

迪派始終未做決定，拖延談判時(shí)間，超常規(guī)地延長(zhǎng)每個(gè)談判階段的時(shí)間。

“蠶食”方法，先買再議

迪派勸說波音公司和空客公司在交易的所有細(xì)節(jié)被確定之前，進(jìn)行承諾，對(duì)價(jià)格承諾，對(duì)飛機(jī)的未來價(jià)值進(jìn)行承諾。以獲得更多的小讓步。

空客的李先生的談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

果斷提出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異

果斷說明空客飛機(jī)的優(yōu)勢(shì)以及獨(dú)特性，表明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——波音的差異。提出對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)疑，并善意提醒迪派。

了解購(gòu)買者

說服迪派，空客不會(huì)有更好的報(bào)價(jià)，并要求迪派一視同仁取得更高折扣。

波音的布萊特的談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

以其人之道還治其人之身

與迪派攤牌，如果迪派的價(jià)格定下來，就放棄談判。

適當(dāng)降價(jià)

適當(dāng)降低價(jià)格，更好的融資條件，吸引迪派。

第二題：

波音公司與空客公司的總體營(yíng)銷戰(zhàn)略

一．產(chǎn)品戰(zhàn)略分析

1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：大型客機(jī)

2.產(chǎn)品技術(shù)：飛機(jī)重量輕、座位多、耗油少、舒適、噪音小、維護(hù)成本小、飛的更高更遠(yuǎn)適用于拉美高海拔機(jī)場(chǎng)、零部件、維修、和培訓(xùn)飛行員方面省錢等幾方面進(jìn)行闡述

二．品牌策略分析

大型公司，近乎壟斷，曾經(jīng)合作過，使Iberia公司獲益

第三題：

價(jià)格低廉：和Iberia公司其他空客飛機(jī)類似，在零部件、維修和培訓(xùn)飛行員方面省錢。飛得更遠(yuǎn)：適合Iberia公司：Iberia公司主要飛往拉美市場(chǎng)，能夠適應(yīng)拉美的高海拔機(jī)場(chǎng)。第四題：

不提前降價(jià)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出價(jià)后再出價(jià)。給自己留有余地。

第二篇：國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 作業(yè) 市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)

營(yíng)銷專業(yè)

案例1-1

第一題：

可控因素包括：產(chǎn)品品牌和包裝；產(chǎn)品的價(jià)格；人員促銷及廣告；產(chǎn)品營(yíng)銷渠道和分銷方法；進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)率。

不可控因素包括：政治力量（美國(guó)股市對(duì)其財(cái)務(wù)政策的影響）；經(jīng)濟(jì)形勢(shì)（影響需求的經(jīng)濟(jì)周期）；反美情緒；全球化情緒；恐怖活動(dòng)；侵權(quán)和模仿；全球的競(jìng)爭(zhēng)；消費(fèi)者行為的差異和變化；與咖啡相關(guān)的健康問題；咖啡供應(yīng)（價(jià)格）；市場(chǎng)飽和。

第二題：

主要危險(xiǎn)：第一題的不可控因素都會(huì)成為風(fēng)險(xiǎn)來源。最主要的莫過于迎合華爾街對(duì)20%增長(zhǎng)率的要求。

其它包括：海外經(jīng)營(yíng)的低利潤(rùn)與對(duì)合作伙伴的妥協(xié)；在國(guó)際市場(chǎng)上無法保證服務(wù)質(zhì)量；美國(guó)和全球經(jīng)濟(jì)衰退；對(duì)消費(fèi)者吸引力的下降。

面臨的問題：屈從于華爾街的壓力，無視市場(chǎng)容量，持續(xù)高速增長(zhǎng)透支了品牌價(jià)值；星巴克的使命——不是賣咖啡，而是賣氣氛（意大利和澳大利亞不接受星巴克的咖啡；中國(guó)消費(fèi)者拒絕星巴克入駐故宮）當(dāng)星巴克開始咖啡產(chǎn)品外賣，它的神化就終結(jié)了，只剩下一個(gè)龐大的軀殼苛延殘喘。競(jìng)爭(zhēng)更加多元；全球各地的模仿者 其它相關(guān)行業(yè)巨頭；星巴克傳統(tǒng)的黯淡，風(fēng)格改變對(duì)原有顧客的打擊解決方案：尋找適合各國(guó)不同市場(chǎng)的產(chǎn)品/服務(wù)組合；建立一種新的營(yíng)銷渠道，品牌建設(shè)需要重新定位；遠(yuǎn)離當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)例如中國(guó)的故宮；研發(fā)新產(chǎn)品，使之適應(yīng)更為寬闊的國(guó)際市場(chǎng)；適當(dāng)降低個(gè)別產(chǎn)品價(jià)格；更換包裝等等。

第三題：

以目標(biāo)利潤(rùn)而非市場(chǎng)需求作為擴(kuò)張依據(jù)在接近極限之后十分危險(xiǎn)，盲目樂觀與自以為是難得持久；繼續(xù)追求高增長(zhǎng)的戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上栽跟頭，尤其是在進(jìn)入一些與美國(guó)情況相當(dāng)不同的市場(chǎng)時(shí)；高速擴(kuò)張雖然令人振奮，但基于研究，先試點(diǎn)后推廣的策略總是比較穩(wěn)妥；沒有一家企業(yè)能脫離環(huán)境生存。

第三篇：國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)作業(yè)

閱讀下列資料，回答文后所列的問題。

波音公司的政治營(yíng)銷策略

隨著現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)的營(yíng)銷策略也在不斷拓展和創(chuàng)新。有麥卡錫提出的4PS理論（即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）在20世紀(jì)60年代由美國(guó)營(yíng)銷專家菲利普.科特勒進(jìn)一步拓展到6PS理論，即增加了政治與公共關(guān)系他認(rèn)為：“企業(yè)為了成功進(jìn)入特定市場(chǎng)并在那里從事業(yè)務(wù)手段，在策略上就必須綜合、協(xié)調(diào)地采用經(jīng)濟(jì)、心里、政治與公共關(guān)系等手段，以贏得外國(guó)或地區(qū)的有關(guān)方面的合作與支持。

政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中必須考慮的重點(diǎn)。例如，日本的大米成本至少是美國(guó)大米成本的6倍，但美國(guó)大米卻難以進(jìn)入日本市場(chǎng)，究其原因是日本有一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘排斥美國(guó)大米進(jìn)口。對(duì)此，美國(guó)企業(yè)管理專家彼德.薩勒爾博士認(rèn)為，政治與經(jīng)濟(jì)是一對(duì)連體兒，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家不應(yīng)當(dāng)孤立經(jīng)營(yíng)、講發(fā)展，而應(yīng)當(dāng)把經(jīng)濟(jì)與政治結(jié)合起來，既研究現(xiàn)實(shí)問題，也研究戰(zhàn)略性問題，全方位研究政治格局的變化，并據(jù)此制定營(yíng)銷計(jì)劃。采取政治營(yíng)銷策略娶得成功的典范是美國(guó)波音公司。30年來，波音公司作為美國(guó)工業(yè)化的象征，一直使美國(guó)人引以為豪。波音公司1992年銷售額為303億美元，是美國(guó)最大的出口商之一。但近幾年來，其產(chǎn)量猛跌，領(lǐng)導(dǎo)地位開始動(dòng)搖，而得到政府支持的歐洲空中客車已經(jīng)在客機(jī)市場(chǎng)上搶占了30%的地盤。1993年，波音公司只接到兩架747的訂貨合同，兩條波音747生產(chǎn)線中的一條不得不停止運(yùn)轉(zhuǎn)，公司陷入困境。在短短一年中，公司解雇了1.6萬名員工。

為了走出困境，波音公司及時(shí)調(diào)整了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃，他們運(yùn)用是市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略開展了空前的政治公關(guān)活動(dòng)，并獲得成功，使波音公司昂首飛往世界，最后兼并了麥道公司，成為世界最大的飛機(jī)公司。首先，他們利用波音公司在美國(guó)的特殊地位，對(duì)當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)克林頓開展公關(guān)活動(dòng)。波音公司總裁富蘭克.雪朗茲多次指出：“假如我們有一定的訂貨，就可穩(wěn)定生產(chǎn)，并向社會(huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)”。而就業(yè)問題一直是政府關(guān)心、公眾注目的熱點(diǎn)問題，也就營(yíng)銷國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素之一。再則，波音公司是美國(guó)現(xiàn)代工業(yè)的象征，也是美國(guó)人的驕傲它已構(gòu)成美國(guó)文化的重要組成部分，波音公司的處境引起了全美國(guó)得極大關(guān)注。克林頓總統(tǒng)親自出馬幫助波音公司尋找新的市場(chǎng)，擴(kuò)大訂貨量。最為明顯的例子是經(jīng)過克林頓總統(tǒng)的政治努力，波音公司得以和沙特阿拉伯訂了一筆價(jià)值60億的訂貨，并把它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手政府空中客車公司擠出了沙特阿拉伯。

1、波音公司在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)上去的巨大成功的原因是什么？

2、為什么說政治與公共關(guān)系已成為市場(chǎng)營(yíng)銷中必須考慮的重點(diǎn)？

第四篇：國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例分析

六、案例分析題 2.1．案例一：我國(guó)某一企業(yè)生產(chǎn)的高品質(zhì)瓷器餐具出口，中方設(shè)計(jì)人員考慮到是向美國(guó)出口，便

在典雅的中國(guó)式瓷具上繪了西洋畫，但在美國(guó)客商看來不倫不類，出口量很小。案例二：在法國(guó)巴黎巴士底獄廣場(chǎng)附近有一條聞名遐邇的家具街。在幾乎清一色的歐式家具中傳統(tǒng)的中式家具展現(xiàn)出了一種東方古文明的美，漆木家具做功細(xì)膩，但因雕刻的內(nèi)容太多太繁，色彩

太鮮艷，與法國(guó)人所喜歡的風(fēng)格粗獷、構(gòu)圖簡(jiǎn)潔的家具不協(xié)調(diào)，因此產(chǎn)品銷路不佳。案例三：上海家用化學(xué)品廠一批發(fā)乳在日本銷路不佳，究其原因，是因?yàn)檠b發(fā)乳的瓶子是黑色的，日本人不喜歡，但該產(chǎn)品在中東卻大受歡迎。問題：(1)根據(jù)本課程相關(guān)原理分析以上事件背后的原因。(2)在進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的過程中如何避免類似事件的發(fā)生?

