第一篇：克服不科學(xué)的慣性思維思想?yún)R報(bào)

尊敬的黨組織：

在我看來(lái)學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，就要著力轉(zhuǎn)變不適應(yīng)、不符合科學(xué)發(fā)展要求的思想觀念。因?yàn)椴豢茖W(xué)的思想觀念一旦形成慣性，就會(huì)使我們背離科學(xué)發(fā)展觀的道路。因此，在實(shí)踐中從克服不科學(xué)的慣性思維入手，是我們建設(shè)科學(xué)發(fā)展的有效做法。

在我們的學(xué)習(xí)中，一個(gè)習(xí)慣做法形成后，在實(shí)際運(yùn)行中將會(huì)不斷地自我強(qiáng)化，形成一種深入人們精神世界并令人難以抗拒的慣性力，使人容易用老眼光、老思維、老路子、老辦法去解決前進(jìn)中遇到的困難和問(wèn)題。我們有的人信奉唯經(jīng)驗(yàn)論，決策的制定不從實(shí)際出發(fā)，不科學(xué)論證，不走群眾路線，不按制度辦事，不按程序辦事，而是依據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”決定。這是不科學(xué)的習(xí)慣使然。

應(yīng)該說(shuō)這些不科學(xué)的慣性思維總是以各種各樣的形式表現(xiàn)出來(lái)，是很容易被我們感知到的?？蔀槭裁床豢茖W(xué)的做法能夠在某些地方大行其道甚至約定俗成為一種習(xí)慣呢?是我們思想上的忽視、監(jiān)督上的缺失和制度上的漏洞是主要原因。只要在克服不科學(xué)的慣性思維中不斷正視問(wèn)題、嚴(yán)格監(jiān)督、完善制度，科學(xué)發(fā)展就找到了落到實(shí)處的抓手，不科學(xué)、反科學(xué)的東西就無(wú)所遁形，科學(xué)的思維方式就能在工作中占據(jù)主流，人們的創(chuàng)造活力就會(huì)不受約束地競(jìng)相迸發(fā)，部隊(duì)建設(shè)就能走上又好又快發(fā)展的快車(chē)道。

跳出慣性思維的“洼地”，首先要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不能思想懶惰，淺嘗輒止。認(rèn)識(shí)上的貧乏和思想上的懶惰是導(dǎo)致慣性思維的根源。那種滿足于一知半解甚至不求甚解，渾渾噩噩的做法，最容易讓不科學(xué)的慣性思維乘虛而入。因此，必須從根本上提高認(rèn)識(shí)，提高自己的判斷力和鑒別力，不斷從書(shū)本上、從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，掌握科學(xué)的理論武器，增強(qiáng)辨別能力，樹(shù)立是非觀念，提升思想境界，學(xué)會(huì)用科學(xué)的、辯證的思維去分析問(wèn)題，讓思維不斷與實(shí)踐相結(jié)合，在實(shí)踐中經(jīng)受檢驗(yàn)，在實(shí)踐中升華和完善。

其次要勇于創(chuàng)新，常于自省，不能固步自封，墨守成規(guī)。流水不腐，戶樞不蠹。要防止被不科學(xué)的慣性思維占領(lǐng)頭腦，就要勇于創(chuàng)新，經(jīng)常思考和盤(pán)點(diǎn)自己的所做所為，權(quán)衡利弊，評(píng)判得失，使自己的思想在經(jīng)常性的自我批評(píng)、自我修復(fù)中得以新生。富有活力的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新實(shí)踐，是部隊(duì)全面建設(shè)不斷上臺(tái)階的重要前提和保證;固步自封、僵硬呆板的守舊思想和依賴(lài)心理，不但在工作上難有大的突破或進(jìn)展，還會(huì)對(duì)部隊(duì)的發(fā)展建設(shè)帶來(lái)難以估量的損失。

第三要實(shí)事求是，因地制宜，以發(fā)展的觀點(diǎn)看問(wèn)題。有的做法和經(jīng)驗(yàn)在這個(gè)單位有效，到那個(gè)單位就不一定管用;有些新做法在一定條件和環(huán)境下破除了不科學(xué)的老做法，但隨著形勢(shì)發(fā)展變化，面對(duì)新的問(wèn)題就不一定是科學(xué)的了;有的老做法可能已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，但在新的形勢(shì)下經(jīng)過(guò)改進(jìn)和完善，又可能解決一些難以解決的新問(wèn)題。學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，借鑒別人有益的經(jīng)驗(yàn)固然是十分必要的，但一定不能生吞活剝、坐別人的車(chē)跑自己的路。務(wù)必要靜下心來(lái)，深入調(diào)查研究，扎扎實(shí)實(shí)地把握本單位的實(shí)際情況和當(dāng)前的環(huán)境條件，堅(jiān)決徹底地?cái)P棄那些不科學(xué)的習(xí)慣做法，踏踏實(shí)實(shí)地用科學(xué)世界觀和方法論分析和解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

