第一篇：成功領(lǐng)導(dǎo)得到下屬追隨（共）

成功領(lǐng)導(dǎo)得到下屬追隨

一個領(lǐng)導(dǎo)成功與否，最基本、最重要的是看是否得到下屬的追隨。往往成功的領(lǐng)導(dǎo)會得到下屬的大力支持、得到下屬緊跟追隨，這就是成功領(lǐng)導(dǎo)的一大特點。這一觀點的提出、論證，首先引用一篇文章開始：作為領(lǐng)導(dǎo)者，都喜歡一個聽你的話、尊重你、而且踏踏實實跟著你干的下屬，現(xiàn)實中往往卻是，許多領(lǐng)導(dǎo)者連這些最起碼的要求也幾乎成為了奢望。他們常常會被一些表面現(xiàn)象所蒙蔽，也時不時被下屬的陽奉陰違、踢皮球式的責難以及不屑的眼神、對立的行為所傷害。

對于現(xiàn)實中遭受這些“待遇”的領(lǐng)導(dǎo)者本身而言，他們應(yīng)該是一個比較失敗的管理者，就很應(yīng)該反省一下你的領(lǐng)導(dǎo)風格與措施損傷到了下屬，而下屬為什么會這樣對待你？你的領(lǐng)導(dǎo)觀點不是“放之四海而皆準”的主義與方針，那就應(yīng)該很好的找準原因，拿出滿足下屬合理要求的方法與藝術(shù)，讓下屬真正的“懂你”。

1、同一個目標同一個聲音

我認真仔細的將熱播劇《潛伏》看了兩三遍，被劇情中復(fù)雜而又令人迷幻的“辦公室政治斗爭”所深深吸引，尤其是重頭戲中主人公余則成在保密局天津站“潛伏”一段，絲絲入扣，引人入勝。我們暫且不討論它的劇情如何，就單單將站長作為領(lǐng)導(dǎo)人摘出來從管理的角度來看，他是非常失敗的。因為作為下屬的副站長就跟他不是一條心，雖然表面“懂他”但實則是有效利用了他。其實站長并沒有處理好他與下屬的關(guān)系，才導(dǎo)致了以前的行動隊長馬奎暗地查他，稽查處長陸橋山搜集他的證據(jù)，余則成潛伏利用他而使他始終處于被動局面。

為什么呢？原因很簡單，就是因為站長的下屬心里都有自己盤算好的小久久，而沒有形成同一個目標和用同一種聲音說話的領(lǐng)導(dǎo)力。同時，也沒有處理好他與下屬深層次的關(guān)系，只是自私自利、假公濟私、終飽私囊的領(lǐng)導(dǎo)者，根本就談不上讓下屬尊敬。

當然，在如今的許多企業(yè)當中，也存在著類似的問題，一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者將基本的目標要告訴下屬，始終不渝的使下屬與之保持一致，接下來才能談得上用聲音與行動去完成，爭取做到把握下屬需要的層次是前提，科學(xué)對待下屬要求是關(guān)鍵。

2、慎重判斷量力而行

作為一個或大或小的團隊或組織，下屬在許多方面是依賴自己的直接上屬領(lǐng)導(dǎo)的，因為不僅是對公還是對私而言，領(lǐng)導(dǎo)者給下屬下達指令、分派工作任務(wù)的同時，下屬也同時在考驗領(lǐng)導(dǎo)者的水平與能力。以便使起點省事化、過程簡單化，結(jié)果滿意化，他們會此而提出各式各樣的理由、要求與條件以達成自己的任務(wù)目標。如果領(lǐng)導(dǎo)者滿足，則會受到下屬的感激、支持與擁護，如果滿足不了，則會被下屬認定為不支持工作，即使達不成目標也會找出一大堆辨駁的理由。

對待下屬要求，必須先判別是否合理，不僅根據(jù)自身的能力量力而行，而且還要從本單位實際出發(fā)去考慮，不能因滿足部分人的合理要求而傷害全體的利益，或影響單位的長遠發(fā)展大計。如果是自己能力范圍內(nèi)爭取得到的、是合理的，則要大力甚至是全力的支持下屬，這也直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績。經(jīng)過認真判斷，如果下屬提出的理由與條件是非份的、不科學(xué)合理的，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定不要拖泥帶水，此時要做一名“黑面包公”，斷然拒絕，不要怕得罪下屬，這也會顯示出領(lǐng)導(dǎo)者的果斷與分明，今后下屬也不會再提出類似的要求，反而會尊重你。

