第一篇：案例三分銷(xiāo)型號(hào)議題

案例三分銷(xiāo)型號(hào)（SS Model）討論議題

三星自11年年初正式開(kāi)始推動(dòng)產(chǎn)品直供操作，對(duì)我司原有產(chǎn)品操作模式產(chǎn)生極大沖擊。截止W33周，我司代理的分銷(xiāo)型號(hào)整體市場(chǎng)份額已經(jīng)到6.62%，遠(yuǎn)高于天音代理的分銷(xiāo)型號(hào)的市場(chǎng)份額。而同時(shí)我司單品銷(xiāo)售占比最高僅為27%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于46%（Others市場(chǎng)銷(xiāo)量）的正常占比，并未借助三星分銷(xiāo)型號(hào)銷(xiāo)售良好的大勢(shì)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的大幅度提升以彌補(bǔ)包銷(xiāo)產(chǎn)品線老化導(dǎo)致的銷(xiāo)量下降.同時(shí),11年1-7月同期暢銷(xiāo)產(chǎn)品活性客戶數(shù)量5700家,分銷(xiāo)型號(hào)合作客戶數(shù)量3500家,那么：

1、你認(rèn)為分銷(xiāo)型號(hào)應(yīng)當(dāng)如何操作,以達(dá)到基礎(chǔ)的46%銷(xiāo)售占比,達(dá)到與同期包銷(xiāo)產(chǎn)品等同的活性客戶數(shù)量？為什么要這樣作？

2、對(duì)于銷(xiāo)售工作中最為基礎(chǔ)的覆蓋工作應(yīng)該如何操作？一線人員的固定工作流程安排是什么?(重點(diǎn)討論)

3、在三星分銷(xiāo)產(chǎn)品整體銷(xiāo)售良好的大勢(shì)下，鑒于近階段貨源緊張的情況，與客戶談判時(shí)采用的方式是什么？如何引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)合作或提升客戶合作質(zhì)量？

4、針對(duì)RKA/WKA客戶合作質(zhì)量提升應(yīng)當(dāng)如何操作?(重點(diǎn)討論)

5、在完成基礎(chǔ)覆蓋的前提下，現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)資源是否足夠支撐需求，如果不夠，你希望總部給予的支持或者活動(dòng)方式有哪些？(重點(diǎn)討論)

6、目前廠家資源非常多，對(duì)總部傳導(dǎo)的廠家資源，你是如何理解和實(shí)際執(zhí)行使用的，你希望通過(guò)廠家投放的資源是哪些？

7、對(duì)合作客戶門(mén)店的常態(tài)化管理應(yīng)當(dāng)如何設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)對(duì)門(mén)店的PSI等項(xiàng)目管理?

第二篇：議題設(shè)置案例

5月12日，萬(wàn)科為四川地震災(zāi)區(qū)捐款200萬(wàn)元，網(wǎng)友紛紛發(fā)帖質(zhì)疑萬(wàn)科捐款數(shù)額太少。面對(duì)網(wǎng)友的質(zhì)疑，5月15日，王石發(fā)表博客回應(yīng)，“萬(wàn)科捐出200萬(wàn)是合適的”，并規(guī)定“普通員工限捐10元，不要讓慈善成為負(fù)擔(dān)”。遭廣大網(wǎng)友指責(zé)甚至謾罵，王石“冷靜”“理智”的博客回應(yīng)引來(lái)罵聲一片。一時(shí)間，“萬(wàn)科捐款門(mén)”被眾多輿論推向風(fēng)口浪尖，引起各方爭(zhēng)議。5月15日，王石首次道歉之后，網(wǎng)上出現(xiàn)了一些力挺王石的聲音，但不少網(wǎng)友仍不接受道歉。

5月21日王石接受鳳凰衛(wèi)視《金石財(cái)經(jīng)》主持人曾靜漪獨(dú)家采訪時(shí)對(duì)網(wǎng)友表達(dá)歉意：“我現(xiàn)在認(rèn)為在當(dāng)時(shí)這種情況下，我所說(shuō)的那句話還是值得反思?！辈簧倬W(wǎng)友仍表示不接受道歉，認(rèn)為王石此時(shí)道歉是迫于公司壓力。5月22日王石就“捐款門(mén)”事件公開(kāi)表示道歉；5月23日潘石屹發(fā)表博客為王石“辯護(hù)”引發(fā)新一輪討論。

圍繞王石道歉引發(fā)的網(wǎng)民反應(yīng)，不少傳統(tǒng)媒體繼續(xù)就這一話題開(kāi)展報(bào)道，形成一片評(píng)論熱潮。針對(duì)網(wǎng)民的意見(jiàn)和批評(píng)，不少媒體發(fā)表了回應(yīng)的分析評(píng)論。如5月25日《廣州日?qǐng)?bào)》發(fā)表評(píng)論《王石道歉網(wǎng)友為何不能原諒》。《解放日?qǐng)?bào)》5月27日的評(píng)論《王石的道歉絕不是可有可無(wú)的》。

6月1日，事態(tài)進(jìn)一步發(fā)展，“原諒?fù)跏边€是“王石下課”成為各方激烈爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。6月5日，萬(wàn)科股東大會(huì)高票通過(guò)捐贈(zèng)一億預(yù)案,王石再次無(wú)條件道歉,但網(wǎng)友要求王石“引咎辭職”的呼聲又起。傳統(tǒng)媒體紛紛第一時(shí)間對(duì)此進(jìn)行報(bào)道。

從捐款門(mén)事件來(lái)看，正是網(wǎng)友對(duì)捐款門(mén)事件的高度關(guān)注和熱烈討論，正是萬(wàn)科捐款事件在網(wǎng)絡(luò)的火爆程度，使傳統(tǒng)媒體迅速跟進(jìn)，紛紛開(kāi)始對(duì)該事件來(lái)龍去脈的報(bào)道。值得注意的是，傳統(tǒng)媒體對(duì)捐款門(mén)事件的報(bào)道中，不少媒體將網(wǎng)友列入標(biāo)題，網(wǎng)友的態(tài)度和觀點(diǎn)不僅成為報(bào)道重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，也成為推動(dòng)議程發(fā)展的關(guān)鍵因素。網(wǎng)絡(luò)空間的關(guān)注和事件，為傳統(tǒng)媒體設(shè)置了議題。

從王石捐款門(mén)事件來(lái)看，最開(kāi)始無(wú)數(shù)網(wǎng)民在各大論壇發(fā)帖、各大博客撰文發(fā)表質(zhì)疑萬(wàn)科捐款的內(nèi)容，在傳統(tǒng)媒體沒(méi)有介入前，僅僅只在網(wǎng)絡(luò)空間設(shè)置了議程。盡管關(guān)注網(wǎng)民眾多，這個(gè)話題的影響力也還暫時(shí)限于網(wǎng)絡(luò)。隨著傳統(tǒng)媒體的介入，通過(guò)大量的新聞報(bào)道和評(píng)論，這個(gè)話題才開(kāi)始成為全社會(huì)范圍內(nèi)的話題。

由于不同網(wǎng)友關(guān)注角度不同，闡釋話題的影響力有不同，經(jīng)過(guò)網(wǎng)友的不斷互動(dòng)和討論甚至激辯，一個(gè)話題常常演變?yōu)楹芏嘣掝}，正面的話題可以演變?yōu)樨?fù)面話題，負(fù)面話題可以演變?yōu)檎嬖掝}，這在網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常發(fā)生。這在王石捐款門(mén)事件中也得以充分展現(xiàn)，網(wǎng)友爭(zhēng)辯的話題從企業(yè)該捐多少到慈善不以多寡論，再到對(duì)王石態(tài)度和言辭的反感；從房地產(chǎn)企業(yè)的暴利與責(zé)任，到為什么不接受王石的道歉。爭(zhēng)辯的話題不斷拓展，網(wǎng)友討論的議題也不斷變化。

從王石捐款門(mén)事件來(lái)看，這種相互轉(zhuǎn)化的特征顯現(xiàn)得非常明顯。網(wǎng)友對(duì)王石捐款數(shù)額及言論的關(guān)注和質(zhì)疑，引起平面媒體的廣泛報(bào)道；傳統(tǒng)媒體的報(bào)道（如王石通過(guò)鳳凰衛(wèi)視的道歉）又在網(wǎng)絡(luò)上大量轉(zhuǎn)載和傳播，引發(fā)新的討論；網(wǎng)友對(duì)王石道歉的不接受，又引起了傳統(tǒng)媒體的后續(xù)評(píng)論（網(wǎng)友為何不接受王石的道歉），議題進(jìn)一步延伸拓展。

某種程度上，今天網(wǎng)上輿論最終產(chǎn)生作用和影響，往往是與傳統(tǒng)新聞媒體的報(bào)道相結(jié)合而造成的。網(wǎng)絡(luò)通過(guò)與傳統(tǒng)媒體形成合力，將網(wǎng)絡(luò)的議題放大到全社會(huì)，形成社會(huì)輿論。網(wǎng)上輿論的“滾雪球”效應(yīng)，是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的多種功能實(shí)現(xiàn)的。網(wǎng)上論壇中的討論畢竟較為分散，傳統(tǒng)新聞媒體將網(wǎng)上輿論加以概括和集中報(bào)道，便起到了將其影響“放大”的作用。此外，傳統(tǒng)媒體大眾傳播的優(yōu)勢(shì)，就在于其意見(jiàn)的權(quán)威性和影響的廣泛性，它可以調(diào)動(dòng)一切手段邀請(qǐng)專(zhuān)家和知情者去評(píng)論和訪談，然后大面積而且有重點(diǎn)地向受眾進(jìn)行集中轟炸。這樣的社會(huì)議題，一般都會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)的效果和社會(huì)的關(guān)注。

