第一篇：14彼得·德魯克的管理思想精髓：成就是管理的惟一權(quán)威（本站推薦）

14．彼得·德魯克的管理思想精髓：成就是管理的惟一權(quán)威

人物介紹

德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。其家族在17世紀(jì)時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。他的父親為奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)。他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細(xì)而生動的描述。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問。1942年到1949年任貝寧頓學(xué)院哲學(xué)教授和政治學(xué)教授。1942受聘為當(dāng)時全世界最大企業(yè)——通用汽車公司顧問。他于1946年將心得成果編輯為《公司的概念》一書出版，對大企業(yè)的組織與結(jié)構(gòu)有詳細(xì)而獨到的分析。1950年起任紐約大學(xué)商業(yè)研究院管理學(xué)教授。

彼得·德魯克語錄

管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。

——彼得·德魯克

將問題變成機(jī)會

記得著名詩人泰戈爾說過：“當(dāng)你為錯過太陽而傷心流淚時，你很有可能又錯過了月亮和星星?！痹S多經(jīng)理人往往都會向我請教一些個人的問題，但我發(fā)現(xiàn)他們很少提及目標(biāo)或計劃，他們幾乎千篇一律地繞著問題打轉(zhuǎn)。我相信奧斯卡所說的話確有道理：“好的管理者需要一些技巧來避免他們的錯誤。”

很多年之前，我和一些管理出錯誤的某公司主管討論過這個問題，他們那時想把這個問題當(dāng)成一個詞語，并從他們的經(jīng)理人的詞匯中剔除這個詞語。在我參加他們的領(lǐng)導(dǎo)層的會議的時候，我聽到他們的經(jīng)理人說他們在面臨著難以決斷的機(jī)會。我不知道他們把精力花在了什么問題上，或者是用什么方式讓機(jī)會這樣悄悄溜走。我覺得不去解決問題，就沒有機(jī)會，只有在有機(jī)會的時候把機(jī)會抓住了才是最好的技巧。

首先是要找到經(jīng)營業(yè)務(wù)的抑制損害，讓每一個機(jī)會都有足夠的人員并能得到足夠的支持，隨后才應(yīng)該提出問題并為解決問題配備人員。我認(rèn)為通用電氣公司是這方面的典范。他們的政策是：對那些不能提供長期增長的機(jī)會，以及那些不能使公司在世界名列前茅的業(yè)務(wù)，即使是有利可圖的也予以放棄。隨后，他們把最好的人員放在機(jī)會的開拓上，不斷開發(fā)推進(jìn)。有效率的人即使學(xué)會了創(chuàng)造性思考，并成為現(xiàn)實主義者。他們能夠清楚地看到問題和困難，既不進(jìn)行美化，也不逃避。即使面對嚴(yán)重的問題，他們也會先去尋找可能的辦法和機(jī)會。他們的態(tài)度是：在這個問題上有什么機(jī)會可以利用？這并不意味著找出機(jī)會對他們來說很容易，但因為沒有別的辦法可想，他們會強(qiáng)迫自己用這種態(tài)度看問題，即使他們也不一定總能有所收獲。

機(jī)會的定義與組織目標(biāo)相聯(lián)系。目標(biāo)是企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會的前提，把解決問題置于首位導(dǎo)致的一個直接結(jié)果就是忽視組織目標(biāo)。

沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者

這個世界處于一種快速變化的狀態(tài)，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都苦惱于如何有效地將成功經(jīng)驗復(fù)制或是轉(zhuǎn)移給他們所領(lǐng)導(dǎo)的人或組織。雖然也有很多成功的經(jīng)驗，但并不是任何一個企業(yè)都是可以去復(fù)制別人的經(jīng)驗的，就好像你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經(jīng)驗是無法移轉(zhuǎn)的，每個人都必須要自己去聞玫瑰。

所以，對于一個企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)是如何通過組織的設(shè)計，有系統(tǒng)地提供精確的管理實務(wù)經(jīng)驗（而非所謂的成功經(jīng)驗）給年輕一輩的經(jīng)理人，讓他們從中得到啟發(fā)，在實際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。這一點對于未來非中心化的組織，以及隨任務(wù)而編制的組織尤其重要。對于工廠的員工或者公司行政人員，則是通過我過去六年一直在倡導(dǎo)的“自我管理社群”，來達(dá)到自發(fā)動作、有效的組織運作。