3、主導(dǎo)需求優(yōu)先一碗水端平

一個企業(yè)、團隊或組織中，領(lǐng)導(dǎo)者或許會管理著不同級別的更小單位、團隊與組織，總計起來或許有成百上千號的人，對于不同的下屬職能部門與單位組織，各自有著不同的要求，他們中許多人總想著“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的觀點，總想著多吃、多拿和多占。對于手心手背都是肉的下屬和下屬職能部門，作為領(lǐng)導(dǎo)者此時更應(yīng)該清醒，這些下屬們都在相互間暗自較勁、對比，同時也在與領(lǐng)導(dǎo)者進行著“暗戰(zhàn)”，看看你這位領(lǐng)導(dǎo)者是不是偏聽偏信，心有所屬。一旦領(lǐng)導(dǎo)者有偏向和不公平出現(xiàn)，則會成為引發(fā)“巴爾干”的導(dǎo)火索，下屬會有不盡的煩惱與強詞奪理的數(shù)種理由來列數(shù)。

這篇文章值得更多人去探討，值得更多作為領(lǐng)導(dǎo)的同志去思考這樣問題，才能從根本上去解決這個問題。才能從根本上去領(lǐng)導(dǎo)好自己的下屬，才能得到自己的下屬大力支持和配合做好各項工作。例如，有些領(lǐng)導(dǎo)一味顧及自己的升遷、顧及自己的利益，對下屬處處提防，不相信下屬的工作能力，造成了下屬的極度反感。這種領(lǐng)導(dǎo)往往會遭致下屬的唾棄、下場最終是灰溜溜的。有一種說法說得好，做領(lǐng)導(dǎo)的就要看退休后有沒有更多的朋友，有沒有更多的人去關(guān)注你，有沒

有更多人說你的好話，有沒有人每逢過節(jié)打電話去祝福你，這都是非常關(guān)鍵的一點的體現(xiàn)。如果離官離任后，像在官在任一樣紅紅火火有人走家串門、電話不斷，這就是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象體現(xiàn)。

因此，呼吁要做領(lǐng)導(dǎo)的，或者正在領(lǐng)導(dǎo)的，要從自己的下屬角度去換位思考，要體現(xiàn)人情味。不然連自己的身邊人都不支持的，哪怕官再大，那就不是成功的領(lǐng)導(dǎo)。

第二篇：成功領(lǐng)導(dǎo)下屬四大心法

成功領(lǐng)導(dǎo)下屬四大心法

很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠不能和我步調(diào)一致?其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應(yīng)該首先反省一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看自己的問題出在哪里。下面是一個成功管理者領(lǐng)導(dǎo)下屬應(yīng)做的四項工作，看你有沒有做到。

1、讓下屬了解事情的全局

安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他你現(xiàn)在該做什么。有些管理者認為下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調(diào)度者，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的下屬會成為你?quot;跟屁蟲，工作能力不會有任何長進。

讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。

2、命令明確

在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講的明確，比如這件工作要求什么時候完?完成的標準是什么等等，都要講清楚。

命令明確為分清職責提供了條件，當工作中出現(xiàn)了問題時，很容易分清是管理者的責任，還是下屬的責任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。

3、贊揚下屬

每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認為：我已經(jīng)為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關(guān)心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。

4、誠實和值得尊敬

要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實并且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現(xiàn)在你要勇于承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的信賴。另外，對待下屬應(yīng)該實事求是，如果下屬發(fā)現(xiàn)他受到了欺騙，則很難在恢復(fù)到原有的信任。

你的言行必須為下屬提供表率，言必行，行必果必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅持不懈

第三篇：新主管上任如何成功領(lǐng)導(dǎo)下屬

主管是部門的領(lǐng)導(dǎo),作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)的才能,領(lǐng)導(dǎo)的處事能力,如果你想正常的發(fā)展下去,就不應(yīng)該有戴有色眼鏡看人的習(xí)慣,不管是什么人,只要他有優(yōu)點就取其之長,不要只看人家的缺點和不足,即時人家有些地方對自已有沖突,也不要計較,老話說同船過渡,五百年難修,財務(wù)這個東西不是你是領(lǐng)導(dǎo)地位就是領(lǐng)導(dǎo)地位的,有些還要靠自已的實干,自已的業(yè)績水平,和與同事良好的相處,財會一要靠自已的實干,在大一點的單位,一定程度上是集體作業(yè),哪一個鏈條脫節(jié),對你的工作都有影響,希望你努力工作,學(xué)習(xí)待人,加強修養(yǎng),有容乃大.新主管上任如何成功領(lǐng)導(dǎo)下屬