相信只要我們能夠克服不科學(xué)的慣性思維，養(yǎng)成良好思維習(xí)慣，我們一定能夠在我們自己的道路上走得更遠(yuǎn)。

匯報(bào)人：xiexiebang

xx年xx月

第二篇：警惕安全“慣性”思維（模版）

警惕安全“慣性”思維

當(dāng)我們駕車(chē)在高速公路行駛時(shí)，細(xì)心觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)高速路上并不全是直道，甚至明明可以修成直道的地方，還要故意修出個(gè)回旋式的彎道來(lái)。難道高速公路不追求速度？一次同學(xué)聚會(huì)，一位路橋公司的同學(xué)告訴我，在高速公路上，一般直道不會(huì)超過(guò)10公里，這是為了提高駕駛員的注意力。如果駕駛員一直在直道上行駛，就會(huì)產(chǎn)生慣性思維，反應(yīng)會(huì)變得漸漸遲緩，這個(gè)時(shí)候最容易產(chǎn)生交通事故。適當(dāng)設(shè)計(jì)一些彎道，能使駕駛員保持清醒頭腦，避免由于慣性造成視覺(jué)上的疲勞，減少事故的發(fā)生。

由駕車(chē)的慣性疲勞，讓我聯(lián)想到了我們施工企業(yè)安全管理中，有很多事故并不是在關(guān)鍵重大安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上發(fā)生的，而是發(fā)生在一些我們習(xí)以為常、不太重視的環(huán)節(jié)上。重大的施工危險(xiǎn)源，由于辨識(shí)明確，平時(shí)我們的安全管理制度，行之有效的周一安全會(huì)、班前十分鐘及“十大安全理念”的宣講，防范措施的落實(shí)到位，職工思想上比較重視，往往很少發(fā)生安全事故。但是，在很多平時(shí)施工中我們習(xí)慣的操作程序、安全風(fēng)險(xiǎn)上，不少職工卻放松了警惕，形成了安全“慣性”思維，思想上產(chǎn)生了麻痹大意，很容易發(fā)生安全事故，后果也往往比較嚴(yán)重。人們都在說(shuō)安全工作要常抓常新，而習(xí)慣卻成為了安全管理的最大障礙。因?yàn)橐痪€施工人員長(zhǎng)時(shí)間以固定的方式和模式去操作，對(duì)習(xí)慣的事物就逐漸失去了敏感性，反應(yīng)變得遲鈍，慢慢地就忽視了潛在隱患的存在。在項(xiàng)目施工中，安全慣性思維在工作時(shí)間長(zhǎng)的老職工身上體現(xiàn)尤為普遍，他們自認(rèn)為工作經(jīng)驗(yàn)豐富、熟悉操作規(guī)程，因而就將作業(yè)規(guī)程和安全管理制度拋之腦后，對(duì)潛在的危險(xiǎn)和細(xì)苛的安全規(guī)程當(dāng)成了可有可無(wú)的習(xí)慣。

作為施工企業(yè)的安全管理者，我們不妨跳出慣性思維抓安全，像設(shè)計(jì)高速公路那樣，打破常規(guī)思維方式，時(shí)常在職工的安全心弦上設(shè)計(jì)一個(gè)警示“彎道”，圍繞著施工中最容易被忽視的環(huán)節(jié)，認(rèn)為沒(méi)有必要的地方，多動(dòng)腦筋、多想辦法、多做文章，通過(guò)宣傳圖冊(cè)、警示標(biāo)志、案例剖析等手段“對(duì)癥下藥”，幫助職工克服安全“慣性”思維，清除職工思想上“不必要”的安全惰性意識(shí)，時(shí)時(shí)、事事、處處、繃緊安全弦。多給職工們的安全意識(shí)設(shè)個(gè)“彎道”，其實(shí)就是為我們的安全管理工作鋪設(shè)了一條坦途。

