第一篇：經(jīng)典-德魯克論管理

提出“目標(biāo)管理”的概念

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

管理學(xué)的真諦

“管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實(shí)踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個醫(yī)生付諸實(shí)踐的并不是驗(yàn)血那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實(shí)踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是計(jì)量方法，正好像一位律師付諸實(shí)踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)。”

管理要解決的問題有90%是共同的德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家非營利機(jī)構(gòu)，反之亦然。

培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性

德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。

企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。

德魯克的全部著作年表

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時就從事書籍出版工作。父親是奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但彼得·德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當(dāng)時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該世書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的?！币粋€“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預(yù)測商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德?！北说谩さ卖斂藢?dāng)時的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！?/p>

德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產(chǎn)生過重大影響的人們?！皞ゴ蟮男撵`必然遭遇不凡的際遇?！痹缒甑牡卖斂司团c熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過的職業(yè)包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學(xué)教授。豐富的人生閱歷、淵博的學(xué)識和強(qiáng)烈的社會責(zé)任感使他成為一位偉大的思想領(lǐng)袖，令他在世界管理學(xué)界擁有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。目錄:

1.《經(jīng)濟(jì)人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工業(yè)人的未來》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社會》(The New Society)1954

6.《美國的下一個20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技術(shù)、管理與社會》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人與績效：德魯克論管理精華》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理導(dǎo)論》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛筆之歌：日本繪畫》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《邁向經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元及其他論文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出現(xiàn)的世界》(小說，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非營利組織的管理：原理與實(shí)踐》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生態(tài)遠(yuǎn)景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨變時代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999

36.《德魯克精華》(The Essential Drucker)2001

37.《下一個社會的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的實(shí)踐》(The Effective Executive in Action)-2006德魯克語錄

一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制！

……除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。

首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)

管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。

使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。

戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。

目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時間。

沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。

除非戰(zhàn)略評價被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。

管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。

組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。

管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機(jī)構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟(jì)和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻(xiàn)來確定的。

把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。

管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)——“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎驹?、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。

管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因?yàn)閳蟪晟俣垩?，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

第二篇：德魯克論管理者的工作

如何成為一個好的管理人員？

——彼得·德魯克論管理人員的工作

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克德魯克在他的著作《管理的實(shí)踐》中指出，管理人員有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)（企業(yè)中其他人都不需要擔(dān)負(fù)這兩項(xiàng)任務(wù)，而且凡是必須承擔(dān)這兩項(xiàng)任務(wù)的人都是管理人員），第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正整體，該整體能夠把投入其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源的簡單總和更多的東西。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。

管理人員的第二項(xiàng)特殊任務(wù)是在其每一項(xiàng)決定和行動中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的需求。他如果犧牲了當(dāng)前的需求和長期的需求中的一項(xiàng)，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處。

為了完成這兩項(xiàng)特殊的任務(wù)，管理人員的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來才能把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機(jī)體。

首先，管理人員要制定工作目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。管理人員要把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員。制定目標(biāo)是一個平衡的問題：在經(jīng)營成果和實(shí)現(xiàn)信念之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)要求管理人員具備分析和綜合的能力。

其次，一個管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動和關(guān)系，對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動，又進(jìn)一步把這些活動劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。然后把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)，選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力，由于是與人打交道，所以要求有正直的品格。

再次，管理人員要負(fù)責(zé)激勵和信息交流工作。在日常的工作實(shí)踐中，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”進(jìn)行激勵，并同下級、上級和同級之間經(jīng)常的進(jìn)行相互信息交流。激勵和信息交流所需要的主要是社會方面的技能，主要是正直的品格和綜合能力

管理人員工作中的第四個基本因素是衡量。管理人員要為每一個人確定一種業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，使員工集中注意于整個組織的成就，同時又注意于他本人的工作并幫助他做好工作，管理人員對成就進(jìn)行分析、評價和解釋。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是濫用來從外部和從上面控制員工。