我從公司的主任助理調(diào)到現(xiàn)在的部門任經(jīng)理已有半年了，在工作中，我處處征求各方意見，綜合下屬所反映的情況開展工作；在生活上，從員工的角度出發(fā)，為他們解決后顧之憂，但經(jīng)過半年的合作，我覺得和下屬的關(guān)系仍然不是很融洽，我的很多工作意圖他們?nèi)允遣幻靼?，這對于開展工作有很大難處，面對這樣的現(xiàn)狀，我該采取哪些方法與下屬進行溝通，共同完成工作任務(wù)呢？

很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠不能和我步調(diào)一致？其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應(yīng)該首先反省一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看自己的問題出在哪里。

建議：

下面是一個成功管理者領(lǐng)導(dǎo)下屬應(yīng)做的四項工作，看你有沒有做到。

1、讓下屬了解事情的全局

安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他你現(xiàn)在該做什么。有些管理者認為下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調(diào)度者，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖去工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的下屬會成為你的跟屁蟲，工作能力也不會有任何長進。

讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節(jié)上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。

2、命令明確

在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講明確，比如這件工作要求什么時候完成，完成的標準是什么等等，都要講清楚。

命令明確為分清職責提供了條件，當工作中出現(xiàn)了問題時，很容易分清是管理者的責任，還是下屬的責任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。

3、贊揚下屬

每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認為：我已經(jīng)為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關(guān)心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。

4、誠實和值得尊敬

要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實并且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現(xiàn)在你要勇于承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的信賴。另外，對待下屬應(yīng)該實事求是，如果下屬發(fā)現(xiàn)他受到了欺騙，則很難再恢復(fù)到原有的信任。

你的言行必須為下屬提供表率，言必行，行必果必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅持不懈地提高你的修養(yǎng)。

新主管上任前60 天工作

作為一名新主管，你只有60 天時間，如果在60 天里你不能迅速適應(yīng)自己的職位并創(chuàng)出一些引人睹目的業(yè)績，那你顯然不是一位成功的主管--至少在你上司和員工眼里。珍惜你最初的60 天吧，因為這60天足以影響并改變你的一生。

第一個10 天：了解你的生存空間

1、你領(lǐng)導(dǎo)的人

2、你所在部門的任務(wù)和競爭地位

3、領(lǐng)導(dǎo)你的人

第二個10 天：研究客戶（包括用戶）

1、進行“客戶調(diào)查”

鈴響幾聲后會有人接聽；

顧客是否常被晾在一邊；

顧客要等多久才能和自己想找的人通話；

在客戶看來接線員的態(tài)度如何；

別人公司在這方面做得怎么樣。

2、將精力集中于客戶身上

第三個10 天：組建你的隊伍

1、你的員工在態(tài)度及能力上的位置

2、員工的三項最突出的能力

3、列出為提高工作成績、挖掘潛能，員工最需做的三件事。

4、確定每個人在電話中心中的地位

5、列出每個人對你的工作最有幫助的三個方面

6、與每個人討論

7、一次全體會

第四個10 天：爭取首戰(zhàn)告捷

1、仔細挑選戰(zhàn)場

2、確保這次戰(zhàn)斗由你領(lǐng)導(dǎo)

3、確保讓整個集體獲得榮譽

4、出人意料

5、如果陷入困境

6、慶祝勝利

7、如果失敗

第五個10 天：提早發(fā)現(xiàn)問題

1、部門內(nèi)部的問題

2、公司內(nèi)部部門之間的矛盾

3、客戶制造的麻煩

4、來自競爭對手的麻煩

第六個十天：從失敗中學(xué)習(xí)

新主管上任做些什么!

