第一篇：人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法：

人力資源信息庫：技能清單，針對(duì)一般人員的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理工作的需要，集中收集每個(gè)員工崗位的適合度、技能等情況，為人事決策提供信息

管理才能清單：反映管理人員的管理能力，為管理人員的流動(dòng)決策提供有效信息 管理人員接替模型：最簡單有效的方法

馬爾可夫模型：分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模型，基本思想：通過發(fā)現(xiàn)組織的人員變動(dòng)規(guī)律預(yù)測組織未來的人員供給情況

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序

分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)模式

根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式將企業(yè)劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門

選擇部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

將不同的部門組合起來形成特定的組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序

調(diào)查收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的各種信息

根據(jù)企業(yè)或部門的具體情況確定其人員規(guī)劃的期限，全面了解企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，為人力資源需求預(yù)測提供準(zhǔn)確翔實(shí)的數(shù)據(jù)

在分析企業(yè)人力資源供給和需求的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合以定量為主的科學(xué)預(yù)測方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。

制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求和求大于供的政策措施。

人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)和修正

員工素質(zhì)測評(píng)的步驟和程序

一、準(zhǔn)備階段

1、收集必要的資料

2、組織強(qiáng)有力的考評(píng)小組

3、制定考評(píng)方案：確定測評(píng)對(duì)象的范圍和測評(píng)目的、設(shè)計(jì)并審查測評(píng)指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)、制定或修正測評(píng)參照標(biāo)準(zhǔn)。

二、實(shí)施階段

1、測評(píng)前的動(dòng)員

2、測評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇

3、測評(píng)的操作程序

三、測評(píng)結(jié)果的調(diào)整

1、引起測評(píng)結(jié)果誤差的主要原因：測評(píng)指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確、測評(píng)人員訓(xùn)練不足、近因效應(yīng)、感情效應(yīng)、暈輪效應(yīng)

2、測評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析

3、測評(píng)數(shù)據(jù)的分析

四、綜合分析考評(píng)結(jié)果

1、考評(píng)結(jié)果的描述：數(shù)字描述、文字描述

2、員工分類：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)

3、考評(píng)結(jié)果的分析：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法

第二篇：人力資源調(diào)查方法

人力資源調(diào)查方法

1、資料查閱法人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。由人力資源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)整理企業(yè)人力資源政策、薪酬福利、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、人力資源變動(dòng)等方面的數(shù)據(jù)資料，從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃和調(diào)查有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，并整理編報(bào)。

2、問卷調(diào)查法

人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)要求以及人力資源調(diào)查工作進(jìn)度計(jì)劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回。在人力資源調(diào)查工作進(jìn)行期間，各部門應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要和實(shí)際情況，及時(shí)、全面地向人力資源部提供有關(guān)的信息數(shù)據(jù)，人力資源部工作人員應(yīng)該認(rèn)真吸收接納各部門傳遞的信息。

3、潛能測評(píng)法

潛能測評(píng)關(guān)注的是員工比較穩(wěn)定的個(gè)性和能力特征，而個(gè)性和能力是影響個(gè)人業(yè)績的重要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。進(jìn)行潛能測評(píng)的主要工具有：結(jié)構(gòu)化面談、心理測驗(yàn)和情景測驗(yàn)等。

4、業(yè)績調(diào)查法

通過業(yè)績調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料。進(jìn)行業(yè)績調(diào)查，不僅要查閱員工的業(yè)績檔案，還可以對(duì)其上級(jí)主管進(jìn)行深度訪談。此外，為了更準(zhǔn)確地把握員工能力，還可以運(yùn)用360度反饋技術(shù)，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價(jià)值的信息。（? 世界經(jīng)理人）

盡管流行用語層出不窮，但有些最基本的東西是永遠(yuǎn)都不變的。對(duì)人力資源專業(yè)人士來說，只有主動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，才能確保人才充分投入、情緒高昂，且精力充沛。

戰(zhàn)略性人力資源管理意味著在銘記過去和堅(jiān)持核心的同時(shí)，要提前考慮好兩步。通常，人力資源專業(yè)人士需要對(duì)多個(gè)方面負(fù)責(zé)，包括效益管理、人才培訓(xùn)和開發(fā)等等。

從時(shí)間管理的角度而言，安排時(shí)間思考戰(zhàn)略性人力資源管理非常重要，因?yàn)樗P(guān)系到企業(yè)人力資源部門如何在二至五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)可接受的甚至是非常出色的績效。

打造戰(zhàn)略性人力資源部門的第一步是培養(yǎng)這種意識(shí)。這意味著你需要提一些基本的問題，并找到相應(yīng)答案，以激發(fā)出新的理念。

在實(shí)踐戰(zhàn)略性人力資源管理方面，Snavely Forest Products公司是一個(gè)好例子。起初，該公司主要為高級(jí)管理人員提供培訓(xùn)，并不包括普通員工。最終，為了培訓(xùn)下一代管理者，執(zhí)行委員會(huì)從長遠(yuǎn)的角度對(duì)公司的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行了反思。該委員會(huì)提出了多個(gè)啟發(fā)性的問題，如：

?本企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的意義是什么？

?我們當(dāng)前在哪些方面做得對(duì)？

?我們?cè)鯓尤〉贸晒?/p>

?培訓(xùn)的成本是多少？

?我們對(duì)培訓(xùn)的長遠(yuǎn)期望是什么？

?怎樣對(duì)培訓(xùn)的投資回報(bào)進(jìn)行評(píng)估？

該實(shí)踐的結(jié)果就是SFP大學(xué)（Snavely Forest Products University）的誕生。SFP大學(xué)一開始就將“企業(yè)新秀”作為培訓(xùn)的對(duì)象。在兩年的培訓(xùn)期內(nèi)，SFP大學(xué)為企業(yè)新秀安排了季度面對(duì)面會(huì)談、報(bào)告寫作、演講，安排內(nèi)外部培訓(xùn)師，并關(guān)注培訓(xùn)的投資回報(bào)。

第二階段，SFP大學(xué)專注于為Snavely Forest Products公司的所有其他員工進(jìn)行培訓(xùn)。它向每個(gè)部門張貼了一張海報(bào)，簡單介紹了員工進(jìn)入SFP大學(xué)的各種途徑，包括受邀項(xiàng)目和自愿項(xiàng)目等等。此外，它還向每個(gè)部門派發(fā)了一張表格，詢問員工的培訓(xùn)興趣和需求。

該表格基于提升利潤對(duì)各種需求加以定義，包括：提升生產(chǎn)力、節(jié)省成本、改良產(chǎn)品和改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。該表格也預(yù)留了空間，讓員工和總經(jīng)理加以簽名。這一步非常重要，因?yàn)榇_保將員工和總經(jīng)理列在同一頁很有價(jià)值，它能夠提升員工的投入度。

然后，該表格會(huì)被提交到人力資源部門。人力資源部門會(huì)與員工及其總經(jīng)理交談，以制定特定的培訓(xùn)計(jì)劃來滿足特定的需求，并保持足夠的靈活性，以滿足具有共同需求的更大團(tuán)體的動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求。

上面的例子只是基本性的。實(shí)際上，戰(zhàn)略性人力資源指的是找到基本的阻礙問題，然后再對(duì)其加以解決。正如《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者柯林斯（Jim Collins）所說：“它指的是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間讓適當(dāng)?shù)娜松线m當(dāng)?shù)钠?，并為其安排適當(dāng)?shù)淖??！保?