2.2．閱讀下列資料，回答文后所列的問題?！端?*》1997年美國(guó)和加拿大之間圍繞“古巴睡衣”問題發(fā)生了一場(chǎng)政治紛爭(zhēng)，而夾在兩者之間的是一家百貨業(yè)的跨國(guó)公司——沃爾一馬特公司。當(dāng)時(shí)，爭(zhēng)執(zhí)的激烈程度可以從下面的報(bào)紙新聞標(biāo)題中得見一斑：“將古巴睡衣從加拿大

貨架撤下：沃爾一馬特公司引起紛爭(zhēng)”、“古巴問題：沃爾一馬特公司因撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣賭局：加拿大與美國(guó)賭外交”、“沃爾一馬特公司將古巴睡衣放回貨架?！边@一爭(zhēng)端是由

美國(guó)對(duì)古巴的禁運(yùn)引起的。美國(guó)禁止其公司與古巴進(jìn)行貿(mào)易往來，但在加拿大的美國(guó)公司是

否也應(yīng)執(zhí)行禁運(yùn)呢?當(dāng)時(shí)，沃爾一馬特加拿大分公司采購(gòu)了一批古巴生產(chǎn)的睡衣，美國(guó)總部的官員意識(shí)到此批睡衣的原產(chǎn)地是古巴后，便發(fā)出指令要求撤下所有古巴生產(chǎn)的睡衣。因?yàn)槟?/p>

樣做違反了美赫爾姆斯一伯頓法。這一法律禁止美國(guó)公司及其在國(guó)外的予公司與古巴通商。

而加拿大則是因美國(guó)法律對(duì)其主權(quán)的侵犯而惱怒，他們認(rèn)為加拿大人有權(quán)決定是否購(gòu)買古巴生產(chǎn)的睡衣。這樣，沃爾一馬特公司便成了加、美對(duì)外政策沖突的犧牲品。沃爾～馬特在加

拿大的公司如果繼續(xù)銷售那些睡衣，則會(huì)因違反美國(guó)法律而被處以100萬美元的罰款。且還

可能會(huì)因此而被判刑。但是，如果按其母公司的指示將加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，會(huì)被處以120萬美元的罰款。問題：(1)造成沃爾一馬特公司困難處境的原因是什么?。

(2)結(jié)合案例說明政治環(huán)境與法律環(huán)境之間的關(guān)系。

2.3．某一藥物專業(yè)公司主要生產(chǎn)胎兒期和嬰兒期的保健藥品和老人用的藥物。為開拓某一國(guó)外市場(chǎng)，該公司主要應(yīng)做哪些方面的市場(chǎng)環(huán)境分析?

2.4．中國(guó)是鞋產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口大國(guó)，據(jù)2006年統(tǒng)計(jì)，全世界鞋產(chǎn)品年產(chǎn)量達(dá)120億雙，而中國(guó)的鞋產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)5年超過世界鞋產(chǎn)量的50％，居世界各國(guó)鞋產(chǎn)量的首位。2005年，中國(guó)鞋產(chǎn)品出口到世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但出口市場(chǎng)主要集中在美國(guó)、日本、意大利、西班牙、巴基斯坦及歐盟與南非的其他國(guó)家，出口市場(chǎng)過于集中和出口數(shù)量增長(zhǎng)較快招致了進(jìn)口國(guó)的抵制。如2006年4月7日，歐盟又開始對(duì)中國(guó)皮鞋征收臨時(shí)性進(jìn)口關(guān)稅，從最初的4．8％一直增長(zhǎng)到16．5％。有些國(guó)家直接限制進(jìn)口中國(guó)鞋產(chǎn)品的種類，還有些國(guó)家對(duì)中國(guó)鞋產(chǎn)品的價(jià)

格制定了最低限價(jià)。由于進(jìn)口國(guó)對(duì)中國(guó)鞋產(chǎn)品的限制，使得中國(guó)鞋產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷頻遭

壁壘而處于困境。請(qǐng)回答以下問題：(1)中國(guó)鞋產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中遇到了哪些涉外經(jīng)貿(mào)管制?(2)針對(duì)國(guó)外經(jīng)貿(mào)管制，你認(rèn)為應(yīng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施?

2.1．答：(1)人們的行為受到文化的強(qiáng)烈影響，國(guó)際營(yíng)銷中的文化因素對(duì)國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的開展有著

重要的影響．以上三則案例中的企業(yè)在開展國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)忽視了文化因素對(duì)營(yíng)銷結(jié)果的影響，于是沒有取得企業(yè)所預(yù)期的效果。(2)在進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)我們應(yīng)當(dāng)充分的了解目標(biāo)市

場(chǎng)的文化環(huán)境，避免在營(yíng)銷活動(dòng)中以及產(chǎn)品與目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)生文化上的沖突。

2.2．答：(1)美國(guó)禁止其公司與古巴進(jìn)行貿(mào)易往來。而在加拿大經(jīng)營(yíng)的美國(guó)公司沃爾一馬特公司，處在加拿大和美國(guó)兩個(gè)國(guó)家的政治、法律環(huán)境中其進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷要同時(shí)受到兩個(gè)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)

境的影響是這一公司困難處境的原因。(2)政治環(huán)境與法律環(huán)境的關(guān)系在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中有兩

方面，一方面兩者是一致的，美加在政治上一致，在法律上也應(yīng)有相應(yīng)相似法律，因此對(duì)美國(guó)關(guān)于對(duì)古巴的貿(mào)易政策，加拿大會(huì)給予一定的支持，會(huì)支持美國(guó)的古巴貿(mào)易政策。但同時(shí)

政治環(huán)境與法律環(huán)境還是有一定的區(qū)別，不同國(guó)家應(yīng)有其個(gè)性。加拿大作為一個(gè)獨(dú)立主權(quán)國(guó)

家應(yīng)有其獨(dú)立的司法制度。因此，加拿大與美國(guó)在處理與古巴貿(mào)易的問題上有不一致的地方。2.3．答：(1)市場(chǎng)環(huán)境分析的目的是企業(yè)為了調(diào)動(dòng)可控的要素去適應(yīng)國(guó)際不可控因素的變化；(2)

國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，包括人口總量、結(jié)構(gòu)、分布、收入、國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)特征、競(jìng)爭(zhēng)者狀況

等；(3)國(guó)際市場(chǎng)文化環(huán)境，包括物質(zhì)文化、語言、教育程度、價(jià)值觀與態(tài)度等；(4)國(guó)際市場(chǎng)政治環(huán)境，包括政府、政治環(huán)境的穩(wěn)定性、有關(guān)政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估等；(5)國(guó)際市場(chǎng)法律環(huán)境，包括各種與藥物保健品有關(guān)的法律、經(jīng)濟(jì)政策、貿(mào)易壁壘等。

2.4．答：(1)①進(jìn)口限制；②稅收管制；③價(jià)格管制。(2)①搞好國(guó)際關(guān)系。任何國(guó)際營(yíng)銷公司或多或少都會(huì)與其他國(guó)家有所來往，所以國(guó)際營(yíng)銷人員建立與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系是不可避免的。

②政治環(huán)境的評(píng)估。政治環(huán)境不管在企業(yè)投資階段還是在以后的營(yíng)銷活動(dòng)中都很重要。企業(yè)

所有的當(dāng)?shù)卣苇h(huán)境，對(duì)于產(chǎn)品政策、認(rèn)價(jià)、促銷以及分銷渠道的決策有很大的影響。③本國(guó)中心主義和多國(guó)化營(yíng)銷戰(zhàn)略。實(shí)行本國(guó)中心主義是為了處理國(guó)內(nèi)的剩余產(chǎn)品；多國(guó)化營(yíng)銷

戰(zhàn)略的目標(biāo)是占據(jù)多個(gè)不同的國(guó)外市場(chǎng)，擴(kuò)大營(yíng)銷市場(chǎng)。

3.1.國(guó)內(nèi)某化妝品有限責(zé)任公司于20世紀(jì)80年代初開發(fā)出適合東方女性需求特點(diǎn)的具有獨(dú)特功效的系列化妝品，并在多個(gè)國(guó)家獲得了專利保護(hù)。營(yíng)銷部經(jīng)理初步分析了亞洲各國(guó)和地區(qū)的情