我曾經(jīng)和政府部門的許多領(lǐng)袖在一起共事，我也經(jīng)常和企業(yè)界的和非政府營利組織，例如大學(xué)、醫(yī)院或是教會的領(lǐng)導(dǎo)者有過許多相處的經(jīng)驗。我覺得沒有一個領(lǐng)導(dǎo)是一樣的，他們都是不一樣的。不管是多么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，就是一般的領(lǐng)導(dǎo)都是有級別之分的。

領(lǐng)導(dǎo)者也有自己的追隨者，他們能夠在這樣的情況下得到最大的信任。同時，作為每一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是一個組織的自我管理和自我創(chuàng)新能力，領(lǐng)導(dǎo)者并不是永遠(yuǎn)的事情，也不是一輩子的事情。

更有競爭力的女性

當(dāng)女性被解放出來之后，越來越多的女性成為了領(lǐng)導(dǎo)者，只不過在社會與人類歷史的所有階段，男性所執(zhí)掌的職位范圍比較大，從事的工作種類也比較多，而掩蓋了女性的作用。隨著知識性工作的出現(xiàn)，很多的工作都已經(jīng)超越了性別的界限。

現(xiàn)在我們可以更有把握地提出這個假設(shè)：女性將越來越在每一個管理階層與男性一爭長短。事實上如今美國的許多超級大公司，例如，惠普的執(zhí)行官早已經(jīng)是女性了。不只如此，許多大學(xué)的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，面對嚴(yán)峻競爭時常讓男性甘拜下風(fēng)，至少我早就是這么想的。

我認(rèn)為女性會在跟“自我”有關(guān)的領(lǐng)域特別杰出，例如人力資源。不過女性經(jīng)理人最大的競爭力表現(xiàn)出現(xiàn)在金融領(lǐng)域。我相信再過20年左右，絕大多數(shù)美國大公司的會計長或財務(wù)長都會是女性。

她們在工程的部門也會有很快的躍升。一個具體的例子，就是克雷蒙研究大學(xué)的彼得·德魯克商學(xué)研究所這個學(xué)校的商研所以我的名字命名）剛剛完成的一項接班計劃。

德魯克商研所由六個校務(wù)董事共同管理，每位的任期是五年。在最近這次的會議中，我們決定除了這個學(xué)院的ＣＥＯ（正式的頭銜是院長）還可能是個男性以外，其余五個職位都將由五位能干的女性來擔(dān)任，她們現(xiàn)在也都是商研所的同事。而且我們希望她們會愿意留下來接受領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，不會被其他的競爭對手挖走了。

持續(xù)學(xué)習(xí)和機(jī)會賽跑

我只有一句話：繼續(xù)學(xué)習(xí)！學(xué)習(xí)還必須持之以恒。離開學(xué)校五年的人的知識，就其定義而言已經(jīng)過時了。

美國當(dāng)局如今要求醫(yī)師每五年必須修復(fù)習(xí)課程，并參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人后來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，他們?yōu)樽约和暨@么多的東西而感到驚訝。

同樣的原則，也應(yīng)該應(yīng)用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經(jīng)常重返學(xué)校，而且一次呆上一個星期，應(yīng)該成為每一位經(jīng)理人的習(xí)慣之一。

許多大公司目前都在建立內(nèi)部的教育設(shè)施，但我建議這要小心為妙。因為內(nèi)部訓(xùn)練通常有強(qiáng)調(diào)及強(qiáng)化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質(zhì)疑通俗的信念、養(yǎng)成組織性的拋棄習(xí)慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰(zhàn)。為了這些目的，經(jīng)理人應(yīng)該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。