怎樣才能在求職面試中取得成功？這是很多人都必須面對(duì)的重大難題。路易威登亞太區(qū)人力資源經(jīng)理維尼薩·萊布斯（Vanessa Ribes）女士以一個(gè)面試官的視角與大家分享了求職面試的知識(shí)。

運(yùn)籌帷幄——面試準(zhǔn)備

面試之前，“你有必要通過互聯(lián)網(wǎng)、圖書館、畢業(yè)生等途徑對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行研究”，萊布斯女士說道，“盡力去理解你準(zhǔn)備工作的行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)”。

事實(shí)上，為了更有效地開展招聘工作，很多公司都會(huì)事先印制企業(yè)的宣傳材料，在招聘

會(huì)上發(fā)放給學(xué)生，同時(shí)也會(huì)建議大家登陸公司網(wǎng)站，關(guān)注媒體報(bào)道，以便更及時(shí)地了解企業(yè)信息。正如萊布斯女士所言：“如果你以后要在這個(gè)公司工作很長時(shí)間的話，為什么不能在現(xiàn)在就多了解下這個(gè)公司呢？”

在本次講座中，有同學(xué)問道了在面試中如何更好地表達(dá)的問題，因?yàn)槊嬖囍幸f的話可能很多，卻無法很好地組織起來。對(duì)此，萊布斯女士也認(rèn)為應(yīng)該在面試前就多做準(zhǔn)備。她微笑地說道：“你們都是很優(yōu)秀的人，有很高的學(xué)歷和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，只有多做準(zhǔn)備，要回答得有條理是不成問題的。”

另外，針對(duì)外企面試中的英語面試，萊布斯女士也認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?xùn)練?！坝⒄Z不是你的母語，你說起來難免流于呆板，事實(shí)上，你還應(yīng)該注意你的面部表情”，考慮到萊布斯女士本人的母語也非英語，因此她在說這番話時(shí)引起了特別多的共鳴。

“熱情些，主動(dòng)些”

面試的時(shí)候，“你應(yīng)該積極主動(dòng)些，不要太拘束或者緊張，不要想著可能會(huì)失去這個(gè)工作機(jī)會(huì)”，一邊說著，萊布斯女士一邊試圖做出緊張的表情，“你這樣是不可能很好地進(jìn)行管理和交流的”。

一般來說，面試官總是試圖招聘最優(yōu)秀的20%的人，但僅僅從簡歷中是無法完全展現(xiàn)出誰是最好的20%的。也正因?yàn)槿绱?，面試中的表現(xiàn)非常重要?！捌鋵?shí)面試官并不是在有意折磨你，其實(shí)他們自己也很痛苦”，身為路易威登亞太區(qū)人力資源經(jīng)理，萊布斯女士對(duì)此顯然有著很深的理解，“如果你被招進(jìn)來幾個(gè)月后就辭職，這對(duì)雙方來說都是個(gè)損失。”的確，要表現(xiàn)出自己適合應(yīng)聘公司的一面，在很大程度上要靠面試者的主動(dòng)，靠面試者顯示出的對(duì)工作的興趣?！澳阋鎸?shí)，自然，思考自己，展現(xiàn)自己，推銷自己”，說到這里，萊布斯女士強(qiáng)調(diào)：“展現(xiàn)你自己吧，這正是展現(xiàn)的時(shí)候?！边@與李開復(fù)先生所說的“要想把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，就必須學(xué)會(huì)說服他人、向別人推銷自己或者自己的觀點(diǎn)”真有異曲同工之妙。

為什么你能勝任這工作？

應(yīng)聘一家國際知名的大企業(yè)往往要面臨眾多競爭對(duì)手，為什么你可以進(jìn)入該公司工作而別人卻不能呢？這主要應(yīng)該基于你自身的能力。

“很高的學(xué)歷，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，良好的溝通、領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊(duì)合作精神，這些在你找工作的時(shí)候可能都很重要”，萊布斯女士說道，“關(guān)鍵是必須嘗試以不同的方法來解釋你的確具備這些能力?！钡拇_，恰如她所談到的那樣：“面試官問的問題可能是標(biāo)準(zhǔn)的，但你的回答卻可以不拘一格”。

“面試官會(huì)問到你的缺點(diǎn)，但他并不是對(duì)你的缺點(diǎn)本身感興趣，而是想借此檢驗(yàn)?zāi)闶欠窳私庾约?，你大可不必因此而貶低自己”。具有豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的萊布斯女士認(rèn)為，此時(shí)面試者大可采用“我應(yīng)該在某方面改進(jìn)”的說法。

誠信為本

誠信在很大程度上是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的基石，在面試中，自然也應(yīng)該堅(jiān)守誠信原則。有同學(xué)抱怨面試官“說假話”。但萊布斯女士認(rèn)為，一般不用擔(dān)心這種狀況?！爸灰嬖囌卟蝗鲋e，都說事實(shí)，面試官也會(huì)說事實(shí)的”，萊布斯女士依然在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，“你要讓你的說法合理起來?！?/p>

2008年，誰是大學(xué)生心目中的最佳雇主？評(píng)判最佳雇主將有哪些指標(biāo)？近日啟動(dòng)的“第六屆中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)查”調(diào)查，正吸引人力資源界、大學(xué)生群體和社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。作為體現(xiàn)企業(yè)雇主品牌在中國大陸地區(qū)號(hào)召力和影響力的重要指標(biāo)，本屆調(diào)查首次引入“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”這一調(diào)查維度，側(cè)重調(diào)查企業(yè)社會(huì)責(zé)任、道德責(zé)任對(duì)于其雇主品牌的影響，由此使得“最佳雇主”的評(píng)選深入到企業(yè)精神的層面。

“隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的加快，科學(xué)發(fā)展觀日益受到落實(shí)。就大學(xué)生就業(yè)而言，企業(yè)提供公平、公正、公開的求職機(jī)會(huì)，成為和諧就業(yè)的重要一環(huán)；而隨著中國企業(yè)國際化和國際企業(yè)本土化的加快，越來越多的企業(yè)將企業(yè)社會(huì)責(zé)任放到重要位置。正是基于這樣的思考，我們引入這一調(diào)查維度，正是側(cè)重調(diào)查企業(yè)社會(huì)責(zé)任、公益贊助活動(dòng)等因素對(duì)于雇主品牌的影響?！敝腥A英才網(wǎng)人力資源專家張廷文表示。

第三篇：內(nèi)部審計(jì)人力資源審計(jì)程序

（內(nèi)部審計(jì)）人力資源審計(jì)程序

審計(jì)目標(biāo)：

1、對(duì)人力資源流程有個(gè)全面的理解；

2、評(píng)價(jià)人力資源流程和相關(guān)內(nèi)部控制的效果和效率；

3、對(duì)支持人力資源流程的信息系統(tǒng)的可靠性和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。

審計(jì)程序：

一、準(zhǔn)備階段：

時(shí)間

程序

簽名

索引

1、和內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理召開計(jì)劃會(huì)議，對(duì)范圍、方法和時(shí)間進(jìn)行討論，確定被審單位的期望；確定恰當(dāng)?shù)穆?lián)絡(luò)人。

2、對(duì)審計(jì)的領(lǐng)域有充分的了解：

A獲得和討論任何與人力資源有關(guān)的材料；

B考慮在計(jì)劃和執(zhí)行審計(jì)階段和人力資源專家討論的必要性； C和審計(jì)組其他成員討論他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)完成的工作；

D了解人力資源最佳實(shí)務(wù)，另外查閱以前有關(guān)人力資源方面的審計(jì)報(bào)告； E查閱永久的政策和程序，例如書面的規(guī)定，以獲得全面的了解。

3、發(fā)出包括了審計(jì)范圍、途徑和時(shí)間的審計(jì)通知書以及具體的文件需求清單到恰當(dāng)?shù)穆?lián)絡(luò)人，清單應(yīng)包括以下方面：

A現(xiàn)存的人力資源政策和程序的拷貝； B組織結(jié)構(gòu)圖和流程圖； C新雇員的名單； D離職員工名單；

E進(jìn)入人力資源系統(tǒng)的用戶名和密碼； F查閱人事檔案的權(quán)限。

4、計(jì)劃和召開和人力資源經(jīng)理的見面會(huì)，重新說明審計(jì)范圍和時(shí)間安排，確保上述事項(xiàng)的恰當(dāng)并且達(dá)到了人力資源職能和內(nèi)部審計(jì)職能的要求。確定交流會(huì)議的時(shí)間表以及溝通方式。

二、現(xiàn)場階段—招募

時(shí)間

程序

簽名

索引

1、記錄對(duì)招募流程的理解；

2、對(duì)以下進(jìn)行確定/詢問：

A是否使用了新雇員文件清單來保證所有必須的文件都已取得并保存在員工檔案中； B每個(gè)新員工是否都完成了I-9（移民）表？ C是否有最新的與ADA相一致的職位說明？

D新員工的檔案是否被復(fù)核以保證所有的文件均已保存在檔案中； E員工檔案是否放置在上鎖的文件柜抽屜中；

F是否設(shè)立簽名權(quán)限系統(tǒng)來保證招募活動(dòng)得到批準(zhǔn)。

3、查閱人事招募報(bào)告，并且隨機(jī)選擇15個(gè)新雇員樣本進(jìn)行測試：

A追蹤新員工信息到員工檔案的支持文件和在線系統(tǒng)，確保信息的一致； B確保恰當(dāng)?shù)墓芾韺优鷾?zhǔn)了新招募的員工； C確保人力資源部門及時(shí)地將新雇員的附加信息輸入到系統(tǒng)； D確保新雇員的檔案有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)并且應(yīng)包括以下內(nèi)容：錄用信，任職申請(qǐng)，個(gè)人資料，保密協(xié)議，員工登記表，期權(quán)要求表（假如有），遷移協(xié)議（假如需要），獎(jiǎng)金計(jì)劃（假如有），背景審查批準(zhǔn)書，薪酬分析，面試評(píng)價(jià)表，證明材料，職業(yè)道德和價(jià)值觀申明，W-

4、I-9表，查閱公司的有關(guān)政策與程序，修改有關(guān)資料要求以確保所有附加的文件均包含在檔案中。

三、現(xiàn)場階段—離職

時(shí)間

程序

簽名

索引

1、記錄對(duì)離職處理流程的理解；

2、對(duì)以下進(jìn)行確定/詢問：

A人力資源部門如何知曉員工的離職/辭職？ B離職信息如何傳遞到工資部門？

C當(dāng)前的人員流動(dòng)率是多少？說明20%-25%或者更高的流動(dòng)率意味著員工較高的不滿意，甚至有潛在的訴訟可能。

D人力資源部門開展離職面談嗎？或者離職后的面談？

E是否有程序保證所有大額的借出資產(chǎn)（例如筆記本電腦、公司信用卡）在員工離開之前全部收回？

F遷移計(jì)劃或獎(jiǎng)金計(jì)劃是否被復(fù)核以保證在員工離開之前這些成本均已被收回。參考4.2-B。

G人力資源部門在員工決定離開之前與員工談話嗎？

H員工在離開之前是否完成了包含有特定的離職原因的調(diào)查表嗎？如果有，這些情況落實(shí)沒有? I對(duì)于非自愿的離職，是否在員工離職檔案中包含有個(gè)人提高計(jì)劃？

J是否設(shè)置離職程序表以確保所有需要的文件均已完備并保存在員工檔案中？

3、查閱關(guān)于員工離職的報(bào)告并隨機(jī)抽取10個(gè)離職員工樣本測試：

A追蹤離職信息到員工檔案的支持文件和在線系統(tǒng)保證一致性？ B確保恰當(dāng)?shù)墓芾韺优鷾?zhǔn)了員工離職；

C驗(yàn)證在線系統(tǒng)中員工的離職是否在同日記錄在檔案中？

D確保離職雇員的檔案有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)并且應(yīng)包括以下內(nèi)容：證明已離職的表，離職文件清單，辭職信，離職調(diào)查問卷，借出資產(chǎn)備忘錄，對(duì)于非自愿離職員工的個(gè)人提高計(jì)劃以及最終的付款單據(jù)的復(fù)印件。查閱公司的有關(guān)政策與程序，修改有關(guān)資料要求以確保所有附加的文件均包含在檔案中。