第三篇：分銷(xiāo)策略案例

第十一章 分銷(xiāo)策略

案例

一、銷(xiāo)售聯(lián)網(wǎng)通四海

廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產(chǎn)，不問(wèn)銷(xiāo)售狀況的單純性生產(chǎn)的苦頭。之后，他們吸取教訓(xùn)，自1980年起成立了擁有170多人的經(jīng)營(yíng)科，并圍繞產(chǎn)品的銷(xiāo)售，提出“四面出擊，服務(wù)至上，直線銷(xiāo)售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷(xiāo)售系統(tǒng)，并選擇產(chǎn)品聯(lián)銷(xiāo)單位和代理人，采取“讓利聯(lián)營(yíng)，賒賬批發(fā)”等辦法，使對(duì)方有利可圖，樂(lè)意幫助公司開(kāi)拓市場(chǎng)。這樣一來(lái)，生意越做越大，經(jīng)銷(xiāo)科的推銷(xiāo)員不辭勞苦，足跡遍布長(zhǎng)城內(nèi)外、大江南北。他們只身在外，可以隨時(shí)拍板做生意，花錢(qián)登廣告，并根據(jù)實(shí)際情況，靈活確定聯(lián)營(yíng)單位和代理人。其次是服務(wù)至上，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行高強(qiáng)度滲透。公司在遍布全國(guó)的銷(xiāo)售量較大的地方建立了100多個(gè)維修站，為本公司產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)維修服務(wù)和一年保修，使公司所獲的信任感、購(gòu)買(mǎi)安全感在顧客的心目中扎根，使產(chǎn)品的后續(xù)消費(fèi)者源源不斷。第三是全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，掌握市場(chǎng)。全國(guó)1000多個(gè)聯(lián)營(yíng)銷(xiāo)售點(diǎn)聯(lián)成一體，其中任何一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)都可憑公司的電話或電報(bào)到另一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)以出廠價(jià)調(diào)貨，即可使他們互通有無(wú)，掌握市場(chǎng)，發(fā)展市場(chǎng)，也避免了脫銷(xiāo)和積壓現(xiàn)象。

[試析] 廣東湛江家用電器公司運(yùn)用了什么銷(xiāo)售方法？這種方法的好處何在？

案例

二、豐田公司的銷(xiāo)售網(wǎng)

1950年，豐田公司債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車(chē)生產(chǎn)公司與銷(xiāo)售公司分開(kāi)。石田退三主管生產(chǎn)公司，神谷正太郎一心一意抓銷(xiāo)售公司。由于公司分開(kāi)，各行其職，銷(xiāo)售公司可以自行決定推銷(xiāo)方式，表現(xiàn)出了高度的靈活性和強(qiáng)大的活力。

銷(xiāo)售公司為了促進(jìn)銷(xiāo)售，在1977年建立了“推銷(xiāo)責(zé)任區(qū)域制度”。這種制度就是在全豐田系統(tǒng)成立特約經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)，并根據(jù)汽車(chē)的類(lèi)型，把經(jīng)銷(xiāo)店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店。”共有經(jīng)銷(xiāo)店252個(gè)，下屬營(yíng)業(yè)所2850個(gè)，共有推銷(xiāo)員28000多名，形成了龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和推銷(xiāo)員隊(duì)伍。在此基礎(chǔ)上，明確劃分出每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)店所屬營(yíng)業(yè)所的現(xiàn)有區(qū)域和每個(gè)推銷(xiāo)員所負(fù)責(zé)的經(jīng)銷(xiāo)地段，使公司的流通網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布。

為了牢牢控制住現(xiàn)有區(qū)域，公司制定了《責(zé)任區(qū)訪問(wèn)法》。訪問(wèn)法的主要內(nèi)容是：挨區(qū)訪問(wèn)，挨戶訪問(wèn)，爭(zhēng)取不漏一家一戶，按行業(yè)一個(gè)一個(gè)的訪問(wèn)，收集各行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的情報(bào)資料；針對(duì)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的大主顧，進(jìn)行重點(diǎn)訪問(wèn)，此外，還有根據(jù)季節(jié)、汽車(chē)種類(lèi)而進(jìn)行的訪問(wèn)。

為了保證責(zé)任區(qū)最大限度的銷(xiāo)售汽車(chē)，銷(xiāo)售公司給推銷(xiāo)員制定了一定的銷(xiāo)售定額。公司根據(jù)每個(gè)推銷(xiāo)員的具體情況以及他們所在地段，按月下達(dá)銷(xiāo)售數(shù)額。經(jīng)銷(xiāo)店要求每一個(gè)推銷(xiāo)員必須完成自己的銷(xiāo)售數(shù)額。這種科學(xué)的分工、嚴(yán)格的管理、合理的網(wǎng)點(diǎn)布局，為豐田公司數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的汽車(chē)能能源源不斷地出售創(chuàng)造了條件。[試析] 豐田公司在銷(xiāo)售方面建立了什么制度來(lái)扭轉(zhuǎn)其被動(dòng)局面的？

案例

三、天津開(kāi)源閥門(mén)總廠起死回生

天津開(kāi)源閥門(mén)總廠1984年上半年前依附于商業(yè)批發(fā)部門(mén)，計(jì)劃由商業(yè)批發(fā)安排，價(jià)格由批發(fā)部門(mén)確定，產(chǎn)品由批發(fā)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)，產(chǎn)銷(xiāo)不見(jiàn)面，對(duì)市場(chǎng)不摸底，生產(chǎn)難度大。到1984年連此局面也無(wú)法維持了。1984年商業(yè)批發(fā)安排該廠計(jì)劃195萬(wàn)元，并簽訂了合同。但卻只收購(gòu)72萬(wàn)元，還拖欠貨款，使該廠產(chǎn)品積壓，工資發(fā)不出，企業(yè)停產(chǎn)，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營(yíng)銷(xiāo)工作。開(kāi)始，他們采取派業(yè)務(wù)員推銷(xiāo)辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業(yè)代銷(xiāo)、賒銷(xiāo)。用此法84年下半年售出20萬(wàn)元，但當(dāng)年貨款收回僅十幾萬(wàn)元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。先后在全國(guó)各地設(shè)立了13個(gè)銷(xiāo)售辦事處。對(duì)辦事處實(shí)行“四定”，即定市場(chǎng)、定任務(wù)、定人員、定費(fèi)用；并規(guī)定辦事處五條任務(wù)，即銷(xiāo)售產(chǎn)品、搞售前售后服務(wù)，及時(shí)回收貨款、做廣告宣傳、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

第二、與商業(yè)批發(fā)部門(mén)建立靈活多樣的關(guān)系。不僅通過(guò)天津一、二級(jí)批發(fā)部門(mén)銷(xiāo)售，還與各地二三級(jí)批發(fā)部門(mén)聯(lián)系銷(xiāo)售，還參加商業(yè)部每年的訂貨會(huì)和補(bǔ)貨會(huì)與各地商業(yè)批發(fā)企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷(xiāo)關(guān)系，還每月派業(yè)務(wù)員到“三北”地區(qū)的一些批發(fā)部門(mén)走訪、銷(xiāo)售產(chǎn)品，來(lái)拓寬這條銷(xiāo)售渠道。

第三、以出廠價(jià)直接向使用閥門(mén)多的大企業(yè)推銷(xiāo)產(chǎn)品。這樣產(chǎn)需直接見(jiàn)面，密切了雙方關(guān)系，擴(kuò)大了市場(chǎng)，還可及時(shí)了解新需求和意見(jiàn)，以便試制新產(chǎn)品，改進(jìn)產(chǎn)銷(xiāo)工作?，F(xiàn)在此渠道正在拓寬，銷(xiāo)售額已占整個(gè)銷(xiāo)售額的20%。

為了提高銷(xiāo)售效果，該廠實(shí)行與銷(xiāo)售員請(qǐng)定承包合同的辦法，把企業(yè)全年各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，承包到人；還實(shí)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、收回貨款數(shù)量期限等與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤的制度，即取消銷(xiāo)售人員基本工資，全部工資根據(jù)銷(xiāo)售額確定。即以銷(xiāo)售額的3%作為勞動(dòng)報(bào)酬，2%作為銷(xiāo)售活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，按回收貨款時(shí)間進(jìn)行獎(jiǎng)懲。規(guī)定產(chǎn)品售出三個(gè)月內(nèi)必須收回貨款，如提前在兩個(gè)月內(nèi)收回貨款者，另外獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售額的1%，提前在意個(gè)月內(nèi)收回貨款者，獎(jiǎng)勵(lì)2%，如三個(gè)月內(nèi)收不回貨款，每拖后一個(gè)月，罰銷(xiāo)售額的0.5%。實(shí)行此報(bào)酬和獎(jiǎng)罰辦法后，充分調(diào)動(dòng)了銷(xiāo)售員積極性，大大增加了產(chǎn)品銷(xiāo)售額，使貨款基本上能及時(shí)收回。

經(jīng)過(guò)幾年實(shí)踐，他們感到派銷(xiāo)售員或設(shè)辦事處辦法雖在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、拓寬銷(xiāo)路、及時(shí)回收貨款、為用戶服務(wù)方面取得顯著成效，但費(fèi)用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負(fù)盈虧，除承擔(dān)辦事處五項(xiàng)任務(wù)、保證銷(xiāo)售本產(chǎn)產(chǎn)品外，還可擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，銷(xiāo)售其他產(chǎn)品。這樣商店不但不要廠子支付費(fèi)用，還可向廠子交利潤(rùn)?，F(xiàn)在已改設(shè)了六個(gè)商店一個(gè)供銷(xiāo)經(jīng)理部。