想要在充滿挑戰(zhàn)的世界之中擔(dān)任一名主管，同時還能夠產(chǎn)生并且維持效能，就必須要注意上述的若干要點。這世界充滿了機(jī)會，因為改變即是機(jī)會。我們處于一個風(fēng)起云涌的時代，而變化源起不同的方向。處于這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認(rèn)機(jī)會，并且和機(jī)會賽跑，還要保持學(xué)習(xí)，經(jīng)常刷新知識底子才行。日本的大公司，有將近30～40年的時間，能夠在內(nèi)部的延續(xù)性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠(yuǎn)的。日本的內(nèi)部延續(xù)性已經(jīng)開始變得僵化了。

我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多么的優(yōu)越，即便是在20世紀(jì)80年代、日本正是興旺時都是如此。雖然在更早一點的時候，差不多在20世紀(jì)60～70年代，我的確倡導(dǎo)美國與歐洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今仍認(rèn)為日本在這方面還是很優(yōu)秀的。不過在1980年左右，正當(dāng)日本卓越論在美國大流行時，我反而很少再提日本經(jīng)驗了。

我并不迷信日本優(yōu)越論，甚至，我比別人都更早預(yù)測到日本危機(jī)的來到。然而，我們也不要低估日本。日本具有領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，在未來的發(fā)展與新技術(shù)制造的發(fā)展上，早就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先許多國家的企業(yè)。像豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進(jìn)設(shè)備。此外，日本大企業(yè)（例如索尼）在跨國的策略上，也比許多國家都還要進(jìn)步、精密。經(jīng)理人與組織

在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，對經(jīng)理人而言，與上司之間的連接線無疑是重要的。問題是，怎樣能讓上司覺得這條連線同樣也是最重要的（至少是非常重要）的呢？部屬當(dāng)然有必要分析上司的優(yōu)缺點，但分析的目的不是對此做出結(jié)論（這是上司的上司的事），而是為了在分析和交流的基礎(chǔ)上，協(xié)助上司完成其績效目標(biāo)（同時也完成自己的績效目標(biāo)）。

為什么輔佐上司很重要呢？因為，只有在上司允許的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，更重要的—個人績效的表現(xiàn)也依賴于上司。只有在好萊塢的電影中，一個人的成功是因為上司的無能；在現(xiàn)實生活中，成就的最佳先決條件就是有位肯表現(xiàn)的上司。而且，經(jīng)理人也最能左右上司能否有所表現(xiàn)，因為如同部屬仰賴上司一般，上司亦同時依賴著部屬。

我并不認(rèn)為“輔佐上司”有什么秘訣。而且我認(rèn)為，找出輔佐上司之道并不困難。然而，大多數(shù)經(jīng)理人會抱怨其上司，認(rèn)為：“如果每件事情，都能讓我越過，或避開現(xiàn)在要向他報告的那位仁兄，我的日子會好過多了！”但據(jù)我所知，有極少數(shù)經(jīng)理人，在這方面確實下了功夫?；旧?，這個領(lǐng)域一如其他的管理領(lǐng)域，需要經(jīng)理人擔(dān)起責(zé)任、主動開創(chuàng)。畢竟，經(jīng)理人應(yīng)接受一個事實，即：促使上司能有所表現(xiàn)是經(jīng)理人本身的職責(zé)。上司也是個凡人，有凡人般的表現(xiàn)。

不要過分關(guān)注上司的不足。作為團(tuán)隊的一員，部屬要思考的是：怎樣才能使個人、團(tuán)隊和上司有更優(yōu)的績效表現(xiàn)。團(tuán)隊中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能夠讓上司接受的解決方案，并開始行動。

經(jīng)理人也許可以不尊重上司（總有一些有能力的家伙個性張揚、為人傲慢），但你必須能幫助上司解決問題。別低估上司，但也不必過于高估他：他只是一個比你承擔(dān)了更多責(zé)任（當(dāng)然，也得到更多報酬）的組織成員。