況，首選日本作為主攻市場(chǎng)。為了迅速掌握日本市場(chǎng)的情況，公司派人員直赴日本，主要運(yùn)

用詢問法搜集一手資料。調(diào)查顯示，日本市場(chǎng)需求潛量大，購(gòu)買力強(qiáng)，且沒有同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者，使公司人員興奮不已。在調(diào)查基礎(chǔ)上又按年齡層次將日本女性化妝品市場(chǎng)劃分為15～18

歲、18～25歲(婚前)、25～35歲及35歲以上四個(gè)子市場(chǎng)，并選擇了其中最大的一個(gè)子市場(chǎng)

進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)。營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)前期工作感到相當(dāng)滿意，為確保成功，他正在思考再進(jìn)行一次市場(chǎng)試驗(yàn)。問題：(1)該公司運(yùn)用的搜集一手資料的詢問法一般有哪幾種方式?各有何特點(diǎn)?(2)

該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的細(xì)分變量主要是什么?根據(jù)日本市場(chǎng)的特點(diǎn)，公司選擇了最大子市場(chǎng)應(yīng)

該是哪個(gè)?為什么? 3.1.答：(1)該公司運(yùn)用的搜集一手資料的詢問法一般有三種方式，即訪問法、電話調(diào)查法和郵寄調(diào)查法。這三種方法各有其特點(diǎn)。①訪問法的優(yōu)點(diǎn)是能獲得準(zhǔn)確具體的情報(bào)，具有較大的靈

活性。缺點(diǎn)是費(fèi)用太大，所花時(shí)間太多。②電話調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用較低，而且迅速及時(shí)，缺點(diǎn)是調(diào)查人不能詳細(xì)說明提問意圖，也不適于在電話上進(jìn)行分析與討論。而且只能限于有電話的家庭。③郵寄調(diào)查法優(yōu)點(diǎn)是比較經(jīng)濟(jì)，而且可使被訪問人有充分時(shí)間考慮作答。缺點(diǎn)

是回答往往膚淺，缺乏代表性。此外，反應(yīng)率比較低。(2)該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的細(xì)分變量主要是人口細(xì)分。根據(jù)日本市場(chǎng)的特點(diǎn)，公司選擇的最大市場(chǎng)應(yīng)該是25～35歲，因?yàn)檫@個(gè)年齡段的日本女性大多由未婚走入已婚，隨著年齡的增長(zhǎng)及生活負(fù)擔(dān)的加重，其皮膚也需要滋養(yǎng)

和保護(hù)，其需求潛力應(yīng)該是四個(gè)子市場(chǎng)中最大的。4.1．青島啤酒是我國(guó)著名的啤酒品牌。近年來，青島啤酒公司通過兼并中小啤酒廠，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，年啤酒生產(chǎn)能力已達(dá)到幾百萬噸。青島啤酒公司需要進(jìn)一步開拓國(guó)際市場(chǎng)。經(jīng)過研

究，公司擬將東南亞地區(qū)某一著名城市作為其首選目標(biāo)市場(chǎng)。為此，青島啤酒公司對(duì)這一城市的啤酒消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，得到了以下調(diào)查數(shù)據(jù)：(1)該城市主要消費(fèi)場(chǎng)所啤酒的消

費(fèi)情況：消費(fèi)場(chǎng)所|普通瓶裝|高檔瓶裝|聽裝。家庭用餐|94％|1％|5％。普通飯店|90％|2％

|8％。高檔酒店|0|85％|15％。歌廳茶座|0|10％|90％。(2)該城市消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的認(rèn)同：低檔價(jià)格|中檔價(jià)格|高檔價(jià)格。普通瓶裝|94％|6％|0。高檔瓶裝|6％|45％|49％。聽裝|71％|29％|0。(3)該城市消費(fèi)者對(duì)啤酒口味的偏好：醇厚型|85％。低酒精度|70％。清爽型|64％。

保健型|15％。果味型|10％。(4)該城市消費(fèi)者認(rèn)知啤酒品牌的方式：廣告|70％。親朋好友議論|45％。新聞報(bào)道|29％。商場(chǎng)批發(fā)部的供銷活動(dòng)|25％。從報(bào)刊獲得信息|20％。(5)該城市各種啤酒競(jìng)爭(zhēng)要素：要素|普通瓶裝|高檔瓶裝|聽裝?？诟泻脇24．3％|26．2％|25．4％。

價(jià)格合適|20．1％5．8％15．6％。工藝技術(shù)先進(jìn)|2．O％|8．4％|6．6％。包裝精美|2．5％|12．1％|10．2％。知名度高|14．2％|13．1％|12．5％。購(gòu)買方便|10．7％|10．1％|10．1％。廣告印象|11．5％|10．4％|12．1％。請(qǐng)回答下列三個(gè)問題：(1)寫出五個(gè)影響大眾啤酒購(gòu)買

行為的主要因素。(2)選用兩個(gè)依據(jù)對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)單細(xì)分。(3)根據(jù)上述調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)青島啤酒公司開拓國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略進(jìn)行設(shè)計(jì)。4.2．海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的成功使海爾迅速發(fā)展成為新型的公司，2001年海爾在美國(guó)的洗衣機(jī)市場(chǎng)

上占據(jù)50％的市場(chǎng)份額，在整個(gè)家電市場(chǎng)中的份額上升到第五位。截止到2000年底，海爾集團(tuán)在海外已經(jīng)開設(shè)了10個(gè)工廠、14個(gè)貿(mào)易中心，發(fā)展了175位專營(yíng)商，海外的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到將近4萬個(gè)，產(chǎn)品銷往160多個(gè)國(guó)家，初步形成了覆蓋全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。海爾主要的目標(biāo)是

創(chuàng)國(guó)際名牌。海爾的觀點(diǎn)是“國(guó)門之內(nèi)無名牌”，作為一個(gè)具備全球競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)，在全球市場(chǎng)一體化的背景下，應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)相互呼應(yīng)的市場(chǎng)體系。在1996年，海爾提出了自己的三個(gè)1／3的國(guó)際化戰(zhàn)略，即海爾希望在國(guó)際化的背景下，調(diào)整自己的全球產(chǎn)品

格局，形成內(nèi)銷三分之一，外銷三分之一，海外生產(chǎn)三分之一的產(chǎn)業(yè)格局，并且在五年內(nèi)創(chuàng)出經(jīng)銷全世界的中國(guó)家電名牌。在具體的方法上，海爾采取先信息后產(chǎn)品，先代理后建廠的發(fā)展模式，然后在重要市場(chǎng)發(fā)展銷售渠道，以目前最強(qiáng)的白色家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐漸

延伸到黑色家電及其他信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，并考慮在發(fā)展中國(guó)家，如墨西哥、巴西設(shè)廠，在設(shè)廠國(guó)及周邊發(fā)達(dá)國(guó)家銷售；而在海爾國(guó)際化市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略上，海爾則是采取了先難后易的市場(chǎng)戰(zhàn)略，率先開發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，以縮短與其他國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距(當(dāng)然也包括國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手)。海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的一個(gè)重要舉措是本土化戰(zhàn)略。首先，海爾利用設(shè)在全球的10個(gè)信息站和6個(gè)設(shè)計(jì)分部，整合全球科技資源，開發(fā)出適合不同國(guó)家和地區(qū)要求的產(chǎn)品，之后海爾利用融知、融智、融資的方法積極進(jìn)行市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。最后，海爾采取的第三步戰(zhàn)略，就

是在海外設(shè)廠。1996年，海爾開始與印尼合資生產(chǎn)海爾牌家電產(chǎn)品并在當(dāng)?shù)劁N售，這是海爾在海外的第一家分廠，到2000年底海爾已在全球10個(gè)國(guó)家設(shè)廠，建立起覆蓋全球的生產(chǎn)基地。閱讀案例后，請(qǐng)回答下列問題：(1)海爾采取了何種進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式?(2)這種方法恰

當(dāng)嗎?為什么? 4.3．閱讀以下文字，試分析“創(chuàng)維”電子成功地運(yùn)用了哪些國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略?國(guó)際市場(chǎng)全球化營(yíng)銷是把世界作為一個(gè)整體，在全球范圍內(nèi)尋求市場(chǎng)，開發(fā)和銷售全球產(chǎn)品。20世紀(jì)90年代以

來，我國(guó)在境外建立了數(shù)千家跨國(guó)企業(yè)，遍布140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并有一些企業(yè)正進(jìn)行一定程度的全球化營(yíng)銷。深圳創(chuàng)維電子集團(tuán)是其中優(yōu)秀代表之一，他們實(shí)施了“創(chuàng)維模式”，即

“開發(fā)在美國(guó)，生產(chǎn)在深圳，市場(chǎng)營(yíng)銷在全球”的全球化戰(zhàn)略?！皠?chuàng)維”一向以技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)來開辟國(guó)際市場(chǎng)，他們?cè)诿绹?guó)硅谷建立創(chuàng)維實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行未來視聽科技的前沿性研究，同時(shí)進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備，其目標(biāo)是塑造“中國(guó)制造”的世界名牌。創(chuàng)維集團(tuán)首創(chuàng)的數(shù)碼100HZ護(hù)眼