子長(zhǎng)中達(dá)焦化項(xiàng)目部

陳拂曉

2012-8-27

第三篇：關(guān)于慣性思維以及打破慣性思維（寫(xiě)寫(xiě)幫推薦）

關(guān)于慣性思維以及打破慣性思維（思維慣勢(shì)）

逃離思維慣性黑洞 為了更好的說(shuō)明本文的主題，不妨首先重溫一下“慣性”和“黑洞”這兩個(gè)物理概念。慣性是物理學(xué)中最基本的概念之一，牛頓在他的《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》中表述為“所有物體始終保持靜止或勻速直線運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，除非由于作用于它的力迫使它改變這種狀態(tài)?！?。而黑洞屬于廣義相對(duì)論理論范疇，早在200年前，英國(guó)的米歇爾和法國(guó)的拉普拉斯就簡(jiǎn)要地定義了黑洞的概念：一個(gè)質(zhì)量足夠大并足夠致密的恒星會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的引力場(chǎng)，以至于連光線都不能從其表面逃逸。1939年美國(guó)物理學(xué)家?jiàn)W本海默首次用相對(duì)論定義了這樣一個(gè)時(shí)間－空間區(qū)域：光或任何東西都不可能從該區(qū)域逃逸而到達(dá)遠(yuǎn)處的觀察者。史蒂芬·霍金在他的暢銷(xiāo)書(shū)《時(shí)間簡(jiǎn)史》中進(jìn)一步普及了黑洞這一概念，同樣讓它成為了通用名詞。

本質(zhì)意義來(lái)說(shuō)，黑洞是無(wú)法逃離的，而在本文中用了“逃離慣性黑洞”這一夸張的標(biāo)題，只是希望更好地揭開(kāi)“思維慣性”，以及由此產(chǎn)生的“組織慣性”的可怕之處。無(wú)疑，如果沒(méi)有創(chuàng)新、變革和流程再造等這些外力去改變，思維慣性和組織慣性就會(huì)象“黑洞”一樣吞噬組織和個(gè)人的生命力。

毛毛蟲(chóng)的悲劇與思維慣性

兩則試驗(yàn)很好地說(shuō)明了思維慣性的可怕。

法國(guó)科學(xué)家法伯曾做過(guò)一個(gè)著名的毛毛蟲(chóng)試驗(yàn)。他把若干毛毛蟲(chóng)放在一個(gè)花盆的邊緣上，首尾相連，圍成一圈，并在花盆周?chē)坏?英寸的地方撒了一些毛毛蟲(chóng)最?lèi)?ài)吃的松針。毛毛蟲(chóng)開(kāi)始一個(gè)跟著一個(gè)，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時(shí)過(guò)去了，一天過(guò)去了，又一天過(guò)去了，毛毛蟲(chóng)們還是不停地圍繞花盆在轉(zhuǎn)圈，一連走了七天七夜，它們終于因?yàn)轲囸I和精疲力竭而死去。

毛毛蟲(chóng)的悲劇在于思維的慣性，在于不假思索的盲從。其實(shí)，只要有一只毛毛蟲(chóng)能越雷池一步，打破固有的習(xí)慣及跟隨的習(xí)性，就會(huì)逃脫死亡的陷阱。事實(shí)上，很多時(shí)候，我們?nèi)?，何嘗不是如此。

讓我們?cè)賮?lái)看看關(guān)于思維慣性的另一個(gè)實(shí)驗(yàn)。美國(guó)一位科學(xué)家在海洋館里做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他用玻璃板把一條具有攻擊性的大鯊魚(yú)和一條小魚(yú)隔開(kāi)。剛開(kāi)始，這條大鯊魚(yú)不斷撞擊玻璃，企圖捕食隔壁的小魚(yú)。無(wú)奈，玻璃隔板太堅(jiān)硬，無(wú)論怎么發(fā)威，玻璃隔板絲毫未損。攻擊了一段時(shí)間之后，它便放棄了。于是，科學(xué)家便把隔板悄悄地移開(kāi)。意想不到的是，大鯊魚(yú)再也沒(méi)有攻擊過(guò)小魚(yú)。它們都溫和地在各自的領(lǐng)域活動(dòng)，互不侵犯。

毛毛蟲(chóng)故事告訴我們“盲從害死人”，不逃離思維慣性而進(jìn)行創(chuàng)新就死亡。鯊魚(yú)的故事則告訴我們，固化了的“經(jīng)驗(yàn)”也很可怕。

兩個(gè)實(shí)驗(yàn)故事很好地說(shuō)明了思維慣性的可怕之處。思維慣性實(shí)際上就是我們常說(shuō)的思維定勢(shì)，人一旦形成思維定勢(shì)，就會(huì)習(xí)慣地順著定勢(shì)的思維思考問(wèn)題，不愿也不會(huì)轉(zhuǎn)個(gè)方向、換個(gè)角度想問(wèn)題，這是人類(lèi)的一種愚頑的“難治之癥”。從兩個(gè)實(shí)驗(yàn)我們可以知道，真理，或者說(shuō)是解決問(wèn)題的辦法有時(shí)只是一層窗戶紙，有時(shí)很簡(jiǎn)單，只要換個(gè)思維方式就可以捅破，但由于人們的習(xí)慣性思維使自己作繭自縛了。當(dāng)然，對(duì)于平凡人而言，要擺脫思維慣性，易說(shuō)難做，但至少應(yīng)該成為努力的方向。