四、現(xiàn)場階段—遷移費(fèi)用/錄用獎(jiǎng)金 時(shí)間

程序

簽名

索引

1、記錄對(duì)遷移和錄用獎(jiǎng)金計(jì)劃處理流程的理解

2、確定/詢問以下事項(xiàng)：

A有什么措施可以保證發(fā)給員工的報(bào)酬沒有超過規(guī)定的金額？

B有什么措施可以保證遷移和錄用獎(jiǎng)金計(jì)劃被復(fù)核以保證員工離職前這些成本被收回？

3、查閱關(guān)于遷移和錄用獎(jiǎng)金的人力資源報(bào)告，隨機(jī)抽取5個(gè)遷移的雇員和5個(gè)錄用獎(jiǎng)金的雇員進(jìn)行測試： A追蹤遷移/簽約獎(jiǎng)金的信息到員工檔案的支持文件和在線系統(tǒng)確認(rèn)一致？ B驗(yàn)證在錄用信上列明的遷移費(fèi)用/簽約獎(jiǎng)金的金額 C確認(rèn)實(shí)際支付金額沒有超過規(guī)定的金額

D確認(rèn)在檔案中包含了遷移/錄用獎(jiǎng)金的協(xié)議。

五、現(xiàn)場階段—工資變化

時(shí)間

程序

簽名

索引

1、記錄對(duì)工資變化處理流程的理解

2、確認(rèn)/詢問以下的事項(xiàng)：

A是否存在一個(gè)自動(dòng)的措施來批準(zhǔn)員工工資變化？

B是否有簽名授權(quán)系統(tǒng)來保證員工工資變化得到了恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)？

3、查閱工資變化的報(bào)告，隨機(jī)抽取5個(gè)工資變化的雇員進(jìn)行測試：

A追蹤工資變動(dòng)的信息到員工檔案的支持文件和在線系統(tǒng)確認(rèn)一致？ B確保恰當(dāng)?shù)墓芾韺优鷾?zhǔn)了員工工資的變化； C確認(rèn)變化以后的工資發(fā)放按照新的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行？ D確認(rèn)工資的變化及時(shí)計(jì)入了信息系統(tǒng)。

六、現(xiàn)場階段—績效評(píng)估/培訓(xùn)

時(shí)間

程序

簽名

索引

1、記錄對(duì)工資變化處理流程的理解

2、確認(rèn)/詢問以下的事項(xiàng)：

A采取了何種績效評(píng)估系統(tǒng)，是自動(dòng)的嗎？ B是否以的評(píng)估來決定薪水？ C是否有正式的穩(wěn)定的程序？

D主管是否被訓(xùn)練以有效的對(duì)他們管轄內(nèi)的員工進(jìn)行評(píng)估？ E自下而上的反饋有用嗎？ F實(shí)行什么樣的評(píng)估方法？

3、查閱以前招募的員工的樣本以測試是否有恰當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估程序？

七、現(xiàn)場階段—其他

時(shí)間

程序

簽名

索引 確認(rèn)/詢問以下的事項(xiàng)： ·法務(wù)：

A過去是否有和人力相關(guān)的法律訴訟？ B當(dāng)前是否有現(xiàn)實(shí)或潛在的法律訴訟？ ·外部化：

A人力資源職能的哪個(gè)部分是外部化的？這些外部化的職能如何監(jiān)控？ ·人力資源的效果：

B他們能夠識(shí)別3個(gè)最強(qiáng)的領(lǐng)域和3個(gè)最有機(jī)會(huì)發(fā)展或提高的領(lǐng)域嗎？

C人力資源部門職員的技能和資格如何？他們是不是屬于多面手進(jìn)入人力資源部門，有沒有經(jīng)過專門的訓(xùn)練？ D其他公司如何管理人力資源，有可以做基準(zhǔn)比較的機(jī)會(huì)嗎？ ·訓(xùn)練和發(fā)展：

E有正式的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)嗎？

F員工可以接受所有可以使他們?cè)诠ぷ髦懈行У呐嘤?xùn)嗎？ ·人力資源信息系統(tǒng)：

G人力資源信息系統(tǒng)和工資簿連接嗎？

H人力資源信息系統(tǒng)可以覆蓋薪水管理、預(yù)算、市場薪水行情跟蹤、崗位評(píng)估、薪水歷史、更新薪水結(jié)構(gòu)嗎？

I在員工離職信息進(jìn)入系統(tǒng)之前，離職支票會(huì)通過工資簿被簽發(fā)嗎？

J人力資源系統(tǒng)的密碼是否受保護(hù)？如是，密碼多久會(huì)被更換？密碼長度是多少？ 屏幕反應(yīng)時(shí)間？ ·報(bào)酬：

K要求查閱按照薪水級(jí)別排列的薪水清單，是否在薪水級(jí)別上有重要的不公平或支付的薪水超出了合理的范圍？

L有確定的薪級(jí)和浮動(dòng)的范圍嗎？

M有沒有定期與市場薪水進(jìn)行比較？

N薪資調(diào)查是最新的嗎？ ·招募和保持：

O填補(bǔ)空缺的時(shí)間和成本是多少，有度量嗎？注意；6個(gè)月太長了。

P人力資源部門如何知道需要招募新的員工？

Q人員流動(dòng)率是否過高/

R空缺職位信息是否在內(nèi)部公開，還是在互聯(lián)網(wǎng)上？

S在錄用前有沒有測試？

T有沒有全面的面談？

U是否根據(jù)證明及背景調(diào)查來確定錄用？

V有沒有錄用推薦程序？

W有沒有團(tuán)隊(duì)整合項(xiàng)目（例如目標(biāo)澄清，共同觀點(diǎn)等）？

八、報(bào)告階段

時(shí)間

程序

簽名

索引

1、準(zhǔn)備審計(jì)報(bào)告初稿，包括以下內(nèi)容：

A以高級(jí)的方式描述人力資源流程，識(shí)別控制和缺陷； B提供人力資源方面已知的“最佳實(shí)務(wù)”，對(duì)應(yīng)最佳實(shí)務(wù)評(píng)價(jià)目前業(yè)務(wù)的效率和效果； C與其他公司的人力資源對(duì)比基準(zhǔn)分析； D描述有限測試結(jié)果； E總結(jié)觀察和管理計(jì)劃；

2、發(fā)布初稿：

A將初稿交給責(zé)任方和管理層征求意見； B明確設(shè)定管理層回復(fù)的最后期限； C校對(duì)報(bào)告；

D將管理層回復(fù)記錄在工作底稿中。

第四篇：淺談人力資源的內(nèi)部開發(fā)

淺談人力資源的內(nèi)部開發(fā)

摘要：企業(yè)要想留住內(nèi)部人才，吸引外部人才，只有從根本上解決自身在人才機(jī)制上存在的問題，做好企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作，才能充分發(fā)掘出內(nèi)部人員的潛能，才能留住從外部招聘的人才，才可能真正的解決人才缺乏的問題。

