第一篇：如何管理上級

如何管理上級？

“弱勢管理”并非只是自上而下的管理。有時(shí)候，管理者也需要對自己的上級進(jìn)行管理，這屬于廣義“弱勢管理”范疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。為什么要管理上級呢？上級是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點(diǎn)，其管理也就不可能完全科學(xué)、準(zhǔn)確。最典型的一種情況，就是上級由于在“資源權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)、信息權(quán)、專業(yè)權(quán)、人格權(quán)”上的不足，本應(yīng)該采用弱勢管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強(qiáng)勢。

在強(qiáng)勢的上級面前，同樣需要“弱勢管理”的方法與權(quán)變手段。下面以幾個(gè)故事為例說明之。

情況一：產(chǎn)生分歧時(shí)?

故事一：二戰(zhàn)時(shí)期，德軍進(jìn)攻蘇聯(lián)本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧。根據(jù)敵軍兇猛態(tài)勢，朱可夫認(rèn)為“有取有舍、積蓄力量、適時(shí)反擊”是唯一可行的方法。但這與斯大林“寸土必爭”想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。結(jié)果是朱可夫被當(dāng)場解職，發(fā)配到基層作戰(zhàn)。這是一個(gè)典型的分歧案例。許多營銷管理者遇到“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況，經(jīng)常會“寧折不彎”、“堅(jiān)持真理”。但他們往往忽視了：上級有更宏觀的視角，要為整體利益負(fù)責(zé)。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，就是你說的未必就一定對。?上級即使由于專業(yè)知識的不足，做出錯(cuò)誤判斷，你也不能越俎代庖，挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。簡單講，就是你對了也不可損害隸屬關(guān)系。謀國不成，謀身也做不到。這種雙敗結(jié)果的形成，是由于雙方都不懂得弱勢管理。

上級固然在不該強(qiáng)勢時(shí)強(qiáng)勢，而下級則問題更大，把跟手下人講話的方式照搬過來對待上級，仍是“強(qiáng)勢管理”的架式，這就有些“角色錯(cuò)亂”了。那么應(yīng)該如何去做呢？我們看上面故事的另一個(gè)插曲。

朱可夫丟掉總參謀長之后，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習(xí)慣于強(qiáng)勢管理，所以從不在會上與之爭執(zhí)，但會經(jīng)常找機(jī)會與斯大林

閑聊，在喝茶時(shí)輕描淡寫、漫不經(jīng)心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆，但沒人知道這些思路的關(guān)鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻(xiàn)。戰(zhàn)后，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥?！叭鮿莨芾怼惫芾砩霞壍谝环▌t：迂回作戰(zhàn)，與上級不拼蠻力。

情況二：遭受委屈時(shí)

故事二：白起是繼孫子之后，古代最為有軍事才能的戰(zhàn)將之一。白起的得意之筆就是秦趙長平之戰(zhàn)，擒殺“紙上談兵”的趙括，圍 攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。眼見都城不保，趙國玩陰的，用反間計(jì)賄賂秦國宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變?yōu)橛?，促使秦王下令班師。白起回國后，把功虧一簣的遺憾跟老板一講，秦王就明白自己錯(cuò)了。于是好言相求他再度出征。但白起感覺自己委屈大了去了，從此托病不出。如是者再三，原來白起只是與范睢結(jié)仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國其他將領(lǐng)也真不爭氣，打一仗敗一仗，傷亡慘重。白起聽到后還挺美，說：“當(dāng)初不聽我的，現(xiàn)在如何？”

秦昭王聞?dòng)嵈笈?，貶之出咸陽，想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時(shí)說：“我何罪于天而至此哉？”

遭受委屈時(shí)，作為一名管理者必須意識到：?反復(fù)提及、糾纏于上級的失誤于事無補(bǔ)、勢得其反，公開認(rèn)錯(cuò)的上級要具備足夠的能力與自信。能間接認(rèn)錯(cuò)的，已屬于好上級。簡單講，就是你委屈了，別讓上級更委屈。上級決策失誤后，你要設(shè)法將之彌補(bǔ)，而不是在一旁幸災(zāi)樂禍，否則雙方就出現(xiàn)了根本利益上的背離和目的上的分歧，這時(shí)候你有再大的價(jià)值也只能被放棄。簡單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢。

有一位企業(yè)老總，向筆者坦言，他的企業(yè)中只有兩種能人，一種是有能力又能控制得了的，一種是有能力但控制不了的，前者讓他欣喜，后者讓他恐懼。從心理學(xué)上講，恐懼產(chǎn)生攻擊。對于下級來說，表達(dá)委屈不是不可以，但做法上一定不能讓上級感到反感和威脅。

“弱勢管理”管理上級第二法則：既往不咎，跟上級不耍脾氣。

情況三：做出功績時(shí)?

故事三：樂羊是戰(zhàn)國時(shí)代的一名“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人，受聘于魏文侯，領(lǐng)兵征伐中山國，得勝還朝。回到魏國，老板率領(lǐng)各位高管為他大擺宴席，但絲毫沒提獎(jiǎng)賞的事。

曲終人散之際，魏文侯讓人搬出兩大箱子?xùn)|西給他。樂羊扛回家打開一看，冷汗都下來了。原來里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章，有說他在外收受賄賂的，有說他要自立為王的。

第二天一早，樂羊到宮中謝罪。魏文侯笑答：“你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎？沒有你，我打不下中山國；但沒有我，誰能這么信任地使用你呢？”這的確值得我們深思。許多營銷管理者，只看到了自己是市場業(yè)績的直接創(chuàng)造者，卻沒有意識到上級的正確授權(quán)與暗中支持，同樣不可或缺。個(gè)人的能力與努力，是取得業(yè)績的必要條件，但決不是充分條件。取得一點(diǎn)成績就趾高氣揚(yáng)、不可一世，這就如同埋下他日禍根，在企業(yè)用人之際可能還無妨，但一旦應(yīng)景兒時(shí)就會是個(gè)死結(jié)。

在現(xiàn)實(shí)中，我們也可以看到這樣的例子。

一家企業(yè)連續(xù)銷量下滑，最后老板把大學(xué)時(shí)住上下鋪的同學(xué)、公司現(xiàn)任常務(wù)副總派去管營銷。一年之內(nèi)，銷售起死回生，大幅增長。慶功宴上，一幫不知深淺的業(yè)務(wù)人員舉著酒瓶，齊聲高呼常務(wù)副總?cè)f歲，把老板看得目瞪口呆、浮想聯(lián)翩。不久，常務(wù)副總被調(diào)離營銷、打入冷宮。

表面看這是無端招禍，又不是他讓底下人這么喊的。但實(shí)際上，常務(wù)副總的舉止細(xì)節(jié)已經(jīng)透露出傲氣。管營銷前，跟老板說話，坐在椅子上規(guī)規(guī)矩矩；管營銷后，總愿意翹個(gè)二郞腿，一旦打入冷宮，兩腿擺放就又恢復(fù)早先的樣子了?！叭鮿莨芾怼惫芾砩霞壍谌▌t：居功不傲，防止上級秋后算賬。情況四：遇到猜忌時(shí)