對個人前途來說，低估上司是很危險的；而對組織前途而言，高估上司可能同樣危險。所以別輕易去評價你的上司（上司的上司和人事部門會去做這事）。

切記：同上司溝通的目的不是為了了解他，而是為了找到有效的方式，用以解決你的、他的和團(tuán)隊的問題。

即使面對一個不錯的上司，你也別老想著去“教育”他。對待你的下屬同樣如此。是否

愿意做一名樂于學(xué)習(xí)的學(xué)生，選擇權(quán)永遠(yuǎn)在對方手中。

閱讀手記：他在給我們領(lǐng)路

一直以來，人們可以依靠彼得·德魯克為自己提供一種觀察事物的新方法。這位94歲的管理大師說，大多數(shù)人在工作崗位、債務(wù)、全球化和經(jīng)濟(jì)衰退等問題上的想法都是錯誤的。畢竟，他是第一位認(rèn)識到管理是一門值得深入和規(guī)范研究的學(xué)科的人。遠(yuǎn)在他人之前（早在20世紀(jì)50年代初），他就預(yù)測到了計算機(jī)技術(shù)總有一天將徹底改變商業(yè)。1961年，他前瞻性地呼吁人們關(guān)注日本即將崛起成為工業(yè)大國，而在20年后，他又警告日本將面臨經(jīng)濟(jì)停滯。至于“私有化”、“知識工人”和“目標(biāo)管理”等概念的提出，我們也可以都?xì)w功于他。現(xiàn)在的德魯克仍然充滿了眾人缺乏的洞見，并且對自己的信念堅持不渝。他興趣甚廣，從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)、歌劇到日本藝術(shù)，無不涉獵，也曾經(jīng)為成百上千家大公司、政府部門、小企業(yè)、教會組織、大學(xué)、醫(yī)院、藝術(shù)機(jī)構(gòu)和慈善組織提供咨詢。直到今天，這位管理學(xué)大師仍繼續(xù)在以他名字命名的克萊蒙特研究生院的管理學(xué)院開講座，各行各業(yè)的領(lǐng)袖人物不斷前來加利福尼亞朝拜，向他討教。

在每一次經(jīng)濟(jì)繁榮之時，便會出現(xiàn)對首席執(zhí)行官的英雄崇拜傾向，而聰明的德魯克正是用自己的智慧在為我們領(lǐng)路。

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第二篇：德魯克管理思想的精髓

德魯克管理理論

※ 管理的定義：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

※ 管理的三大任務(wù)：

1、實現(xiàn)組織的特定目的和使命。

2、使工作富有成效，員工具有成就感。

3、處理對社會的影響與承擔(dān)社會責(zé)任。※ 管理者的五項工作：

1、設(shè)定目標(biāo)；

2、組織；

3、激勵與溝通；

4、評估績效；

5、培養(yǎng)人才。

※ 企業(yè)的八大目標(biāo)：

1、營銷；

2、創(chuàng)新；

3、人力資源；

4、財力資源；

5、物力資源；

6、生產(chǎn)力；

7、社會責(zé)任；

8、利潤需求。※ 管理的本質(zhì)：既非財富，又非地位,而是責(zé)任。

※ 責(zé)任心的內(nèi)涵：

1、能否做事高效；

2、做正確的事；

3、不作惡?！?責(zé)任心的考核重溫：承擔(dān)責(zé)任，甘冒風(fēng)險主動執(zhí)行（卓越）；遇到困難時主動執(zhí)行（優(yōu)秀）；主動執(zhí)行并取得好結(jié)果（良）；分內(nèi)事主動執(zhí)行（合格）；被動不執(zhí)行（差）。

※ 管理的重要性：消除貧困；提供高等教育；提供工作，不再受階級、出身的限制，人人都有機(jī)會，管理是無國界的?！?管理的終極之善是改變他人的生活。張總體會：

德魯克管理理論告訴我們：無論是一個人還是組織/企業(yè)要有成就，首先就是培養(yǎng)、樹立使命感和價值觀，它具體體現(xiàn)就是我們有沒有責(zé)任心。

每一個有責(zé)任心的人，無論他（她）的出身、學(xué)歷如何。只要付出努力，他（她）都會得到機(jī)會、認(rèn)同與回報。真正的管理者，他（她）首先肯定是一個有責(zé)任心的人，反之，每個有責(zé)任心的人，都有可能成為一個管理者。