這也是個老生常談的話題，但是究竟應(yīng)該做些什么呢？我想就我的經(jīng)歷談?wù)勥@個問題。六西格瑪品質(zhì)論壇:

當你獲得上級的提拔，擔任部門的主管時，一方面表示上級相信你的能力，相信你可以勝任此項任務(wù)的能力；另一方面又是對你的考驗，將面臨如何做好該工作，工作如何開展。其實，你完全不應(yīng)該有顧慮，因為上級已經(jīng)相信你的能力，支持你的工作，你要面對的是向部屬證明你的能力，贏得他們的信任，贏得他們的認同與尊重。上任后，肯定要做些實事，也就是我們常說的新官上任三把火，究竟應(yīng)該做些哪方面的事情呢？+ J* P/ x6 o/ o2 A

第一方面，必須建立信任感。要與部屬間形成暢通的溝通渠道，了解部屬的需要與期望，并且肯定他們的努力。說說簡單，做起來很難。在成功的企業(yè)里，“信任”和“領(lǐng)導(dǎo)”兩者之間如影隨形，相輔相成，員工的信任是非常重要和關(guān)鍵的。下面我介紹幾種方法，具體的做法在這里我不多講。

1、縮短你的想法和行為之間的落差。

2、將你的想法與他人分享，并請他們針對你的表現(xiàn)提供回饋

3、當問題產(chǎn)生時，要分析原因，實事求是，客觀處理。要尋求解決的方案，而不是找人怪罪。處理問題時要對事不對人。

4、對于機密的資訊要保密。

5、讓員工知道你的立場，你的價值觀，以及你的期許是什么。

6、讓別人覺得和你相處，分享資訊非常安全。

7、在專業(yè)上展現(xiàn)你的能力和投入。

8、要建立態(tài)度一貫，言出必行，值得信賴的形象。

9、維持高度的正直。

第二是要充實自己的專業(yè)知識與管理技能，強化自己對資訊的分析與判斷的能力。要學(xué)習(xí)控制自己的情緒，不因挫敗而灰心喪氣，遷怒他人，也不為勝利而得意忘形。這也是贏得別人認同和尊敬的重要的一條。

第三就是要客觀的對待事和物。處理事情要公正客觀，賞罰具體明確，且賞罰分明。很

多公司有量化考核、質(zhì)量獎罰條例等，其執(zhí)行一定要公平、公正、公開嚴肅。這也是贏得別人認同和尊敬的重要的一條。

其實我今天講的內(nèi)容就是如何贏得員工的信任與認同，也是合格的主管必須達到的要求。新主管上任后，就是要做好這些工作，注重自己的能力的提升，贏得員工的信任和尊敬，從而更好地開展工作。

第四篇：追隨夢想 走向成功

追隨夢想 走向成功

-----《李開復(fù)自傳》讀后感

1961年12月生于臺灣的李開復(fù)。11歲留學(xué)美國，1988年獲得卡內(nèi)基梅隆大學(xué)計算機系博士學(xué)位。他開發(fā)了全球第一個“不特定語者連續(xù)語音識別“系統(tǒng)，被美國《商業(yè)周刊》評為1988年最重要的科學(xué)發(fā)明。他開發(fā)的”奧賽羅“人機對弈系統(tǒng)，擊敗了人類世界冠軍。他還是美國電氣和電子工程師協(xié)會院士和精英組織百人會的副會長。曾先后在蘋果、SGI、微軟、谷歌等公司擔任要職，1998年親手創(chuàng)辦微軟中國研究院（后更名后微軟亞洲研究院），2000年就任微軟公司全球副總裁，成為比爾蓋茨的七位高層智囊之一。2005年，加入谷歌公司，任全球副總裁兼大中華區(qū)總裁。

最初關(guān)注李開復(fù)，源于他給即將讀大學(xué)女兒的一封信，進而讀到他的自傳，對他40多年人生的全面回顧，從出生到求學(xué)到后來在幾個美國一流企業(yè)就要職，從創(chuàng)辦我學(xué)網(wǎng)到各高校巡回演講到2009年的創(chuàng)新工場，他的每個選擇都是追隨內(nèi)心的夢想。我從他的自傳出讀出了成功者的共同特性，勤奮的付出：積極的爭取、遠大的抱負、寬廣的胸懷等等，以下我是感受深刻之處，與更多朋友分享：

1、主動爭取自己的夢想：

向媽媽爭取上學(xué)、準備12份大學(xué)申請材料、向?qū)煚幦〔┦康难芯款I(lǐng)域、在蘋果向高層寫報告自薦成為多媒體部門總監(jiān)、寫報告贏得比爾蓋茨的關(guān)注、向老板直接發(fā)郵件爭取Google中國的機會、向分管教育的總理李嵐清寫報告闡述自己創(chuàng)辦工作私立大學(xué)的報復(fù)等等。他有很好的戰(zhàn)略眼光，是一個積極主動爭取機會的人。