電視第三代——?jiǎng)?chuàng)維數(shù)碼雙頻彩電以其技術(shù)含量高，功能強(qiáng)大，設(shè)計(jì)超前，使用時(shí)間跨度長(zhǎng)而風(fēng)靡全球，尤其在歐美市場(chǎng)，深受商家和消費(fèi)者的歡迎。創(chuàng)維還在人力成本相對(duì)低廉的馬來西亞建立了一條中檔電視機(jī)的生產(chǎn)線，主要面向印尼、泰國(guó)、馬來西亞、越南等東南亞國(guó)

家和地區(qū)；在鄰近美國(guó)地價(jià)較低的墨西哥和土耳其投資建廠。到1999年3月，創(chuàng)維電器已成為墨西哥最受歡迎的品牌之一，在中高檔市場(chǎng)中占有了5％的市場(chǎng)份額?！皠?chuàng)維”在墨西哥的生產(chǎn)基地已全面啟動(dòng)，開始直接向美國(guó)市場(chǎng)大規(guī)模出口。創(chuàng)維電視在瑞士被評(píng)為最佳機(jī)型，占據(jù)了當(dāng)?shù)夭孰娛袌?chǎng)的20％份額。創(chuàng)維還與全球最大的零售組織——沃爾瑪及美國(guó)著名連鎖商Circ—nit．City簽下了DVB(數(shù)字衛(wèi)星接收儀)、DVD、數(shù)碼電視的巨額訂單?！皠?chuàng)維”電視在歐美市場(chǎng)上，已與世界馳名品牌“松下”“索尼”擺在同一柜臺(tái)上。1999年頭兩個(gè)月，“創(chuàng)

維”僅在東南亞地區(qū)的出口創(chuàng)匯就超出上年的80％以上。4.1．答：(1)影響大眾啤酒購(gòu)買行為的五個(gè)因素：包裝、價(jià)格、口味、認(rèn)知度、購(gòu)買方便性。(2)依消費(fèi)場(chǎng)所和包裝，可劃分為高檔、低檔兩個(gè)子市場(chǎng)。(3)青島啤酒宜采用的營(yíng)銷組合策略：

①產(chǎn)品策略：針對(duì)該城市啤酒競(jìng)爭(zhēng)的首要因素是“口感好”，青島啤酒應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出“口感”獨(dú)特的新產(chǎn)品，以適應(yīng)市場(chǎng)的需求；②定價(jià)策略：家庭和普通飯店，對(duì)價(jià)格極為敏感，因此宜采用薄利多銷定價(jià)法；高檔酒店和歌廳茶座對(duì)價(jià)格不敏感，因此宜采取聲望定價(jià)法；③分銷

策略：購(gòu)買方便性是影響啤酒競(jìng)爭(zhēng)的重要因素之一，因此宜采用直接銷售渠道；④促銷策略：

該城市消費(fèi)者認(rèn)知啤酒品牌更多是通過廣告，因此加強(qiáng)廣告宣傳是促銷的首選策略。4.2．答：(1)先采取出口打入模式，再采取投資打入模式。(2)恰當(dāng)。原因：①最初海爾對(duì)國(guó)際市

場(chǎng)陌生。②海爾具有在海外投資建廠能力。③通過先代理后建廠，可以減少風(fēng)險(xiǎn)。④經(jīng)過實(shí)

踐證明是對(duì)的。4.3．答：“創(chuàng)維”電子成功地運(yùn)用了全球化營(yíng)銷策略。在科技水平發(fā)達(dá)的美國(guó)建立研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，充

分吸收利用世界的先進(jìn)科技形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；在馬來西亞、墨西哥、土耳其等勞動(dòng)力、土地廉

價(jià)的地區(qū)投資建廠生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，充分利用全球各地的資源；在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，將產(chǎn)品定位在中高檔水平，目標(biāo)市場(chǎng)主要為東南亞國(guó)家和美洲國(guó)家，在各個(gè)國(guó)家采取無差異性營(yíng)

銷策略，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低生產(chǎn)和營(yíng)銷成本；在銷售渠道中間商的選擇上，成功地和

全球最大的零售組織沃爾瑪進(jìn)行合作，十分有利于提高自己產(chǎn)品的地位、形象以及產(chǎn)品的分銷。

5.1．廣州某服裝公司專門生產(chǎn)休閑化的新款的牛仔服，其“德克西”牌系列休閑服因款式新穎、舒適大方，深受不同收入階層的青睞，在該市的同類產(chǎn)品市場(chǎng)上長(zhǎng)期穩(wěn)居第一，近年來每年的銷售增長(zhǎng)率保持在6％左右。從去年起，日本一家著名牛仔服生產(chǎn)商在該市正式投產(chǎn)，其產(chǎn)

品給這家服裝公司在該市的銷售帶來了巨大壓力。今年上半年“德克西”牌系列的銷售量比

去年同期有較大幅度下降，有鑒于此，該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主要策略是開發(fā)新產(chǎn)品，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，該市的服裝消費(fèi)需求出現(xiàn)了高檔化趨勢(shì)。該公司決定，終止原有產(chǎn)品的生產(chǎn)，清理存貨，集中力量開發(fā)出高檔、新款服裝，目標(biāo)市場(chǎng)定為高收入群體，在銷售方式上，準(zhǔn)

備設(shè)立多家專賣店，直接面向顧客。問題：(1)根據(jù)波士頓矩陣圖分析在日本生產(chǎn)商投產(chǎn)之前，該服裝公司“德克西”牌系列牛仔服屬何種產(chǎn)品類型，為什么?(2)該公司采取的新業(yè)務(wù)計(jì)劃

是什么?

5.2．《S0公司》S0是日本最大的化妝品公司。多年以來，S0的零售商同意只出售S0的產(chǎn)品，交換條件是S0購(gòu)回其未售出的商品。正是憑借著這一協(xié)議，發(fā)展了一個(gè)由25000家日本零售商

