第一篇：(IPMT、PMT、PMC、EPC)項目管理模式簡介

常見項目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）簡介

工程建設(shè)的項目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項目進行組織管理和實踐的活動。根據(jù)項目的客觀規(guī)律，通常一個建設(shè)項目劃分為四個階段：①項目概念階段，即項目的投資機會研究、可行性研究、評估、決策、核準(zhǔn)階段。②項目定義階段，即從項目實施策劃、初步設(shè)計至簽訂承包合同的階段。③項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項目建成交付使用的階段。④收尾階段，即項目的完善和終結(jié)階段。各個項目階段的工作內(nèi)容和重點不同，但對于投資方來說，建設(shè)項目是短期、暫時的，并非其核心業(yè)務(wù)。因此，出于工程項目建設(shè)的特殊性，投資方對于工程項目管理始終有著如下需求：①建設(shè)全過程的投資及成本控制需求；②專業(yè)的建設(shè)合同及風(fēng)險控制需求；③體系化的工程質(zhì)量安全控制需求；④及時準(zhǔn)確獲取項目決策數(shù)據(jù)的需求。要滿足這些需求，投資方出于業(yè)務(wù)專業(yè)化的原則，需要采用合作、委托、招標(biāo)等方式獲得外部資源的支持。

由于工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業(yè)。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產(chǎn)生了對設(shè)計、采購、施工全過程進行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的要求。而隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能復(fù)雜程度越來越高，系統(tǒng)性越來越強，技術(shù)要求越來越專，對工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場化管理的要求愈加迫切。工程項目管理的組織實施方式即項目管理模式的要求也越來越高、越來越多樣。同時投資方為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運行及發(fā)展，追求非核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)。因此專營工程建設(shè)及項目管理、具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)配置齊全、技術(shù)實力強，具有先進軟件、程序及體系的工程項目管理公司己成為項目管理的主要力量。

根據(jù)介入項目階段的不同和各個項目業(yè)主自身能力的差異，項目管理公司參與建設(shè)項目管理的程度和服務(wù)內(nèi)容、身份也不相同。以下，本篇簡單介紹IPMT，PMT，PMC和EPC四種常用項目管理模式。

一、IPMT（一體化項目管理團隊）模式 1.IPMT組織介紹 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一體化項目管理團隊”。“一體化項目管理”是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協(xié)議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式?！耙惑w化”即組織機構(gòu)和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環(huán)節(jié)的一體化、以及管理目標(biāo)的一體化。

一體化項目管理以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個項目的特點，實現(xiàn)管理公司與投資方在各方面資源優(yōu)化配置，從而保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，同時最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省。項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為投資方帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。

一體化項目管理實施基礎(chǔ)是投資方與項目管理公司之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果及來自投資方的期望及要求。它包括了很多按照項目管理公司績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實報實銷（按實）支付并按計費工時（采用全包固定費率）計算。

2.IPMT主要工作內(nèi)容

IPMT主要工作內(nèi)容受投資方授權(quán)委托范圍的限制，根據(jù)成立時機和投資方已完成工作的不同，IPMT工作內(nèi)容相應(yīng)刪減。IPMT涵蓋項目四個階段的主要工作內(nèi)容是：

項目投資機會研究 組織完成可行性研究 組織完成項目評估與專項評價 為項目的決策、核準(zhǔn)開展工作 策劃項目建設(shè)實施方案 完成政府部門對項目的核準(zhǔn) 確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)

資源評價（技術(shù)、人力、資金、材料）風(fēng)險分析并制定管理策略 選擇專利技術(shù) 審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件 項目總體設(shè)計

組織完成項目初步設(shè)計，施工圖設(shè)計等 審查設(shè)備、材料供貨廠商名單 完成業(yè)主采購

制定項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定 項目融資 合同策劃

承包商招標(biāo)（包括設(shè)計、采購、施工及輔助承包商）投標(biāo)商資格預(yù)審 完成招投標(biāo)和評標(biāo) 合同談判與簽約 制定工程統(tǒng)一規(guī)定 對承包商進行全面管理 生產(chǎn)準(zhǔn)備

試運投產(chǎn)，組織驗收 組織驗收

接收項目全部文件資料 處理遺留問題以終結(jié)項目 項目后評價 3.IPMT工作界面

IPMT可以由一個或一個以上項目管理公司或工程公司與業(yè)主聯(lián)合組成一體化項目管理團隊，IPMT負責(zé)完成基礎(chǔ)設(shè)計、項目定義，策劃合同設(shè)計與招標(biāo)，管理承包商，控制項目執(zhí)行等職責(zé)。通常業(yè)主代表任項目經(jīng)理，項目管理承包商代表任項目執(zhí)行副經(jīng)理。項目經(jīng)理對整個項目負責(zé)并向投資方報告，項目執(zhí)行副經(jīng)理對一體化項目管理組的工作負責(zé)。一體化項目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構(gòu)的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在一體化項目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主與管理公司身份之分，實現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項目部內(nèi)，項目管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項目副經(jīng)理負責(zé)日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

4.IPMT模式優(yōu)點

1)一體化管理可以確保大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；

2)業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目 合同更簡練；

4)業(yè)主可以直接利用項目管理承包商人員及其管理經(jīng)驗，同時又不失去對 項目的決策權(quán)或參與決策；

5)業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以 把主要精力放在項目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；

6)利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設(shè)計、采 購、施工的最優(yōu)效果；

7)業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設(shè)施。業(yè)主參與人 員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識；

8)業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余 人員的安置與分流問題。

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3)PMT與PMC模式共同使用，既能滿足項目組織和管理的需要，又能避免 投資方在項目結(jié)束后出現(xiàn)大量人員無法安置的局面；

4)PMT作為投資方項目唯一機構(gòu)，利于項目管理流程的簡化，便于加強對 項目各方的監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)力度。

三、PMC（項目管理咨詢）模式 1.PMC組織介紹 PMC即Project Management Consultant，即項目管理咨詢承包。通常指投資方不直接管理項目建設(shè)，而是通過委托、合作或招標(biāo)方式選擇項目管理咨詢公司對幾個項目階段的工作進行項目管理咨詢（PMC），再由PMC承包商協(xié)助或代表業(yè)主通過招投標(biāo)，擇優(yōu)選定一個或幾個承包商對項目的第三、第四階段的工作（設(shè)計、采購、施工、試運等）進行建設(shè)，建設(shè)過程中，由PMC承包商協(xié)助實施項目管理。