2、他很勤奮。

在讀博士做論文的勤奮、在學(xué)院當教授做研究的努力、在實業(yè)界做職業(yè)經(jīng)理人的用心盡力的投入等等。為了做一個好的演講者，他向向系里知名的教授請教教學(xué)的技巧，努力爭取各種演講的機會，克服自己的心理障礙，盡量做一個好的溝通者。

3、他有遠大的目標：

“想象兩個世界，一個世界中有你，一個世界中沒有你，這兩者的不同最大，最大化你的影響力，這就是你一生的意義?！边@句話，可以說影響了他的一生。那之后，凡是他要做重要的決定，都會想起這句“讓世界不同”的話，從而讓他的內(nèi)心作出選擇的時候更加堅定。追隨我心的夢想從沒有停止過，相信創(chuàng)新工場不是他的最終目標，推測創(chuàng)新工場成功后，他還會去創(chuàng)辦中國一流的大學(xué)，教育仍將是他最終的夢想。

4、他注重自我學(xué)習(xí)和成長也愿意帶著更多年輕人成長：

他在世界一流公司工作也從許多杰出人物身上學(xué)到很多東西；創(chuàng)建我學(xué)網(wǎng)幫助中國大學(xué)生。正如他所說“在過去的20年，我有幸在喬布斯、蓋茨、施密特等人的身邊學(xué)習(xí)成長，我有幸在PC時代經(jīng)理蘋果、微軟，有幸在互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)歷谷歌，有幸看到三家世界一流的公司成長、成功，我有幸在美國硅谷和中國中關(guān)村崛起時，在這兩個地方做過最有創(chuàng)意的工作，這些職業(yè)經(jīng)驗才是我最有價值的資產(chǎn)，我非常希望能夠把這些資產(chǎn)傳授給中國青年。”

5、要求員工的自我管理：

讓有抱怨的員工自己尋求解決問題的辦法，我們借鑒在員工宿舍管理問題上取得顯著成效，看來無論水平高低，能力強弱，只要是充分授權(quán)，每個人都能發(fā)揮自身的極大潛力進而創(chuàng)造出奇跡的。

6、制定并與員工分享美好愿景:

能充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向。我們團隊在開展12580自我成長文化塑造過程中同樣應(yīng)用了分享愿景這一點，起到一樣效果，員工參與積極性被極大調(diào)動，團隊效能顯著增強。

7、自我塑造：

用勇氣改變可以改變的事情，用胸懷接受不能改變的事情，并用智慧分辨二者的不同。作為跨國公司的高管，是一件孤獨又無奈的事情，不僅僅要做好被誤解、被質(zhì)疑、被冤屈的準備，也要忍受在前進的過程中那些突破瓶頸之前的煎熬。同時還要做好員工的心理工作。這其中的心理承壓能力絕非一日能夠練就。很多時候都只能自己默默承受。

用你的夢想和理想引領(lǐng)你的一生，要用感恩、真誠、助人圓夢的心態(tài)引領(lǐng)你的一生，要用執(zhí)著、無懼、樂觀的態(tài)度引領(lǐng)你的一生。人生的價值不是你擁有多少，而是你留下多少。讓我們沿著成功者的腳步，追隨內(nèi)心的夢想，實現(xiàn)人生的價值，為世界留下更多。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo),指導(dǎo)下屬

作為領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。

我們通常把指導(dǎo)可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。二是方向引導(dǎo)，對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。三是鼓勵建議，對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。同時，領(lǐng)導(dǎo)要選擇適當?shù)闹笇?dǎo)契機。一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧，一是當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。二是當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。三是當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。四是當您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

作為領(lǐng)導(dǎo)，身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。

領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)步驟一要強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。二要詢問具體情況，利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。三在商議期望達成的結(jié)果，在確認事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。四是討論可采用的解決問題的方法，在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應(yīng)采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。五要設(shè)定下次討論時間，在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進情況。

領(lǐng)導(dǎo)實施指導(dǎo)后進行中期回顧，中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。中期回顧的準備工作要落實以下幾方面。一是數(shù)據(jù)收集的程序，二是數(shù)據(jù)收集的角色分配，三是關(guān)鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式，四是工作目標完成效果收集方式，五是數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題，為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

指導(dǎo)后最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃，及績效計劃的目標調(diào)整，一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。

綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)在指導(dǎo)下屬工作中就應(yīng)該按照科學(xué)的方法進行，才能取得良好的領(lǐng)導(dǎo)效果和管理效率。