最后一個(gè)故事，是關(guān)于戰(zhàn)國末期秦國老將王翦的。在滅了韓、趙、魏、燕等國之后，秦軍揮師攻楚。秦王請老將出山。老將軍率大軍50萬，遠(yuǎn)征途中不天天想打仗的事，而是接二連三地寫信向秦王要田、要地、要房子。搞得下屬一個(gè)勁兒地勸：“多寒磣人呀，您老這么計(jì)較不是讓朝臣笑話嗎？”王翦說：“別人笑話不笑話不

打緊，秦王高興就行。我?guī)еe國之兵出來，秦王最擔(dān)心的就是別搞出什么內(nèi)外勾結(jié)、另立山頭兒的事。我這樣做是表明無反叛之意，讓老板放心?！焙笫缹⑦@種做法稱為“求田問舍”，講的是如何避免上級猜忌的韜晦之策。

作為現(xiàn)代企業(yè)的一名營銷管理者，當(dāng)然不能天天向領(lǐng)導(dǎo)要待遇，但必須意識到：在強(qiáng)勢上級面前，自己也表現(xiàn)出強(qiáng)勢狀態(tài)是很危險(xiǎn)的。如果你的上級是強(qiáng)勢的，那么無論他是否正確，你都應(yīng)該通過弱勢管理來配合。而不是非要比出誰是“強(qiáng)中更有強(qiáng)中手”，來一次火星撞地球。

我們可以看到這樣一個(gè)現(xiàn)象，就是兩級管理者之間，始終是強(qiáng)弱組合最為有利。上級強(qiáng)勢，下級以弱勢應(yīng)對；上級弱勢，下級以強(qiáng)勢補(bǔ)充。這就像諸葛亮這樣的人物只能在劉備的手下出現(xiàn)，而一旦換了強(qiáng)勢的上級曹操，恐怕只有懂得弱勢管理的人才能生存下去。

“弱勢管理”管理上級第四法則：強(qiáng)弱配合，防止上級猜忌你。

現(xiàn)實(shí)中，許多管理者，做出了業(yè)績，但永遠(yuǎn)原地踏步、升不上去；還有些人僥幸升職，但很快又被打回原形。這些大多是由于不懂如何對上級實(shí)行弱勢管理的緣故，如果能了解這幾個(gè)方面，那么就基本掌握了“高管語言”，與上級的溝通、交流就可以達(dá)到隨心所欲、水到渠道的境地。

第二篇：如何有效管理上級

如何有效管理上級

奚兆明

所謂管理，傳統(tǒng)意義上主要是指上級對下級至上而下的領(lǐng)導(dǎo)與控制，但如果來點(diǎn)逆向思維變成“管理上級”，起初確實(shí)令人感覺不可思議或是以下犯上。但要是仔細(xì)考究，“管理上級”在某種程度上不僅有一定道理，而且對身在職場的下屬來講還是一門重要的必修課。我們在工作中經(jīng)常會碰到一些耐人尋味的問題：下屬經(jīng)過一番辛苦努力后所取得的成效卻得不到上級的認(rèn)可；下屬知道上級的決策明顯是錯(cuò)誤的卻無法阻止；下屬有非常好的建議卻無法得到上級的認(rèn)同；下屬推行的改革項(xiàng)目因得不到上級的支持關(guān)注只能無功而返等等。以上種種現(xiàn)象皆因下屬未有效與上司溝通協(xié)調(diào)，未能靈活運(yùn)用管理的互動(dòng)性有效“管理上級”所造成的。下面我將對“有效管理上級”的話題進(jìn)行粗淺的分析與探討。

“管理上級”的理由

其實(shí)管理是一條雙向線，上級管理下級，下級同時(shí)也能夠倒行逆施管理上級。所謂“管理上級”指的是為了給自己、上級和整個(gè)公司都爭取最好的效益而有意識地與上級溝通、協(xié)調(diào)、合作。好的下屬可以花一定時(shí)間和精力管理好上級，并在與上級的博弈過程中取得上級與自己的利益最大化，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。首先，從管理的含義來講，所謂管理，通俗地說就是“管人理事”，即管理的對象之一是“人”，而在企業(yè)中的人即是“員工”，員工包括同事、下級和上級，即“上級”也理應(yīng)成為管理的對象。

其次，從管理的職能來講，管理職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其中的“計(jì)劃”離不開上下級的有效溝通而最終達(dá)成一致的目標(biāo)和行動(dòng)方案，其中的“協(xié)調(diào)”更離不開上下級的互動(dòng)溝通達(dá)成統(tǒng)一和諧、步調(diào)一致，即“溝通”是上下級雙方對彼此的“管理”，管理是一個(gè)雙向的過程，管理上級也應(yīng)是下屬的重要責(zé)任。

再次，從管理的目標(biāo)來講，管理對上下級而言都是為了實(shí)現(xiàn)公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人效益的最大化。在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，上級是我們可以利用的重要資源，他手中握有拍板決策、分配資源等重要權(quán)力，會對我及我的團(tuán)隊(duì)的工作和努力施加影響，有時(shí)甚至是決定性的影響。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在我的管理對象中，我的上級，特別是頂頭上司也應(yīng)被納入其中。沒有任何必要為此而有任何的不好意思。上級雖然貴為我的上級，但彼此對組織的目標(biāo)和責(zé)任在性質(zhì)上沒有任何差異。上級雖然有權(quán)決定我的一些工作，但同時(shí)也有責(zé)任、有義務(wù)對我的工作提供指導(dǎo)和支持，也必須對我工作的最終成果負(fù)責(zé)。

從上級的層面上看，身為上級的領(lǐng)導(dǎo)者在擁有旁人無法分享的權(quán)力的同時(shí)，也不得不承受許多責(zé)無旁貸的壓力。因此，便誕生了一個(gè)人們公認(rèn)的哲學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)者必須具備“堅(jiān)強(qiáng)的自我”。但是，這種人格特質(zhì)如果缺乏妥善的管理和賢能下屬的輔佐，就很可能演變?yōu)椤皠傘棺杂玫淖晕摇?，進(jìn)而造成獨(dú)裁專斷和決策過程的扭曲，嚴(yán)重傷害到團(tuán)隊(duì)合作的良性互動(dòng)。其實(shí)，被壓力困擾的領(lǐng)導(dǎo)者，在內(nèi)心深處更渴望賢良下屬的有力輔佐，在中國歷史上，英明的唐太宗尚且需要魏征這樣的忠直大臣，何況是今天的企業(yè)主管。從下屬的層面上看，現(xiàn)代企業(yè)，下屬不再完全依賴上司，因?yàn)槊鎸θ找鎻?fù)雜的競爭環(huán)境，上司也必須依賴下屬，勇于擁抱變革的組織，下屬也必須“向上管理”。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一種新的社會契約正在普遍形成，企業(yè)與員工建立勞動(dòng)關(guān)系，員工中的下屬與上級是合作關(guān)系，在不斷更新的組織體系中，已經(jīng)不再有終身就業(yè)的保障，主管和下屬作為合作伙伴為著共同的利益走到一起來，他們之間也圍繞共同的目標(biāo)組成一個(gè)行動(dòng)整體，上下級理應(yīng)互相扶持，共同在勝似戰(zhàn)場的商海中乘風(fēng)破浪、同舟共濟(jì)、休戚與共。由于社會對職業(yè)能力的要求，我們必須改變身為員工和下屬那種溫順、服從、軟弱，以及無法出人頭地的 1