管道建設(shè)行業(yè)的項目管理需要提供戰(zhàn)略及執(zhí)行層次上不同管理應(yīng)用，包括項目投資效應(yīng)決策、設(shè)計管理、采購招投標(biāo)、合同管理以及施工計劃等應(yīng)用。同時還需提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)項目規(guī)范內(nèi)容，包括成本控制、進度控制、質(zhì)量及安全控制、施工要素管理、現(xiàn)場管理、信息管理以組織協(xié)調(diào)等規(guī)范應(yīng)用。同時，由于管道建設(shè)項目投資涉及金額巨大、周期長，風(fēng)險貫穿于整個項目周期內(nèi)。例如：在執(zhí)行項目前，必須非常嚴肅認真地審核圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程量清單和合同條款，真正透徹、全面地了解工程的特點和難點，并相應(yīng)地配置各種項目管理人力和物力資源。在施工期間，必須盡量的實時收集信息和決策，否則，就難以保證工程項目的順利執(zhí)行，從而造成投資浪費。因此，對管道建設(shè)項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，投資方選擇PMC承包商協(xié)助項目管理比較有利。

PMC承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，是業(yè)主代表的延伸。PMC承包商從項目概念階段到收尾階段全過程的項目管理對投資方負責(zé)，與投資方的目標(biāo)和利益保持一致，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理等等。

PMC一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等具體工作。PMC承包商的費用一般按”工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。

作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期的準(zhǔn)備工作；對技術(shù)來源方進行管理，對設(shè)計技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。投資方可單獨選擇PMC承包商，完全委托PMC承包商代理業(yè)主管理，投資方僅派遣少量人員對PMC承包商的工作進行監(jiān)督。也可以由投資方成立PMT，由PMT和PMC承包商聯(lián)合實施項目組織和管理。PMC承包商與投資方是合同關(guān)系，與PMT是管理與被管理關(guān)系。國內(nèi)建設(shè)項目的投資方通常選擇PMT+PMC模式實施項目業(yè)主方管理。

2.PMC主要工作內(nèi)容

由于PMC承包商是協(xié)助業(yè)主完成項目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作內(nèi)容與業(yè)主在項目四個階段的工作內(nèi)容一致。但根據(jù)PMC承包商介入項目階段和業(yè)主人力資源、工作能力和經(jīng)驗的不同，PMC承包商的主要工作內(nèi)容可發(fā)生較大變化。因此，PMC承包商工作內(nèi)容根據(jù)合同約定。

以下列出了PMC的部分典型工作內(nèi)容： 1)在項目定義階段 a.項目建設(shè)方案的優(yōu)化；

b.對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險； c.提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；

d.審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī) 范；

e.負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計； f.協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作； g.業(yè)主采購支持；

h.提出項目實施方案，完成項目投資估算；

i.編制 E、P、C招標(biāo)文件，對投標(biāo)商進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。2)在項目執(zhí)行階段

A.代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理和協(xié)調(diào)； B.實施項目設(shè)計、采購、施工監(jiān)理等（需要時）。3.PMC工作界面

在PMC模式下，業(yè)主不直接面對E、P、C承包商，而通過對PMC承包商的控制實施對項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，依據(jù)PMC合同約定的工作內(nèi)容劃分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式優(yōu)點

1)投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而 絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來承擔(dān)；

2)有利于利用PMC承包商積累的專業(yè)管理技術(shù)和建設(shè)經(jīng)驗，利于實現(xiàn)投資 方資源的優(yōu)化配置，利于項目的動態(tài)管理；

四、EPC（設(shè)計采購施工總承包）模式 1.EPC組織介紹

EPC即Engineering Procurement Construction，即設(shè)計-采購-施工。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體，由總承包商負責(zé)整個工程項目的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工及試運行，提供完整的可交付使用的工程項目的建設(shè)模式。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如管道建設(shè)項目等基礎(chǔ)設(shè)施。

EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。投資方通常僅規(guī)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)要求和其它基本要求，以使總承包商的設(shè)計、采購、施工等分包商共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。為了有效地競爭，EPC總承包商一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序進行嚴格的網(wǎng)絡(luò)控制，使復(fù)雜的工程項

目獲得成功。

EPC 模式的最大特點是固定總價。在EPC模式下，業(yè)主允許EPC總承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。因此，EPC總承包商為防范風(fēng)險，EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。對EPC總承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，但只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主（IPMT、PMT）或委派業(yè)主代表（PMC）來管理項目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，組織相關(guān)人員成立項目管理部門，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責(zé)工作組的活動。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。EPC模式對于項目管理工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項目的正常實施。

EPC合同模式對EPC總承包商的綜合技術(shù)、管理能力、經(jīng)濟實力等要求較高。EPC總承包商應(yīng)具有承擔(dān)合同規(guī)定的設(shè)計、采購、施工、技術(shù)培訓(xùn)及融資能力才能承擔(dān)EPC合同。因此在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預(yù)審后才進行正式招標(biāo)競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。

2.EPC承包商主要風(fēng)險 1)投標(biāo)風(fēng)險

在EPC模式下，投標(biāo)人在投標(biāo)時要花費相當(dāng)大的費用和精力，其投標(biāo)費用可能要占整個項目總投資的0.4－0.6%。如果盲目投標(biāo)，投標(biāo)費用也是較大損失。EPC項目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標(biāo)也可能無法完成工程建設(shè)，承包商最終將蒙受更大的損失。

2)合同文件缺陷風(fēng)險 常見項目管理模式簡介

a.有利于設(shè)計、采購、施工進度上合理深度交叉；大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，b.有利于對項目全過程進行進度、費用和質(zhì)量、HSE的綜合控制，縮短 工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保項目控制目標(biāo)；

c.EPC模式下的工程風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)。如果總承包商善于 運用EPC合同模式，控制和處理工程風(fēng)險，就能最大限度地將投標(biāo)報 價中的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤。