組成的零售網(wǎng)絡(luò)，這些商店幾乎是日本全國(guó)的化妝品店和藥店的一半。這一系統(tǒng)使S0能夠很

好地控制銷售網(wǎng)絡(luò)并以高價(jià)格出售其產(chǎn)品。但1995年，日本有關(guān)政府部門宣布S0控制零售價(jià)違法，并勒令其必須允許零售商對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行打折銷售。在這之后，s0的出廠價(jià)隨著零售價(jià)的下滑而不得不逐漸下降，利潤(rùn)也開始下滑。S0對(duì)以上變化所作出的反應(yīng)是降低產(chǎn)品成本，將重心移至低價(jià)位的化妝品上。同時(shí)，公司也在海外為自己的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)。到目前為止，S0的產(chǎn)品已打入30多個(gè)國(guó)家。他們想進(jìn)一步提高在國(guó)際市場(chǎng)上的銷售額，達(dá)到1000億日元的目標(biāo)。SO明白，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在美國(guó)市場(chǎng)上有上乘的表現(xiàn)。美國(guó)本土的化妝品公司正摒棄使用性感模特等促銷方法，轉(zhuǎn)而采用強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的科學(xué)性使用促銷贈(zèng)券等做法。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，以上營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變反映了消費(fèi)者的不斷覺悟：重視產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值而不僅僅是外在形象。S0認(rèn)為這對(duì)他們是個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兏瞄L(zhǎng)“高價(jià)值一高價(jià)格”式的營(yíng)銷。以S0的持久型唇膏為例。S0的廣告宣傳著重強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品對(duì)嘴唇的特殊保護(hù)功能而不是它豐富的色彩。但一些分析家認(rèn)為，日本的化妝品制造商能否在美國(guó)化妝品市場(chǎng)上重演日本公司在美國(guó)汽車和家用電器市場(chǎng)上的輝煌還是個(gè)問題；他們認(rèn)為，化妝品市場(chǎng)是一個(gè)產(chǎn)品形象驅(qū)動(dòng)型的市場(chǎng)，商家很難讓顧客明了產(chǎn)品的差異。他們想知道美國(guó)或日本的公司能否靠科學(xué)的主張和贈(zèng)券來實(shí)現(xiàn)成功的目標(biāo)。他們真能將美容產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀桓呖萍嫉谋貍洚a(chǎn)品嗎?問題：(1)按照“產(chǎn)品一市場(chǎng)矩陣”理論，該公司所采用的是哪一種國(guó)際產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入模式?原因是什么?(2)該公司的營(yíng)銷策略是否符合美國(guó)市場(chǎng)的情況? 5.1．答：(1)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投產(chǎn)前，該服裝公司“德克西”牌系列牛仔服屬于金奶牛產(chǎn)品類型。因?yàn)橄鄬?duì)市場(chǎng)占有率高，且近幾年的銷售增長(zhǎng)率也比較穩(wěn)定保持在6％左右。(2)該公司采取了一系列新業(yè)務(wù)計(jì)劃。一方面采用了密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)滲透方式(增設(shè)專賣店)和產(chǎn)品開發(fā)方式(開發(fā)高檔、新款服飾)；另一方面采取了一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略中的前向一體化方式(自己開設(shè)專賣店)。5.2．答：(1)該公司所采取的是多種經(jīng)營(yíng)型模式。因?yàn)槎喾N經(jīng)營(yíng)型模式是按“新產(chǎn)品一新需求一國(guó)際市場(chǎng)”的格局展開的。SO對(duì)以上變化所作出的反映是降低產(chǎn)品成本，將重心移至低價(jià)位的化妝品上，即為創(chuàng)造新產(chǎn)品。同時(shí)，S0公司也在海外為自己的產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，即為創(chuàng)造新的市場(chǎng)。所以，S0公司采用的是多種經(jīng)營(yíng)型模式。(2)該公司的營(yíng)銷策略為：產(chǎn)品適應(yīng)——促銷適應(yīng)。此策略符合美國(guó)市場(chǎng)的情況。因?yàn)槊绹?guó)本土的化妝品公司正在摒棄使用性感模特等促銷方式，轉(zhuǎn)而采用強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的科學(xué)性，使用促銷贈(zèng)券等做法。而日本在推出S0產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品的科學(xué)性而非其他，另外，促銷贈(zèng)券非高價(jià)值物品的營(yíng)銷方式，而日本的S0產(chǎn)品是以低價(jià)打入美國(guó)市場(chǎng)的。所以該公司的營(yíng)銷策略是符合美國(guó)市場(chǎng)情況的。6.1．“我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的目標(biāo)是，發(fā)展30個(gè)區(qū)域、2000家加盟店和14000名專業(yè)經(jīng)紀(jì)人。到明年年底，預(yù)計(jì)我們會(huì)有250家～300家加盟店，在中國(guó)房地產(chǎn)公司的排名將提至為前三位。而后年21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)一定能成為中國(guó)最大的房地產(chǎn)組織”。這是日前比爾·亨特先生在接受記者采訪時(shí)透露的最新消息。隨著房地產(chǎn)中介市場(chǎng)的發(fā)展，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及買方市場(chǎng)的逐步形成，顧客已經(jīng)不滿意將自己的需求托付給不負(fù)責(zé)的中介，而對(duì)中介服務(wù)提出了更高要求。在這種情況下，一些中介公司不得不開始考慮降低運(yùn)營(yíng)成本，提高服務(wù)質(zhì)量以及依靠可信賴的大品牌來增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以吸引顧客，中介經(jīng)營(yíng)模式面臨著深刻的變革。中國(guó)幅員遼闊，而且地區(qū)差異顯著，采取兩級(jí)授權(quán)的策略方式，即在中國(guó)總部擁有整個(gè)內(nèi)地的授權(quán)，而由中國(guó)總部授權(quán)給當(dāng)?shù)氐囊患液细衿髽I(yè)成立該區(qū)域的21世紀(jì)區(qū)域分部，行使行政管理及后臺(tái)支持、培訓(xùn)、管理、監(jiān)督的職能；再由該區(qū)域分部發(fā)展下面的加盟店從事具體的房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)，通過這種兩級(jí)授權(quán)，真正使管理、經(jīng)營(yíng)本土化，從而從根本上杜絕了外來品牌“水土不服”的通病。比爾先生認(rèn)為，這種體系對(duì)他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展起了非常重要的作用。因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x區(qū)域性的合作伙伴時(shí)，更加看中的是其在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ麄儗?duì)合作伙伴的要求是要有良好的操作實(shí)力和能力，包括資金、管理、渠道以及背景和方方面面社會(huì)資源的整合等。比如在選擇南京的合作伙伴時(shí)，就要求他們對(duì)南京的市場(chǎng)非常了解。對(duì)合作伙伴提供其使用他們的體系并給以相應(yīng)的支持，這樣就可以很快在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展起來。比爾先生還認(rèn)為中國(guó)房地產(chǎn)中介市場(chǎng)目前最需要解決的問題是，首先，必須嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)照頒布的法律規(guī)定，而且一定要關(guān)閉沒有資質(zhì)的公司，需要對(duì)這些中介公司的管理人員進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，然后對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行銷售方面的培訓(xùn)，強(qiáng)化相應(yīng)的激勵(lì)體系。閱讀案例后請(qǐng)回答下列問題：(1)什么叫國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)?(2)結(jié)合案例分析采取特許經(jīng)營(yíng)方式的好處。6.2．Finico激光器封裝技術(shù)在美國(guó)是一項(xiàng)成熟的技術(shù)，由HH公司研制出。2000年9月，該技術(shù)在美國(guó)已經(jīng)過了專利保護(hù)期，大量的廠商涌入，導(dǎo)致HH公司在該技術(shù)上的利潤(rùn)率越來越低。HH公司在泰國(guó)尋找合作伙伴，并開始小批量的生產(chǎn)。HH公司同時(shí)將激光封裝模塊生產(chǎn)全部移到馬來西亞廠，原來計(jì)劃今年第2季度前將激光器封裝轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣。在目前市場(chǎng)不景氣的情況下，臺(tái)灣業(yè)界認(rèn)為Finico看中泰國(guó)是因?yàn)閾?dān)心臺(tái)灣廠技術(shù)升級(jí)太快，對(duì)自己構(gòu)成威脅。HH公司還有更加雄心勃勃的計(jì)劃，打算在5年內(nèi)將該技術(shù)推廣到10個(gè)東亞國(guó)家，其中包括中國(guó)。據(jù)HH公司的發(fā)言人講，HH公司對(duì)Finico激光器封裝技術(shù)在東亞國(guó)家的市場(chǎng)前景滿懷信心。閱讀案例后，請(qǐng)回答下列問題：(1)在美國(guó)，F(xiàn)inico激光器封裝技術(shù)屬于技術(shù)生命周期的哪一階段?(2)HH公司采取了何種技術(shù)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略?你認(rèn)為HH公司為什么會(huì)采取這一戰(zhàn)略? 6.1．答：(1)特許經(jīng)營(yíng)是指一家已經(jīng)取得成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，將其商標(biāo)、商品名稱、專利、專有技術(shù)以及服務(wù)標(biāo)志、經(jīng)營(yíng)管理方法或經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)讓給另一家企業(yè)使用，由此收取特許使用費(fèi)的交易合作形式。(2)好處：①以較低成本樹立品牌和企業(yè)形象。②低成本擴(kuò)大規(guī)模的有效途徑。③成功經(jīng)營(yíng)的推廣，降低失敗概率。④可以運(yùn)營(yíng)無形資產(chǎn)，獲得收益。6.2．答：(1)成熟階段。(2)延長(zhǎng)技術(shù)生命周期戰(zhàn)略。因?yàn)椋孩傺娱L(zhǎng)了依靠這種技術(shù)獲取利潤(rùn)的空間。②不至于影響企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位，反而可以為企業(yè)更新技術(shù)騰出時(shí)間、空間，從而增強(qiáng)自己的實(shí)力地位。③能為相對(duì)后進(jìn)國(guó)家的企業(yè)接受。④蒂省后進(jìn)企業(yè)的研制開發(fā)時(shí)間和費(fèi)用，避免了開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，縮短了技術(shù)差距，有可行性。8.1.美國(guó)制藥公司的銷售額有30％是在海外實(shí)現(xiàn)的。該公司主要生產(chǎn)常規(guī)藥品，除此之外也生產(chǎn)一些動(dòng)物保健藥品、化妝品和其他專利藥品。這些非主要產(chǎn)品的銷售額占該公司全部銷售額6億美元的1／4左右。公司和70多個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)往來，其中大部分國(guó)家的市場(chǎng)是通過經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的，公司只在6個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。公司在拉丁美洲的生產(chǎn)基地是拉丁尼亞——一個(gè)僅擁有3000萬人13'的國(guó)家。銷往拉丁美洲的產(chǎn)品中有一部分就是從這里運(yùn)去的。公司在拉丁尼亞的工廠歸藥務(wù)部管理。該部負(fù)責(zé)生產(chǎn)常規(guī)藥品，和公司的其他部門(化妝部、機(jī)械部、動(dòng)物保健品部)沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。其他部門也把他們?cè)诿绹?guó)工廠生產(chǎn)出來的制成品出口到拉丁尼亞。拉丁尼亞的工廠擁有雇員330人，其中只有兩個(gè)美國(guó)人，一個(gè)是總經(jīng)理湯姆·霍雷先生，一個(gè)是質(zhì)量管理經(jīng)理富禮克斯·馬塞拉斯先生。公司化妝品生意達(dá)1．2億美元，由一個(gè)獨(dú)立的部——化妝品郝經(jīng)營(yíng)。該部只在公司70個(gè)市場(chǎng)中的38個(gè)市場(chǎng)上銷售，在拉丁尼亞市場(chǎng)的銷售情況較好，銷售額已逾500萬美元，并且具有較高的市場(chǎng)地位。該部在拉丁尼亞有一個(gè)營(yíng)銷子公司主管在拉丁尼亞的生意，經(jīng)理是吉姆·利查生，子公司其他成員均是拉丁尼亞人。吉姆·利查生正被最近來自拉丁尼亞經(jīng)貿(mào)部的消息困擾著。據(jù)說為了扭轉(zhuǎn)過去一年半的收支狀況，該國(guó)對(duì)非初級(jí)產(chǎn)品征收的關(guān)稅正在提高。這對(duì)美國(guó)制藥公司的化妝品部來說，意味著它所交的關(guān)稅稅率將從20％提高到50％。利查生解釋說，20％的關(guān)稅還不至于給化妝品部帶來太多的問題，因?yàn)樵摬康漠a(chǎn)品作為進(jìn)口產(chǎn)品很有威望，并贏得了消費(fèi)者的信賴。但是，他感到50％的關(guān)稅將是一個(gè)不可逾越的障礙?；瘖y品部在拉丁尼亞的競(jìng)爭(zhēng)者可以分為兩類，一類是地方公司，一類是來自歐洲和北美的公司。吉姆認(rèn)為除非外國(guó)公司能想出好辦法，否則關(guān)稅的提高將給擁有40％的市場(chǎng)份額的地方公司帶來巨大好處。當(dāng)吉姆得知關(guān)稅將于10月1日即一個(gè)星期后正式提高時(shí)，他召開了一個(gè)會(huì)議，討論化妝品部下一步的行動(dòng)。在這次會(huì)議上形成了兩種建議。一種建議是付高額關(guān)稅，繼續(xù)進(jìn)口，改變產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，占領(lǐng)高價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)。另一種建議是進(jìn)口原料，在拉丁尼亞生產(chǎn)、組裝。由于進(jìn)口原料的關(guān)稅在10％～35％之間，這一建議要求在美國(guó)的化妝品部降低運(yùn)往拉丁尼亞產(chǎn)品的價(jià)格，這樣，受提高關(guān)稅的影響較小。問題：(1)試對(duì)會(huì)議提出的建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。(2)試提出其他建議。(3)如果拉丁尼亞不是提高關(guān)稅而是實(shí)行進(jìn)口配額，把化妝品的進(jìn)口限制在原有水平的75％，那么該公司應(yīng)采取什么對(duì)策? 8.2．當(dāng)美國(guó)百年家電企業(yè)美泰傳出出售的消息時(shí)，競(jìng)購(gòu)者名單中赫然出現(xiàn)海爾的名字，一下子吸引了海內(nèi)外眾多的目光。海爾的國(guó)際化路線是特立獨(dú)行的。1999年，海爾在美國(guó)的南卡羅來納州開辦了一家家電組裝工廠，盡管在美國(guó)辦廠成本很高，風(fēng)險(xiǎn)很大，盈利預(yù)期也不明朗，但海爾還是毅然這樣做了。海爾在美國(guó)市場(chǎng)的努力得到了部分回報(bào)，海爾的小冰箱在美國(guó)市場(chǎng)很暢銷，其大尺寸的冰箱、窗式空調(diào)及便攜式風(fēng)扇在市場(chǎng)上也取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，分別達(dá)到2％、16％和8％的市場(chǎng)占有率。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，雖然海爾品牌在美國(guó)打出了一定的知名度，并且取得了一定的市場(chǎng)份額，但是其美國(guó)業(yè)務(wù)至今仍然處于虧損狀態(tài)。國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)非但沒有采取海爾的國(guó)際化模式，相反卻探索出自己的另一條國(guó)際化之路——跨國(guó)并購(gòu)。