角色形象，并接受“強(qiáng)力”下屬輔佐“強(qiáng)力”領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，在組織體系中真正建立互相管理的關(guān)系：上下交流、自我負(fù)責(zé)、以及同心協(xié)力創(chuàng)造雙贏的合作關(guān)系。

有效管理上級的技巧

管理上級不等于控制、擺布上級，任何讓上級聽命于你的企圖和行為都是錯(cuò)誤的、危險(xiǎn)的。管理上級應(yīng)力求與上級建立起一種相互尊重、相互信任、相互依賴的積極、健康的工作關(guān)系，獲得上級更多的知識、培訓(xùn)以及資源的支持，以便于工作的開展。我認(rèn)為，有效管理上級需從以下幾個(gè)方面著手：

充分了解上級

要管理好上級，首先就是要了解上級。春秋戰(zhàn)國時(shí)期韓非曾有一篇文章《說難》，一針見血地指出：說服君王的最大難處，不在自己有無說服才能，而在是否能摸到君王的心思。這點(diǎn)至今并不過時(shí)，每個(gè)人都有與眾不同的個(gè)性和特點(diǎn)，因此我們應(yīng)該對上級的個(gè)性特征、興趣愛好、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及工作目標(biāo)、方式、優(yōu)缺點(diǎn)等都了然于胸，這樣才能有的放矢根據(jù)上級的特性進(jìn)行有效管理。否則就會吃力不討好，甚至適得其反，導(dǎo)致不應(yīng)有的誤解和矛盾發(fā)生。

例如：我們可了解上級的事業(yè)目標(biāo)是什么？階段性的工作目標(biāo)又是什么？上級在領(lǐng)導(dǎo)和工作方式上有何特點(diǎn)？他希望別人的工作方式是什么？我目前在他眼中是什么印象？他對我有何角色期望？我應(yīng)該如何適應(yīng)？上級最喜歡的溝通方式是什么，是會議、電話還是面對面的溝通？上級在工作能力和技巧上的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)是什么？主要有什么不足？在工作中上級會面臨什么壓力？這些壓力是來自于上級的上級、同級別的領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬和員工？

作為下屬，我們還應(yīng)該了解上級的價(jià)值所在，珍惜他為公司做出的重要貢獻(xiàn)，學(xué)習(xí)上級最優(yōu)秀的品質(zhì)和做事方式，為我所用。但上級不是神，也是人，他有普通人的缺點(diǎn)，有時(shí)可能是相當(dāng)嚴(yán)重的缺點(diǎn)，因此，我們還應(yīng)該了解有哪些負(fù)面的因素正在損耗他的創(chuàng)造力、影響力和決心。針對上級的長處和局限，我們要問一問自己：我應(yīng)該怎么利用自己的長處與上級達(dá)成優(yōu)勢互補(bǔ)？我應(yīng)該怎樣幫助上級去排除那些負(fù)面的因素，從而營造一個(gè)有利于上級成長的環(huán)境？而一旦排除那些負(fù)面的因素，就能夠讓上級為我們共同追求的目標(biāo)貢獻(xiàn)出更多的心力。

適當(dāng)調(diào)整自己

不要期望去改變上級的基本個(gè)性，因?yàn)椤氨拘噪y移”。以其有這樣的想法，還不如嘗試調(diào)整自己的一些思想、態(tài)度和行為，以適應(yīng)上級領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和特點(diǎn)。當(dāng)然，并不是要失去自己的個(gè)性，否則也就無所謂管理上級了。

在了解了上司后，更應(yīng)該詳細(xì)的分析自己，找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)以及個(gè)人的工作風(fēng)格、態(tài)度?？纯醋约汉蜕纤局g有哪些共性，哪些差異，為了避免日后因本身性格原因而可能存在的沖突，應(yīng)揚(yáng)長避短，及時(shí)了解自己、調(diào)整自己，使自己的工作方式和上司的工作方式相契合，并有意識地運(yùn)用自己的優(yōu)勢、長處去彌補(bǔ)上級的一些不足，使自己在與上級的工作交往中變得更為積極主動(dòng)，并幫助上級將工作做得更好。例如：如果上級是個(gè)善聽的人，就采用當(dāng)面匯報(bào)，事后提交備忘錄的方式；如果上級是個(gè)善讀的人，就采用先寫報(bào)告，再同他們交流的方式；上級喜歡事必躬親，就隨時(shí)與之互動(dòng)；上級喜歡授權(quán)，就大事匯報(bào)，小事自斷。

在這里所的“調(diào)整自己”，強(qiáng)調(diào)的是“適當(dāng)”，不能對上司盲目順從，如果一個(gè)人只會跟著他人的指揮棒走，他就會失去想象力，失去創(chuàng)造失去進(jìn)取心，同時(shí)也會失去自我生存的能力，組織需要的是“會飛的人”，上司需要一個(gè)會“動(dòng)腦”的下屬。

關(guān)注外部環(huán)境

千萬不要忘了自己所處的環(huán)境并不是簡單的上下級二人世界，而是一個(gè)包括不同群體的組織。環(huán)境及他人的因素不僅會影響你上級的決策和行為，自然還會影響你處理問題的方法和方式。即使你有能力將自己與上級的關(guān)系處理得十分恰當(dāng)，但如果你忽略了周圍其他人的存在，在工作中你依然會感到舉步維艱。你必須要考慮的外部環(huán)境包括：

·公司的管理文化和整體利益，這是方向，也是基礎(chǔ)；

·你上級的上級，更能決定你上級的決策和行為的人恰恰是上級的直接上級，而不是你；

·你上級的同僚，為了團(tuán)隊(duì)的利益和工作開展，上級還必須協(xié)調(diào)與其他同事的關(guān)系；

·你本人的同事，你的上級不只管理你一個(gè)人，上級更為關(guān)注是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，而不是哪一個(gè)人，而且，上級即使在做出有關(guān)你個(gè)人的決策時(shí)，通常也會考慮其他人的想法；

·你本人的下屬，如果你與下屬關(guān)系處理得不好，最終也會影響到你與上級的關(guān)系。

懷有老板心態(tài)

做一個(gè)合格的員工只需要將自己的本職工作做得完美就可以了；而要做一個(gè)優(yōu)秀的員工，僅僅這一點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他必須能夠站在老板的立場來考慮和處理問題。這似乎與傳統(tǒng)管理教科書和許多商界領(lǐng)袖教導(dǎo)我們的不太一樣。但我仍然要說，如果你追求的只是當(dāng)一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，保住現(xiàn)在的位置，你只要做到盡職盡責(zé)也許就足夠了；但如果你想成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，或者在更高的層面、更大的范圍施加你的影響力，你就必須站在老板的立場，而不是局限于小集體的利益來考慮問題，做出決策。

老板心態(tài)并不是要你越俎代庖，代替上級來發(fā)號司令，或者承擔(dān)上級應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。老板心態(tài)強(qiáng)調(diào)的是想老板所想，急老板所急，將老板的思想和利益作為基本原則指引自己的決策和行動(dòng)。當(dāng)然，這應(yīng)以不違背法律法規(guī)和基本的社會倫理為準(zhǔn)則。而且，違背法律法規(guī)和社會倫理的行為也不符合上級的長遠(yuǎn)利益。