不拉馬的士兵與組織慣性

當(dāng)組織中的人具有思維慣性時(shí)，便產(chǎn)生了組織慣性。組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)，又稱(chēng)為行為定勢(shì)。它對(duì)企業(yè)組織的破壞是潛在而危險(xiǎn)的。

路徑依賴(lài)實(shí)際上就是一種組織慣性。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“路徑依賴(lài)”是一個(gè)使用頻率極高的概念，說(shuō)的是當(dāng)組織一旦選擇了某個(gè)制度，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一制度不斷“自我強(qiáng)化，讓你輕易走不出去”。實(shí)際上，“路徑依賴(lài)”本質(zhì)上就是一種組織慣性，兩者殊途同歸。由思維慣性導(dǎo)致的組織慣性所產(chǎn)生的危害，或者說(shuō)產(chǎn)生的破壞性同樣可怕。還是通過(guò)以下幾則故事來(lái)理解組織慣性。

在管理界一直流傳著這樣一個(gè)故事：發(fā)現(xiàn)不拉馬的士兵。故事是這樣的：一位年輕有為的炮兵軍官上任不久后，到下屬的部隊(duì)檢查炮兵操練的情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)操練單位中，總有一位士兵始終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官百思不得其解，追問(wèn)起來(lái)，得到的回答是：這是操練條例的要求。軍官覺(jué)得非常奇怪，回去反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于弄清了這個(gè)問(wèn)題。事情原委是這樣的：在非機(jī)械化時(shí)代，大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線的，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的機(jī)械化和自動(dòng)化程度已經(jīng)很高，已經(jīng)不再需要這樣的角色，但操練條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，因此出現(xiàn)了不拉馬的士兵。長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的操練條例始終固守著非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。

其實(shí)“不拉馬的士兵”的事例并不鮮見(jiàn)。德國(guó)19世紀(jì)的“鐵血宰相”俾斯麥當(dāng)年出使俄羅斯時(shí)就聽(tīng)到過(guò)一個(gè)故事。有一天俄羅斯的亞歷山大大帝在皇宮中散步，走到皇宮的花園中，看到一個(gè)士兵筆直地站在花園的旁邊。他覺(jué)得十分奇怪，就問(wèn)那個(gè)士兵：“你站在這里干什么?”士兵回答說(shuō)：“這是命令。”亞歷山大大帝又問(wèn)其他人，沒(méi)有一個(gè)回答上來(lái)。他覺(jué)得非常奇怪，就命令侍從繼續(xù)追查。最后從一個(gè)知情的人那里找到了答案。原來(lái)很久以前，還是葉卡捷琳娜女皇執(zhí)政期間，她有一個(gè)冬天的中午在花園中散步，發(fā)現(xiàn)花園中盛開(kāi)著一朵十分美麗鮮花，于是下令派一名士兵守在那里，不準(zhǔn)任何人采摘。這一命令從此就執(zhí)行下來(lái)，盡管花早就沒(méi)有了，但是站崗的士兵一直就這么站了幾十年。這實(shí)際上是“不守鮮花的土兵”。

其實(shí)在我們的經(jīng)濟(jì)生活中，尤其是在官僚體制的組織機(jī)構(gòu)中，“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”到處都是。例如，一個(gè)企業(yè)在確定了經(jīng)營(yíng)管理模式之后，大家總是遵循一個(gè)固定的工作流程，并逐漸習(xí)慣地運(yùn)用這套程序解決各種問(wèn)題。由于習(xí)慣所致，在實(shí)踐中，管理者與員工很少會(huì)思考這些方法是否仍然有效、合理。如果企業(yè)任由組織慣性發(fā)展下去，必然會(huì)出現(xiàn)效率低下、溝通不暢等狀況。這就是組織慣性的惡果。

猴子吃香蕉的故事同樣說(shuō)明了組織慣性的存在。有研究人員曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動(dòng)那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來(lái)乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規(guī)則”，一來(lái)便動(dòng)手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來(lái)者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。

實(shí)驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過(guò)高壓水懲戒的猴子換出來(lái)，直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入

籠子的每一只猴子，使它們將本是盤(pán)中美餐的香蕉奉若神明。

猴子的故事再次說(shuō)明了打破“組織慣性”的必要性。許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)、組織，甚至是個(gè)體，之所以成為昨日黃花，走出了人們的視線，并非是它們面對(duì)環(huán)境無(wú)能為力，而是它們不能隨著時(shí)代的發(fā)展變化而迅速地做出調(diào)整，總是困囿于昨日經(jīng)驗(yàn)陰影中，一味恪守過(guò)往的規(guī)則流程，不能敏銳把握未來(lái)發(fā)展方向，不敢突破、不會(huì)創(chuàng)新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓(xùn)上平白失掉了明天的機(jī)會(huì)，也喪失了自我成長(zhǎng)的空間