關(guān)鍵詞：人力資源內(nèi)部開發(fā)

人力資源在企業(yè)中的地位與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的程度密切相關(guān)。從整個(gè)工業(yè)發(fā)展的歷程來看，基本上經(jīng)歷了資本、技術(shù)和知識(shí)的階段。在資本導(dǎo)向階段，企業(yè)經(jīng)營的核心要素是資本；而在技術(shù)導(dǎo)向階段，企業(yè)經(jīng)營的核心要素則是技術(shù)；在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)與創(chuàng)新在企業(yè)成長中起著決定性的作用，而知識(shí)的載體便是受過良好教育和培訓(xùn)的人，沒有人力資源對(duì)知識(shí)的掌握和運(yùn)用，知識(shí)本身是不能創(chuàng)造任何價(jià)值的，企業(yè)要想擁有自己穩(wěn)定、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，首先必須重視自身的人力資源的開發(fā)與管理。

一、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到人力資本對(duì)企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的作用?，F(xiàn)在，我們經(jīng)?？梢詮钠髽I(yè)的管理者那里聽到“以人為本”這句話，他們逐漸認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。尤其是我國加入WTO之后，企業(yè)面臨的生存競爭壓力越來越大，管理者都爭相到企業(yè)外去招攬人才，于是，人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。但實(shí)際運(yùn)行過程中，大多數(shù)企業(yè)存在一個(gè)誤區(qū)，那就是人力資源獲取渠道單

一、過于倚重向外招聘，而忽視了內(nèi)部人力資源的開發(fā)。企業(yè)頻繁招聘，招聘后疏于管理，使員工對(duì)所處職位滿意度下降，增加了人員的流動(dòng)性，而流動(dòng)性的增加進(jìn)一步促使企業(yè)以更高的頻率招聘員工，這種惡性循環(huán)增大了企業(yè)的招聘成本、培訓(xùn)成本，降低了企業(yè)在人力資源市場上的口碑。

二、企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)的必要性

企業(yè)之所以產(chǎn)生新的人力資源需求，主要是因?yàn)楝F(xiàn)有的人力資源不能滿足目前或預(yù)期的發(fā)展需要，在獲得新的人力資源方面，企業(yè)有兩條途徑，第一是直接向人力資源市場購買，如外出招聘等；第二是對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行升值操作，如與專業(yè)學(xué)校聯(lián)合辦學(xué)、委托高校培養(yǎng)等。

在現(xiàn)實(shí)操作中，由于企業(yè)存在著急功近利的心態(tài)，往往會(huì)傾向于直接向人力資源市場購買，而這種購買策略具有一種自我強(qiáng)化的機(jī)制，會(huì)把企業(yè)最終引向一個(gè)糟糕的狀態(tài)：原有的內(nèi)部人力資源的價(jià)值由于得不到提升，會(huì)越來越難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，而購買的人力資源由于得不到持續(xù)培訓(xùn)和能力提升，也會(huì)逐漸進(jìn)入一個(gè)價(jià)值下降的階段，因此企業(yè)很快就面臨著更為迫切的外購需求，由此形成一個(gè)惡性的循環(huán)。

因此，在獲取新的人力資源時(shí)，企業(yè)除向外部購買外，還應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)有人力

資源的升值活動(dòng)，這種活動(dòng)具有如下優(yōu)點(diǎn)：

a）由于員工了解自己的企業(yè)，培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比較高，成本較低；

b）員工由于在工作中獲得了人力資源的增值，可以增加安全感；

c）員工會(huì)把培訓(xùn)視作是企業(yè)給予的一種回報(bào)，增加工作的滿意度和對(duì)企業(yè)的忠誠度；

d）由于可以獲得較為廣闊的發(fā)展空間，企業(yè)的凝聚力上升；

e）現(xiàn)有員工的升值和發(fā)展，可以對(duì)外部市場形成很好的市場規(guī)范作用，降

低企業(yè)購買過程中的交易成本。

三、人力資源開發(fā)的內(nèi)部環(huán)境要求

一段時(shí)間以來，企業(yè)界興起了一股“以人為本”、建立和諧企業(yè)的潮流，其核心就是營造一個(gè)有益、和諧的人力資源管理環(huán)境，作為企業(yè)的管理者，在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)，必須高度重視其所依托的環(huán)境，并應(yīng)著重從以下幾方面著手：

1、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，一個(gè)科學(xué)的價(jià)值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵(lì)員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動(dòng)力。企業(yè)文化倡導(dǎo)的“以人為本”、“唯才是舉”、“公平競爭”、“創(chuàng)新”等理念也對(duì)人力資源開發(fā)起到了積極的催化和促進(jìn)作用。因此，在建設(shè)企業(yè)文化，培育、弘揚(yáng)企業(yè)精神、價(jià)值觀時(shí)，應(yīng)注重其科學(xué)內(nèi)涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設(shè)人格文化，體現(xiàn)人的價(jià)值、人的尊嚴(yán)，營造不斷進(jìn)取的濃厚氛圍，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)相輔相承，有機(jī)結(jié)合，和諧統(tǒng)一。

2、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了其今后一段時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源需求的總體狀況，一個(gè)科學(xué)正確的發(fā)展戰(zhàn)略必定包含了清晰明確的人力資源需求規(guī)劃，它是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的方向和指針，是企業(yè)安排、部署、規(guī)劃人力資源開發(fā)的依據(jù)。離開了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源開發(fā)工作將不可避免地滯后于需求，忙于應(yīng)付，缺乏遠(yuǎn)見。因此，人力資源管理部門必須積極參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定，積極提供人力資源開發(fā)現(xiàn)狀及中、遠(yuǎn)期預(yù)測資料，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定更加科學(xué)、合理、切實(shí)可行，以科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，同時(shí)，又能使企業(yè)人力資源開發(fā)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供有力保障，實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效相統(tǒng)一，人力資源開發(fā)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

3、完善激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)需要一套完善的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)包括薪酬激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、工作激勵(lì)、精神激勵(lì)等方面，員工積極性的調(diào)動(dòng)，潛能的發(fā)揮，學(xué)習(xí)、培

訓(xùn)等都與是否存在激勵(lì)以及激勵(lì)的強(qiáng)烈程度是正相關(guān)的。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的人是“經(jīng)濟(jì)人”，即在不違背社會(huì)價(jià)值的情況下，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化為取向，同時(shí)，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的人又是”社會(huì)人”，必須滿足人的精神、心理等高層次的需要，因此，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段，充分發(fā)掘員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化的內(nèi)驅(qū)力，是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要杠桿。這就要求企業(yè)人力資源管理部門在制定激勵(lì)措施時(shí)，必須進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查研究，必須充分考慮員工的需要的層次性，尊重個(gè)性，針對(duì)不同的群體，采取不同的激勵(lì)方法，對(duì)員工的考核要切實(shí)可行，要科學(xué)合理、公正、公平地評(píng)價(jià)員工，尊重員工的價(jià)值和創(chuàng)造性，最大程度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性與創(chuàng)造性，形成以能為本，充分發(fā)掘人的潛能，高度重視人力資源開發(fā)的良好局面,形成生動(dòng)活潑，充滿生機(jī)，企業(yè)發(fā)展生生不息的良好局面。