五、總 結(jié)

從上述項目管理模式可以看出：

（1）項目管理模式是由項目投資方的實施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，以上介紹的只是常見的幾種管理模式。項目管理模式應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目特點和實施環(huán)境，根據(jù)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略適當(dāng)選擇，也可以幾種模式混合使用。

（2）無論何種項目管理模式，其對建設(shè)項目的核心管理要素仍然相同。只是隨著投資方管理能力的偏重和強弱，需要有社會化和專業(yè)化的項目管理資源補充。不論采用哪種項目管理模式，都需要依據(jù)合同約定工作內(nèi)容，才能準(zhǔn)確的劃分項目管理各方的工作界面，滿足投資方的需求和期望。

（3）項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)投資方的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。

（4）隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，投資方根據(jù)自身能力和條件，為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足投資方的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項目管理、方法和手段管理建設(shè)項目。

第二篇：PMC管理模式在項目建設(shè)的研究論文

化工項目的建設(shè)工作具有系統(tǒng)性，產(chǎn)品唯一性的特點，在管理項目建設(shè)工作時，應(yīng)充分考慮項目建設(shè)過程的內(nèi)在規(guī)律，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用與化工工程項目建設(shè)規(guī)律相適應(yīng)的管理技術(shù)、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委托管理模式，是業(yè)主因缺乏強有力的建設(shè)管理團隊而委托經(jīng)驗豐富的項目管理公司與業(yè)主進行聯(lián)合管理項目建設(shè)，業(yè)主代表對重大事項進行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結(jié)算，設(shè)備選型等。是由業(yè)主和項目管理公司共同組建管理團隊，對項目進行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負責(zé)：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，轉(zhuǎn)移或減少項目風(fēng)險；審查工藝包；提出項目采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標(biāo)文件，對投標(biāo)單位進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)工作。在項目實施階段，項目管理團隊(PMC)代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，直到項目完成，主要負責(zé)：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責(zé)項目總體某些部分的詳細設(shè)計、采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供服務(wù)，和業(yè)主一起配合進行產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置性能考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。一般情況下，業(yè)主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的范圍、權(quán)限等進行要求。

1PMC模式在項目建設(shè)管理中的優(yōu)勢

在管理項目建設(shè)工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時可以有效控制項目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成咨詢設(shè)計、項目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進的管理經(jīng)驗，而有效節(jié)省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經(jīng)驗有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，并通過優(yōu)化設(shè)計方案將項目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環(huán)境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢對比分析項目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟性、技術(shù)性，從而全方位對項目進行的評估，有效優(yōu)化項目設(shè)計方案，確保設(shè)計方案符合經(jīng)濟合理、技術(shù)先進及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團隊管理項目，僅在關(guān)鍵點及重點部位進行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項目建設(shè)管理水平和能力。

2項目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢

PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設(shè)工作中應(yīng)重點考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，為了能夠在項目建設(shè)管理當(dāng)中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢，①技術(shù)優(yōu)勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗豐富的經(jīng)濟、財會人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進行各項工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢，全方位管理項目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業(yè)主進行項目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢，項目管理公司是專業(yè)進行項目建設(shè)管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業(yè)務(wù)層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項目實施過程中，對技術(shù)難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應(yīng)對措施。

2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項目管理團隊

在各階段的管理優(yōu)勢，合理管理項目，確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實現(xiàn)有效銜接、互補是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項目建設(shè)工作時，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據(jù)工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設(shè)計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊、項目實施計劃、項目建設(shè)進度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計劃、月度計劃、季度計劃及計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設(shè)計、采購管理方面，需要及時報批初步設(shè)計方案，對設(shè)計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項目設(shè)計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發(fā)出項目變更令，同時應(yīng)監(jiān)督承包商及時完成圖紙會審與技術(shù)交底工作。對于承包商負責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運輸計劃等，應(yīng)進行科學(xué)論證，對招標(biāo)短名單、采購物資的技術(shù)合同進行把關(guān)并審批，物資進場后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進度及建設(shè)成本等可以滿足項目整體建設(shè)要求；及時協(xié)助處理建設(shè)過程中的糾紛，試運行管理內(nèi)容主要包括編制投料運行、聯(lián)動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，項目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計劃編制相應(yīng)的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務(wù)。

2.3PMC管理模式的應(yīng)用實例

某工程項目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長，且界外設(shè)施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項目管理經(jīng)驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進行項目建設(shè)管理工作。通過招標(biāo)，聘請了兩家項目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團隊(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點，招標(biāo)選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過招標(biāo)選擇了多家監(jiān)理單位，共同進行項目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項目工作經(jīng)驗和較強的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團隊，本項目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗、能力及專業(yè)特長分別進入部門或項目組，項目建設(shè)實行以項目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項目組負責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負責(zé)設(shè)計/采購/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、集中采購、現(xiàn)場集中供應(yīng)等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構(gòu)，對項目運行過程中的所有事務(wù)進行決策，自項目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項目的合同招標(biāo)形式為多為EPC，僅對系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側(cè)重負責(zé)自設(shè)計至裝置中交建設(shè)全過程的關(guān)鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標(biāo)、設(shè)計把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購質(zhì)量控制等)，重點負責(zé)關(guān)鍵點的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計審查，采購短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負責(zé)，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項目風(fēng)險，提供符合項目建設(shè)特點的融資方案；同時對供應(yīng)商的工藝設(shè)計文件進行審查，并根據(jù)設(shè)計文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標(biāo)文件時需提前預(yù)審?fù)稑?biāo)商是否具備相應(yīng)資格，同時協(xié)助開展項目建設(shè)的招標(biāo)及評標(biāo)工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對工程建設(shè)的各項工作進行總體協(xié)調(diào)，負責(zé)現(xiàn)場各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負責(zé)現(xiàn)場安全、質(zhì)量的管理，同時監(jiān)督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車等工作，并在完成建設(shè)項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業(yè)主。PMC管理項目成果，①彌補了業(yè)主項目建設(shè)人員不足，使得項目順利建成，且高標(biāo)準(zhǔn)中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節(jié)省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當(dāng)時產(chǎn)品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設(shè)期間，整個聯(lián)合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項目建設(shè)人員的安置減輕不小的負擔(dān)。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設(shè)單位認為項目管理很簡單，找個好的設(shè)計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務(wù)，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內(nèi)，項目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國家相關(guān)部門或協(xié)會要出臺關(guān)于項目管理公司的評級或星級標(biāo)準(zhǔn)，推動好的項目管理公司的發(fā)展，打擊投機的，健全管理制度。