一般說來，作為老板，其心態(tài)和想法與一般員工還是存在一些差異，至少在以下方面有著本質(zhì)的不同或者在追求的程度上更加強(qiáng)烈：

1、老板不僅要考慮短期的收成，更要關(guān)注長期利益；

2、老板關(guān)注的是整個(gè)公司的大利益，而不是某個(gè)小集體、小團(tuán)隊(duì)的小利益；

3、盡管每一位員工都要對公司發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，但承擔(dān)最終責(zé)任的卻是上級，老板需要為所有員工的失職和錯(cuò)誤買單；

4、老板需要平衡各個(gè)部門、各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各類員工的協(xié)調(diào)關(guān)系；

5、盡管每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都會關(guān)注成本和效率，但比較起來，老板顯然更為在意；

6、與一般員工相比，老板要承受更多的壓力，如果真的發(fā)不出工資，公司里誰會最著急？是拿不到錢的員工嗎？當(dāng)然不是，老板會比誰都著急。

例如：人力資源部門要提出公司員工社會保險(xiǎn)福利方案時(shí)，應(yīng)以公司發(fā)展的大局為出發(fā)點(diǎn)，不僅要從遵守國家相關(guān)的政策法規(guī)、規(guī)避公司的法律風(fēng)險(xiǎn)的角度，而且還應(yīng)從提高公司對人才的吸引力、提高員工滿意度、調(diào)動(dòng)員工積極性、增進(jìn)員工忠誠度，最終提高公司核心競爭力等視角說服、引導(dǎo)上司。

如果你始終懷有老板心態(tài)來考慮和處理問題，你的上司是沒有任何理由來輕易否定你的決策和要求的。

展現(xiàn)自身份量

在絕大多數(shù)情況下，你的上司都不只有你一個(gè)部屬，在上級的眼里，所有的部屬也許沒有太大區(qū)別。如果沒有特別的理由，上級完全沒有必要在資源分配、授權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)等方面對你區(qū)別對待。能否在上司心目中占據(jù)特別的位置，能否對上司施加特別的影響力，取決于你，而不是你的上司。如果你能讓上司充分感受到你的“份量”，那么你將能夠?qū)ι霞壥┘痈蟮挠绊懥Α?/p>

“份量”與你在上司面前出現(xiàn)的時(shí)間和次數(shù)沒有關(guān)系，完全取決于你個(gè)人的修煉、工作方式和績效表現(xiàn)、以及你所承擔(dān)責(zé)任的大小和意愿等。我認(rèn)為應(yīng)從以下因素著手增強(qiáng)自己在上司心目的份量：

1、以敬業(yè)的態(tài)度、勤懇的工作、優(yōu)異的業(yè)績?nèi)〉蒙霞壍恼J(rèn)可和信任；

2、完善個(gè)人技能，如果你有一項(xiàng)他人所不具備的專有能力，而這項(xiàng)專有能力又是組織所必需的，那么上司自然會給你委予重任；

3、積極、創(chuàng)造性地提出好的點(diǎn)子，如果你的想法和方案總是勝人一籌，上司能夠從你那里獲得好的建議或靈感，并采納了你的意見，那么你就已經(jīng)從事實(shí)上對上級施加了影響；

4、通過提高知識、技能、業(yè)績、人格魅力等途徑提高自己在其他組織成員的影響力，那么上司也會積極爭取你在正式或非正式的場合中發(fā)揮積極作用；

5、積極幫助處于困境中的上級：當(dāng)他在難以完成很多任務(wù)時(shí)，主動(dòng)請纓分擔(dān)任務(wù)并承擔(dān)責(zé)任；當(dāng)上級出現(xiàn)信任危機(jī)時(shí)，努力維持其領(lǐng)導(dǎo)形象；上級一旦作出決策，應(yīng)主動(dòng)維護(hù)其權(quán)威，不要在外妄加評論；當(dāng)上級要分身處理個(gè)人事務(wù)時(shí)，要主動(dòng)為其照顧公司大局。相信任何上級不會拒絕一個(gè)與其同舟共濟(jì)的下屬的。

幫助上級決策

好的上級不喜歡只會阿諛奉承、討好領(lǐng)導(dǎo)的下屬，不過上級可能更不喜歡只會把問題丟給上級的下屬。雖然最終拍板的任務(wù)并不需要你來完成，但你卻可以為上級拍板做出一些事情。例如，你完全可以在這些方面做得更好一些以幫助上級更快、更有效地進(jìn)行決策：

1、提供你的備選方案，并對每一個(gè)方案進(jìn)行分析，列出優(yōu)缺點(diǎn)，這樣上級選擇、評估起來就會容易得多；

2、簡化你的請示報(bào)告，明確告訴你需要上級為你做什么，為什么需要，如果這樣會帶來什么好處；

3、多用數(shù)據(jù)、圖表和音像資料等來幫助上級快速進(jìn)入決策狀態(tài)；

4、在請示前提前做好充分準(zhǔn)備，將問題分類，排列好輕、重、緩、急并標(biāo)明問題的重要性，不要因一些細(xì)小的問題浪費(fèi)上級的寶貴時(shí)間。

盡管你可以幫助上級做出漂亮的決策，但沒有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會喜歡與自己搶功的下屬。因此，在與上級一起決策時(shí)不妨慷慨陳詞，但在論功行賞時(shí)應(yīng)學(xué)會低調(diào)。想先上級一步

充分利用自己的業(yè)務(wù)知識、技能方面的優(yōu)勢，以前瞻的意識、獨(dú)特的視角在上級還未發(fā)現(xiàn)或考慮到之時(shí)，比上級想先一步，對在業(yè)務(wù)工作中發(fā)現(xiàn)的問題預(yù)先分析原因，拿出解決方案、應(yīng)對措施。例如：人力資源部負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門近期離職率異常增高，在總經(jīng)理未過問前就應(yīng)及時(shí)了解原因：是部門領(lǐng)導(dǎo)管理問題？還是薪酬問題？激勵(lì)問題？或是其它突發(fā)原因？然后根據(jù)情況及時(shí)采取應(yīng)對措施。這樣的工作態(tài)度，至少會給自己帶來四項(xiàng)好處：

1、許多人都有被工作追著跑的感覺，覺得永遠(yuǎn)有做不完的工作，于是告訴自己別“管閑事”。這并不是聰明的作法，因?yàn)椤肮ぷ餍枰奔热淮嬖冢粫驗(yàn)槟悴弧跋认搿?，就可以躲開工作。只要上級發(fā)現(xiàn)（事

實(shí)上，他一定會發(fā)現(xiàn)的）有這項(xiàng)工作的需要，還是會拎著你的耳朵要你去做，既然躲不掉，何不主動(dòng)想、主動(dòng)做，贏得上級賞識？

2、甚至，你“先”提出工作計(jì)劃方案，上級訝異之余，也會因?yàn)橄氲貌蝗缒阒苎?，而傾向依照你的方案行事。這時(shí)，可以按照自己的想法，而不是依照上級的指示去工作，反而會因?yàn)檎瓶囟忍岣叨^輕松。

3、由于工作是自己想到、想做的，而不是被指派的，工作斗志相對高昂，成就感也較高。繁瑣的日常工作經(jīng)常澆熄我們的工作樂趣，何不善用機(jī)會，去創(chuàng)造自己主導(dǎo)的工作情境？

4、“多一事不如少一事”的工作態(tài)度，有時(shí)會讓你躲掉一些工作，但也讓你少掉一次表現(xiàn)的機(jī)會。很多人抱怨上級不夠賞識自己，但如果自己這么汲汲“隱藏”能力，以免做太多的事，又如何怪上級看不到自己的能力呢？善與上級溝通