4、規(guī)范用人機(jī)制

核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源開發(fā)的重要組成部份，但它是通過用人機(jī)制發(fā)揮作用的，因此，因材適用，科學(xué)用人也是人力資源開發(fā)。另外，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)累積等人力資源開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機(jī)制才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，否則，就會(huì)造成這種潛在資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)應(yīng)該不拘一格降人才，不求全責(zé)備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學(xué)的選人用人機(jī)制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。同時(shí)，也只有通過科學(xué)的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。

四、內(nèi)部人力資源的開發(fā)途徑

1、甄別

員工個(gè)人績效的發(fā)揮取決于兩個(gè)方面，即意愿與能力，提高意愿和能力都可以導(dǎo)致員工個(gè)人績效的上升。按照這種觀念，在對(duì)員工進(jìn)行甄別必須對(duì)員工的意愿與能力分別進(jìn)行考察，企業(yè)的發(fā)展，對(duì)專業(yè)能力的擁有十分重要，但是企業(yè)文化也處于同等重要的地位，對(duì)于專業(yè)水平相當(dāng)或差異不明顯的人員，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同便是一個(gè)很重要的考察標(biāo)準(zhǔn)，愈是成功企業(yè)，愈是看重員工對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的認(rèn)同。

2、培訓(xùn)

通過甄別，企業(yè)可以為自己選定培訓(xùn)的對(duì)象，對(duì)于有意愿而缺乏能力的，可以進(jìn)行能力方面的培訓(xùn)；對(duì)于有能力而缺乏意愿的，要看企業(yè)能否找到合適的激勵(lì)辦法；對(duì)于既無意愿也無能力的，企業(yè)應(yīng)及時(shí)予以清退。

3、建立內(nèi)部求職系統(tǒng)

員工進(jìn)入企業(yè)后，一般會(huì)被安排到談判時(shí)所議定的崗位上去，這種安排的合理性是缺乏保證的。就現(xiàn)有的企業(yè)來看，崗位調(diào)整一般都是由企業(yè)方面作出，個(gè)人即便能夠施加影響，也大多通過非常規(guī)的渠道進(jìn)行。由于員工與崗位不匹配造成的人力資源的浪費(fèi)是十分驚人的，因此有必要在企業(yè)內(nèi)部建立求職系統(tǒng)，通過連續(xù)的求職過程，使人力資源與崗位的匹配達(dá)到最佳。

4、生涯規(guī)劃

企業(yè)中的員工不管處于什么樣的部門和層次，都會(huì)有終其一生所要達(dá)到的目標(biāo)，也許有很多員工還不能清晰地表述這一目標(biāo)，但它確實(shí)是存在于他們的內(nèi)心的。既然目標(biāo)是客觀存在的，就必然會(huì)存在著達(dá)成目標(biāo)的途徑，而這一途徑就是生涯路徑。如果企業(yè)的發(fā)展和職位的要求與員工的生涯目標(biāo)和生涯路徑相一致，員工就會(huì)投入并獲得成就感，否則就會(huì)感到壓抑。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)探明自己員工的內(nèi)心期望，并分析在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)它的可能性。

5、對(duì)個(gè)人學(xué)習(xí)的激勵(lì)

企業(yè)一般都比較注重對(duì)工作過程進(jìn)行激勵(lì)，卻很少針對(duì)學(xué)習(xí)情況進(jìn)行激勵(lì)。表面上看，道理似乎很簡單，工作的結(jié)果主要?dú)w于企業(yè)，內(nèi)學(xué)習(xí)的結(jié)果歸于員工自身，仔細(xì)分析，便會(huì)發(fā)現(xiàn)這是站不住腳的。員工學(xué)習(xí)的主要成果仍然是歸于企業(yè)的，員工由于學(xué)習(xí)導(dǎo)致的能力提高一般要快于企業(yè)對(duì)員工付酬的提高，相比之下，如果經(jīng)過訓(xùn)練的人力資源在企業(yè)之外，企業(yè)往往不得不花費(fèi)額的代價(jià)來獲得他，因此，可以說，企業(yè)是員工學(xué)習(xí)的最大受益者。

綜上所述，內(nèi)部的人力資源開發(fā)系統(tǒng)與外部的人力資源開發(fā)系統(tǒng)在核心意義上一致的，但在成本、企業(yè)的可控性以及衍生意義上有較大的不同。一個(gè)在內(nèi)部人力資源開發(fā)上有上乘表現(xiàn)的企業(yè)等于是節(jié)約了企業(yè)外購人力資源的成本，并在很大程度上改善企業(yè)在人力資源市場上的形象與定位，為企業(yè)人力資源的外購提供更好的條件。

第五篇：二級(jí)人力資源簡答預(yù)測

第一章

人力資源規(guī)劃

一、簡述組織的職能設(shè)計(jì)（含步驟和方法）P14-15 職能是指作用和功能，組織的職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。

（一）組織職能設(shè)計(jì)的步驟：

1．職能分析：職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。

2．職能調(diào)整：組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而對(duì)企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整。調(diào)整的方法包括充實(shí)已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心

3．職能分解：

組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相對(duì)獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解有利于各項(xiàng)職能的執(zhí)行和落實(shí)，并為部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)和職權(quán)設(shè)計(jì)提供有效的前提條件。

（二）組織職能設(shè)計(jì)的方法：

職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的．包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。1．基本職能設(shè)計(jì)：

基本職能亦即企業(yè)組織一般性職能．它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。而企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)及外部環(huán)境特點(diǎn)制約并影響著基本職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)的基本職能設(shè)計(jì)．一般包括生產(chǎn)、計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)、信息、銷售及售后服務(wù)等項(xiàng)內(nèi)容。

2．關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)也會(huì)調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)即隨之改變。

二、人力資源需求預(yù)測的準(zhǔn)備階段應(yīng)做好哪些工作？P58-60 準(zhǔn)備階段：4個(gè)

（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析：

1、SWOT分析法，是分析組織優(yōu)劣勢，面臨機(jī)會(huì)和威脅的一種分析方法，包括S優(yōu)勢分析(strength)，W劣勢分析(weakness)，O機(jī)會(huì)分析(opportunity)，T威脅分析(threats)。其中，優(yōu)劣勢分析主要著眼企業(yè)自身實(shí)力與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。