在前二年市場(chǎng)疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷(xiāo)售渠道外，還堅(jiān)持用戶至上、質(zhì)量第一、薄利多銷(xiāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等原則。根據(jù)用戶需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、組織生產(chǎn)，不論產(chǎn)品利大利小、量多量少，一樣生產(chǎn)供應(yīng)；組織生產(chǎn)時(shí)嚴(yán)格按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)市優(yōu)；定價(jià)時(shí)該廠產(chǎn)品價(jià)格低于同類(lèi)產(chǎn)品0.5-10%，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；根據(jù)售前售后服務(wù)，主動(dòng)向用戶介紹產(chǎn)品性能和使用注意事項(xiàng)，各辦事處和商店還免費(fèi)送貨上門(mén)，在用戶資金緊張時(shí)還根據(jù)用戶生產(chǎn)需要，采取及時(shí)小批量送貨，來(lái)減少用戶庫(kù)存和資金占?jí)?；?duì)出售的產(chǎn)品他們也一包到底，如該廠得知石家莊某浴池購(gòu)買(mǎi)了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專(zhuān)程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對(duì)用戶不僅提高了使用效果，而且還節(jié)省了用戶的開(kāi)支（每個(gè)閥便宜2角）。優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了企業(yè)信譽(yù)，增加了回頭客。

由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發(fā)展。1990年與1984年比，企業(yè)固定資產(chǎn)由61.2萬(wàn)元增加到356萬(wàn)元，利潤(rùn)由24.4萬(wàn)元增加到158.14萬(wàn)元，品種由3個(gè)系列21個(gè)規(guī)格增加到12個(gè)系列91個(gè)規(guī)格，質(zhì)量達(dá)到市優(yōu)產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產(chǎn)品不僅盡產(chǎn)盡銷(xiāo)，而且及時(shí)回收貨款，銷(xiāo)售額也逐年增長(zhǎng)，1985年到1989年逐年增長(zhǎng)率分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷(xiāo)售額達(dá)1860萬(wàn)元，又比上年提高15%，1991年計(jì)劃銷(xiāo)售額達(dá)1860萬(wàn)元，比1990年又增長(zhǎng)了14.5%，被評(píng)為先進(jìn)企業(yè)。

[試析] 天津開(kāi)源閥門(mén)總廠靠什么起死回生的？

案例四、一級(jí)行動(dòng)訴訟案

1984年2月，美國(guó)聯(lián)邦政府接受了由全國(guó)專(zhuān)賣(mài)波斯（Porsche）汽車(chē)的中間商提出的一級(jí)行動(dòng)案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費(fèi)。中間商的理由是波斯汽車(chē)制造公司單方面中斷了與他們的專(zhuān)賣(mài)合約，使中間商的利益遭到了嚴(yán)重?fù)p失。

事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得·舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國(guó)西部?jī)?nèi)達(dá)州的雷諾召開(kāi)了一次緊急會(huì)議，他向與會(huì)的300名專(zhuān)售波斯汽車(chē)的中間商提出：“鑒于波斯汽車(chē)的銷(xiāo)售滑坡，公司決定成立波斯汽車(chē)中心，向全國(guó)所有的中間商供貨；公司原來(lái)的協(xié)作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國(guó)所有的中間商供貨”，實(shí)質(zhì)上是要廢除專(zhuān)賣(mài)權(quán)，這意味著他們與波斯公司建立的已達(dá)14年之久的專(zhuān)賣(mài)權(quán)合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開(kāi)的同時(shí)，還受到了“數(shù)量有限的經(jīng)營(yíng)伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會(huì)議的第二天，就組織了波斯行動(dòng)委員會(huì)，第三天，便通過(guò)美國(guó)國(guó)際汽車(chē)協(xié)會(huì)向聯(lián)邦政府提出一級(jí)行動(dòng)訴訟案。

聯(lián)邦法院組織了專(zhuān)門(mén)調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，波斯汽車(chē)的銷(xiāo)售滑坡，僅1983年，波斯汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)售量已達(dá)2800萬(wàn)輛，相當(dāng)于波斯汽車(chē)在西德、英國(guó)和法國(guó)市場(chǎng)上總銷(xiāo)量，比3年前的銷(xiāo)售量增加了一倍多。與此同時(shí)，聯(lián)邦法院調(diào)查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時(shí)出售大眾汽車(chē)公司附屬子公司的汽車(chē)‘即使如此，也并不違法’。”最后，判決波斯公司賠償損失。

1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴(yán)重的打擊，波斯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大眾公司趁勢(shì)拉走了波斯公司的中間商。曾在質(zhì)量、式樣、省優(yōu)方面一路領(lǐng)先的波斯公司很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在后面很遠(yuǎn)。彼得·舒茨先生在報(bào)紙上“請(qǐng)求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)波斯賽車(chē)嶄露頭角后，波斯汽車(chē)才真正得到了再生的機(jī)會(huì)。

[試析] 波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發(fā)？

案例

五、“愛(ài)維”公司如何走出銷(xiāo)售困境？

F公司是某大城市一家經(jīng)營(yíng)紡織品的國(guó)營(yíng)專(zhuān)業(yè)批發(fā)公司，已經(jīng)有40余年歷史。1984年以前，在統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)、計(jì)劃供應(yīng)、分配銷(xiāo)售、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的流通體制下，F(xiàn)公司在該市一直是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)紡織品，每年盈利相當(dāng)可觀。1985年以后，紡織品市場(chǎng)由高度計(jì)劃經(jīng)營(yíng)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)調(diào)節(jié)，F(xiàn)公司；營(yíng)銷(xiāo)方式、營(yíng)銷(xiāo)作風(fēng)等方面很不適應(yīng)，原有市場(chǎng)被擠占，經(jīng)營(yíng)萎縮，效益連年滑坡。

1.市場(chǎng)占有率急劇下降，在某市的市場(chǎng)占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；

2.各類(lèi)紡織品的銷(xiāo)售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷(xiāo)售額平均每年減少5500萬(wàn)元。

3.經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由1985年的2137萬(wàn)元下降為1989年的120萬(wàn)元，1990年上半年公司所屬13個(gè)地級(jí)企業(yè)有7個(gè)虧損。造成全公司的虧損。

面對(duì)銷(xiāo)售萎縮、效益滑坡、經(jīng)營(yíng)虧損的困境，公司召開(kāi)了研討會(huì)，分析原因，商討對(duì)策，以期擺脫被動(dòng)局面。會(huì)上，公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理分別發(fā)表意見(jiàn)。

公司總經(jīng)理說(shuō)：“目前公司的窘境是多種原因長(zhǎng)期積累造成的，主要是外部環(huán)境的影響，消費(fèi)者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時(shí)裝化、個(gè)性化、時(shí)尚化的心理性需要，并逐漸有誠(chéng)意化的趨勢(shì)，本市人均紡織品和成衣的購(gòu)買(mǎi)金額都有增長(zhǎng)，但成衣總體增長(zhǎng)幅度高于紡織品，這種變化對(duì)我們產(chǎn)生了根本性的影響；第二，紡織品生產(chǎn)上的變化，現(xiàn)在每年都有大量新織物、新品種上市，產(chǎn)品變化快使一些紡織品的市場(chǎng)生命周期縮短，這給紡織品的批發(fā)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)較多的困難、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；第三，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的變化，紡織品批發(fā)已經(jīng)從國(guó)營(yíng)批發(fā)業(yè)的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，變?yōu)槎喾N成分、多渠道的多元化經(jīng)營(yíng)。工業(yè)生產(chǎn)部門(mén)已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的銷(xiāo)售系統(tǒng)，工業(yè)自銷(xiāo)我們的產(chǎn)品的收購(gòu)量逐年減少。同時(shí)，大量的國(guó)營(yíng)、集體、聯(lián)營(yíng)紡織品批發(fā)業(yè)務(wù)遍及全市。1987年發(fā)展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場(chǎng)被分割，形成多元競(jìng)爭(zhēng)的局面。”總經(jīng)理喝了口水，接著說(shuō)：“面對(duì)這些變化給我們帶來(lái)的影響，公司在經(jīng)營(yíng)方針上要以變應(yīng)變，即整頓批發(fā)、開(kāi)拓零售、工商結(jié)合。具體措施：（1）將地處偏僻地區(qū)的三個(gè)連年虧損的營(yíng)業(yè)點(diǎn)停業(yè)，改做倉(cāng)庫(kù)；（2）把地處繁華地區(qū)的虧損營(yíng)業(yè)點(diǎn)改為零售，用零售的收益彌補(bǔ)批發(fā)的虧損；（3）向外地一、二個(gè)紡織品生產(chǎn)企業(yè)投資，按我們提供的市場(chǎng)供求信息進(jìn)行生產(chǎn)，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿(mào)營(yíng)業(yè)站，開(kāi)展紡織品進(jìn)出口業(yè)務(wù)。”

公司業(yè)務(wù)副經(jīng)理說(shuō)：“總經(jīng)理分析的市場(chǎng)變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內(nèi)部因素的影響造成的。第一，公司經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)觀念陳舊，還沿襲著多年計(jì)劃分配體制下的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，我們?nèi)狈Ω?jìng)爭(zhēng)意識(shí)，應(yīng)變能力差，被動(dòng)式經(jīng)營(yíng)；第二，公司經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重。1984年試點(diǎn)，公司劃歸紡織工業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)，1986年回商業(yè)局，增加了1.12億元的滯銷(xiāo)商品，削價(jià)處理，使公司背著1800萬(wàn)元掛帳損失無(wú)力沖銷(xiāo)的包袱。目前庫(kù)存達(dá)，周轉(zhuǎn)緩慢，自有資金少，貸款利率高，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用大；第三，機(jī)構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營(yíng)分工不合理，公司所屬二級(jí)企業(yè)重復(fù)經(jīng)營(yíng)、重復(fù)庫(kù)存，自己同自己爭(zhēng)貨源、銷(xiāo)售，無(wú)法形成對(duì)外經(jīng)營(yíng)的拳頭；第四，應(yīng)當(dāng)看到我們還有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。如我們有一定的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，較完善的設(shè)施，大量懂行的人才，較好的企業(yè)信譽(yù)等”。業(yè)務(wù)副經(jīng)理點(diǎn)燃一支煙繼續(xù)說(shuō)：“要走出困境就要分析自身的不足和優(yōu)勢(shì)，我認(rèn)為公司的經(jīng)營(yíng)方針應(yīng)當(dāng)是分專(zhuān)劃細(xì)、振興批發(fā)業(yè)務(wù)，立足本行業(yè)、開(kāi)拓連帶經(jīng)營(yíng)，具體措施是：（1）調(diào)整經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)而精的經(jīng)營(yíng)，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業(yè)用布等專(zhuān)業(yè)批發(fā)站；（2）明確公司的目標(biāo)市場(chǎng)，主要是本市綜合零售企業(yè)、以紡織品為原料的中小型生產(chǎn)企業(yè)和外埠批零企業(yè)；（3）以銷(xiāo)售為中心，調(diào)整各類(lèi)人員比例，加強(qiáng)推銷(xiāo)隊(duì)伍；（4）開(kāi)展蠟染、裝飾布加工、過(guò)濾材料等項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)”。