有一個(gè)割草男孩的故事，講的是一個(gè)替人割草的男孩打電話給一位老太太說：“您需不需要割草？”老太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?/p>

男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

老太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

老太太說：“我請的那人也已做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工人。”男孩便掛了電話。此時(shí)，男孩的朋友問他：“你不是就在老太太那兒割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價(jià)！”

其實(shí)這個(gè)故事的寓意是：只有善于與老板或上級溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。

管理者在與自己的上司進(jìn)行溝通的時(shí)候，既不能無所顧忌，也不能畏手畏腳，要注意以下幾點(diǎn)：

1、要通過溝通真正理解上級領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意圖。如果你自己都不理解上級的指示，那么你就無法把這些指示很好地傳達(dá)給下屬員工。如果指示中存在任何問題或者不明確的地方，在行動(dòng)之前先問清楚或得到澄清。經(jīng)過縝密思考后提出來的問題，不僅能使你自己對需要做什么有更好的理解，還常常導(dǎo)致了上司對最初指示的改動(dòng)，因?yàn)樯霞壱残枰屑?xì)考慮自己所提出的要求。花幾分鐘時(shí)間弄清指示，不僅可以節(jié)省幾天時(shí)間，而且可以保全你的信譽(yù)。

2、注重與上級進(jìn)行績效溝通?？冃贤ò繕?biāo)設(shè)定溝通、實(shí)施過程溝通、考核反饋溝通。

在目標(biāo)設(shè)定階段，與上司共同探討、明確具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，了解上司的期望，確定有效的工作方式、計(jì)劃及所需的資源支持問題。在目標(biāo)設(shè)定上，絕不可向上級做出你力不從心的承諾，“輕諾則寡信”，因此，在與上級探討目標(biāo)時(shí)，最好給自己留有一些余地，超出自己能力范圍的工作任務(wù)，要明確告知上級，要學(xué)會理性地“拒絕”，盡管這樣做多少有些難為情，但一開始就說做不到總比到了完成時(shí)限時(shí)再說做不到要好得多；

在目標(biāo)實(shí)施過程階段，應(yīng)定期向上級反饋工作進(jìn)展及成效，如遇到實(shí)施問題應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)以獲得支持、排除影響績效的障礙，如發(fā)現(xiàn)上級決策有誤，應(yīng)及時(shí)、中肯地向上級提出問題的癥結(jié)、改善建議，幫助上級降低決策風(fēng)險(xiǎn)；

在考核反饋階段，應(yīng)虛心、主動(dòng)地接受上級對自己工作績效的評價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足，并積極與上級一道總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以幫助自己在下一階段的績效管理工作中取得更大成效，獲得上級的進(jìn)

一步認(rèn)可與信任。

3、溝通應(yīng)有節(jié)制。不要認(rèn)為所有的領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡下屬多請示、多匯報(bào)，其實(shí)只有能力欠缺、害怕大權(quán)旁落的人才會喜歡這樣的下屬。在你職權(quán)范圍內(nèi)的事情，你就應(yīng)該大膽去做，而不應(yīng)動(dòng)不動(dòng)就請示。如果什么事情都需要上級來做出決定，那么還要你做什么呢？除非超出你的職責(zé)范圍、一定要上級做出指示工作才能開展，否則不要隨便去打擾上級。

綜上所述，有效管理上級，是下屬的一項(xiàng)重要職責(zé)，也是上下級達(dá)成共贏的法寶。要有效管理上級則應(yīng)做到：充分了解上級，加強(qiáng)管理的針對性；適當(dāng)調(diào)整自己，提高管理的互補(bǔ)性；關(guān)注外部環(huán)境，創(chuàng)造管理的好氛圍；懷有老板心態(tài)，提升管理的權(quán)威性；展現(xiàn)自身份量，增強(qiáng)上級的信任度；幫助上級決策，改善管理的科學(xué)性；想先上級一步，把握管理的主動(dòng)性；善與上級溝通，增進(jìn)管理的透明度。

第三篇：管理案例上級給我派了個(gè)人

管理案例上級給我派了個(gè)人

Z先生是一家全國性證券公司的分公司總經(jīng)理，因個(gè)人申請，加之工作業(yè)績突出，年初他從北方某省的一家分公司調(diào)至家鄉(xiāng)所在地的分公司任總經(jīng)理。雖為平調(diào)，但Z先生很滿意且很珍惜這次調(diào)動(dòng)，因?yàn)樗K于可以在自己的家鄉(xiāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打地經(jīng)營自己的事業(yè)了。上任前，Z先生的調(diào)動(dòng)曾受到總部高層一位助理級領(lǐng)導(dǎo)W先生的阻撓。

據(jù)傳，W先生有意向董事長推薦一位親信任該分公司總經(jīng)理，誰知半路殺出程咬金，使他的計(jì)劃落空。雖然W先生幾次提出異議，但總部總經(jīng)理欣賞Z先生的才干，于是，這項(xiàng)人事調(diào)動(dòng)并未因W先生的從中干涉而擱淺，Z先生如期上任了。

Z先生是位非常敬業(yè)的總經(jīng)理，他一上任就滿腔熱情地投入到工作中，下基層調(diào)研、與員工談心、梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、修改完善管理制度……經(jīng)過一個(gè)月的摸底，Z先生覺得該公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事務(wù)類、管理類員工，這些員工是沒有業(yè)務(wù)來源的，而對于一個(gè)業(yè)務(wù)單位，人均產(chǎn)能是很重要的，它不僅是一項(xiàng)考核指標(biāo)，更會制約工作效率的提升。Z先生思量再三，決定進(jìn)行適度減員，這對于一個(gè)新上任的總經(jīng)理來說無疑是冒險(xiǎn)的，但是，為了工作的進(jìn)一步開展和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，Z先生決定將人事改革向前推進(jìn)。

為統(tǒng)一員工認(rèn)識，Z先生在大會小會上強(qiáng)調(diào)減員增效的重要性，希望大家配合，減員的方式以崗位競聘和技能考評相結(jié)合，減員的過程將嚴(yán)格遵循“三公原則”，每位員工的去留均由個(gè)人工作績效決定。由于Z先生昔日的良好口碑，員工相信這項(xiàng)工作一定會公平公正地進(jìn)行，所以接受了這樣的淘汰方式。

正當(dāng)Z先生的計(jì)劃向前推進(jìn)時(shí)，一些Z先生的上級領(lǐng)導(dǎo)頻頻介紹他們的關(guān)系戶來找Z先生解決就業(yè)問題。先是一位地方領(lǐng)導(dǎo)，后是曾經(jīng)阻撓Z先生入主該分公司的W先生，他們介紹來的員工各方面素質(zhì)平平，卻要求被安排到管理崗位。

這著實(shí)讓Z先生犯了愁，要說安排這兩位吧，可該分公司本身還準(zhǔn)備減員，一些老員工都將在不久后被淘汰出局，如果這時(shí)候進(jìn)新人，難免會讓老員工心存不滿，誤會Z先生是在排除異己，以權(quán)謀私安排“自己人”；不安排吧，這兩位可都是Z先生的頂頭上司介紹來的，尤其是其中一位還與W先生有關(guān)，公然回絕，W先生定會覺得Z先生故意報(bào)復(fù)，誤以為Z先生度量狹小，那Z先生今后的工作估計(jì)就不好做了，因?yàn)榉止镜暮芏喙ぷ鬟€要仰仗總部的支持。