組織慣性在鰷魚(yú)身上同樣體現(xiàn)明顯。德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚(yú)因個(gè)體弱小而常常群居，團(tuán)體追隨最強(qiáng)健的一個(gè)領(lǐng)頭魚(yú)而集體行動(dòng)。當(dāng)領(lǐng)頭的那只鰷魚(yú)腦后控制行為系統(tǒng)被部分割除后，此魚(yú)便失去了自然力，行動(dòng)也會(huì)混亂，但其他鰷魚(yú)卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們?cè)谄髽I(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，以此說(shuō)明組織內(nèi)的群體具有思維定性和行為慣性的特征。從某種意義上說(shuō)，具有“鰷魚(yú)效應(yīng)”的群體并不全是壞事，在特定時(shí)期反而有利于組織的穩(wěn)定性。然而，作為被管理學(xué)認(rèn)定的有負(fù)面影響的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，恰恰又由于慣性思維和慣性行為產(chǎn)生對(duì)變革的抵制。在企業(yè)里，抵制變革就等于拒絕創(chuàng)新和妨礙進(jìn)步，而群體的隨大流現(xiàn)象無(wú)疑是保守主義的一貫作風(fēng)。

無(wú)疑，保守主義是組織慣性的典型表現(xiàn)。像鰷魚(yú)一樣盲目和無(wú)所適從的群體，從來(lái)都不承認(rèn)自己就是鰷魚(yú)，他們更相信經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。這種固執(zhí)的態(tài)度和行為經(jīng)常在組織中發(fā)生，但通常不會(huì)引起注意，結(jié)果卻又是變革最頑抗的敵人。霍斯特的發(fā)現(xiàn)，只是提醒我們要警惕組織內(nèi)的“鰷魚(yú)效應(yīng)”，但并不能讓我們茅塞頓開(kāi)。在《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中,彼得·圣吉?jiǎng)t非常理性地為我們闡述了這一現(xiàn)象,即組織內(nèi)群體的思維定性和行為慣性源自于內(nèi)心的習(xí)慣性防衛(wèi)。作為人類(lèi)根深蒂固的一種習(xí)性，習(xí)慣性防衛(wèi)猶如我們穿在身上的看不見(jiàn)的防護(hù)服，在保衛(wèi)自己免受外界威脅和變化影響時(shí)，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。誠(chéng)如美國(guó)心理學(xué)家阿吉瑞斯所言：“防衛(wèi)性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機(jī)會(huì)。”

流程再造：擺脫組織慣性的羈絆

在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，只有在變化中不斷調(diào)整創(chuàng)新，不斷地清除企業(yè)中“不拉馬的士兵”和“不守鮮花的士兵”，保持健康的發(fā)展活力，由此獲得并持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑企業(yè)成功。

組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)。因此，企業(yè)想要突破組織慣性，須以創(chuàng)新手段革新員工的價(jià)值觀念、變革他們的思考方式和行為方式。但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要擺脫組織慣性對(duì)企業(yè)發(fā)展的羈絆，最有效的解決辦法就是進(jìn)行流程再造。

根據(jù)美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克·哈默的定義，流程再造是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得績(jī)效改進(jìn)。然而，BPR作為一種管理思想，它的真正意義在于，通過(guò)對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

作為一種專(zhuān)門(mén)的管理思想，流程再造其實(shí)離我們的工作和生活并不遠(yuǎn)，甚至可以成為我們提高工作效率、生活效能的基本指導(dǎo)思想。在不妨讓我們先來(lái)看一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)例。

小明早晨上學(xué)要準(zhǔn)點(diǎn)到，在奶奶的照顧下起床、在媽媽的敦促下洗漱、吃媽媽準(zhǔn)備好的早飯、坐爸爸的車(chē)去學(xué)校。媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準(zhǔn)備早飯，結(jié)果，早飯準(zhǔn)備時(shí)間就拖長(zhǎng)了。

這是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程，和我們的工作流程沒(méi)有本質(zhì)的差別。

可是，這個(gè)流程走下來(lái)，卻往往遲到了，怎么保證準(zhǔn)點(diǎn)到校（“流程”的目標(biāo)之一）呢？也許大家會(huì)說(shuō)，那可以提前半小時(shí)起床呀！就象我們工作不能正常完成而加班一樣?？蛇@不是我們的最優(yōu)方案，我們的經(jīng)濟(jì)分析是在不延長(zhǎng)工作時(shí)間的情況下正常完成任務(wù)。我們?yōu)槭裁床荒芨斆鞯墓ぷ?，更高效的工作生活？流程再造思想就派上用?chǎng)了。