[試析] 分析“愛(ài)維”公司陷入營(yíng)銷(xiāo)困境的主要原因。若你是該公司經(jīng)理該如何做？

案例

六、渠道暢通貨易銷(xiāo)

1982年3月國(guó)產(chǎn)手表第一次大幅度降價(jià)。降價(jià)加重了顧客對(duì)新牌號(hào)手表的不信任感，市場(chǎng)滯銷(xiāo)，連商業(yè)部門(mén)經(jīng)銷(xiāo)的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產(chǎn)4個(gè)月，產(chǎn)品還是“養(yǎng)在深閨無(wú)人識(shí)”，廠里更是門(mén)前冷落、客戶寥寥。不多久，這個(gè)廠生產(chǎn)的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內(nèi)積壓17萬(wàn)多只。

商業(yè)部門(mén)不愿經(jīng)銷(xiāo)、生產(chǎn)廠家出路何在？這個(gè)廠廠長(zhǎng)提出，送貨上門(mén)！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷(xiāo)產(chǎn)品。但是，不少地方的市場(chǎng)已被當(dāng)?shù)厥直韽S所占領(lǐng)，外地新牌號(hào)的手表根本無(wú)法插足。他們?cè)诔啥及儇洸少?gòu)站談判三天毫無(wú)結(jié)果，對(duì)方認(rèn)為新牌號(hào)手表市場(chǎng)信譽(yù)不高，不愿意經(jīng)銷(xiāo)。這個(gè)廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯(lián)營(yíng)代銷(xiāo)，對(duì)這種新的經(jīng)營(yíng)形式，對(duì)方有一定的興趣。正巧，這是成都開(kāi)二、三級(jí)批發(fā)站會(huì)議，石家莊手表廠的推銷(xiāo)人員抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，趕到會(huì)上宣傳、推銷(xiāo)產(chǎn)品，當(dāng)場(chǎng)推銷(xiāo)出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯(lián)營(yíng)代銷(xiāo)合同。

廠商聯(lián)銷(xiāo)，突破了過(guò)去多年廠家生產(chǎn)、商業(yè)報(bào)銷(xiāo)的舊框框。廠商互利，大大調(diào)動(dòng)了雙方的積極性。接著，這個(gè)廠又先后到內(nèi)江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對(duì)方很快達(dá)成聯(lián)營(yíng)代銷(xiāo)協(xié)議。不少地方的商業(yè)部門(mén)幫助手表廠做了宣傳廣告，甚至制作了幻燈片，幫助擴(kuò)大產(chǎn)品影響。經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉(zhuǎn)，到八九月份，市場(chǎng)進(jìn)一步打開(kāi)，而且有些供不應(yīng)求了。

通過(guò)積極的推銷(xiāo)，使手表廠擺脫了產(chǎn)品滯銷(xiāo)積壓的困境，更使他們體會(huì)到加強(qiáng)銷(xiāo)售工作的重要性。這個(gè)廠大刀闊斧地調(diào)整充實(shí)廠銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售人員由過(guò)去的兩人增加到76人，任命一名正科長(zhǎng)和七名副科長(zhǎng)，分別抓宣傳、銷(xiāo)售、服務(wù)、信息、培訓(xùn)等項(xiàng)工作。同時(shí)還在外省市場(chǎng)派駐了十幾名駐站員，常年協(xié)助地方推銷(xiāo)產(chǎn)品和反饋市場(chǎng)信息。

在實(shí)行廠商聯(lián)營(yíng)，打開(kāi)銷(xiāo)路以后，這個(gè)廠又提出生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)一肩挑，建立穩(wěn)固的省內(nèi)銷(xiāo)售服務(wù)根據(jù)地。一方面要打出拳頭，讓產(chǎn)品占領(lǐng)省外市場(chǎng)；一方面建立起省內(nèi)銷(xiāo)售基地。這樣，別的產(chǎn)品才不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。

靠行政區(qū)畫(huà)地為牢、閉關(guān)自守是行不通了。他們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)農(nóng)村中普遍存在著“買(mǎi)表容易修表難”的問(wèn)題。由于“修表難”，反過(guò)來(lái)又造成了“銷(xiāo)表難”。解決了“修表難”，手表在農(nóng)村中的銷(xiāo)量就會(huì)成倍甚至幾倍的增長(zhǎng)。于是這個(gè)廠制定了以銷(xiāo)售服務(wù)為突破點(diǎn)，建立自己銷(xiāo)售服務(wù)基地的方案。

手表廠從最基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作開(kāi)始，自1982年下半年開(kāi)始，他們分期分批聘請(qǐng)省內(nèi)各地國(guó)營(yíng)或集體商店、表店的職工和個(gè)體修表的攤販做學(xué)員，免費(fèi)進(jìn)行手表維修技術(shù)、產(chǎn)品推銷(xiāo)和信息反饋知識(shí)的培訓(xùn)，每期學(xué)員到廠，廠里提供住宿方便，廠領(lǐng)導(dǎo)親自介紹情況，配學(xué)員參觀工廠，向他們贈(zèng)送教材和維修工具，培訓(xùn)結(jié)束發(fā)給結(jié)業(yè)證書(shū)。

在這以后的兩年多時(shí)間內(nèi)，表廠先后辦了16期培訓(xùn)班，培訓(xùn)了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農(nóng)村建立了150多個(gè)“太行”、“紅蓮”表銷(xiāo)售服務(wù)中心，形成了800多人的銷(xiāo)售服務(wù)和信息反饋隊(duì)伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷(xiāo)售貨源，優(yōu)先優(yōu)惠提供手表維修配件，直到搞好銷(xiāo)售、維修和反饋市場(chǎng)信息。為了更好地指導(dǎo)各地“中心”搞好銷(xiāo)售服務(wù)工作，表廠除派了17名聯(lián)絡(luò)員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請(qǐng)上來(lái)，交流經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)廠里還舉辦了一次評(píng)選優(yōu)秀銷(xiāo)售服務(wù)中心的活動(dòng)，對(duì)于評(píng)為優(yōu)秀的服務(wù)中心，廠里給與獎(jiǎng)勵(lì)。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內(nèi)銷(xiāo)售服務(wù)基地，表廠還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數(shù)（以300塊為基數(shù)）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷(xiāo)售服務(wù)中心直接負(fù)責(zé)該村的手表銷(xiāo)售和維修服務(wù)，以進(jìn)一步擴(kuò)大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫(xiě)了檔案，約好定期上門(mén)銷(xiāo)售、服務(wù)，農(nóng)民深受感動(dòng)，爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)“太行”、“紅蓮”表。

到1984年，由于國(guó)產(chǎn)手表市場(chǎng)銷(xiāo)售疲軟，全國(guó)手表增長(zhǎng)緩慢，當(dāng)年全國(guó)手表總產(chǎn)量只比1983年增長(zhǎng)2%；幾年中手表平均售價(jià)下跌了46%；1980年，全國(guó)共有手表廠77個(gè)，到1984年，已有22個(gè)廠停產(chǎn)。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽(yù)日盛，暢銷(xiāo)不衰。廠里的生產(chǎn)扶搖直上，到1983年底，手表總產(chǎn)量由1980年的20萬(wàn)只增長(zhǎng)到65萬(wàn)只，總產(chǎn)值增長(zhǎng)165%，利稅增長(zhǎng)250%。

[試析] 石家莊手表廠是如何扭轉(zhuǎn)手表銷(xiāo)售的被動(dòng)局面的？他們?cè)阡N(xiāo)售上有哪些經(jīng)驗(yàn)可取？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵”

1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優(yōu)異品質(zhì)和高雅的包裝，打進(jìn)了香港這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)。1980年出口約7萬(wàn)瓶，1981年出口突破10萬(wàn)瓶，約占我國(guó)出口化妝品銷(xiāo)售總額的41.5%。但1982年出口實(shí)績(jī)突入發(fā)生變化，銷(xiāo)售量只是原先的一半，我們以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的觀點(diǎn)去分析其得與失，將大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快進(jìn)入香港市場(chǎng)，并出現(xiàn)旺銷(xiāo)好景。其主要經(jīng)驗(yàn)是：工、貿(mào)企業(yè)結(jié)合，在調(diào)查了解國(guó)際市場(chǎng)廣大消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，吸取經(jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)異意見(jiàn)，利用本省生產(chǎn)珍珠原料的優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)化妝品的技術(shù)條件，研制生產(chǎn)了含有較高珍珠成分的、對(duì)人的護(hù)膚效果較佳的珍珠膏。在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的階段，針對(duì)消費(fèi)者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對(duì)皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質(zhì)并附有醫(yī)院機(jī)構(gòu)的療效報(bào)告，增強(qiáng)消費(fèi)者的安全感，贏得了消費(fèi)者對(duì)商品的信任，從而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)的一員。在宣傳方式上獨(dú)具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤(pán)包裝中心放置一顆珍珠。當(dāng)消費(fèi)者打開(kāi)珍珠膏的包裝盒時(shí)，一顆引人喜愛(ài)的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽(yù)。有的消費(fèi)者特別是婦女們?yōu)榱舜梢粭l珍珠項(xiàng)鏈，不惜成打地購(gòu)買(mǎi)。一時(shí)間，芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開(kāi)了市場(chǎng)，銷(xiāo)量也急劇上升，成為江蘇省有發(fā)展前途的、經(jīng)濟(jì)效益較好的一個(gè)出口的商品。