BB、相關(guān)文摘

※ 遇到高標(biāo)準(zhǔn)的老板（上司）是人生幸事——人生滄桑是正道，高標(biāo)準(zhǔn)、高要求。

※ 知識是管理的基礎(chǔ)——靈魂的質(zhì)量決定管理的質(zhì)量，管理的質(zhì)量決定生活的質(zhì)量。

※ 尋找創(chuàng)新的七個來源：

內(nèi)部機(jī)會：

1、意外之舉；

2、不協(xié)調(diào)；

3、成效的需要；

4、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的改變。

外部機(jī)會：

1、人口結(jié)構(gòu)的改變；

2、認(rèn)知的改變；

3、新知識?！?創(chuàng)新是有目的、有組織、有計劃的艱苦工作。

※ 如何身體力行（蘇格拉底）：

1、Know yourself——認(rèn)識你自己；

2、Control yourself——控制你自己。

※ 鐵路的發(fā)明使人類控制了距離，INTERNET的發(fā)明消除了距離，電子商務(wù)的發(fā)明顛覆了傳統(tǒng)買賣行為方式?！?知識是將信息轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造財富的能力?！?組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事?！?使命決定結(jié)果。

第三篇：《彼得·德魯克管理思想精要》--讀后感

《彼得·德魯克管理思想精要》--讀后感 管理是關(guān)于人類的管理，其任務(wù)就是使人與人之間能夠協(xié)調(diào)配合，揚長避短，實現(xiàn)最大的集體效益。

管理的對象是人。

現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會組織。管理，作為一門科學(xué)，作為一種實踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在，它的最終目標(biāo)應(yīng)超越自身。對于工商企業(yè)而言，最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)；對于醫(yī)院而言，最終目標(biāo)是治病救人；對于大學(xué)而言，最終目標(biāo)是教書育人，并開展研究工作。為了達(dá)到這些目標(biāo)，管理，這一獨特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來協(xié)同工作，并建立起社會組織。但是，只有當(dāng)管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時，它才可能實現(xiàn)外部目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的成果。

要說管理是科學(xué)，也至多不過是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實踐，一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門獨立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

管理的一個重要任務(wù)，是充分發(fā)揮資源效率。

直白一些，好的管理是投資放大器；再通俗一點，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。但是好管理不等于高利潤，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會責(zé)任。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。

圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個難題。

德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風(fēng)險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。

成功的個人，專注意味著收心。面對應(yīng)酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不

必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話?！?。

成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠(yuǎn)見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。

知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負(fù)責(zé)。

在當(dāng)今社會和組織中，人們?nèi)諠u依賴知識進(jìn)行工作，而不是依賴技術(shù)。知識有一個不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當(dāng)緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學(xué)校繼續(xù)深造的話，他就會被時代淘汰。

這一方面表明：我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生周期內(nèi)，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞，它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說的工作周期是50年的話（這一點日益成為一種社會規(guī)范），我們就必須自我改造。我們必須不斷改進(jìn)，而不僅僅只是尋找一種新動力。

世界經(jīng)合組織在1996年“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的報告中，把知識分為：知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰等四大類。德魯克提到的“技術(shù)”，和經(jīng)合組織所說的“怎么做”，以及我們?nèi)粘Ｋf的“技能”，三種說法比較相似。從這個角度，技術(shù)也可以看成是知識的一種。那么知識和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別，也不再是一個很重要的問題了。

知識總在更新，更新的速度越來越快?！捌埲招?、日日新、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強(qiáng)烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。

在信息時代，獲取知識不是問題，選擇要獲取什么知識才是問題。

員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法；企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。

知識是寶庫，也是迷宮。定位準(zhǔn)確，方法得當(dāng)，就像南巡的大雁，總能達(dá)到自己的目標(biāo)；如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。

彼得·德魯克經(jīng)典語錄：

1管理者，就必須卓有成效。

2“認(rèn)識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

4我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。

5智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

6今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

第四篇：《彼得·德魯克管理思想精要》--讀后感

《德魯克管理思想精要》讀書心得

這學(xué)期拜讀了管理學(xué)大師彼得?德魯克的《德魯克管理思想精要》，收獲頗多，同時也感觸良多。這本書是根據(jù)德魯克六十年的管理工作經(jīng)歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成的。它是對德魯克管理思想的全面總結(jié)，也提供了一種關(guān)于管理學(xué)連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應(yīng)該感謝彼得.德魯克這個人，因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色。關(guān)于管理是什么的問題，我的結(jié)論是：管理是管理者為了使人與人之間能夠協(xié)調(diào)配合，揚長避短，實現(xiàn)最大的集體效益而實施的活動。對于這本書的讀書心得具體有如下幾點：