突破思維慣性和組織慣性，分析一下這個(gè)流程，有沒(méi)有可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)？首先，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯？甚至，小明能不能自己獨(dú)立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯？

再比如，媽媽做飯使用的“設(shè)備”可以更新?lián)Q代，縮短做飯時(shí)間。這是生產(chǎn)管理。

此外，在保證準(zhǔn)點(diǎn)到校的前提下，還須考慮成本問(wèn)題（“流程”的目標(biāo)之二），我們可以分析是坐爸爸的車(chē)經(jīng)濟(jì)、還是坐校車(chē)經(jīng)濟(jì)，這就屬于財(cái)務(wù)分析了。還比如，在準(zhǔn)時(shí)和經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，還需考慮安全問(wèn)題（“流程”的目標(biāo)之三），如果爸爸的開(kāi)車(chē)技能不是很高超，就應(yīng)該改成爸爸的司機(jī)開(kāi)車(chē)了。這又屬于人力資源管理范疇。

任何比喻都是有缺陷的。從這個(gè)分析我們至少可以看到，存在的不一定合理！如果我們不對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新考慮，如果我們不對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程提出質(zhì)疑，如果我們不對(duì)現(xiàn)有的工作生活進(jìn)行改變，任由組織慣性發(fā)生作用，組織和個(gè)人都難以前進(jìn)。

一句話，哪里有流程，哪里就有組織慣性，哪里就應(yīng)該有流程再造。至少，流程再造是擺脫組織慣性羈絆的一劑良藥。

第四篇：營(yíng)銷(xiāo)策劃必須要打破慣性思維

營(yíng)銷(xiāo)策劃必須要打破慣性思維

營(yíng)銷(xiāo)要想做得好，就要善于打破慣性思維，那么怎樣才是打破慣性思維呢？首先，我們來(lái)看兩個(gè)故事：

故事一甲、乙兩個(gè)教徒在祈禱時(shí)煙癮來(lái)了。甲教徒問(wèn)神父：“祈禱的時(shí)候可不可以抽煙？”神父回答說(shuō)：“不可以！”乙教徒問(wèn)神父：“抽煙的時(shí)候可不可以祈禱？”神父回答說(shuō)：“當(dāng)然可以！”。

祈禱的時(shí)候去抽煙是對(duì)神的不敬，作為神父當(dāng)然會(huì)反對(duì)。而抽煙的時(shí)候都在祈禱，更能表達(dá)教徒對(duì)圣恩的感激與褒頌，神父又怎么能拒絕呢？

故事二美國(guó)新墨西哥州有個(gè)名叫保羅的果園主，一次突降冰雹，將蘋(píng)果個(gè)個(gè)打得傷痕累累，就在大家都唉聲嘆氣時(shí)，保羅突然來(lái)了靈感，他馬上按合同原價(jià)將蘋(píng)果輸往全國(guó)各地，與往日不同的是每個(gè)蘋(píng)果箱里都多放了一張小紙片，上面寫(xiě)了一段既幽默又親切的文字：親愛(ài)的買(mǎi)主們，這些蘋(píng)果不幸受傷，但請(qǐng)看好，它們是冰雹留下的杰作，這正是高原地區(qū)蘋(píng)果特有的標(biāo)志，品嘗后你們就會(huì)知道其特別的味道。買(mǎi)主將信將疑地品嘗后，真切地感受到了高原地區(qū)蘋(píng)果特有的風(fēng)味。結(jié)果，保羅這年的蘋(píng)果比以往任何一年都賣(mài)得好。

如果按照正常思維的慣性來(lái)思考，被冰雹打傷的蘋(píng)果，只好降價(jià)處理，以減少損失。但若在危機(jī)管理中運(yùn)用了創(chuàng)新思維，卻可化腐朽為神奇，讓有問(wèn)題的產(chǎn)品不僅賣(mài)得掉，而且能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。孫子曰：“善戰(zhàn)者因其勢(shì)而利導(dǎo)之”?？梢?jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)策劃的確需要“腦筋急轉(zhuǎn)彎”。那么，如何才能打破慣性思維呢？

我們可以嘗試運(yùn)用“逆向思維”，從反面倒過(guò)去想，著手去解決問(wèn)題的思維。解決問(wèn)題，一定要學(xué)會(huì)用不同的方式，因?yàn)閮r(jià)值可以從反面去挖掘。

當(dāng)兩條路擺在你面前的時(shí)候，要學(xué)會(huì)選擇第三條路。遇到問(wèn)題要學(xué)會(huì)分析什么是正常的思維，即大家都是這么想的或者是大家都可能真么想，而打破慣性思維就是要另辟蹊徑，要敢于與眾不同，要善于與眾不同。真正的機(jī)會(huì)往往在大家都不注意的地方，都注意了，機(jī)會(huì)就被“嚇跑”了。營(yíng)銷(xiāo)策劃更是如此，人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我逆。