芭蕾珍珠膏婦女消費(fèi)必需，男女老少均宜，本應(yīng)由較長(zhǎng)的生命周期，但卻在一兩年內(nèi)便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生產(chǎn)者陶醉于已有的成績(jī)，甚至在完成外銷(xiāo)任務(wù)之后，生產(chǎn)者自己低價(jià)推銷(xiāo)，造成香港市場(chǎng)上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價(jià)比正常渠道出口的珍珠膏價(jià)格低的多，搞亂了價(jià)格，擾亂了市場(chǎng)。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。

其次是經(jīng)銷(xiāo)者急于擴(kuò)大市場(chǎng)，不去分析研究慕名而來(lái)者的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，盲目簽訂進(jìn)入新市場(chǎng)的代理協(xié)議，結(jié)果執(zhí)行不了協(xié)議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市場(chǎng)的銷(xiāo)路。

其三是有關(guān)部門(mén)對(duì)成功地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的有特色的、經(jīng)濟(jì)效益較好的新產(chǎn)品，采取保護(hù)措施不得力。芭蕾珍珠膏進(jìn)入香港市場(chǎng)的一兩年中，內(nèi)地其他口岸和臺(tái)灣省也相繼向香港出口各種牌號(hào)的“珍珠膏”，形成中國(guó)珍珠膏子相競(jìng)爭(zhēng)的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷(xiāo)售上處于極其困難的境地。港英當(dāng)局官方化驗(yàn)證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無(wú)害于人體。但是國(guó)內(nèi)有關(guān)部門(mén)未能抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，采取得力措施保護(hù)芭蕾珍珠膏的銷(xiāo)售專(zhuān)營(yíng)權(quán)，把這個(gè)初步成功的商品扶上全省甚至全國(guó)的“拳頭”或“名牌”商品地位。

[試析] 芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認(rèn)為它還能再度“受寵”嗎？請(qǐng)為其制定一個(gè)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面的經(jīng)營(yíng)方案。

案例

八、TCL 集團(tuán)：構(gòu)建深廣兼容的分銷(xiāo)渠道

TCL 集團(tuán)于 1981 年靠一個(gè)小倉(cāng)庫(kù)和 5000 元貸款起家，1999 年發(fā)展成為擁有 100 多億元總資產(chǎn)，銷(xiāo)售收入、出口創(chuàng)匯分別達(dá)到 150 億元、2.4 億美元，在中國(guó)電子行業(yè)雄居三強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)前 10 年集中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)通訊產(chǎn)品，占據(jù)了電話機(jī)市場(chǎng)龍頭地位；后 10 年進(jìn)軍家電、電工市場(chǎng)，在十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，年均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率持續(xù)超過(guò) 50 ％。進(jìn)入新世紀(jì)，集團(tuán)正在策劃新的目標(biāo)：再用 10 年時(shí)間，使公司從傳統(tǒng)的電子企業(yè)向以“ 3C ”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到 1500 億元，進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)行列。

集團(tuán)決策者覺(jué)得需要全面審視公司的經(jīng)營(yíng)觀念和分銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略管理問(wèn)題。為此，回顧、總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是必要的。

多年來(lái)，集團(tuán)一直將市場(chǎng)視為企業(yè)的生命，提出并奉行“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場(chǎng)空間。公司不斷推出適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，嚴(yán)格把好每一個(gè)產(chǎn)品和部件的質(zhì)量關(guān)，并十分重視建立覆蓋全國(guó)的分銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)高效的購(gòu)買(mǎi)和保障服務(wù)。顯然，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的擴(kuò)展，必須與經(jīng)營(yíng)渠道建設(shè)結(jié)合起來(lái)。這是一條重要經(jīng)驗(yàn)。

TCL 在連續(xù)不斷的市場(chǎng)大戰(zhàn)中主動(dòng)認(rèn)識(shí)和培育市場(chǎng)，逐漸形成了“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”、“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”和“區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略”等市場(chǎng)拓展新理念，建立了覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。到 1998 年底，TCL 已在全國(guó)建立了 28 家分公司，130 個(gè)經(jīng)營(yíng)部（不包括縣級(jí)經(jīng)營(yíng)部），還有幾十個(gè)通訊產(chǎn)品、電工產(chǎn)品的專(zhuān)賣(mài)店，銷(xiāo)售人員 3000 多人，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)既銷(xiāo)售王牌彩電，也銷(xiāo)售集團(tuán)內(nèi)的多種產(chǎn)品，1998 年的銷(xiāo)售額達(dá)到 50 多億元。為了進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，除利用在香港、美國(guó)原有子公司外，近年來(lái)又成立了“國(guó)際事業(yè)本部”積極策劃在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。

建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)加快了 TCL 集團(tuán)的發(fā)展步伐。TCL 堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新，不斷推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革。集團(tuán)通過(guò)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，落實(shí)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制和利益激勵(lì)機(jī)制。尤其是進(jìn)入 90 年代以來(lái)，TCL 抓住機(jī)遇，通過(guò)靈活機(jī)動(dòng)的資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂(lè)電視機(jī)、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)、金科集團(tuán)和翰林軟件公司，并與美國(guó) Lotus Pacific 合作，進(jìn)入樂(lè)信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品和信息服務(wù)領(lǐng)域。TCL 投資創(chuàng)辦了愛(ài)思科微電子集成電子公司，介入了通訊系統(tǒng)設(shè)備制造、移動(dòng)電話和鋰離子電池等高科技領(lǐng)域。TCL 已開(kāi)始的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)是使公司由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商向互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主流廠商轉(zhuǎn)變。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)變充滿信心，其中一個(gè)理由是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為這個(gè)轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)提供了有力的保證。

經(jīng)過(guò)多年苦心經(jīng)營(yíng)，TCL 的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已建立了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、開(kāi)拓市場(chǎng)、保障服務(wù)質(zhì)量、有效改進(jìn)品牌推廣，并靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的機(jī)制。90 年代初 TCL 王牌彩電成功介入競(jìng)爭(zhēng)白熱化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，名列“三甲”，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)功不可沒(méi)。在 1996 年彩電市場(chǎng)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中，TCL 整個(gè)網(wǎng)絡(luò)迅速作出統(tǒng)一行動(dòng)，調(diào)整價(jià)格，加強(qiáng)促銷(xiāo)，不僅穩(wěn)定公司的銷(xiāo)售，而且爭(zhēng)取到市場(chǎng)的擴(kuò)展，給人留下深刻印象。

TCL 集團(tuán)在主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時(shí)，同步營(yíng)造營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)，使之成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略組成部分。首先，集團(tuán)強(qiáng)制推行“項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”。要求所有項(xiàng)目必須制定詳盡的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，自覺(jué)、主動(dòng)地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)。其次，導(dǎo)入“區(qū)域市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略”。將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)劃分為 7 大區(qū)域，按“大區(qū)銷(xiāo)售中心－分公司－經(jīng)營(yíng)部－經(jīng)營(yíng)辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理。第三，實(shí)施“深耕細(xì)作”策略。按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細(xì)經(jīng)營(yíng)管理，開(kāi)展“千店工程”，將銷(xiāo)售網(wǎng)遍布廣大城鄉(xiāng)。第四，實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。將原售后服務(wù)部改成“用戶服務(wù)中心”并相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作；建立客戶檔案，主動(dòng)回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴(yán)格履行“三月包換、三年免費(fèi)維修、中心城市上門(mén)服務(wù)”的承諾。第五，提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性。以家電營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。

TCL 強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)吸引了國(guó)內(nèi)外一些公司上門(mén)來(lái)要求合作。健伍、NEC 分別找上門(mén)來(lái)要求 TCL 代理其音響、手機(jī)。TCL 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)不僅是 TCL 產(chǎn)品的“市場(chǎng)高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一塊無(wú)形資產(chǎn)。

[試析] 1.根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，綜合分析 TCL 分銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)有何特點(diǎn)？ 2.為實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，TCL 分銷(xiāo)系統(tǒng)還有哪些可以改進(jìn)之處？ 3.從本案例中總結(jié)分銷(xiāo)渠道對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義？

[營(yíng)銷(xiāo)操作能力訓(xùn)練題] 請(qǐng)分別為電器、肉食品、洗滌用品制定出銷(xiāo)售渠道策略。

第四篇：分銷(xiāo)渠道策略系列案例之二

分銷(xiāo)渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷壽糖果公司是制造西點(diǎn)、蛋糕、餅干的，它在關(guān)西是最大的糖果公司，在日本也是屬于第一流的。很多食品糖果店曾經(jīng)對(duì)該公司表示，有意購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品，然而董事長(zhǎng)細(xì)谷清向來(lái)是不隨便應(yīng)允的。他不隨便訂約，這是盡量避免和業(yè)績(jī)欠佳的商店扯上關(guān)系的緣故。他的經(jīng)營(yíng)理念是：產(chǎn)品絕對(duì)不給業(yè)績(jī)不佳的商店銷(xiāo)售。他只給各條街上生意最鼎盛、信譽(yù)最佳、名氣最大的商店銷(xiāo)售他的糖果，因此他成功了。最好的產(chǎn)品給最好的商店銷(xiāo)售，它的反應(yīng)當(dāng)然是極佳的了。