4結(jié)語

綜上所述，PMC管理對業(yè)主建設(shè)管理能力不是很強的單位，能夠在項目建設(shè)的管理工作當(dāng)中起到非常重要的作用。作為業(yè)主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設(shè)定位工作，應(yīng)積極協(xié)調(diào)好各方利益，避免出現(xiàn)影響工程建設(shè)工作順利開展的現(xiàn)象，包括職責(zé)不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點與管理內(nèi)容，保證能夠順利完成項目建設(shè)工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設(shè)的規(guī)范化管理，使建設(shè)的人員更加專一，生產(chǎn)的人員全力鉆研生產(chǎn)，培養(yǎng)專業(yè)人才，使項目建設(shè)降本增效，減少不必要的人才培養(yǎng)投入，專人專用。

第三篇：EPC項目建議書

篇一：30mw生物質(zhì)熱電項目工程epc項目建議書 30mw生物質(zhì)熱電項目工程 epc項目建議書目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實施方案簡述...........................................1 第一節(jié) 工程設(shè)計：..................................................1 第二節(jié) 設(shè)備物資采購管理.............................................1 第二章我們承擔(dān)本工程epc總承包的優(yōu)勢.................................2 第一節(jié) 設(shè)計優(yōu)勢...................................................2 第二節(jié) 設(shè)備物資采購管理優(yōu)勢.........................................3 第三節(jié) 工程管理優(yōu)勢.................................................3 第二篇 聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績（含聯(lián)合體協(xié)議書）??????????????????.5 第一章 聯(lián)合體成員資質(zhì)..................................................5 第一節(jié) xx公司資質(zhì)..................................................5 第二節(jié) xx公司資質(zhì).................................................12 第三節(jié) xx公司.....................................................15 第二章 聯(lián)合體成員業(yè)績.................................................16 第一節(jié) xx公司業(yè)績.................................................16 第二節(jié) xx公司業(yè)績.................................................18 第三章 聯(lián)合體協(xié)議書...................................................19 第三篇

epc管理機構(gòu)??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機構(gòu)和現(xiàn)場組織管理機構(gòu).............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設(shè)計方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規(guī)劃及廠區(qū)總平面規(guī)劃..................................26 第二章裝機方案.....................................................28 第三章熱力系統(tǒng).....................................................29 第四章燃燒系統(tǒng).....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統(tǒng).................................................37 第七章除灰渣系統(tǒng)...................................................38 第八章化學(xué)水部分...................................................40 第九章熱工自動化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結(jié)構(gòu)部分................................................45 第十二章供排水系統(tǒng)及冷卻設(shè)施........................................49 第十三章消防系統(tǒng)...................................................50 第五篇 epc實施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設(shè)計組織管理方案...........................................54 第一節(jié) 設(shè)計組織機構(gòu)配置...........................................54 第二節(jié) 設(shè)計進度計劃...............................................59 第三節(jié) 設(shè)計進度控制................................................59 第四節(jié) 設(shè)計流程控制...............................................61 第五節(jié) 設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)...............................................64 第一節(jié) 設(shè)備物資采購模式...........................................65 第二節(jié) 設(shè)備物資采購組織管理方案...................................66 第三節(jié) 設(shè)備物資采購管理優(yōu)勢.......................................69 第四節(jié) 設(shè)備供應(yīng)計劃...............................................70 第三章 現(xiàn)場施工組織管理方案............................................70 第一節(jié)我公司從事施工組織管理的優(yōu)勢.................................70 第二節(jié) 編制依據(jù)...................................................70 第三節(jié) 組織機構(gòu)和人力資源計劃......................................71 第四節(jié) 綜合進度計劃................................................72 第五節(jié)施工機械配置.................................................73 第六節(jié)施工總平面布置...............................................76 第七節(jié) 施工力能供應(yīng)................................................78 第八節(jié) 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節(jié) 工程管理...................................................85 第十節(jié) 技術(shù)檢驗計劃................................................86 第十一節(jié) 技術(shù)培訓(xùn).................................................86 第十二節(jié) 安全職業(yè)健康與環(huán)境管理體系................................87 第四章 調(diào)試管理方案...................................................89 第一節(jié) 總則.......................................................89 第二節(jié) 機組調(diào)試...................................................89 第三節(jié) 啟動試運...................................................90 第四節(jié) 組織管理...................................................92 第五節(jié) 機組調(diào)試大綱................................................95 第六節(jié) 機組調(diào)試、試驗及竣工移交的有關(guān)規(guī)定..........................96 第七節(jié) 調(diào)試物資供應(yīng)計劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節(jié) 保修期....................................................106 第二節(jié) 保修范圍..................................................106 第三節(jié) 服務(wù)計劃..................................................106 第四節(jié) 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節(jié) 信息管理組織體系..........................................108 第二節(jié) 形成的記錄................................................110 第三節(jié) 檔案管理.................................................111 第六篇 報價??????????????????????????????????115 第一章 報價方案.....................................................115 第二章 報價方案的優(yōu)勢................................................115 第三章 建議的報價范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質(zhì)發(fā)電項目按照業(yè)主方的構(gòu)想順利建成投產(chǎn)，我們計劃由xx公司（以下簡稱xx公司）、xx公司（以下簡稱xx公司院）、xx公司（以下簡稱xx公司）組成聯(lián)合體，共同承擔(dān)本工程的epc總承包項目，發(fā)揮以上單位的自優(yōu)勢，用合理的造價，建設(shè)一個可靠的工程，并使本工程在技術(shù)上、質(zhì)量上、建設(shè)模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團公司的標(biāo)桿項目。

本建議書共分概述、聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績、epc管理機構(gòu)、設(shè)計方案、epc實施組織方案、報價等六篇；由于時間所限，每個篇章只把整體設(shè)想、目錄結(jié)構(gòu)列出，詳細內(nèi)容后續(xù)完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實施方案簡述 第一節(jié) 工程設(shè)計：