有些看似很復(fù)雜的問(wèn)題其實(shí)答案卻很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在如何找準(zhǔn)問(wèn)題的突破點(diǎn)。在按照常規(guī)模式思維很難找到答案的時(shí)候，我們不妨從另一個(gè)角度去考慮，或許會(huì)使你有意想不到的收獲。

與眾不同才能登高而招！

象尚設(shè)計(jì)服務(wù)范圍：品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃／CI.VI.LOGO設(shè)計(jì)/包裝設(shè)計(jì)/商業(yè)空間設(shè)計(jì)/展覽設(shè)計(jì)/環(huán)境導(dǎo)示設(shè)計(jì)/公關(guān)會(huì)展策劃/

第五篇：創(chuàng)新管理要打破慣性思維

創(chuàng)新管理要打破慣性思維

打破思維慣性思維，是實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。我們很多時(shí)候在重復(fù)做著常規(guī)性的日常工作，如何實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變，如何做到差異化，需要我們進(jìn)行管理創(chuàng)新，打破慣性思維。

阿西莫是一個(gè)天才，因?yàn)?，在智力測(cè)試上他每次都是160分以上（據(jù)說(shuō)美國(guó)總統(tǒng)布什大約只有50多分），一天阿西莫碰到他的老朋友，一個(gè)鞋匠。鞋匠說(shuō)要考考他，阿西莫答應(yīng)著。鞋匠說(shuō)：一個(gè)聾啞人，到五金店去買(mǎi)釘子，他左手按在柜臺(tái)上作持釘狀，右手對(duì)著左手作錘打狀，售貨員見(jiàn)狀，拿來(lái)一把錘子，他搖了搖頭，再一次重復(fù)敲打并用手指了指左手。售貨員恍然大悟，于是趕緊拿來(lái)了釘子。

鞋匠問(wèn)，要是，一個(gè)盲人去買(mǎi)剪刀，你說(shuō)他會(huì)怎么做呢？憑你的第一直覺(jué)，你說(shuō)，他會(huì)怎么做呢？

在我的測(cè)試過(guò)程中，幾乎是100%的用手作剪刀狀，并且有大部分的人會(huì)在第一時(shí)間里迫不及待地伸出手作剪刀剪東西狀。

阿西莫這位天才也跟你一樣，迫不及待地作剪刀狀。

鞋匠公布答案說(shuō)，盲人又不是啞巴，他只需說(shuō)出來(lái)就行了。

法國(guó)學(xué)者查鐵爾說(shuō)：“你在做事時(shí)如果只有一個(gè)主意，這個(gè)主意是最危險(xiǎn)的?！?打破思維慣性思維，是實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。

一般來(lái)說(shuō)，人們一般有三種思維方式，長(zhǎng)期做實(shí)業(yè)的，已經(jīng)習(xí)慣了理性思維，好比做算術(shù)題，“2＋2＝4”；從事知識(shí)密集型行業(yè)的，一般很擅長(zhǎng)感性思維，對(duì)“1＋1＝10”不會(huì)很驚訝（用的是計(jì)算機(jī)的二進(jìn)制算法），已經(jīng)可以化不可能為可能了；投資創(chuàng)業(yè)做生意，卻是一門(mén)藝術(shù)，形同佛家的靈性思維，可以創(chuàng)造“0＋0＝∞”（圈內(nèi)的“0”加上圈外的“0”恰恰就是無(wú)窮大“∞”），能夠化不可能為奇跡，實(shí)現(xiàn)原始資本的上百倍的倍增效應(yīng)。

我們看到很多企業(yè)內(nèi)部流行的口頭語(yǔ)是“不可能”、“做不到”和“沒(méi)有辦法”，認(rèn)為企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，只能慢慢來(lái)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，有多少錢(qián)做多大事，長(zhǎng)期以往，就練就了一雙“近視眼”和一個(gè)“平庸腦”，即使千載難逢的快速增長(zhǎng)良機(jī)，近在眼前，要么視而不見(jiàn)，要么不敢去爭(zhēng)取，總是與機(jī)遇擦肩而過(guò)，長(zhǎng)期處于餓不著、撐不著的平庸?fàn)顟B(tài)。而有些企業(yè)則抓準(zhǔn)機(jī)會(huì)，一躍而上，實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。那么，我們?nèi)绾瓮黄扑季S的局限呢？我認(rèn)為，就是要有創(chuàng)新的思維方式。