美國(guó)連鎖百貨店大王貝尼伊在國(guó)內(nèi)擁有1 600多家連鎖商店，曾經(jīng)有人問(wèn)他：“你成功的秘訣是什么？”貝尼伊回答說(shuō)：“商品價(jià)廉物美，店員服務(wù)精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必須與信譽(yù)最好、銷(xiāo)量最多的店鋪合作?！?/p>

案例思考：

1．選擇中間商應(yīng)考慮哪些因素？

2．上述案例中的兩家企業(yè)在選擇中間商時(shí)主要考慮的是什么因素？

3．這個(gè)案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？

答題要點(diǎn)：

1．中間商的合法經(jīng)營(yíng)資格、中間商的目標(biāo)市場(chǎng)、中間商的地理位置、中間商的銷(xiāo)售策略、中間商的銷(xiāo)售能力、中間商的銷(xiāo)售服務(wù)水平、中間商的儲(chǔ)運(yùn)能力、中間商的財(cái)務(wù)狀況、中間商的企業(yè)形象和管理水平。

2．中間商的銷(xiāo)售能力和企業(yè)形象（聲譽(yù)）。

3．（1）產(chǎn)品的形象與中間商的形象息息相關(guān)。如果中間商的形象不佳、服務(wù)不佳，那么企業(yè)的產(chǎn)品也會(huì)受到殃及。（2）中間商的業(yè)績(jī)不佳，信譽(yù)不高，也會(huì)使企業(yè)受到拖累。所以，企業(yè)在選擇中間商時(shí)應(yīng)慎重。

第五篇：《分銷(xiāo)渠道管理》案例分析參考

《分銷(xiāo)渠道管理》案例分析參考

說(shuō)明：

案例分析是一件仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的事情，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案可言。每一章每一節(jié)的案例，都是為了進(jìn)一步說(shuō)明和證實(shí)該章該節(jié)的理論而選取，我認(rèn)為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個(gè)思路，供您參考！

在此特別感謝您開(kāi)設(shè)“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見(jiàn)建議可通過(guò)出版社或與我本人聯(lián)系，以便吸納您的高見(jiàn)，在下一期修訂的時(shí)候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認(rèn)識(shí)分銷(xiāo)渠道

軒尼詩(shī)入川收購(gòu)文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業(yè)收購(gòu)中國(guó)白酒企業(yè)，表面看來(lái)沒(méi)什么關(guān)系，透過(guò)現(xiàn)象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)檠缶圃谥袊?guó)原來(lái)主要在一些特殊通道銷(xiāo)售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進(jìn)一步擴(kuò)展生意，通過(guò)并購(gòu)獲得渠道是一種可行的方式。這個(gè)案例也說(shuō)明了渠道的價(jià)值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國(guó)最大酒業(yè)B2C 分析提示：

酒類(lèi)產(chǎn)品因其產(chǎn)品易碎特征，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)還是一個(gè)新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類(lèi)直銷(xiāo)平臺(tái)，將采取電子商務(wù)與物流配送的方式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，是一種創(chuàng)新性的渠道嘗試。

中國(guó)汽車(chē)渠道的時(shí)代變遷 分析提示：

案例總結(jié)了國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣(mài)場(chǎng)；三是汽車(chē)交易市場(chǎng)；四是全國(guó)性連鎖店。未來(lái)汽車(chē)企業(yè)究竟采用哪類(lèi)渠道，得根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來(lái)重心應(yīng)該放在中小城市，主要還得倚重經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)上，康師傅是“深度分銷(xiāo)”的創(chuàng)立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷(xiāo)渠道的價(jià)值，也顯示出“深度分銷(xiāo)”的力量。格蘭仕“立體化分銷(xiāo)”提高運(yùn)營(yíng)效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷(xiāo)”，主要講的是格蘭仕實(shí)行銷(xiāo)售渠道的扁平化管理，實(shí)行有效的分銷(xiāo)渠道組合（代理商模式+強(qiáng)勢(shì)終端合作模式）以實(shí)現(xiàn)最有效分銷(xiāo)。

資生堂、寶潔實(shí)行“渠道下沉”進(jìn)軍二三線市場(chǎng) 分析提示：

1、目前二三線市場(chǎng)專(zhuān)營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)都遇到了什么樣的問(wèn)題與困難？

單店盈利水平持續(xù)下降，缺乏新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)體系不完善，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)實(shí)施難，標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)制定難，核心技術(shù)人員流失等問(wèn)題已成為制約專(zhuān)營(yíng)店良性發(fā)展的壁壘，專(zhuān)營(yíng)店開(kāi)始朝專(zhuān)、精、特的方向發(fā)展，更多無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

2、從寶潔的“四次下鄉(xiāng)”行為看現(xiàn)代分銷(xiāo)渠道的發(fā)展趨勢(shì) 渠道重心不斷下沉，“深度分銷(xiāo)”、渠道扁平化成為目前傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的一種趨勢(shì)。

3、你怎樣理解電子商務(wù)等新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊？ 電子商務(wù)的興起，顯然正在沖擊傳統(tǒng)渠道的管理規(guī)則。究竟怎么沖擊，我現(xiàn)在也在迷茫、苦惱，目前還說(shuō)不清楚，等待大家的見(jiàn)解，需要進(jìn)一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專(zhuān)銷(xiāo)” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷(xiāo)的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、化妝品專(zhuān)賣(mài)店、美容連鎖機(jī)構(gòu)等。薇姿開(kāi)拓連鎖藥店銷(xiāo)售化妝品，獨(dú)辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個(gè)渠道成員及其特點(diǎn)?！吧虅?wù)通”的小區(qū)域獨(dú)家代理 分析提示：

通過(guò)“商務(wù)通”渠道模式改革案例的分析，說(shuō)明了獨(dú)家代理的優(yōu)勢(shì)。世界啤酒巨頭在中國(guó)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 分析提示：

介紹世界啤酒生產(chǎn)和銷(xiāo)售巨頭莫德羅集團(tuán)（Grupo Modelo）及其在中國(guó)市場(chǎng)的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認(rèn)識(shí)什么是代理商。可口可樂(lè)的渠道組合與管理

1、可口可樂(lè)是怎樣進(jìn)行分銷(xiāo)渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂(lè)將其客戶分為三類(lèi)：重要客戶（新業(yè)態(tài)零售商）；分銷(xiāo)客戶（批發(fā)商、零售商）；直營(yíng)渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類(lèi)渠道有機(jī)組合，采用不同的激勵(lì)政策，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋的最大化，目的是銷(xiāo)量最大化和市場(chǎng)占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂(lè)“協(xié)調(diào)平衡”的渠道發(fā)展理念？ 分析提示： 有人發(fā)文指出，可口可樂(lè)渠道管理的秘籍就是“協(xié)調(diào)平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協(xié)調(diào)平衡”，包括地域的、價(jià)格的、服務(wù)的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類(lèi)型和各個(gè)渠道成員之間的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量最大化，才能實(shí)現(xiàn)多贏并有利于渠道的持續(xù)發(fā)展。

單元三：選擇渠道戰(zhàn)略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷(xiāo)中心 分析提示：

本案例是想說(shuō)明，雖然目前電子商務(wù)、直銷(xiāo)、連鎖經(jīng)營(yíng)等零售渠道盛行，但總體來(lái)講，就中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)。目前還是分銷(xiāo)渠道強(qiáng)于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國(guó)公司都花大力氣建設(shè)分銷(xiāo)中心，可見(jiàn)分銷(xiāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的重要性，以此引發(fā)對(duì)分銷(xiāo)渠道模式的討論?！坝∠篼惤钡摹坝羞x擇”地分銷(xiāo) 分析提示：

這里的選擇性分銷(xiāo)，主要指選擇具有重要開(kāi)發(fā)價(jià)值的重點(diǎn)目標(biāo)顧客（瞄準(zhǔn)港澳臺(tái)地區(qū)、臺(tái)灣市場(chǎng)等高端客源）、選擇大型組團(tuán)社直接促銷(xiāo)并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。而不是沒(méi)有目的、沒(méi)有重點(diǎn)的一般性推廣。中國(guó)汽車(chē)4S渠道模式 分析提示：

通過(guò)我國(guó)汽車(chē)分銷(xiāo)的總代理制、區(qū)域代理制、特許經(jīng)銷(xiāo)制、品牌專(zhuān)賣(mài)制的發(fā)展回顧，介紹了目前我國(guó)汽車(chē)分銷(xiāo)最有代表性“四位一體”的專(zhuān)賣(mài)店——4S模式。4S模式特別強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)和信息反饋功能，更加緊密了經(jīng)銷(xiāo)店與廠商之間的聯(lián)系，并能通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體模式是一種具有獨(dú)創(chuàng)性的經(jīng)銷(xiāo)模式，早期通過(guò)打保證金、優(yōu)先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐漸形成娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ＴＣＬ自建銷(xiāo)售公司贏得渠道主動(dòng)權(quán) 分析提示：

TCL是我國(guó)最早采用自建營(yíng)銷(xiāo)渠道（建立分公司）的企業(yè)之一（還有海爾等），自建渠道曾經(jīng)為T(mén)CL贏得了巨大的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，為T(mén)CL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷(xiāo)的引入，市場(chǎng)重心下移，分公司模式進(jìn)一步變革，在省級(jí)分公司下面發(fā)展地級(jí)、縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，并建立連鎖專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上走向復(fù)合渠道模式。戴爾電腦的直銷(xiāo)模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷(xiāo)模式，主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)。其獨(dú)創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)模式給戴爾帶來(lái)了巨大的成功，但在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的直銷(xiāo)模式也受到局限，如目標(biāo)顧客的信息到達(dá)率有限（網(wǎng)絡(luò)不普及）、物流配送水平限制等，與分銷(xiāo)相比不具有明顯優(yōu)勢(shì)，反倒是電腦分銷(xiāo)企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)戴爾的直銷(xiāo)模式，不得已，戴爾也進(jìn)行直銷(xiāo)模式改革，主要直銷(xiāo)，兼顧分銷(xiāo)。本案例說(shuō)明，直銷(xiāo)模式有優(yōu)勢(shì)也有局限，必須與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行渠道創(chuàng)新。聯(lián)想“1＋1”專(zhuān)賣(mài)店的連鎖經(jīng)營(yíng) 分析提示：