1、整體設(shè)計思路：

本工程計劃設(shè)計1臺120t/h循環(huán)流化床鍋爐，一臺30mw抽凝式汽輪發(fā)電機組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預(yù)留脫硝位置。本工程總平面設(shè)計本著節(jié)約占地、布局合理、經(jīng)濟、實用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優(yōu)先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區(qū)西側(cè)出線布置，待資料具備時再進行方案設(shè)計。

2、設(shè)計實施組織：

本工程設(shè)計工作計劃分工如下：

xx公司承擔(dān)初步設(shè)計，主導(dǎo)設(shè)計方案；xx公司參與初步設(shè)計，承擔(dān)施工圖、竣工圖設(shè)計；xx公司對施工圖設(shè)計進行指導(dǎo)并審核。

第二節(jié) 設(shè)備物資采購管理篇二：epc項目承包人建議書及承包人實施計劃(三個版本)epc項目—承包人建議書 承包人實施計劃模板一 目錄

六、承包人建議書

（一）圖紙

（二）工程詳細說明

（三）設(shè)備方案

（四）分包方案

（五）對發(fā)包人要求錯誤的說明

（六）其他

七、承包人實施計劃

（一）概述 1.項目簡要介紹 2.項目范圍 3.項目特點

（二）總體實施方案

1.項目目標(biāo)（質(zhì)量、工期、造價）2.項目實施組織形式 3.項目階段劃分 4.項目工作分解結(jié)構(gòu)

5.對項目各階段工作及文件的要求 6.項目分包和采購計劃 7.項目溝通與協(xié)調(diào)程序

（三）項目實施要點 1.勘察設(shè)計實施要點 2.采購實施要點 3.施工實施要點 4.試運行實施要點

（四）項目管理要點 1.合同管理要點 2.資源管理要點 3.質(zhì)量控制要點

4.進度控制要點5.費用估算及控制要點 6.安全管理要點 7.職業(yè)健康管理要點 8.環(huán)境管理要點

9.溝通和協(xié)調(diào)管理要點 10.財務(wù)管理要點 11.風(fēng)險管理要點

12.文件及信息管理要點 13.報告制度

（六）擬投入本項目的主要施工設(shè)備表

（七）擬配備本項目的試驗和檢測儀器設(shè)備表

六、承包人建議書

（一）圖紙

本聯(lián)合投標(biāo)體提供設(shè)計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標(biāo)人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標(biāo)人意圖。為嚴格將項目造價控制在施工招標(biāo)控制價內(nèi)（5011.14萬元），在完成施工圖設(shè)計并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經(jīng)管理委員會批準(zhǔn)同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經(jīng)財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標(biāo)控制價的，則在不降低標(biāo)準(zhǔn)和改變方案的前提下10日歷天內(nèi)無條件完成優(yōu)化設(shè)計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標(biāo)控制價的。

（二）工程詳細說明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮(zhèn)花園新區(qū)，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨校基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目總建筑面積4000㎡；道孚縣環(huán)境監(jiān)測執(zhí)法業(yè)務(wù)用房建設(shè)項目業(yè)務(wù)用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動技能培訓(xùn)中心及附屬工程建設(shè)項目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓(xùn)中心建設(shè)項目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監(jiān)測能力建設(shè)項目新建業(yè)務(wù)用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級統(tǒng)戰(zhàn)、宗教、民族等政權(quán)業(yè)務(wù)用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設(shè)項目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項目，項目屬于新建項目，涉及勘察、采購設(shè)計、施工，難度較大。因此，要從設(shè)計到設(shè)備采購、施工、安裝、試運行的各個環(huán)節(jié)，都要嚴格把好質(zhì)量、進度、費用的關(guān)口。所有的設(shè)計方案都要進行比選，優(yōu)化設(shè)計；所有的設(shè)備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的施工安裝和試運行要事先制定計劃方案，再嚴格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。

本工程在設(shè)計施工過程中無條件滿足招標(biāo)文件第五章中建筑設(shè)計基礎(chǔ)資料和技術(shù)要求，并按 “天府杯”和“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”加強工程管理并力爭通過“天府杯”評審。

（三）設(shè)備方案 1.生產(chǎn)設(shè)備。

生產(chǎn)設(shè)備完全滿足勘察設(shè)計施工需要及發(fā)包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設(shè)計施工需要及發(fā)包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設(shè)計施工需要及發(fā)包人要求。

（四）分包方案

完全響應(yīng)招標(biāo)文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。

不得將設(shè)計和施工的主體、關(guān)鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經(jīng)發(fā)包人同意，也不得將非主體、非關(guān)鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應(yīng)與其分包工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模相適應(yīng)。

發(fā)包人同意分包工作的，應(yīng)向發(fā)包人和監(jiān)理人提交分包合同副本。

（五）對發(fā)包人要求錯誤的說明 無。

（六）其他

1.由建設(shè)單位（或監(jiān)理單位）主持日常的監(jiān)理例會，協(xié)調(diào)土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質(zhì)量、施工進度、協(xié)調(diào)各方關(guān)系等。

2.為了保證整個工程的質(zhì)量、工期、造價都能達到使各方滿意的效果，并按國家有關(guān)建設(shè)法規(guī)的要求，建設(shè)單位應(yīng)支持土建方作為總承包商對工程進行全面統(tǒng)籌管理，以便于協(xié)調(diào)各方工作。對于專業(yè)性很強的工作，例如電梯、設(shè)備安裝等，即使由建設(shè)單位直接委托有關(guān)單位承建，也應(yīng)在該分項工作的安全、質(zhì)量、進度方面配合總包商的全面協(xié)調(diào)安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負責(zé)工程的建設(shè)。但有關(guān)的監(jiān)督部門、地勘、設(shè)計、監(jiān)理以及當(dāng)?shù)匦姓芾聿块T都需要加強溝通。希望建設(shè)單位在此方面加強溝通，以便為工程順利開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.由于該項目通訊設(shè)施較多，建設(shè)單位組織進場后應(yīng)劃定專門區(qū)域定點堆放，并有專人守候，施工完成后應(yīng)對房間進行上鎖關(guān)閉，同時嚴格辦理工程交接、移交手續(xù)。