思維是什么？專(zhuān)家研究表明，左右一個(gè)人成功的最關(guān)鍵因素是思維模式，不在于智商的差異，企業(yè)運(yùn)營(yíng)也是如此，一個(gè)具有良好思維力的企業(yè)主才能成長(zhǎng)為真正的企業(yè)家，而不具備基本思維力的老板，則可能永遠(yuǎn)沒(méi)有出頭的機(jī)會(huì)，思維和觀念才是控制成功的核心密碼，因此，如何培養(yǎng)一個(gè)人的思維創(chuàng)新能力，才是受益終生的頭等大事。

創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新就是在企業(yè)中引入新的東西，可以是一個(gè)新的思想，一種新的方法或一種新的設(shè)備，它很像發(fā)明，也需要高度的創(chuàng)造性。但更多的是把問(wèn)題的解決方法成功地應(yīng)用到市場(chǎng)中，我們更為強(qiáng)調(diào)讓創(chuàng)新的思想轉(zhuǎn)化為實(shí)在的價(jià)值，只有能為社會(huì)、企業(yè)、個(gè)人帶來(lái)價(jià)值提升的創(chuàng)新才是有效的創(chuàng)新。這種價(jià)值的提升需要我們將創(chuàng)意通過(guò)行動(dòng)轉(zhuǎn)化為一種成果。

管理者鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，并努力為員工的創(chuàng)新提供便利條件，這不僅包括創(chuàng)新所需要的工作條件，還應(yīng)包括鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍和激勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制。其中主要是心態(tài)創(chuàng)新:

建議每一位企業(yè)員工、老員工、經(jīng)理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問(wèn)。還記得在我們上班的第一天，我們會(huì)問(wèn)許多問(wèn)題——我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？——我們?nèi)绾问顾l(fā)生？——它的目標(biāo)是什么？——它意味著什么？但我們?cè)趩挝恢泄ぷ鞯臅r(shí)間越長(zhǎng)，就越難做到這一點(diǎn)。我們?cè)诠ぷ髦械臅r(shí)間越長(zhǎng)，我們問(wèn)的問(wèn)題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問(wèn)具有探索性的問(wèn)題，并進(jìn)行更仔細(xì)地傾聽(tīng)，這樣你就能夠理解的更為深刻。然后，我們進(jìn)行深入的分析與研究，必定能找出創(chuàng)新的方法來(lái)解決這些問(wèn)題。但是在員工創(chuàng)新積極性不高的情況下，如何做到這一點(diǎn)呢？

1、創(chuàng)新制度建立

創(chuàng)新的企業(yè)文化得以運(yùn)行，必須有一定的制度體系為基礎(chǔ)。特別是在對(duì)員工的管理和激勵(lì)方面，事實(shí)上，整個(gè)創(chuàng)新的發(fā)起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進(jìn)行。3M公司為在整個(gè)公司范圍內(nèi)激勵(lì)起創(chuàng)新的熱情，推出了“15%規(guī)則”的制度，根據(jù)這一規(guī)則，每個(gè)研發(fā)人員都可以拿出15％的工作時(shí)間作個(gè)人感興趣的發(fā)明和研究。只要是在發(fā)明，不管這項(xiàng)發(fā)明是否直接有利于3M公司，都不會(huì)受到上級(jí)任何干預(yù)。3M公司這一的獨(dú)特的企業(yè)文化，造就了一個(gè)奇異的規(guī)律：產(chǎn)品的發(fā)明永遠(yuǎn)早于市場(chǎng)的需求。這似乎有悖于任何一本經(jīng)濟(jì)學(xué)課本中對(duì)產(chǎn)品和需求關(guān)系的定義，但實(shí)上很多起初并未找到真正合適的用途的產(chǎn)品最終都得以大放光芒。

2、體現(xiàn)創(chuàng)新勇氣的行為規(guī)范

企業(yè)家和企業(yè)員工對(duì)創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新；這里的重點(diǎn)在于鼓勵(lì)與容忍失敗。某公司則鼓勵(lì)個(gè)性化辦公室的建立，會(huì)議室都是以金庸小說(shuō)中的地名來(lái)命名，還設(shè)立明顯的最佳員工標(biāo)志，為每個(gè)員工取一個(gè)金庸小說(shuō)中的人物名稱(chēng)作為公司內(nèi)部的用戶名。通過(guò)這種方式，大大鼓勵(lì)了員工打破常規(guī)和傳統(tǒng)的勇氣，實(shí)際上企業(yè)一直暗示和鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的目的也在不知不覺(jué)中產(chǎn)生了效果。

我們講，即使在模仿基礎(chǔ)上的積極改進(jìn)也是一種創(chuàng)新、把其他行業(yè)的成功模式用于自己行業(yè)也同樣是一種創(chuàng)新。然而這一切也都必須從打破慣性思維開(kāi)始。