面對這種情況，Z先生該如何處理才能既不影響員工情緒，又不破壞與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系呢？

點(diǎn)評一：

當(dāng)老大就別做馬仔的事

■文/黃鐵鷹，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授

我的老板也曾讓我安排他的關(guān)系戶，并指定要當(dāng)官，被我拒絕了。理由是那個(gè)人不合格，我估計(jì)老板心里肯定有點(diǎn)不高興，但我業(yè)績好，他更欣賞我的業(yè)績。后來，我離開了那個(gè)公司，但我們一直保持非常好的關(guān)系。當(dāng)我提起這件事的時(shí)候，他竟說：他沒干過這么低水平的事！

我也曾安排過關(guān)系戶到下屬公司工作，當(dāng)我非常在意下屬公司的業(yè)績時(shí)，我感到欠了那個(gè)下屬公司總經(jīng)理一點(diǎn)，我說：“給碗飯吃吧！隨便安排個(gè)崗位就行?！?/p>

當(dāng)我不太在乎公司業(yè)績時(shí)，也曾讓下屬安排人到具體崗位，下屬也曾頂住沒辦。

過一段時(shí)間，我就感到我做得過分了，現(xiàn)在我與這個(gè)下屬依然是非常好的朋友。因?yàn)樗麡I(yè)績很好，而且在非原則問題上對我恭敬有加。更關(guān)鍵的是，他讓我明白了：一，并不是對你言聽計(jì)從的人才是好下屬。二，做事別只顧自己不管別人。

哪怕在國營企業(yè)，每個(gè)人也有業(yè)績需求。你不可能讓老板處處滿意。否則，你就是個(gè)馬仔。馬仔在老板心目中地位不高。因?yàn)轳R仔只能解決小問題，關(guān)鍵時(shí)刻還是要讓有能力的人上。

這種事是關(guān)鍵問題，此時(shí)才能檢驗(yàn)出你自己的真正信仰：你認(rèn)為在你們企業(yè)業(yè)績和人際關(guān)系哪個(gè)更重要？千萬別說都重要。如果你認(rèn)為業(yè)績重要，你知道怎么做；反之。亦然。另外，你是怎么上來的？主要是靠關(guān)系，還是靠業(yè)績？

我估計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不是你的直接上司。這樣的人一般容易站著說話不嫌腰痛。問自己一個(gè)問題，如果你業(yè)績下來了，公司要炒你，他們能攔住嗎？

人需要被提醒，勝于被教育。

人心里都有一桿對錯(cuò)的秤，包括讓你安排工作的老板。因此，不論你頂著，或拖著，或沒有百分百按他們的要求辦，對他們都是一個(gè)提醒。

對這樣的人要注意四點(diǎn)：一要表面恭敬有加；二要拖；三能談心的，就打開天窗說亮話；第四，當(dāng)站穩(wěn)腳跟后，可以讓關(guān)系戶進(jìn)來，但必須公平。

點(diǎn)評二：

業(yè)績才是免死金牌

■文/侯麟，北京華欣遠(yuǎn)達(dá)軟件股份有限公司銷售經(jīng)理

這種問題幾乎所有有點(diǎn)“歷史”的企業(yè)都存在，創(chuàng)業(yè)初期為了生存而戰(zhàn)的時(shí)候，沒人會想這些關(guān)系戶的問題，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，裙帶關(guān)系、“幫派”、“老鄉(xiāng)”、“元老”、“親信”……一系列讓所有中層聽到就頭疼的詞接踵而來，隨之而來的是“帕金森”效應(yīng)。Z先生遇到這個(gè)問題是早晚的事，新官上任人事調(diào)動(dòng)(包括裁員)都是很敏感的話題，這個(gè)和上級安排“親信”下來的時(shí)間最好錯(cuò)開，否則問題就會糾結(jié)在一起，本來逐一攻破的事變得錯(cuò)綜復(fù)雜，處理尺度很微妙。

所給建議如下：

一種方式是“打時(shí)間差”。

確定是不能得罪的上級的親信下來就要商量下時(shí)機(jī)的問題，你可以說“我新到一個(gè)市場，根基未穩(wěn)，要是現(xiàn)在貿(mào)然插進(jìn)來必然要趕上我現(xiàn)在做的績效考核。末尾淘汰，而他進(jìn)來什么都不熟悉很容易被淘汰，風(fēng)險(xiǎn)太大，現(xiàn)在時(shí)機(jī)不合適，等我把市場、人員捋順了，自然會安排他做一個(gè)合適的位置?！?/p>

這樣先拖一段時(shí)間，利用這段時(shí)間干兩件事：一，盡快立足，建立威信，把自己的位置坐實(shí)；二，等這位親信被領(lǐng)導(dǎo)安排到別的崗位去，因?yàn)椴皇撬腥硕嫉鹊米r(shí)間，如果被安排去別的地方，自然就少了很多麻煩。

另一種方式是“把水?dāng)嚋啞薄?/p>

要是實(shí)在不行就安排進(jìn)來，然后內(nèi)部人員一視同仁參加績效淘汰，把規(guī)矩立起來，對所有人都嚴(yán)格要求。要是如作者所說，這兩個(gè)人都能力平平，在這種競爭壓力下，肯定會不適應(yīng)。如果他們有恃無恐，就跟Z的上級訴苦，問問有沒有什么不公事公辦的辦法，因?yàn)槟愫転殡y，讓上級給這個(gè)親信說說，不要讓你太為難，在高壓和陌生的環(huán)境下，養(yǎng)尊處優(yōu)的“關(guān)系戶”未必能堅(jiān)持多久，讓他知難而退，或者把你的刀鋒藏起來，讓大家的決定，決定你的決定，最后你只能很為難地說：“沒辦法他自己也覺得不適應(yīng)，我覺得他在我這兒干得確實(shí)不快樂，您說怎么辦？”

還有種方式是“強(qiáng)勢的有依據(jù)”。

之前已經(jīng)和W發(fā)生過不愉快的事，而最終結(jié)果是Z的能力和業(yè)績勝出，所以不是所有的領(lǐng)導(dǎo)都會看不見做實(shí)事和做關(guān)系的區(qū)別。

在銷售崗位，有的時(shí)候是要有點(diǎn)霸氣的，因?yàn)楹玫臉I(yè)務(wù)是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清楚其中的利害關(guān)系，所以有這種為難的事可以側(cè)面地向當(dāng)時(shí)支持你上任的領(lǐng)導(dǎo)反映一下，征求下他的意見。何況這個(gè)W也只是個(gè)助理級領(lǐng)導(dǎo)，并不是直接領(lǐng)導(dǎo)，上次發(fā)生安排親信的事領(lǐng)導(dǎo)不會不知道，讓領(lǐng)導(dǎo)稍微擔(dān)點(diǎn)一下就行了，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司都不會因?yàn)檫@樣的事殺了自己的業(yè)務(wù)尖子，所以安全性應(yīng)該是有保證。你這次硬一點(diǎn)，勝利了，會給你自己打下一定的基礎(chǔ)，暗示別人，不要沒事往我這塞人，我不吃這套，為以后省很多麻煩，但是要先讓直線領(lǐng)導(dǎo)站在你這邊并且絕對地支持你，一兩個(gè)助理級領(lǐng)導(dǎo)不會壞了整體利益的，所以其中分寸自己掂量。