5.編制科學(xué)合理的施工計劃。項目部根據(jù)工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業(yè)等手段，科學(xué)安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現(xiàn)象，提高勞動生產(chǎn)率。

6.項目部在滿足施工進度的前提下，科學(xué)編制月、季度要料計劃；加強現(xiàn)場材料管理工作，做到用料計劃準(zhǔn)確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規(guī)格的材料分批進場。材料、設(shè)備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應(yīng)，以減少中間流通環(huán)節(jié)，降低材料采購的成本。進場的材料的設(shè)備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領(lǐng)料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強勞動力的調(diào)度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責(zé)任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產(chǎn)用工。8.施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產(chǎn)率及機械化施工水平。9.選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應(yīng)的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術(shù)革新和合理化建議工作，以確保工程質(zhì)量、進度及成本目標(biāo)的實現(xiàn)。12.加強現(xiàn)場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。

13.加強合同管理，降低合同風(fēng)險。

14.施工單位安排專人到建設(shè)單位合署辦公，積極主動配合建設(shè)單位辦理與工程有關(guān)的工作。15.成立業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位四方技術(shù)專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用及創(chuàng)優(yōu)的措施。16.建設(shè)方、監(jiān)理方加強對民工工資發(fā)放的監(jiān)控措施。

17.建設(shè)方、監(jiān)理方可設(shè)立民工投訴電話，在工地現(xiàn)場予以公布。建設(shè)方、監(jiān)理方安排專人處理民工的投訴，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決不留后遺癥。篇三：epc項目設(shè)計建議書

五、承包人建議書

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設(shè)計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無條件滿足招標(biāo)人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標(biāo)人意圖。且在本次施工招標(biāo)控制價范圍內(nèi)。

（二）、工程詳細說明

1、項目概況及設(shè)計理念

“xxxx”項目位于xxx。項目規(guī)劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業(yè)建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規(guī)劃總戶數(shù)4xxx套。本項目場地的高差較大，設(shè)計根據(jù)自然地形條件和周圍道路標(biāo)高，對總圖豎向設(shè)計和地下室采用變標(biāo)高方式處理，盡量達到土石方的挖填平衡，以減少造價和對環(huán)境的污染?？倛D、戶型、小區(qū)內(nèi)道路、給排水、廣場、消防、供電、停車位及綠化等設(shè)施的各階段設(shè)計按以下原則進行設(shè)計。

堅持以人為本的原則，將項目的各個方面以最優(yōu)化的方案呈現(xiàn)，讓政府、業(yè)主、住戶都滿意。在項目設(shè)計的過程中，按一下幾點實施:（1）．安置房設(shè)計的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應(yīng)按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個別被拆遷戶出現(xiàn)面積跳躍的幅度過大或過小而造成的不合理。（2）．安置時以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認購的情況，安置房設(shè)計時要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現(xiàn)象。（3）．以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對被拆遷戶需安置的情況復(fù)雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時尚需大客廳的等等。所以安置房套型設(shè)計應(yīng)在需求情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，進行多樣化設(shè)計并有所側(cè)重。（4）．在符合國家相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范的前提下，安置房設(shè)計還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應(yīng)能滿足人體工效學(xué)的最低需要。應(yīng)根據(jù)人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達到最佳的平面利用率。安置房的設(shè)計，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費。在滿足結(jié)構(gòu)安全的情況下應(yīng)減少縱橫墻體的設(shè)置，使結(jié)構(gòu)合理而簡潔。按照現(xiàn)代人的習(xí)慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開門見廳為普通模式。（5）．安置房的設(shè)計要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標(biāo)準(zhǔn)較低，而隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展和住宅二級市場的成熟，人們對住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設(shè)計必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現(xiàn)在套型面積的擴大(兼并)與設(shè)備的更新、居室的調(diào)整和裝飾的變換上。而隨著國家標(biāo)準(zhǔn)要求的變化，多層住宅均采用框架結(jié)構(gòu)，更為住宅的可變性設(shè)計提供了空間。

2、總體設(shè)計思路 a、總體布局

總體規(guī)劃根據(jù)基地條件、周邊交通環(huán)境以及居住區(qū)的自身要求，采用周邊加中心的規(guī)劃布局統(tǒng)領(lǐng)整個場地，實現(xiàn)小區(qū)景觀、設(shè)施的均好性布置。周邊，即指沿小區(qū)用地周邊布置建筑，形成一個大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環(huán)境景觀條件；中心，即在整個項目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優(yōu)越的景觀和環(huán)境條件，打造整個項目最舒適的戶型。

配合這一主導(dǎo)理念，項目在物業(yè)設(shè)置以及空間組織上都進行了精心的設(shè)計。小區(qū)出入口形成小區(qū)對外的構(gòu)筑標(biāo)志，同時打開了通向小區(qū)核心綠化廣場的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態(tài)活潑、通透、連貫、自然。

通過綜合使用多種設(shè)計手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內(nèi)環(huán)境的同時,為城市道路及沿線創(chuàng)造了優(yōu)美宜人的城市景觀及積極的城市環(huán)境。

非機動車庫位于住宅樓地下室，地下汽車庫設(shè)在內(nèi)院空地下，有利于降低成本。地下室部分設(shè)置采光通風(fēng)高窗，減少設(shè)備及運行費用。b、設(shè)計理念

(1)、現(xiàn)代住宅設(shè)計應(yīng)遵循的是：在現(xiàn)代城市社會生活中“生產(chǎn)與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機”、“環(huán)境友好、可持續(xù)發(fā)展”、“低碳”、“綠色”、“環(huán)?！?，把社區(qū)建設(shè)作為激發(fā)城市中種種生活事件發(fā)生的舞臺。在設(shè)計手法的運用上，尊重城市總體規(guī)劃與歷史文脈，充分把區(qū)域環(huán)境、建筑、廣場園林等各種概念元素進行集合與組織，形成大型、整體和有機的城市肌體－－幸福、高效的生活場所。規(guī)劃設(shè)計對城市與住宅小區(qū)的關(guān)系進行了有益的探索和研究，并從城市設(shè)計、規(guī)劃理念、設(shè)計構(gòu)思、建筑設(shè)計、環(huán)境設(shè)計等各個層次進行了詮釋。