2、競爭五要素分析法：美國人邁克爾·波特，主要包括以下五項(xiàng)分析:新加入競爭者的分析、對(duì)競爭策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。

（三）崗位分類：

1、企業(yè)專門技能人員的分類：（基本生產(chǎn)工、裝配實(shí)驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工；

2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類：機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員、機(jī)械制造加工工藝人員（3）機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員、工程設(shè)計(jì)人員、檢測計(jì)量與檢驗(yàn)人員、服務(wù)性技術(shù)人員

3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類：戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營管理類、市場運(yùn)作類、保障管理類、社會(huì)化服務(wù)管理類

（四）資料采集與初步處理：

1．?dāng)?shù)據(jù)的采集，收集資料的方法主要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種，需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的調(diào)查表。2．?dāng)?shù)據(jù)的初步處理

三、簡述人力資源需求預(yù)測的方法（含：定性3個(gè)和定量10個(gè)）P63-71

（一）定性預(yù)測3種：

1．經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)。對(duì)公司的人員需求加以預(yù)測。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。

2．描述法：是指人力資源計(jì)劃人員可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。3．德爾菲法。又叫專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量的分析評(píng)估。（4輪）

（二）定量方法10種

1．轉(zhuǎn)換比率法（比如師生比）

企業(yè)人力資源需求分析實(shí)際上是要揭示未來的經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種員工的數(shù)量。

轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。需要指出的是，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的。

2．人員比率法（比如各工種人員比例）

采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。

3．趨勢外推法（運(yùn)用慣性原理）

又稱為時(shí)間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理。

4．回歸分析法（運(yùn)用相關(guān)性原理）

是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。

5．經(jīng)濟(jì)計(jì)劃模型法

是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。

趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量；回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的相互作用。

6．灰色預(yù)測模型法

本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)算模型法對(duì)數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。

7．生產(chǎn)模型法

是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： 總產(chǎn)出=勞動(dòng)投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差 8．馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供給）

主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動(dòng)趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。

9．定員定額分析法

1．勞動(dòng)定額分析法；2．設(shè)備看管定額定員法； 3．效率定員法；4．比例定員法； 10．計(jì)算機(jī)模擬法，是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。

四、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（含：不協(xié)調(diào)現(xiàn)象、措施）及其過程P28-29 組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。

（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)

結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。

（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。

（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下四方面表現(xiàn)出來：

1．各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

2．存在過多的委員會(huì)，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。

3．高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。

4．組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能。全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；

如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程

1．?dāng)M定目標(biāo)階段。

組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的．目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

2．規(guī)劃階段。

由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運(yùn)用來達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時(shí)，放寬預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)用后備資源。

3．互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

4．控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制。以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

五、人力資源供不應(yīng)求（企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低）

1、將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。

3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃。

6、制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。

最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來調(diào)動(dòng)員工積極性，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。

六、人力資源供大于求（簡答）

結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下。

1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。

2、合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)。

3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。

4、提高員工整體素質(zhì)，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。

5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。

6、減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式。

7、采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實(shí)質(zhì)上是一樣的，都是減少員工工作時(shí)間，降低工資水平。

第二章

招聘與配置

一、企業(yè)員工素質(zhì)測評(píng)的準(zhǔn)備階段應(yīng)做好哪些工作？（P127-128）；

（一）準(zhǔn)備階段 1.收集必要的資料

2.組織強(qiáng)有力的測評(píng)小組 3.測評(píng)方案的制定

（1）確定被測評(píng)對(duì)象范圍和測評(píng)目的

（2）設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評(píng)的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)（3）編制或修訂員工素質(zhì)能力測評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)（4）選擇合理的測評(píng)方法

二、員工素質(zhì)測評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法是哪些？（P132）

(1)集中趨勢分析。集中趨勢分析是指在大量測評(píng)數(shù)據(jù)分布中，測評(píng)數(shù)據(jù)向某點(diǎn)集中的情況。其功用有二：

①它是一組數(shù)據(jù)的代表值，可以用來說明一組數(shù)據(jù)全貌的一個(gè)方面的特征，即它們的典型情況； ②可以用來進(jìn)行組間比較，以判明一組數(shù)據(jù)與另一組數(shù)據(jù)的數(shù)值差別。(2)離散趨勢分析。數(shù)列的離散趨勢描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。差異量數(shù)越大，集中量數(shù)的代表性就越?。徊町惲繑?shù)越小，則集中量數(shù)的代表性越大。在素質(zhì)能力測評(píng)中，最常使用的差異量數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)差。

(3)相關(guān)分析。相關(guān)分析法是描述兩組測評(píng)數(shù)據(jù)之間相互關(guān)系的方法。根據(jù)兩組測評(píng)數(shù)據(jù)的變動(dòng)方向是否相同，相關(guān)的情況有三種：正相關(guān)、負(fù)相關(guān)和零相關(guān)。(4)因素分析。因素分析法一般應(yīng)用于分析受多個(gè)因素影響的現(xiàn)象，這類現(xiàn)象的量一般表現(xiàn)為若干因素的乘積。

三、無領(lǐng)導(dǎo)小組操作流程中的準(zhǔn)備階段應(yīng)做好哪些工作？P180-182（提示：會(huì)設(shè)計(jì)評(píng)分表2-38）

（一）編制討論題目

1、進(jìn)行工作分析了解崗位需要的能力和素質(zhì)，根據(jù)這些特點(diǎn)和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。

2、收集編制有爭論性、結(jié)合工作實(shí)際的題目，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)。并且題目的內(nèi)容不會(huì)誘發(fā)被測評(píng)者的防御心理。

3、對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正，使其真正成為具備科學(xué)性、實(shí)用性、可評(píng)性、易評(píng)性的測試題目。

（二）設(shè)計(jì)評(píng)分表

應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)

評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)，否則測評(píng)者無法在短時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確給出評(píng)判 確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)、良、中、差等級(jí)分配分值

（三）編制計(jì)時(shí)表

計(jì)時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評(píng)價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，在討論過程中，各位被測評(píng)者所擁有的發(fā)言時(shí)間是進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)測評(píng)點(diǎn)．可以從一個(gè)側(cè)面反映出被測評(píng)者在討論中的活躍程度。在評(píng)價(jià)時(shí)，并不是次數(shù)越多、時(shí)間越長，分?jǐn)?shù)就越高，而是針對(duì)崗位所需要的能力有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位是不一樣的。

（四）對(duì)考官的培訓(xùn)