TCL作為吃螃蟹者，去年成功合并了法國(guó)老牌家電廠商湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，組建了全球最大的彩電帝國(guó)。整合湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，TC1總裁李東生喊出了18個(gè)月內(nèi)合資公司盈利的目標(biāo)。而聯(lián)想也在今年出資17．5億美元成功收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。這種國(guó)際化運(yùn)作模式比海爾原來的國(guó)際化路線來得更有聲勢(shì)，連海爾自己也向這種趨勢(shì)靠攏。美國(guó)時(shí)間6月21日．經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的醞釀和考慮后海爾終于亮出了自己的初步收購(gòu)計(jì)劃。海爾美國(guó)公司聯(lián)手兩家美國(guó)知名私募基金——貝恩資本(BainCapita1)以及黑石集團(tuán)(B1ackStoneGroup)以每股16美元的收購(gòu)價(jià)向美國(guó)電器業(yè)的百年老店美泰公司拋出價(jià)值12．8億美元的“繡球”。請(qǐng)根據(jù)以上案例材料分析：(1)海爾在收購(gòu)美泰之前對(duì)外直接投資采取的是什么方式?(2)國(guó)內(nèi)其他企業(yè)沒有仿效這種方式而紛紛采用收購(gòu)方式的原因是什么? 8.1.答：(1)對(duì)會(huì)議提出的建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。建議之一：改變產(chǎn)品定位，占領(lǐng)高價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。采用這種營(yíng)銷策略，將使公司在該國(guó)的市場(chǎng)份額大大縮小，但是可能會(huì)提高單位產(chǎn)品的利潤(rùn)。如果采取這一策略，必須先對(duì)高價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷調(diào)研，評(píng)估其市場(chǎng)潛力有多大，盈利水平是否會(huì)下降，然后作出決策。采用這種策略，公司的優(yōu)勢(shì)之一是公司的產(chǎn)品贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信賴。建議之二：進(jìn)口原料，在拉丁尼亞組裝包裝。與建議一相比，這一建議較為有利。公司不必改變產(chǎn)品的定位，然而必須調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)及公司的組織結(jié)構(gòu)，總公司應(yīng)加強(qiáng)在拉丁尼亞的生產(chǎn)基地的建設(shè)，使之承擔(dān)起化妝品的部分生產(chǎn)任務(wù)。原料進(jìn)口時(shí)由于價(jià)格較低，關(guān)稅的影響較小，比成品進(jìn)口有利。(2)其他建議：①避開關(guān)稅壁壘的良策之一就是到目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的國(guó)內(nèi)組織生產(chǎn)。因此，可以采用擴(kuò)大藥品生產(chǎn)基地的做法，使得該工廠既能從事藥品生產(chǎn)，又能從事化妝品的生產(chǎn)；②與當(dāng)?shù)鼗瘖y品公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合作，利用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品。這樣也可能得到當(dāng)?shù)卣哪承﹥?yōu)惠政策；③雖然采用許可貿(mào)易方式也不失為一種策略，但許可貿(mào)易有可能培養(yǎng)一位未來的競(jìng)爭(zhēng)者，得到的報(bào)酬也較少。而且對(duì)被許可者的控制程度較差，是在不得已的情況下采取的策略。(3)如果拉丁尼亞采取配額的辦法，美國(guó)制藥公司可采取的對(duì)策有：①采取產(chǎn)品的生產(chǎn)、組裝、銷售完全當(dāng)?shù)鼗牟呗?；②采取許可貿(mào)易方式；③在不受拉丁尼亞配額限制的國(guó)家生產(chǎn)制造并輸往拉丁尼亞市場(chǎng)。8.2．答：(1)海爾在收購(gòu)美泰之前采用的對(duì)外直接投資方式屬于創(chuàng)建方式。(2)國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛采用收購(gòu)方式，沒有效仿海爾模式的原因有兩個(gè)：一是海爾雖然在美國(guó)市場(chǎng)取得了一定市場(chǎng)份額，但沒有盈利，甚至虧損，企業(yè)多是以盈利為主要目的的。二是收購(gòu)方式具有以下優(yōu)點(diǎn)：①有利于迅速進(jìn)入市場(chǎng)；②有利于擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍；③有利于管理；④有利于學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，取得被收購(gòu)企業(yè)的特有資產(chǎn)；⑤有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；⑥有利于資金融通；⑦有利于廉價(jià)購(gòu)買資產(chǎn)。9.1.泰國(guó)正大集團(tuán)在中國(guó)的幾十個(gè)合資企業(yè)以適當(dāng)利潤(rùn)為定價(jià)目標(biāo)進(jìn)行定價(jià)；上海機(jī)床廠的SMTW牌子的產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上的定價(jià)以進(jìn)一步打開市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)為主要目標(biāo)；福建閩東電機(jī)廠在拓展海外市場(chǎng)時(shí)以與日本英國(guó)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)為營(yíng)銷目標(biāo)，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得了市場(chǎng)；SONY公司在彩電打入美國(guó)市場(chǎng)的初期，以突出的低價(jià)并輔以接受美國(guó)名牌ZENTH公司的品牌為手段打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，在贏得信譽(yù)和市場(chǎng)后SONY便開始了以自己牌子命名的銷售競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)沒有了美國(guó)牌子的彩電。問題：(1)運(yùn)用本課程相關(guān)原理指出案例中的定價(jià)方法。(2)運(yùn)用本課程相關(guān)原理分析案例中SONY公司的定價(jià)方法。9.1.答：(1)案例中分別涉及到的定價(jià)方法有：目標(biāo)利潤(rùn)法、市場(chǎng)目標(biāo)定價(jià)法、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)法。(2)在尚未進(jìn)入一個(gè)海外市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)定價(jià)目標(biāo)可能是保本即可，也可能是只要能進(jìn)入市場(chǎng)并站住腳暫時(shí)的虧本也無所謂。但當(dāng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)是站住腳了就會(huì)轉(zhuǎn)向用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或采取與競(jìng)爭(zhēng)者和平共處，獲取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)為定價(jià)目標(biāo)，SONY公司就是采用了上述的定價(jià)方法。10.1.當(dāng)前，國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)合作，電信交通，以及商務(wù)旅游的發(fā)展，使得語言文字傳播習(xí)慣的隔閡在縮小，國(guó)際廣告呈現(xiàn)出一致化的趨勢(shì)。日本先鋒電子公司的音響設(shè)備及日本美能達(dá)公司的復(fù)印機(jī)在歐洲采用標(biāo)準(zhǔn)化的廣告，美能達(dá)公司的廣告用福爾摩斯當(dāng)主角，以多種語言表現(xiàn)這位代表地道的英國(guó)文化的偵探，拿著自己的招牌工具一一放大鏡，檢查復(fù)印機(jī)的質(zhì)量。美國(guó)寶堿公司在歐洲宣傳其“干凈先生”家庭清潔劑時(shí)，廣告主角造型和美國(guó)廣告相同，只是利用語言不同而已，此廣告使寶堿公司節(jié)省了50％的成本。問題：(1)根據(jù)本課程相關(guān)原理分析案例中的公司采用的是哪種廣告策略。(2)這種廣告策略的優(yōu)點(diǎn)有哪些? 10.1.答：(1)無論是美能達(dá)公司還是寶堿公司他們都無一例外的采用了標(biāo)準(zhǔn)化的廣告策略。(2)標(biāo)準(zhǔn)化廣告策略的優(yōu)點(diǎn)主要有：可集中管理廣告業(yè)務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促成產(chǎn)品一致性的印象等。11.1．HR公司是我國(guó)知名的家電企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國(guó)際市場(chǎng)。在進(jìn)入歐洲和美國(guó)之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場(chǎng)，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤(rùn)，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場(chǎng)上無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界——經(jīng)營(yíng)品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對(duì)此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手是：歐洲和美國(guó)。1999年，公司用年薪25萬美元聘請(qǐng)了美國(guó)人史密斯作為美國(guó)貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國(guó)人知道HR，事半功倍的做法是與“足夠好”的中間商合作。一開始他就把目光投向美國(guó)最大的連鎖超市——沃爾瑪。沃爾瑪在全美國(guó)有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國(guó)消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營(yíng)管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對(duì)面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對(duì)這個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的惟一原因，我們有很好的質(zhì)量、很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。目前，HR的產(chǎn)品在沃爾瑪銷售很好。閱讀案例后，請(qǐng)回答下列問題：(1)運(yùn)用本課程有關(guān)原理，簡(jiǎn)析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商。(2)HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國(guó)公司的營(yíng)銷管理工作有哪些好處? 11.2．MB公司是我國(guó)一家知名的紡織品企業(yè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)下滑的條件下，公司決定抓住中國(guó)加入WTO后，世界市場(chǎng)對(duì)我國(guó)出口紡織品取消配額限制的歷史性機(jī)遇，謀求在世界市場(chǎng)上贏得更多機(jī)會(huì)。這一重大決策得到了公司董事、經(jīng)理以及員工的一致認(rèn)可。但是在具體的操作層面上，公司上層管理人員分歧嚴(yán)重，有人認(rèn)為，公司銷售經(jīng)理都特別能干，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)摸爬滾打二十多年了，經(jīng)驗(yàn)很豐富，既然開拓國(guó)際市場(chǎng)就是為了盡可能獲取最大利潤(rùn)，因此應(yīng)由MB公司自設(shè)出口機(jī)構(gòu)，由公司現(xiàn)有的大區(qū)域經(jīng)理直接負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)開發(fā)。另外一些人認(rèn)為，公司現(xiàn)有的銷售經(jīng)理雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，但是這種經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于國(guó)外市場(chǎng)完全行不通，況且這些銷售經(jīng)理很少有精通WTO規(guī)則的，對(duì)歐美、拉美這些目標(biāo)市場(chǎng)的政治、法律、文化等環(huán)境知之甚少，因此采用中間商渠道對(duì)公司來說風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小一些，成功的可能性更大一些。請(qǐng)問：(1)假如您是公司的決策者，您比較認(rèn)同上述哪個(gè)觀點(diǎn)?(2)MB公司如果選擇中間商渠道的話，應(yīng)該如何選擇中間商? 11.3．據(jù)新華社電，阿根廷總統(tǒng)基什內(nèi)爾2004年12月16日簽署了兩項(xiàng)旨在限制中國(guó)紡織品和服裝進(jìn)口的法令，對(duì)上述產(chǎn)品實(shí)行嚴(yán)格的配額管理。這兩項(xiàng)將在公布后15天起正式生效的法令規(guī)定，今后對(duì)中國(guó)紡織品和服裝的進(jìn)口量不得超過上年阿國(guó)全部同類商品進(jìn)口總量的7．5％和6％。對(duì)此，阿經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)說，這就是要保護(hù)本國(guó)相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)者的利益。長(zhǎng)期以來，阿對(duì)包括中國(guó)在內(nèi)的一些國(guó)家征收高關(guān)稅，實(shí)際上中國(guó)相關(guān)產(chǎn)品已很難進(jìn)入阿國(guó)市場(chǎng)了。請(qǐng)你回答下列問題：如果你是中國(guó)某出口紡織品生產(chǎn)廠家的負(fù)責(zé)人，阿根廷又是你廠的長(zhǎng)期出口國(guó)，面對(duì)此種情況，你會(huì)采取什么措施來應(yīng)對(duì)? 11.1．答：(1)因?yàn)閺腍R自身來講，很難完全熟悉美國(guó)的全部情況，選擇沃爾瑪作中間商可以使生產(chǎn)廠商更接近美國(guó)市場(chǎng)，縮短流通渠道，也可以更好地解決諸如語言、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)等問題。(2)史密斯作為一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的本土人，他更了解美國(guó)的情況。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、法律環(huán)境、政治環(huán)境都更加了解，有利于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的順利開展，而且通過他也可以更好、更準(zhǔn)確地選擇中間商，實(shí)踐也證明了HR公司選聘史密斯的決策是正確的。11.2．答：(1)因?yàn)榧徔椘返某隹诹看蟆N售面廣、顧客分散，因此企業(yè)選擇中間商相對(duì)而言更經(jīng)濟(jì)。(2)中間商選擇的一般程序是：①覓求中間人。其途徑是目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家商務(wù)部、制造商駐國(guó)外領(lǐng)事館、常駐國(guó)外的商務(wù)團(tuán)體、中間人團(tuán)體、商業(yè)出版物、商業(yè)方面出版的商品目錄、外國(guó)咨詢公司，從其中尋找中間商的資料。②篩選。篩選的辦法一般是，用本地語言文字通知中間商待選者，信函中可概述產(chǎn)品特點(diǎn)與經(jīng)銷人之條件；審查中間人條件；深入到所在國(guó)，其他客戶核查待選中間商的信譽(yù)與有關(guān)資信證明材料；必要時(shí)最好與中間商進(jìn)行面談。③與選中的中間商簽訂協(xié)議。協(xié)議中應(yīng)明確規(guī)定制造商與中間商雙方的具體責(zé)任。11.3．答：(1)通過有關(guān)機(jī)構(gòu)與阿國(guó)交涉，如中國(guó)政府有關(guān)部門、國(guó)際相關(guān)貿(mào)易組織等，向其貿(mào)易保護(hù)主義施加壓力。(2)采取與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)廠商聯(lián)合的辦法，直接在阿國(guó)投資生產(chǎn)紡織品，就地生產(chǎn)就地銷售，避開關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘的阻礙。(3)通過第三國(guó)貿(mào)易來間接實(shí)現(xiàn)對(duì)阿國(guó)出口，如把產(chǎn)品賣給第三國(guó)，再由第三國(guó)商人賣到阿國(guó)。(4)如情況實(shí)在不利則可考慮退出阿國(guó)市場(chǎng)。