(2)、為把安置房的設(shè)計理念做到最好，其終極目標(biāo)是實現(xiàn)可持續(xù)居住，社會各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續(xù)科學(xué)發(fā)展觀”的設(shè)計理念，設(shè)計面積合適、功能齊、時尚、標(biāo)準(zhǔn)高的舒適性住宅，實現(xiàn)持續(xù)可居核心理念，為拆遷安置群體建設(shè)一座符合未來人居理念的新社區(qū)典范。

(4)、社區(qū)配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區(qū)緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設(shè)計原則：對設(shè)計的各個重要環(huán)節(jié)乃至每個細節(jié)的權(quán)衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭取陽光與風(fēng)、戶型設(shè)計組織合理的流線、總平面布局創(chuàng)造均好性、機動車非機動車戶內(nèi)停放、商業(yè)配套、建筑造型與設(shè)備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計中，我們希望創(chuàng)造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環(huán)境。因此在總體設(shè)計中，我們首先從感性的美出發(fā)，再通過對使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達成了感性與理性統(tǒng)一的“舒適、人居至上”的設(shè)計理念。并由此，我們引入了“居隨景動”這一設(shè)計理念，讓住戶品味動中有靜、靜中有動的生活狀態(tài)。根據(jù)這一設(shè)計理念，我們將設(shè)計的重點著力于創(chuàng)造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環(huán)境。(7)、適應(yīng)性房型設(shè)計

本項目在房型設(shè)計中設(shè)計了多種房型來適應(yīng)不同用戶的需求。體現(xiàn)了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達到持續(xù)可居的終極理念。結(jié)合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環(huán)境，使各棟住宅都有通暢無阻的視野景觀，同時營造小區(qū)內(nèi)部獨一無二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項目的總體規(guī)劃力求在滿足小區(qū)各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設(shè)計的角度上看，居住社區(qū)組團是城市景觀和城市肌理的有機組成部分。社區(qū)設(shè)計的個性，對城市文脈的延續(xù)與發(fā)展，應(yīng)當(dāng)作出有益的貢獻，并且共享城市更新發(fā)展的成果。因此我們的設(shè)計力求做到“造價經(jīng)濟、標(biāo)準(zhǔn)高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽光雨露，清風(fēng)明月。小區(qū)設(shè)置地下停車庫，盡多的爭取宅間綠地及組團綠地的空間。本規(guī)劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區(qū)內(nèi)郁郁蔥蔥，滿目生機，充分體現(xiàn)了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個小區(qū)猶如一個不可分割的整體，充滿生機，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規(guī)劃道路上設(shè)置車行及人行主出入口。消防通道按規(guī)范要求設(shè)置。(2)、道路系統(tǒng)

小區(qū)環(huán)狀道路寬度5.5米，并沿道路外側(cè)布置地面臨時車位。(3)、停車

靜態(tài)交通規(guī)劃也是本次規(guī)劃設(shè)計的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤檔次的重要依據(jù)；其次，停車泊位本身的商業(yè)價值業(yè)已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫與局部地面停車相結(jié)合。d、景觀綠化

(1)、總體設(shè)計構(gòu)想

環(huán)境是整個小區(qū)的靈魂，良好且極具親和力的環(huán)境能改善該地區(qū)居民的生活質(zhì)量和提高整個小區(qū)的品味，提升住戶的幸福感，這是設(shè)計者和業(yè)主在設(shè)計中共同追求的目標(biāo)所在。(2)、清晰明了的景觀整體結(jié)構(gòu)

對于景觀的設(shè)計，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環(huán)聯(lián)系起建筑群內(nèi)部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場穿插聯(lián)系成一體。通過空間層次的塑造與地面、廣場、建筑、綠地的有機結(jié)合，力求營造多層次的綠化生態(tài)環(huán)境。同時景觀節(jié)點的布局力求合理，充分考慮與小區(qū)交通系統(tǒng)相結(jié)合，為居民提供了良好的景觀享受。設(shè)計中盡量選用本地植物，提高經(jīng)濟性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭取陽光。喬木選用四季開花（色彩與香味兼顧）樹種；灌木選用開花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護品種，來豐富小區(qū)的景觀系統(tǒng)，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現(xiàn)出獨特的生命活力。

e、商業(yè)建筑規(guī)劃

商業(yè)建筑的功能以滿足社區(qū)服務(wù)為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場的需求，對居民日常生活的需求餐飲、娛樂、便利店、服務(wù)類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業(yè)和集中商業(yè)混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業(yè)給人檔次不高的感覺。集中商業(yè)成為了小區(qū)的主要標(biāo)識，集中商業(yè)更設(shè)置了檐廊，有采光、通風(fēng)玻璃雨棚遮風(fēng)擋雨，讓商業(yè)購物成為一種享受，使每一位來到這里的人都會對小區(qū)的形象產(chǎn)生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設(shè)計的具體措施 a、招標(biāo)項目設(shè)計的特點(1)、設(shè)計目標(biāo)

建筑設(shè)計一方面要使建筑溶于城市空間的自然環(huán)境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術(shù)品味，從而提升該區(qū)域的城市空間環(huán)境品味，提升地塊價值。(2)、設(shè)計原則

建筑功能的追求合理實用，同時滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環(huán)境的對話。(3)、建筑風(fēng)格

精致的陽臺欄板等設(shè)計元素進行重組與穿插，強調(diào)立面和光線的虛實對比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內(nèi)到室外具有一種和諧視覺關(guān)系。外立面以淺色調(diào)為主，配以鮮亮的色快，體現(xiàn)建筑高潔舒適形象特質(zhì)。外墻采用面磚及真

第四篇：EPC項目經(jīng)驗總結(jié)

EPC工程總承包管理經(jīng)驗小結(jié)

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。

工程總承包出發(fā)點是以項目整體利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理.EPC模式的特點其實也就是他的出發(fā)點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設(shè)過程的一個環(huán)節(jié)，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設(shè)計優(yōu)化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