一、管理是面對人的社會活動。

現(xiàn)代企業(yè)或組織是一種人際組織，也是一種社會組織。管理學(xué)作為一門科學(xué)，作為一種實踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在，它是有自己的最終目標(biāo)的。對于一般企業(yè)而言，最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益；對于公立醫(yī)院而言，最終目標(biāo)是治病救人；對于高校而言，最終目標(biāo)是教書育人。為了達(dá)到這些目標(biāo)，管理，這一獨特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來協(xié)同工作，并建立起社會組織。但是，只有當(dāng)管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時，它才可能實現(xiàn)外部目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的成果。我們經(jīng)常性的會陷入一個迷惑之中，認(rèn)為管理知識的可知論將會把人看作一種理性的動物，是可以

通過一系列的訓(xùn)練來成為偉大的管理者，但如果人性是非理性的話，將會把管理試為一種神秘的，完成靠個人之創(chuàng)造所獲得的靈感的產(chǎn)物，這樣的不同的假設(shè)將會對企業(yè)界在理解德魯克的管理思想的時候造成很大的困惑。很多人都相信沒有任何一種存在于企業(yè)管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過程中調(diào)整自己以適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境的需求。一切都應(yīng)該從對人的關(guān)注和管理出發(fā)。

嚴(yán)格來說，管理學(xué)稱不上是一門科學(xué)，要說管理是科學(xué)，也至多是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實踐，一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門獨立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

二、管理的任務(wù)是充分發(fā)揮組織的資源效率。

簡單得說，好的管理就是投資放大器，就是企業(yè)的財富源泉，通俗一點說，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。當(dāng)然好管理不等于高利潤，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會責(zé)任，畢竟經(jīng)濟(jì)效益不是企業(yè)存在的唯一價值體現(xiàn)。德魯克說過：管理者，就必須卓有成效。成功的管理者知道他們必須每天高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。德魯克說過：“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個難題。

德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風(fēng)險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。

成功的個人，專注意味著收心。成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠(yuǎn)見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。

三、知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負(fù)責(zé)。

在當(dāng)今社會和組織中，人們?nèi)諠u依賴知識進(jìn)行工作，而不是依賴技術(shù)。知識有一個不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當(dāng)緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學(xué)校繼續(xù)深造的話，他就會被時代淘汰。

這一方面表明：我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生周期內(nèi)，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，人們也需要“自我改造”。目前看來，我們的工作周期會有變長的趨勢，這就要求我們必須自我改造。我們必須不斷改進(jìn)，而不僅僅只是尋找一種新動力。知識總在更新，更新的速度越來越快。“茍日新、日日新、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強(qiáng)烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。在信息時代，獲取知識不難，難的是選擇要獲取什么知識。

員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法。企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。作為管理的一項重要內(nèi)容，管理者應(yīng)該督促員工嚴(yán)格定位準(zhǔn)確。只要方法得當(dāng)，我們每個人就像南巡的大雁，總能達(dá)到自己的目標(biāo)，而如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。德魯克的思想精髓不僅僅教會了企業(yè)的管理者如何管理和教育員工，同時也教會了員工如何自我改造，自我發(fā)展。

第五篇：彼得德魯克的經(jīng)典管理語錄

彼得德魯克的經(jīng)典管理語錄（共勉）

1、管理者，就必須卓有成效。

2、“認(rèn)識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3、卓有成效是可以學(xué)會的4、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體.5、一個重視貢獻(xiàn)的人,為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”.6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。

9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

10、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強(qiáng)自己

11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

13、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)

14、決定優(yōu)先要點的原則

重將來而不重過去

重機(jī)會而不只看到困難

選擇自己的方向，而不跟隨別人

目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

19、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。

21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

22、決策的反面，是不做任何決策。

23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

24、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”

25、決策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。