最后，一個管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。該項(xiàng)工作要求有分析能力和正直的品格。管理人員的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)，而每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。

制定目標(biāo)、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式的、管理工作的有機(jī)組成部分。一個人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個管理人員，但是一個人沒有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，其他幾項(xiàng)工作也是如此。管理人員只要通過提高這些工作的技術(shù)和成就，具備了相應(yīng)的素質(zhì)，才能夠使自己成為一個好的管理人員。

第三篇：德魯克的管理思想

德魯克管理思想

德魯克“112358”的定義是企業(yè)的一個目的；企業(yè)的兩個職能；關(guān)于管理的三大任務(wù)；管理者的五項(xiàng)工作和企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。

管理的定義------管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這

個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二

者的結(jié)合就是管理。

企業(yè)的目的-----創(chuàng)造顧客

企業(yè)的兩個職能-------營銷和創(chuàng)新

管理的三項(xiàng)任務(wù)-------實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命，考慮成果和績效；內(nèi)部工作有

成效，員工滿意度高具有責(zé)任感；考慮社會影響承擔(dān)社會責(zé)任。

五項(xiàng)工作-----------設(shè)定目標(biāo)、組織工作、激勵和溝通、績效評估、培養(yǎng)人才。

設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域---------市場定位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實(shí)物和財(cái)力資源、獲

利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者、員工績效和工作態(tài)度、社會責(zé)任。

公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應(yīng)該是一致的，最終檢

驗(yàn)管理的是企業(yè)的績效，管理者的工作就是為整體績效負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在企業(yè)需要的管

理原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)

合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點(diǎn)的管理

原則，并將公司的客觀需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的目標(biāo)，因此能確保經(jīng)營績效。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個

人的工作。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織確定了總的經(jīng)營目

標(biāo)后，必須對其有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目

標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)是公司組織對個體的一種心理

引力。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)

對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。記得一位哲人說過“目

標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更加斗志昂然；遠(yuǎn)大目標(biāo)不會象黃鶯一樣歌唱著向

我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。

讀后感有很多，暫時就寫這些吧，其實(shí)在日常工作中遇到的很多問題應(yīng)該都

可以從這本書上找到答案。

2011-8-2

第四篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽讀德魯克日志，談到專制和神學(xué)二個話題，摘錄如下：

用管理來取代專制

如果沒有運(yùn)轉(zhuǎn)正常的獨(dú)立性組織，我們就無法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨(dú)立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實(shí)現(xiàn)自身價值的社會。相反，我們會把自己禁錮在任何人都無法獨(dú)立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權(quán)主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說，如果沒有強(qiáng)大的、運(yùn)轉(zhuǎn)正常的獨(dú)立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實(shí)是用惟一的權(quán)威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。它用威懾代替了責(zé)任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個無所不包的官僚組織之內(nèi)。它當(dāng)然也可以生產(chǎn)物品并提供服務(wù)，但這些產(chǎn)品不僅供應(yīng)不穩(wěn)定、資源利用率低，而且質(zhì)量低下。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個“組織化”的多元社會中，使我們的組織能夠負(fù)責(zé)、自主并且高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是自由和尊嚴(yán)的惟一保障。用獨(dú)立自治的組織管理來代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動指南：

對于你負(fù)責(zé)管理的組織，為了提高它的績效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強(qiáng)大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強(qiáng)化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化

管理與神學(xué)

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個組織內(nèi)存在、運(yùn)行和實(shí)踐，并為這個組織服務(wù)。組織是一個由工作關(guān)系維系著的人類社會群體。更準(zhǔn)確地說，正是由于管理的對象是一個由共同工作目標(biāo)維系著的人類社會群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們在經(jīng)驗(yàn)中所了解到的）也包括善與惡?？梢赃@么說，在我擔(dān)任管理咨詢顧問的過程中，我所學(xué)到的神學(xué)知識，比我教宗教課時學(xué)到的更多。