連鎖經(jīng)營(yíng)是目前全球分銷(xiāo)渠道的主流模式。通過(guò)對(duì)“聯(lián)想1+1專(zhuān)賣(mài)店”的“六個(gè)統(tǒng)一”的學(xué)習(xí)，了解連鎖經(jīng)營(yíng)模式的CIS的一致性、產(chǎn)品服務(wù)組合的一致性、經(jīng)營(yíng)管理方式的一致性和經(jīng)營(yíng)理念的一致性特征，認(rèn)識(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)所在?！爸榻逼【频那澜M合 分析提示：

通過(guò)“珠江”啤酒在華南地區(qū)的深度分銷(xiāo)所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學(xué)們知道，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品的分銷(xiāo)一般不會(huì)采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋的最大化?？梢哉f(shuō)，復(fù)合渠道模式是目前企業(yè)渠道選擇與建設(shè)的趨勢(shì)。網(wǎng)購(gòu)受新一代消費(fèi)者追捧 分析提示：

網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代成為社會(huì)主要消費(fèi)群體后，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)將成為未來(lái)購(gòu)物的主流渠道。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也給營(yíng)銷(xiāo)提出了挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)渠道的一些問(wèn)題還有待進(jìn)一步研究探索。

康美藥業(yè)：構(gòu)建渠道“全產(chǎn)業(yè)鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”渠道戰(zhàn)略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進(jìn)零售渠道”，康美藥業(yè)股份有限公司將“產(chǎn)業(yè)鏈”的理念應(yīng)用到其渠道建設(shè)與渠道管理過(guò)程中，應(yīng)該說(shuō)是具有戰(zhàn)略前瞻性的控制性渠道戰(zhàn)略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關(guān)系？什么是“店中店”模式？

嚴(yán)格來(lái)講，渠道包括很多要素環(huán)節(jié)，如廠家、中間商、服務(wù)商、零售店等，終端是構(gòu)成渠道的一個(gè)組成部分，終端主要指的是零售網(wǎng)點(diǎn)。“店中店”模式是在大型零售店里開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場(chǎng)開(kāi)辟專(zhuān)賣(mài)店就屬于這種模式，它將分銷(xiāo)與連鎖經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)了?？得浪帢I(yè)的“店中店”即在大型連鎖藥店里開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)柜、專(zhuān)賣(mài)區(qū)域等。

單元四：設(shè)計(jì)渠道結(jié)構(gòu)

日本資生堂以“百貨公司+專(zhuān)賣(mài)店”搶占中國(guó)市場(chǎng) 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專(zhuān)賣(mài)店”獨(dú)特的渠道模式設(shè)計(jì)，目的是實(shí)現(xiàn)“全市場(chǎng)、全覆蓋、全渠道”目標(biāo)。這是化妝品企業(yè)有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷(xiāo)售渠道以推動(dòng)旗下的大眾化妝品的銷(xiāo)售。

DHC獨(dú)特的通信銷(xiāo)售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷(xiāo)售相對(duì)傳統(tǒng)的百貨店專(zhuān)柜銷(xiāo)售有何優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)？

根據(jù)案例內(nèi)容，這種模式?jīng)]有任何中間環(huán)節(jié)，它通過(guò)電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真和信件訂購(gòu)商品；可以節(jié)省店鋪建設(shè)、人員雇傭等一系列成本，保證消費(fèi)者能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品；節(jié)約時(shí)間成本，讓消費(fèi)者在第一時(shí)間里享受到DHC的體貼和關(guān)懷。

可以將節(jié)約的中間環(huán)節(jié)費(fèi)用用于市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和完善產(chǎn)品線；省去了代理商經(jīng)銷(xiāo)費(fèi)用，得以提供比同類(lèi)產(chǎn)品更低的價(jià)格；為顧客提供更加便捷和快速的服務(wù)，避免了在商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)人員勸誘下的購(gòu)物壓迫感和非理性消費(fèi)。

2、DHC獨(dú)特的渠道設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？

說(shuō)明渠道的設(shè)計(jì)沒(méi)有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新性的渠道設(shè)計(jì)，才能形成渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。渠道的設(shè)計(jì)要考慮重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群的購(gòu)物特點(diǎn)，還要考慮消費(fèi)者所能承擔(dān)的成本和購(gòu)買(mǎi)的便利性，總之，渠道設(shè)計(jì)也要堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)在難尋 分析提示： 的確，“好經(jīng)銷(xiāo)商太稀缺了”，這是企業(yè)的心聲。這里的好經(jīng)銷(xiāo)主要是指能夠?qū)崿F(xiàn)大的銷(xiāo)量，又很配合廠家的市場(chǎng)推廣的經(jīng)銷(xiāo)商，現(xiàn)實(shí)中是大經(jīng)銷(xiāo)商不配合，出現(xiàn)“大戶問(wèn)題”。本案例暗示，好經(jīng)銷(xiāo)商不是天生的，經(jīng)銷(xiāo)商先天不足、素質(zhì)不高、實(shí)力不強(qiáng)需要培育，經(jīng)銷(xiāo)商管理不能“急功近利”。

問(wèn)題：對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商你認(rèn)為哪些要素更為重要？經(jīng)銷(xiāo)商越大越好嗎？經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商，良好經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、市場(chǎng)理念的一致性、具有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品有興趣與熱情最為重要。

經(jīng)銷(xiāo)商并不是越大越好，因?yàn)榇蠼?jīng)銷(xiāo)商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現(xiàn)“大戶問(wèn)題”，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實(shí)力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)并不是越豐富越好。沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不行，經(jīng)驗(yàn)太豐富了也不行，因?yàn)檫^(guò)去曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)往往成為改革創(chuàng)新的包袱。經(jīng)驗(yàn)太豐富了容易自以為是，固守經(jīng)驗(yàn)，保守而不愿創(chuàng)新。選擇客戶成長(zhǎng)性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據(jù)自己的企業(yè)實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的一種很有意思的獨(dú)特方法，是運(yùn)用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺(jué)要說(shuō)一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因?yàn)椤吧埔獾闹e言”可以理解，編造一些故事沒(méi)有對(duì)社會(huì)造成傷害，目的是好的：是為企業(yè)找到好客戶。M瓷磚：“養(yǎng)大”優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商 分析提示：

1、M企業(yè)在經(jīng)銷(xiāo)商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經(jīng)銷(xiāo)商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商

? 除非萬(wàn)不得已，決不更換經(jīng)銷(xiāo)商 ? 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的輔導(dǎo)與培訓(xùn) 等等

2、M企業(yè)的哪些培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的觀念值得我們學(xué)習(xí)？有何啟示？

本人認(rèn)為，M企業(yè)“好經(jīng)銷(xiāo)商是培養(yǎng)的，不是找的”這種致力培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的理念最值得稱(chēng)道。企業(yè)不能坐等好經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)，可以花精力培養(yǎng)好經(jīng)銷(xiāo)商，“養(yǎng)大經(jīng)銷(xiāo)商”也是企業(yè)的職責(zé)，自己培養(yǎng)的更信賴更忠誠(chéng)。

單元六：實(shí)施渠道激勵(lì)

善于“畫(huà)餅”：海爾渠道激勵(lì)新手段 分析提示：

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)激勵(lì)，現(xiàn)代激勵(lì)中有時(shí)精神激勵(lì)更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給讓出來(lái)的，是通過(guò)自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過(guò)“畫(huà)餅”：即確定經(jīng)銷(xiāo)商的具有挑戰(zhàn)性的銷(xiāo)售目標(biāo)，激發(fā)了經(jīng)銷(xiāo)商的斗志，起到了很好的激勵(lì)效果。看完這個(gè)案例覺(jué)得，有時(shí)錢(qián)不一定能解決問(wèn)題，有時(shí)不花錢(qián)也能解決問(wèn)題。

微軟渠道激勵(lì)：“簡(jiǎn)單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”的內(nèi)涵？ 經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，合作伙伴考慮的是如何賺錢(qián)，如何能更輕松地提升能力?；诖耍④浲瞥觥昂?jiǎn)單生意輕松做”這一活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的就是簡(jiǎn)單和輕松。包括：

（一）微軟將活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都落得很“實(shí)惠”；

（二）放低姿態(tài)，更多地傾聽(tīng)合作伙伴的心聲?！昂?jiǎn)單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢(qián)、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

2．微軟的渠道激勵(lì)政策有什么過(guò)人之處？

微軟“簡(jiǎn)單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵(lì)策略。輕松賺大錢(qián)、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過(guò)多的壓力，將利潤(rùn)更多地讓渡給經(jīng)銷(xiāo)商，這是一個(gè)雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢(qián)賺了”，賦予工作予娛樂(lè)，這是一種崇高的經(jīng)營(yíng)境界。

單元七：渠道權(quán)力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對(duì)渠道的控制是企業(yè)渠道發(fā)展的內(nèi)在要求，只有控制渠道才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、百貨商場(chǎng)是百麗渠道的主渠道，遍地開(kāi)花的渠道，也為百麗帶來(lái)了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)，為其穩(wěn)定的發(fā)展提供了銷(xiāo)量的保障。家樂(lè)福炒貨** 分析提示：