要是實(shí)在沒有辦法拒絕，就只能弄過來“供起來”，找個(gè)不疼不癢沒什么績效的職務(wù)，掛個(gè)高點(diǎn)的空職，讓他自己無聊去吧，對上級也算有個(gè)交代，因?yàn)槟惆才帕艘粋€(gè)“舒適”、“沒壓力”的崗位給他，很照顧了吧？

總的一點(diǎn)，新官上任上級關(guān)系維護(hù)重要，還是下級關(guān)系維護(hù)重要？重心怎么安排？新官一定要搞清楚。

剛?cè)ヒ粋€(gè)地方上面有“老對頭”給出難題，下面人員未穩(wěn)，哪個(gè)做重心？兩個(gè)同時(shí)進(jìn)行估計(jì)很難，個(gè)人覺得對上級，只要把直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系捋順就可以了，因?yàn)閆畢竟是靠業(yè)績出線的，不是靠關(guān)系，所以只要直線領(lǐng)導(dǎo)支持，做出業(yè)績才是自己的免死金牌，因?yàn)閆拼關(guān)系是沒有太大的優(yōu)勢的，所以，盡快完成新市場的調(diào)試，業(yè)績才是銷售崗位的王道！點(diǎn)評三：

不給關(guān)系戶“扣帽子”

■文/孫光明，管理專家

這樣的問題我遇到過，下面講一下我的經(jīng)歷，供參考。

我在某集團(tuán)事業(yè)部做總經(jīng)理，集團(tuán)老板介紹一個(gè)銀行領(lǐng)導(dǎo)B的親戚A來工作，年輕男士、轉(zhuǎn)業(yè)軍人。我在集團(tuán)申請貸款時(shí)，審批過程中見過B行長。

B行長專程請我吃了飯，還有若干社會上領(lǐng)導(dǎo)作陪，多言照顧。這時(shí)我才知道，B和A是“舅舅—外甥”關(guān)系，很近。

我做了如下處理：

第一步：當(dāng)場承諾盡力照顧，講明我也是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理而已。正如霍建寧說：“我是個(gè)司機(jī)，我的汽車是李嘉誠的和黃”。如有照顧不周請理解，如果有要求盡管私下找我商議。

第二步：找專人帶領(lǐng)到人事部入職，事先打過電話，面試、考試等流程大大簡化，入職順利。在我部門安排一閑職，授意由穩(wěn)妥的老員工帶領(lǐng)熟悉情況。與其私下聊天，讓他自己看下將來想在什么分支、什么位置工作，并明確說過渡時(shí)間不可太長，因?yàn)楣静火B(yǎng)閑人。幫其規(guī)劃升遷路徑。這個(gè)步驟必要性在于，經(jīng)過短暫了解后，個(gè)人期望值會比較合理！第三步：一段時(shí)間后，他自己愿意到銷售一線鍛煉，而不是僅在公司獲得一段漂亮簡歷。安排到一個(gè)有潛力的辦事處，由C經(jīng)理培養(yǎng)；同時(shí)，明確要求小A不得把關(guān)系掛在嘴邊。當(dāng)然，我也借機(jī)看看這個(gè)辦事處經(jīng)理C的辦事能力。

兩個(gè)月后，一切順利，小A工作積極，老板和行長B滿意。尤其是行長B，多次邀請聚會。我在兩年后集團(tuán)調(diào)換部門時(shí)，小A已成為骨干。

安排關(guān)系戶方式有很多，有直接放身邊的、有做內(nèi)勤的、有安排不好輪崗的。感覺是：有關(guān)系的想過渡一下的比較多，安心找個(gè)普通職位的不到50%。對此，我們作為管理者一定要有合理的期望值與對策。只要安排合理，“關(guān)系戶”可能轉(zhuǎn)化為合格員工，也可能會自行尋找出路。關(guān)鍵是不要給這些朋友戴上“帽子”，或堅(jiān)決拒絕，或放任自流。

當(dāng)時(shí)我的后備方案是：小A如果不適應(yīng)安排到第二個(gè)辦事處，第三次可以調(diào)回總部，相信他期望值應(yīng)該更合理。調(diào)換確實(shí)麻煩，但也檢查了相應(yīng)銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，為以后調(diào)崗/升遷做個(gè)測試。

最后說說案例中Z先生如何把“各方面素質(zhì)平平”的員工(下面簡稱為X)安排到管理崗位。

首先，滿口答應(yīng)W先生的要求。同時(shí)，用十分尊敬的方式說明會盡力照顧，說明“事有萬一”，X萬一不是百分百滿意，請W先生多多理解。

第二，分兩種情況安排：

一是，X要求的是業(yè)務(wù)口：安排到所要求的職位做副手，安排符合部門正職的考核指標(biāo)，完成后自然轉(zhuǎn)正。完不成時(shí)間延長，不做主動(dòng)施壓。

二是，X要求的是非業(yè)務(wù)口：再分兩種情況，有經(jīng)驗(yàn)安排過去，調(diào)開原正職，任命為副職，代理一段時(shí)間，設(shè)定一轉(zhuǎn)正條件(視情況公開保密此情況)轉(zhuǎn)正。

無經(jīng)驗(yàn)，安排其他部門，職位考慮年齡、資歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)適當(dāng)安排，與其商量，自定升遷路線。

無論上面何種情況，期間加強(qiáng)與W溝通。

以上方案，無論結(jié)果如何，X未必會百分百滿意。但是，W先生都會滿意！

授意骨干員工，利用會議間隙，半公開講講公平的相對性。百分百的公平是沒有的，讓大家對領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)合理的期望值。

第四篇：上級講話

在河雍辦事處

2010總結(jié)表彰會上的講話

同志們：

剛才，聽了杜主任和郭書記的講話，感到我們河雍辦事處在辦事處黨工委、辦事處和全體的干群的努力下，工業(yè)經(jīng)濟(jì)逐步強(qiáng)大，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展，城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，社會事業(yè)發(fā)展和諧。這些成績的取得，原因是多方面的。一個(gè)十分重要的原因，就是我們有一批優(yōu)秀的領(lǐng)頭雁、帶頭人、排頭兵，也就是今天受到表彰的先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人。他們始終堅(jiān)持黨的基本路線，堅(jiān)持加快發(fā)展不動(dòng)搖，以無私的奉獻(xiàn)精神和飽滿的工作熱情，腳踏實(shí)地，埋頭苦干，拼搏進(jìn)取，忘我工作，在各自的崗位上創(chuàng)造了驕人的業(yè)績，為全市的發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。在這里，我代表市委、政府向獲獎(jiǎng)的各單位和各位同志表示熱烈的祝賀！并通過大家，向在全辦事處各行各業(yè)、各條戰(zhàn)線上辛勤勞動(dòng)、默默奉獻(xiàn)的廣大干部群眾表示崇高的敬意！

2011年是十二五的開局之年，也是中原經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)的啟動(dòng)之年，起步?jīng)Q定勝負(fù)，開局影響全局，做好新一年的工作意義重大。在新的一年里，擺在我們面前的工作要求更高，發(fā)展困難更大，任務(wù)也更為艱巨。我們一定要按照“三個(gè)代表”的要求，團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)廣大干部群眾，進(jìn)一步解放思想，振奮精神，搶抓機(jī)遇，加快發(fā)展，發(fā)揮優(yōu)勢，乘勢而上，努力推動(dòng)全市經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展實(shí)現(xiàn)新的跨越。為此，我向大家提出“四個(gè)要”的希望。