行動指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會采取什么對策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進(jìn)人的發(fā)展最根本的目標(biāo)就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發(fā)展需要，這種管理最終是無效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來管理事情就是這么容易。

西方基督教價值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價值觀更現(xiàn)實(shí)。

盡管你身處非營利組織之中，也應(yīng)該吸納市場“測試”和利潤率指標(biāo)，把它們作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類。”

創(chuàng)造永遠(yuǎn)是真理。經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。惟有創(chuàng)新，才能使效益最大化。一所學(xué)習(xí)型學(xué)校，不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，最終還是要走出模仿，走上獨(dú)立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對現(xiàn)實(shí)。

所有的組織都應(yīng)明確這一點(diǎn)：如果沒有變革和調(diào)整，任何一個項(xiàng)目或是活動都無法長期具有生命力。事實(shí)上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點(diǎn)，政府就是最極端的例子。政府在采取行動改變現(xiàn)狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫(yī)院和大學(xué)的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強(qiáng)人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。面對產(chǎn)品和項(xiàng)目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因?yàn)樗麄冇屑s束——市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標(biāo)準(zhǔn)之外的目標(biāo)——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業(yè)已失敗或是效率低下的項(xiàng)目。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊(duì)和其他社會組織中，經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試”和利潤率指標(biāo)給商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來了獨(dú)特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該將其應(yīng)用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標(biāo)將和以往的衡量標(biāo)準(zhǔn)截然不同。

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應(yīng)該吸納市場“測試”和利潤率指標(biāo)，把它們作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

摘自：

彼得·德魯克《不連續(xù)性時代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時就接觸到這個觀點(diǎn)，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機(jī)遇就會跨越發(fā)展起來，縮短成長期，這種跨越式其實(shí)更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機(jī)會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機(jī)遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動蕩時代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury）

第五篇：德魯克《管理自己》讀后感

雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經(jīng)離我們遠(yuǎn)行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠(yuǎn)伴隨著我們，德魯克《管理自己》讀后感。今天，當(dāng)我閱讀這篇《目標(biāo)管理和自我控制》的時候，再一次被大師的管理思想深深折服。

德魯克認(rèn)為：“在現(xiàn)代組織中，每個知識工作者都可以成為一名管理者，他可能會被推上負(fù)責(zé)的崗位，憑借著自己的地位或知識，為真正改善組織的運(yùn)作能力并獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)。”

德魯克認(rèn)為,如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視;管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒有每階段的績效考核,那么這個目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理,就必須以績效考核為后盾。

通過閱讀這本書之后，我對管理，也有了清晰的概念和認(rèn)知。尤其是在管理的目的和責(zé)任方面。我覺得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，為組織作出貢獻(xiàn)，這就是管理者對大的目的和責(zé)任，讀后感《德魯克《管理自己》讀后感》。

我認(rèn)為管理者不僅要為自己、為組織負(fù)責(zé)，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負(fù)責(zé)。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該時刻注重自己的言行，做到外圓內(nèi)方。

通過我對德魯克有關(guān)資料的查詢，深刻的了解到德魯克對世界管理學(xué)的貢獻(xiàn)。很多資料對德魯克的評價是非常高的，比如說，不錯過德魯克的三大理由：1.他是對全球管理者影響最大的大師；2.他是真正影響世界管理趨勢的大師；3.他是格外值得中國管理者學(xué)習(xí)的大師。不錯過此書的三大理由：1.這是德魯克管理思想的精華本，讓您在最短時間掌握大師的核心智慧；2.生動的分析與表述方式，讓您掌握大師智慧更加輕松；3.大量中國式管理案例，將大師智慧與您的管理實(shí)踐更緊密地相結(jié)合。

通過德魯克對卓有成效的管理者的描述，我覺得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)，首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。其實(shí)，這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過冰山一角。認(rèn)真去讀、去身體力行，必定會有收獲。