甲-1

第五篇：國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 案例分析

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)

案列一分析

案列中復(fù)星集團(tuán)遇到了反收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

在中國(guó)復(fù)星集團(tuán)聯(lián)手法國(guó)安盛資本收購(gòu)法國(guó)地中海俱樂部的收購(gòu)計(jì)劃中，唯一阻礙收購(gòu)進(jìn)行的是來自地中海俱樂部的小股東的反對(duì)。法國(guó)少數(shù)股股東協(xié)會(huì)稱每股17.50歐元的報(bào)價(jià)過低。七月，有兩家公司均向法國(guó)金融市場(chǎng)管理局提起訴訟，希望阻止這項(xiàng)收購(gòu)。對(duì)于此類問題，復(fù)星集團(tuán)稱，“遇到個(gè)別小股東反對(duì)的情況，在任何一項(xiàng)要約收購(gòu)中都是再正常不過的事情”。中國(guó)現(xiàn)在正努力探索一種更適應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的開放型經(jīng)濟(jì)模式，在繼續(xù)追求高質(zhì)量外資流入的同時(shí)，也更加的重視鼓勵(lì)和引導(dǎo)有實(shí)力的中國(guó)企業(yè)主動(dòng)走出去，到海外開展對(duì)外直接投資活動(dòng)。復(fù)星集團(tuán)海外并購(gòu)活動(dòng)是順應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)大潮的的。但是海外并購(gòu)并不是一蹴而就的。針對(duì)復(fù)星集團(tuán)聯(lián)合收購(gòu)過程中遇到的小股東反對(duì)的情況，可以選取多種方式通過保護(hù)小股東的權(quán)益來解決。