一、精神要好。一個(gè)好的精神狀態(tài)是做好一切工作的前提，更是我市加快發(fā)展、領(lǐng)先發(fā)展的先決條件。今年是十二

五規(guī)劃的第一年，全市上下面臨著新的形式、新的任務(wù)，要求我們要有新的作為，這就要求我們要時(shí)時(shí)保持良好的精神狀態(tài)，把克服困難的思想準(zhǔn)備作得充分一點(diǎn)，把應(yīng)對措施考慮得周全一點(diǎn)，使我們的各項(xiàng)工作都建立在扎實(shí)可靠的基礎(chǔ)上，更好地把握全局，贏得主動(dòng)。良好的精神狀態(tài)從何而來？我看，必須大力弘揚(yáng)五種先進(jìn)精神，也就是解放思想、開拓進(jìn)取的創(chuàng)新精神，攻堅(jiān)克難、決戰(zhàn)決勝的拼搏精神，愛崗敬業(yè)、善謀實(shí)干的務(wù)實(shí)精神，勇挑重?fù)?dān)、爭作貢獻(xiàn)的奉獻(xiàn)精神，永不滿足、勇攀高峰的進(jìn)取精神，以此來統(tǒng)一思想，激勵(lì)斗志。其次，要打造好“四氣”。一是要錘煉敢于爭先的銳氣，二是要凝聚合舟共濟(jì)的人氣，三是要發(fā)揚(yáng)一拼到底的豪氣，四是要鼓足自加壓力的勇氣。我們要始終保持一種自強(qiáng)、勤勉、奮進(jìn)的精神狀態(tài)，把已經(jīng)取得的成績和榮譽(yù)當(dāng)作前進(jìn)的起點(diǎn)和動(dòng)力，以更高的目標(biāo)追求、更實(shí)的工作措施，奮發(fā)努力，奮勇爭先，努力保持河雍辦事處在全市應(yīng)有的地位和份量。

二、目標(biāo)要明。目標(biāo)就是綱，綱舉才能目張。實(shí)踐證明，有了正確的目標(biāo)，才會有前進(jìn)的方向和動(dòng)力，才能始終保持奮發(fā)向上、奮勇爭先的精神狀態(tài)，才能始終保持勇創(chuàng)一流、勇攀高峰的工作干勁，才能調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造力，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同努力。從目前來講，大家必須牢牢瞄準(zhǔn)三個(gè)目標(biāo)，全力以赴，強(qiáng)攻突破，確保實(shí)現(xiàn)。一是總目標(biāo)。這就是富民強(qiáng)市。二是發(fā)展目標(biāo)。這就是搶抓機(jī)遇，加快發(fā)展，讓河雍辦事處的發(fā)展搶占新一輪競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。三是工作目標(biāo)。這就是學(xué)先進(jìn)、上臺階，項(xiàng)項(xiàng)工作爭創(chuàng)一流。

三、思路要清。發(fā)展要有新思路，思路就是出路，思路就是財(cái)路，有了好的思路，就一定會有好的發(fā)展之路。今年

市里的責(zé)任目標(biāo)已經(jīng)下達(dá)，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦事處也下達(dá)了“六個(gè)一”工程的任務(wù)，即1個(gè)億元項(xiàng)目、1個(gè)新農(nóng)村社區(qū)、100座大棚、1個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的土地流轉(zhuǎn)中心、1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化幼兒園、1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖廠，辦事處的各位同志一定要有個(gè)合理的工作思路，圍繞市里下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)，圓滿完成2011年的工作任務(wù)。

四、作風(fēng)要實(shí)。抓落實(shí)，就是要抓作風(fēng)，沒有實(shí)干的精神，沒有務(wù)實(shí)的態(tài)度，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，是干不好任何工作的，是完成不了各項(xiàng)任務(wù)的。咱們要以干部作風(fēng)建設(shè)年活動(dòng)為契機(jī)，圍繞“韌、實(shí)、新、真”四個(gè)字，抓緊落實(shí)不放松，扎實(shí)工作求實(shí)效。韌，就是要抓到位。實(shí)，就是要重實(shí)干。新，就是要敢創(chuàng)新。真，就是要?jiǎng)诱娓?。對市委、市政府已?jīng)確定的目標(biāo)任務(wù)，要用咬定目標(biāo)不放松的韌勁、不達(dá)目標(biāo)不罷休的狠勁、一心一意創(chuàng)大業(yè)的干勁來抓落實(shí)，確保市委、政府布置的工作在落實(shí)中不走樣、不斷線、從上到下做到一個(gè)聲音喊到底，項(xiàng)項(xiàng)工作干到底。

最后，衷心地祝愿河雍辦事處的一年里再創(chuàng)佳績、再續(xù)輝煌！

第五篇：邀請函,上級

篇一：上級邀請函

邀請函

尊敬的 張白鷺書記 ：

首先，衷心感謝您長期以來對我校團(tuán)委工作給予的指導(dǎo)和幫助。

我校定于2014年10月18日上午九時(shí)召開共青團(tuán)廣東第二師范學(xué)院龍湖附屬中學(xué)第一次代表大會。大會將總結(jié)錦泰中學(xué)第二屆團(tuán)委會的工作，確定今后一段時(shí)間的奮斗目標(biāo)和主要任務(wù)，選舉產(chǎn)生共青團(tuán)廣東第二師范學(xué)院龍湖附屬中學(xué)第一屆委員會。特邀請您屆時(shí)蒞臨指導(dǎo)！

廣二師龍湖附中團(tuán)委會2014年10月14日篇二：邀請公司領(lǐng)導(dǎo)參加職工大會邀請函(成稿)邀請函 尊敬的 ：

仰首是春、俯首成秋，又一個(gè)新的開始到來了。我們深知在發(fā)展的道路上離不開您的關(guān)心與支持，我們?nèi)〉玫某煽冎杏心年P(guān)懷與照顧，故特邀請您參加我公司的職工大會，對我們的工作給予批評和指導(dǎo)。我公司將于2014年1月10日上午9:00在航務(wù)局4樓會議室舉行職工大會。

特邀您屆時(shí)撥冗蒞臨為盼！此致敬禮！云南省水運(yùn)建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司 2014年1月9日篇三：領(lǐng)導(dǎo)邀請函 邀請函

尊敬的東莞商會各位領(lǐng)導(dǎo)： 我們將于2013年10月19日，在雄森-安仁新城新售樓部舉行“雄森-安仁新城教育專項(xiàng)基金啟動(dòng)儀式暨開盤慶典”活動(dòng)，誠邀閣下蒞臨指導(dǎo)。此致 敬禮！

安仁雄森時(shí)代房地產(chǎn)開發(fā)責(zé)任有限公司 2013年10月

雄森-安仁新城10月19日

教育專項(xiàng)基金啟動(dòng)儀式暨開盤慶典流程安排 8:00-8:30 嘉賓簽到 8:30-8:45 開場表演 8:45-9:00 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言

9:00-9:30 雄森教育專項(xiàng)基金啟動(dòng)儀式 9:30-12:00節(jié)目表演 熱線電話：***