家樂(lè)福炒貨**反映的是廠商之間對(duì)渠道的控制與反控制的問(wèn)題。換句話說(shuō)是爭(zhēng)奪渠道話語(yǔ)權(quán)的問(wèn)題。渠道內(nèi)部的博弈，表現(xiàn)為渠道成員之間實(shí)力的較量，最終靠實(shí)力說(shuō)話。格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司” 分析提示：

格力的“區(qū)域股份制銷(xiāo)售公司”是一種極具創(chuàng)新性的渠道模式，由董明珠創(chuàng)建。該模式充分利用經(jīng)銷(xiāo)商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關(guān)系由博弈變成為合作。由此實(shí)現(xiàn)資源共用，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠(chéng)度，同時(shí)建立信息共享的一體化經(jīng)營(yíng)體系，整合了分銷(xiāo)商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這種模式最終成為格力獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合 分析提示：

競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作，通過(guò)合作消除惡性競(jìng)爭(zhēng)。廠商之間從從惡性的爭(zhēng)斗、對(duì)抗走向良性的競(jìng)爭(zhēng)、合作，應(yīng)該是現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭(zhēng)的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，建立了牢固的伙伴關(guān)系，成為制造商與零售商之間渠道關(guān)系的典范。這種伙伴關(guān)系也為廠商和客戶都創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，結(jié)果多贏。娃哈哈渠道控制“真經(jīng)” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進(jìn)行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強(qiáng)制性控制，如實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度、成立反竄貨機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化、企業(yè)控制促銷(xiāo)費(fèi)用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強(qiáng)制性控制，如與經(jīng)銷(xiāo)商建立深厚的感情、注重營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的培養(yǎng)、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷(xiāo)商制度等。

2、你認(rèn)為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴(yán)明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經(jīng)銷(xiāo)商建立深厚的感情，注重培育經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，以提高渠道成員的忠誠(chéng)度，這一點(diǎn)特別值得稱(chēng)道。對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，渠道“軟控制”有時(shí)比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛(wèi)廚利用“渠道沖突”啟動(dòng)上海市場(chǎng) 分析提示： 本案例說(shuō)明，“渠道沖突”并不都是絕對(duì)有害的，有時(shí)可以利用“渠道沖突”來(lái)達(dá)到啟動(dòng)市場(chǎng)的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉(zhuǎn)化。櫻花衛(wèi)廚的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，利用“渠道沖突”啟動(dòng)市場(chǎng)之后還必須及時(shí)進(jìn)行渠道盤(pán)整與市場(chǎng)整頓，否則就會(huì)出現(xiàn)竄貨和亂價(jià)的危險(xiǎn)。東盛制藥處理竄貨的法寶——內(nèi)部共識(shí)是關(guān)鍵 分析提示：

東盛藥業(yè)控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價(jià)格，不控制區(qū)域。”表面看來(lái)是容忍竄貨，實(shí)際上是從根源上杜絕了竄貨，因?yàn)楦Z貨的源頭是有價(jià)格“剪刀差”，有利潤(rùn)落差才有竄貨可能。

2．從內(nèi)部“下刀”，發(fā)現(xiàn)惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因?yàn)闁|盛采用統(tǒng)一供價(jià)，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理提供促銷(xiāo)資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結(jié)合案例談?wù)剬殱嵤窃鯓庸芾砬罌_突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類(lèi)型。寶潔公司在營(yíng)銷(xiāo)資源的分配上也采用了合理的配置，通過(guò)供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決垂直渠道目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為的沖突。寶潔公司運(yùn)用渠道利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，進(jìn)行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作”這句話？

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)的目的是消滅對(duì)方，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，不以消滅對(duì)手為目的，往往通過(guò)聯(lián)盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對(duì)手，可以減少內(nèi)耗，可以資源共享，可以實(shí)現(xiàn)雙贏。所以，企業(yè)之間在不可能消滅對(duì)手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉(zhuǎn)而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷(xiāo)渠道維護(hù)

“魯花”的真情投入讓客戶感動(dòng) 分析提示：

感情的投入是客情維護(hù)的根本。魯花各地分公司在團(tuán)購(gòu)前期大批量派出專(zhuān)職人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商跑團(tuán)購(gòu)，這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒(méi)有精力跑團(tuán)購(gòu)的經(jīng)銷(xiāo)商很感激。魯花以靈活的機(jī)制和內(nèi)部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)和主管的良好關(guān)系，從而得到了更多的關(guān)照和實(shí)惠。

歐萊雅借“魅力聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場(chǎng)進(jìn)軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯(lián)盟”。歐萊雅與多達(dá)15萬(wàn)家化妝品專(zhuān)營(yíng)店結(jié)成伙伴關(guān)系，形成“魅力聯(lián)盟”，成為“會(huì)員店”，追求雙贏的效果。“魅力聯(lián)盟”的“會(huì)員店”由巴黎歐萊雅通過(guò)銷(xiāo)售商直接向會(huì)員店供貨，并對(duì)會(huì)員店提供各種促銷(xiāo)支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優(yōu)化創(chuàng)建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷(xiāo)售能力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)信譽(yù)好的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商。隨著品牌營(yíng)銷(xiāo)的興起，品牌的號(hào)召力越來(lái)越強(qiáng)大，渠道商也要打造自己的企業(yè)品牌，以增強(qiáng)市場(chǎng)影響力，這是一種無(wú)形資產(chǎn)的建設(shè)。如蘇寧、國(guó)美等品牌渠道就具有很高的市場(chǎng)地位。

2、七匹狼是怎樣建設(shè)和維護(hù)其分銷(xiāo)渠道的？ 根據(jù)案例，七匹狼選擇將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的同時(shí)提升市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度，重點(diǎn)是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)度。具體做法是：一是學(xué)習(xí)“鱷魚(yú)“的市場(chǎng)擴(kuò)張，形成以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的復(fù)合渠道模式；二是培育、提升其渠道運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)向“品牌渠道”轉(zhuǎn)型；三是向PO LO學(xué)差異化管理，構(gòu)筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列的差異化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

單元十：渠道評(píng)估與創(chuàng)新

耐克中國(guó)渠道調(diào)整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個(gè)渠道調(diào)整創(chuàng)新的小案例。耐克初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶奪市場(chǎng)，實(shí)行了多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商。每個(gè)地區(qū)都有幾家經(jīng)銷(xiāo)商，以形成競(jìng)爭(zhēng)。但渠道運(yùn)作評(píng)估發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運(yùn)期間開(kāi)始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業(yè)務(wù)不佳的小經(jīng)銷(xiāo)商，把銷(xiāo)售業(yè)務(wù)集中于規(guī)模較大的經(jīng)銷(xiāo)商，并且在渠道服務(wù)上下了大功夫，如花大力氣加強(qiáng)物流配送等，提高了渠道運(yùn)作效率。聯(lián)想的渠道變革之路 分析提示：

從聯(lián)想渠道演進(jìn)的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的渠道選擇和渠道建設(shè)都是與俱進(jìn)的，不同時(shí)期根據(jù)消費(fèi)者不同的購(gòu)買(mǎi)需求設(shè)計(jì)不同的渠道形式。聯(lián)想的渠道經(jīng)歷了從建立分公司，轉(zhuǎn)向分銷(xiāo)實(shí)行代理制，到進(jìn)行渠道扁平化改革和1＋1專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)，到一體化設(shè)計(jì)、客戶制導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)的集成分銷(xiāo)。目前貫徹的是以大客戶業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的深度分銷(xiāo)理念，分銷(xiāo)零售精耕細(xì)作，大客戶市場(chǎng)精確制導(dǎo)，兼顧點(diǎn)和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)的渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。茅臺(tái)握手高爾夫，隱形渠道直銷(xiāo)“會(huì)員酒” 分析提示：

茅臺(tái)捆綁高爾夫?qū)崒儆行绖?chuàng)新之舉。因?yàn)檫@些高爾夫用品的用戶與茅臺(tái)酒的消費(fèi)群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷(xiāo)售高端白酒的良好的隱形渠道?！懊┡_(tái)+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈兊那栏叨戎睾希€能避免商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店等傳統(tǒng)渠道需要的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)以及賬期等問(wèn)題。這給我們企業(yè)開(kāi)發(fā)特殊通道和進(jìn)行渠道創(chuàng)新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創(chuàng)新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進(jìn)行產(chǎn)品定位和渠道創(chuàng)新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時(shí)尚飲品；做中國(guó)奶茶行業(yè)領(lǐng)軍者； 重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群：年輕人，特別是具有很多消費(fèi)領(lǐng)袖的大學(xué)生。渠道創(chuàng)新：

（1）開(kāi)拓校園渠道。移植了“盤(pán)中盤(pán)”模式，選消費(fèi)領(lǐng)袖較多的大學(xué)校園為推廣重點(diǎn),牢牢控制大學(xué)校園內(nèi)外的便利店,利用這些人的影響力和拉動(dòng)力,先啟動(dòng)小盤(pán),在形成流行熱潮時(shí),才逐步擴(kuò)延到周邊居民區(qū)的便利店和商場(chǎng)超市。

（2）延伸網(wǎng)吧渠道。將網(wǎng)吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網(wǎng)吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點(diǎn)，包抄網(wǎng)吧，使其聯(lián)動(dòng)，一邊在拉，一邊在銷(xiāo)。

2、這個(gè)案例對(duì)企業(yè)渠道完善與創(chuàng)新有什么啟示？

渠道開(kāi)拓需要有創(chuàng)新精神，特別是特殊通道的開(kāi)發(fā)需要換腦筋，而學(xué)生是重要群體； 渠道“盤(pán)中盤(pán)”模式也是一種有效的模式，從小盤(pán)啟動(dòng)牽動(dòng)大盤(pán)運(yùn)作，以點(diǎn)帶動(dòng)面； 渠道的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新需要貼近重點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，消費(fèi)者在哪里我們就把渠道建到哪里。