案列二分析

案例中聯(lián)想集團(tuán)遇到了政治干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)。

政治風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)開展國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的所在國(guó)的政治變革或政治變動(dòng)，從而導(dǎo)致國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中斷或者不連續(xù)而蒙受損失的可能性。任何企業(yè)在海外的收購(gòu)過程中都會(huì)遇到這樣或那樣的政治風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于聯(lián)想曾欲競(jìng)購(gòu)黑莓，政治風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的現(xiàn)實(shí)。黑莓不僅僅是擁有很多手機(jī)的核心專利，而且與加拿大電信基礎(chǔ)設(shè)施密切相關(guān)。加拿大媒體稱，加拿大政府明確的表示，出于國(guó)家安全相關(guān)考慮，政府不會(huì)接受來自中國(guó)的收購(gòu)要約，不會(huì)批準(zhǔn)由一家中國(guó)公司來收購(gòu)與加拿大電信基礎(chǔ)設(shè)施密切相關(guān)的黑莓。黑莓與加拿大電信基礎(chǔ)設(shè)施的密切相關(guān)性使得黑莓的政治敏銳性極高，從而造成對(duì)中國(guó)聯(lián)想的競(jìng)購(gòu)活動(dòng)的一種政治限制。在企業(yè)的海外并購(gòu)中對(duì)于客觀存在的政治阻礙風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在處理的過程中方法要得當(dāng)，在從事并購(gòu)活動(dòng)時(shí)要正確的控制政治風(fēng)險(xiǎn)。可以在采取并購(gòu)行動(dòng)之前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估，趨利避害，有時(shí)候在政治風(fēng)險(xiǎn)比較大而且沒有有效的規(guī)避措施時(shí)，可以進(jìn)行有選擇的放棄，回避未嘗不是個(gè)好的選擇。除此之外，還可以進(jìn)行談判安排，聯(lián)合投資等等來應(yīng)對(duì)此類的政治風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)并購(gòu)過程中遇到的此類政府干預(yù)的政治阻礙風(fēng)險(xiǎn)，在尋求外部的解決之道的同時(shí)，企業(yè)本身也要增加透明度。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不透明，海外并購(gòu)的過程中很難讓別人產(chǎn)生信任之感，只有互相的公開透明才能得到相互的信任與依賴。

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)

案列三分析

本文是來自英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的封面文章，題目為《中國(guó)魅力不再》。文章講得是近幾年來外企在中國(guó)發(fā)展越來越艱難，為了生存它們必須做出調(diào)整。

英國(guó)人認(rèn)為外企在中國(guó)失勢(shì)的原因在于中國(guó)增長(zhǎng)停滯而且成本上升很大，有才華和能力的年輕雇員越發(fā)難找，而工資水平卻不斷飆漲。此外中國(guó)政府一直在某些領(lǐng)域?yàn)殡y外國(guó)企業(yè)：它限制外國(guó)銀行和證券公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，封鎖包括Facebook和Twitter這樣的網(wǎng)站，但是現(xiàn)在這種趨勢(shì)正在蔓延。

更凸顯的是競(jìng)爭(zhēng)也不斷升溫，中國(guó)本就是全球各大品牌最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)，而一直被質(zhì)量問題拖后腿的本地企業(yè)也加入了戰(zhàn)斗。很多中國(guó)公司擁有了海外經(jīng)驗(yàn)，一些還在開發(fā)創(chuàng)新性的產(chǎn)品。

在中國(guó)特殊的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，消費(fèi)者不再會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)外國(guó)品牌而支付高額溢價(jià)，中國(guó)人精通網(wǎng)絡(luò)又缺乏品牌忠誠(chéng)度，他們是世界上最挑剔的消費(fèi)者。外企在中國(guó)的本土化策略未能達(dá)到應(yīng)有的高度，借用普及全球的管理方法，從而造成了如今的艱難。然而對(duì)于一路狂飆猛進(jìn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，多年來已經(jīng)在實(shí)際的戰(zhàn)斗中取得了真經(jīng)，與此同時(shí)也占了地利、人和的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，更加“理解”中國(guó)，在與外企的競(jìng)爭(zhēng)中明顯略勝一籌。

然而文章中對(duì)于外企人的生存能力卻忽略了。外企近幾年來狀況的低下，很大程度上是因?yàn)橥馄笕嗽谥袊?guó)一直順風(fēng)順?biāo)?，過的太過舒服，從而削弱了進(jìn)取的積極性。外企在中國(guó)的艱難，更大程度上是應(yīng)該反思自身。

即使是現(xiàn)在，中國(guó)巨大的消費(fèi)者市場(chǎng)也是相當(dāng)?shù)恼T人。中國(guó)依然是塊大蛋糕。外企在中國(guó)的發(fā)展仍然是無限的廣闊。而這廣闊的市場(chǎng)當(dāng)然是對(duì)于那些能夠提高生產(chǎn)率、加強(qiáng)管理水平并應(yīng)對(duì)區(qū)域化要求的企業(yè)。

案列四分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，全球任何一個(gè)國(guó)家都無法脫離世界這個(gè)大市場(chǎng)的影響。美國(guó)次貸危機(jī)的影響，使全球經(jīng)濟(jì)都陷入了谷底。由此可見，沒有哪一個(gè)國(guó)家可以脫離世界市場(chǎng)而獨(dú)立存在。因此跨國(guó)公司也不列外。

最近十多年，在經(jīng)濟(jì)全球化潮流推動(dòng)下，全球范圍內(nèi)企業(yè)界發(fā)生了巨大的變化，其中最引人注目的是跨國(guó)公司。按照聯(lián)合國(guó)有關(guān)機(jī)構(gòu)的定義，簡(jiǎn)要地說，跨國(guó)公司是在兩個(gè)或兩個(gè)

國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)

以上的國(guó)家建立分支機(jī)構(gòu)，由母公司統(tǒng)籌決策和控制，從事跨國(guó)界生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

目前中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，即從出口與基礎(chǔ)建設(shè)依賴型向以消費(fèi)為主，不再依賴出口和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)從以東部為主逐漸向全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)展至北部，南部和西部地區(qū)，中國(guó)的城鎮(zhèn)化和工業(yè)化步伐加快。這給駐華跨國(guó)企業(yè)在華投資發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

中國(guó)目前處于城鎮(zhèn)化進(jìn)程中，對(duì)于駐華跨國(guó)企業(yè)來說，最重要的就是抓住機(jī)會(huì)，提供更有效的整體解決方案來支持和促進(jìn)城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的發(fā)展。

在過去幾年的時(shí)間里，整個(gè)世界金融危機(jī)引發(fā)了一系列的動(dòng)蕩，而且時(shí)至今日依舊沒有太大的改觀。歐元區(qū)的危機(jī)和美國(guó)的問題遠(yuǎn)沒有解決，新興經(jīng)濟(jì)體漸漸露出了窘相。對(duì)于駐華跨國(guó)公司來說，通過多渠道的金融創(chuàng)新能力，利用專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，把手上有資金財(cái)富者的利益，通過效率的監(jiān)管，把投資財(cái)富和實(shí)體經(jīng)濟(jì)與中國(guó)發(fā)展增長(zhǎng)的空間聯(lián)系起來，確保老百姓的財(cái)富是安全的，也才能夠?yàn)榻窈蟾玫陌l(fā)展提供空間。

未來的消費(fèi)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是商品消費(fèi)的升值，第二個(gè)是服務(wù)消費(fèi)的增長(zhǎng)。消費(fèi)在中國(guó)有很大的發(fā)展?jié)摿?，?guó)人的理財(cái)?shù)挠^念也在全球化。這樣的消費(fèi)會(huì)在醫(yī)療保健、養(yǎng)老，還有旅游文化、娛樂方面逐一展現(xiàn)出來。駐華跨國(guó)公司需要提供更多的消費(fèi)供給。

中國(guó)新一屆政府提出了新的發(fā)展目標(biāo)和方式，每一個(gè)項(xiàng)目都能引申出創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)源泉的含義。比如人口政策的調(diào)整，綠色、環(huán)保、低碳成為新的發(fā)展理念等等。這些政策為駐華跨國(guó)公司的發(fā)展提供了契機(jī)。

此外，經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定運(yùn)行是跨國(guó)公司發(fā)展的必要保證。全球經(jīng)濟(jì)一體化，已經(jīng)將各國(guó)的經(jīng)濟(jì)緊密的聯(lián)系在了一起，沒有哪個(gè)國(guó)家可以獨(dú)立的發(fā)展自己經(jīng)濟(jì)?？鐕?guó)公司產(chǎn)品的生產(chǎn)或者銷售已經(jīng)分配到了各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，一旦一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，定會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。目前中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)期，因此對(duì)跨國(guó)公司在華發(fā)展是個(gè)大的挑戰(zhàn)。

每個(gè)國(guó)家地方都有自己不同的文化地域特色，駐華跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的健康發(fā)展必須理解并且尊重我國(guó)不同地區(qū)的文化環(huán)境。必須具體問題具體分析，才能得到快速全面的發(fā)展。