操作過程中分為施工前的準(zhǔn)備和施工過程的工作幾個主要步驟： 施工前的準(zhǔn)備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項目資金管理 3：工程總承包投標(biāo)策略

＊4：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理 施工過程的工作：

☆1：工程總承包的深化設(shè)計管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項目的風(fēng)險管理 ☆4：工程總承包的采購管理 5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設(shè)計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產(chǎn)過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學(xué)習(xí)的精神順利圓滿的完成了施工任務(wù)，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結(jié)的，主要集中在以下幾個方面： 1：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理

在合同談判的過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮由于外部環(huán)境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標(biāo)中的風(fēng)險預(yù)期，這就要求我們在招投標(biāo)過程中加強一些風(fēng)險防范意識，努力規(guī)避風(fēng)險，保證自身的合理利潤。2：工程總承包的深化設(shè)計優(yōu)化問題

作為設(shè)計總承包的核心問題，對設(shè)計的優(yōu)化（或深化設(shè)計）重要性不言而喻，可以說是最重要的一環(huán)，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設(shè)計應(yīng)當(dāng)派遣即有設(shè)計經(jīng)驗又有現(xiàn)場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設(shè)計優(yōu)化，實現(xiàn)最大利益，在實際操作過程中，設(shè)計往往由于人員經(jīng)驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題

由于EPC模式已成為工程建設(shè)中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質(zhì)要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業(yè)內(nèi)有信譽、有實力的大分包商，他們有經(jīng)驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術(shù)創(chuàng)新，從而提高整個過程的利潤，實現(xiàn)雙贏的局面。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問題

工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理，EPC的項目經(jīng)理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。在項目中，通常由項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)包括設(shè)計、工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨及施工等諸多環(huán)節(jié)。雖然對各專業(yè)承包商的行為進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決?？偝邪瘫仨毐ＷC各分包商的工程在設(shè)計、采購、施工管理上的準(zhǔn)確銜接。并且這是一種雙重的制約關(guān)系；反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標(biāo)桿。比如設(shè)計問題得不到快速有效的反饋、設(shè)備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協(xié)調(diào)解決。

EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。針對國內(nèi)目前在EPC 總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業(yè)外部環(huán)境客觀上的問題，有些是屬于企業(yè)本身的問題，但只要政府、業(yè)主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

第五篇：項目管理模式

南海石化項目

1、合資企業(yè)情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL(50％)、中方為C N O OC(4 5％)和廣東投資開發(fā)銀行(5％)。成立中海殼牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項目主任。

2、PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

· 美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負責(zé)項目執(zhí)行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)。同時負責(zé)乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導(dǎo)方并任BSF的項目主任。

· 英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗。負責(zé)BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計的組織工作。

· 中方SEl以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負責(zé)全廠初步設(shè)計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備材料分交、現(xiàn)場準(zhǔn)備以及大量公用工程／界外設(shè)施／HDPE／PP以及等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作。

3、業(yè)主的前期準(zhǔn)備工作

南海項目由于前期準(zhǔn)備時間比較長，從1997年可研批復(fù)~tJ2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：

· 與專利商簽訂合同

· 設(shè)計基礎(chǔ)文件包的編制

· 可行性研究報告的編制

· 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范(DEP)的編制

· 招標(biāo)文件(ITB)編制

4、項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段。共58個月，至2005年1 0月投產(chǎn)。定義階段：計劃1 8個月完成。包括2個月的投資決策期。實施階段：計：40個月完成。

5、PMC合同方式

該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC(項目管理承包)管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設(shè)全過程進行管理。

6、PMC商務(wù)報價構(gòu)成按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：

· PMC所投入的人工時成本

· 利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。

7、PMC的職責(zé)

· PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標(biāo)?！?PMC將設(shè)法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運行中心獨立工作。完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件和獲得中國政府對初步設(shè)計的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進度計劃。

· 負責(zé)HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。

· PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。在實施階段，PMC將管理詳細設(shè)計(主要由中國設(shè)計院執(zhí)行)，通過EP合同及獨立的施zC合同，和／或EPC合同來管理采購和施工(中國施工單位)。同時直接管理試車工作直到RFSU(ready for start—up)生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。

· PMC的分支機構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機構(gòu)如投標(biāo)此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。

8、南海石化工程管理特點

南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項目建設(shè)期由于PMC的費用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合。各取優(yōu)勢，互相彌補。從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

揚巴IPS項目

1、合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF。中方有比較強的基建能力和經(jīng)驗。

2、PMC公司及分工情況

揚巴一體化石化基地項目(簡稱lPS項目)的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組(1MT)負責(zé)一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名。直接對合資公司總裁負責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負責(zé)IMT的19常工作，并對兩位主任負責(zé)。

3、IP$項目劃分為3個建設(shè)階段

第一階段從2000年1 1月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共1 7個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

4、IPMT項目管理綜述

項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團隊，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等：但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險規(guī)定得不是很清楚。業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費用限制。費用的構(gòu)成和南海項目相似。包括固定成本和利潤十獎勵。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質(zhì)量、費用、進度等方面；審計結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截至目前已經(jīng)超出原先報價的預(yù)算工時，但是基于lMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。

賽科項目(漕涇乙烯工程)

1、合資情況

中外雙方各出資5O％，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經(jīng)驗。在項目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。

2、管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領(lǐng)導(dǎo)下lPMT負責(zé)制。lPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作。

3、階段劃分

分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計包為標(biāo)志。

第二階段為實施階段，工藝包設(shè)計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達到基礎(chǔ)設(shè)計的深度，此外也有為加快建設(shè)進度的要求。

4、IPMT的組織機構(gòu)

IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名(由中方擔(dān)任)、副主任一名(由BP擔(dān)任)。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。

5、合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨立承擔(dān)或為主承擔(dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理(或基建指揮部管理)模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團隊來負責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進行發(fā)包之前編制本項目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進行投標(biāo)報價和合同談判。

賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMCIJ[]樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。

對比上述項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。

程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋體][size=3]

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、設(shè)計—施工總承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設(shè)計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

三、工程項目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（一）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、項目管理服務(wù)（PM）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、項目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項目管理方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3] [/size][/font]