在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官，必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)。深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評(píng)分方法等．必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)則、各測評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，具體知道從哪些角度對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行評(píng)價(jià)及如何評(píng)價(jià)?評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的?評(píng)分的尺度應(yīng)如何把握等?這樣才能從根本上保證無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評(píng)的有效性。

（五）選定場地：

1．無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。2．考場布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。

3．考桌一般排成圓形或方形,被測評(píng)者之間的距離應(yīng)適合從事所欲完成的工作任務(wù)，相互之間彼此能看到，這樣是為了便于討論過程中彼此間的交流。

4．座位的安排無主次之分。

5．考官的座位安排在易于觀察到所有被測評(píng)者的位置，考官和被測評(píng)者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕被測評(píng)者的心理壓力。

（六）確定討論小組,同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同組成員相互陌生；

四.無領(lǐng)導(dǎo)小組的評(píng)價(jià)與總結(jié)階段，考官應(yīng)著重評(píng)估被測評(píng)者哪些方面的表現(xiàn)？P183(1)參與程度?？梢酝ㄟ^計(jì)時(shí)表的記錄看出被測評(píng)者發(fā)言次數(shù)與時(shí)間，以此作為衡量參與程度的一個(gè)重要指標(biāo)。還需要觀察的是在討論的過程中有沒有變化，一個(gè)人的參與量有沒有轉(zhuǎn)折，轉(zhuǎn)折點(diǎn)在哪里;在討論中那些表現(xiàn)不活躍的成員的態(tài)度是怎樣的，原因是什么;在討論遇到困難的時(shí)候，有沒有人在故意推卸。

(2)影響力。觀測的指標(biāo)不是發(fā)言的次數(shù)與時(shí)間，而是是否引起小組其他成員的注意，對(duì)達(dá)成意見是否起到了決定性作用。

(3)決策程序。測評(píng)者要觀察在決策形成過程中，被測評(píng)者是否具有清晰的決策思路，是誰最后做的決策，最后決策時(shí)的依據(jù)是否充分，做決策的時(shí)候有沒有考慮到對(duì)小組其他成員的影響等。

(4)任務(wù)完成情況。最終討論的結(jié)果是考察討論效果的一個(gè)重要指標(biāo)。要觀察是誰為促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了好的建議。

(5)團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。測評(píng)者應(yīng)觀察討論過程中的氛圍如何，是混亂、沉悶、松散的，還是明晰、活躍、凝聚的。成員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神如何。每個(gè)成員在形成一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)的過程中是起了積極的作用還是消極的作用。

討論會(huì)有兩個(gè)作用：

1．通過交換意見，測評(píng)者可以補(bǔ)充自己觀察時(shí)的遺漏，對(duì)被測評(píng)者做出更加全面的評(píng)價(jià)。

2．若不同測評(píng)者對(duì)同一被測評(píng)者的評(píng)價(jià)產(chǎn)生了分歧，他們可以進(jìn)行充分的討論。這種情況是經(jīng)常發(fā)生的。因?yàn)閷?duì)于被測評(píng)者的同一行為，不同的測評(píng)者可能會(huì)有不同的理解和評(píng)價(jià),這時(shí)就需要通過討論來澄清此行為代表的含義。

總之，通過評(píng)分討論會(huì)，測評(píng)者能夠?qū)γ總€(gè)被測評(píng)者形成一個(gè)更加清晰、完整的評(píng)價(jià)。

當(dāng)測評(píng)者們都認(rèn)為他們已經(jīng)獲得了足夠信息，他們就可以針對(duì)各測評(píng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分了。然后結(jié)合具體的測評(píng)維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出被測評(píng)者的綜合得分。對(duì)于不同測評(píng)者的測評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對(duì)自己先前的評(píng)分做任何修改，而是通過討論再次對(duì)每位被評(píng)價(jià)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià)，重新計(jì)算得分。

最后根據(jù)評(píng)定意見和綜合得分形成最終的綜合評(píng)定錄用結(jié)果及報(bào)告，說明每個(gè)被測評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。

五、結(jié)構(gòu)完整的面試準(zhǔn)備階段做好那些工作？P152-154

（一）面試的準(zhǔn)備階段 1.制定面試指南

（1）面試團(tuán)隊(duì)的組件（2）面試準(zhǔn)備（3）面試提問分工和順序（4）面試提問技巧（5）面試評(píng)分辦法 2.準(zhǔn)備面試問題

（1）確定崗位才能的構(gòu)成和比重（2）提出面試問題 3.評(píng)估方式確定

（1）確定面試問題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)（2）確定面試評(píng)分表 4.培訓(xùn)面試考官

（二）面試實(shí)施階段

1.關(guān)系建立階段，封閉性問題2.導(dǎo)入階段，開放性問題 3.核心階段，行為性的問題4.確認(rèn)階段，開放性的問題 5.結(jié)束階段，開放性、行為性的問題

（三）面試的總結(jié)階段

1.綜合面試結(jié)果：綜合評(píng)價(jià)、面試結(jié)論 2.面試結(jié)果的反饋

（1）了解雙方更具體的要求（2）關(guān)于合同的簽訂（3）對(duì)未被錄用者的信息反饋 3.面試結(jié)果的存檔

（四）面試評(píng)價(jià)階段

1.回顧整個(gè)面試過程2.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)3.為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備

第三章 培訓(xùn)與開發(fā)

一、企業(yè)培訓(xùn)成本具體包括哪些內(nèi)容？P214 培訓(xùn)費(fèi)用亦即培訓(xùn)成本，它是指企業(yè)在員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用，包括培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)的實(shí)施過程，以及培訓(xùn)結(jié)束之后的效果評(píng)估等各種與之相關(guān)活動(dòng)的各種費(fèi)用的總和。

培訓(xùn)成本由以下兩個(gè)部分構(gòu)成：

1、直接培訓(xùn)成本，是指在培訓(xùn)組織實(shí)施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和。如培訓(xùn)教師的費(fèi)用，學(xué)員的往來交通、食宿費(fèi)用，教室設(shè)備的租賃費(fèi)用，教材印發(fā)購置的費(fèi)用，以及培訓(xùn)實(shí)施過程中的其他各項(xiàng)花費(fèi)等；

2、間接培訓(xùn)成本，是指在培訓(xùn)組織實(shí)施過程之外企業(yè)所支付的一切費(fèi)用總和。如，培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)用，培訓(xùn)項(xiàng)目的管理費(fèi)用、培訓(xùn)對(duì)象受訓(xùn)期間的工資福利，以及培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估費(fèi)用等。

二、員工培訓(xùn)課程計(jì)劃的內(nèi)容和編制的關(guān)鍵點(diǎn)分別是什么？P248 P250

1、培訓(xùn)課程計(jì)劃是對(duì)某一課程的詳細(xì)描述。它是課程系列計(jì)劃的一部分，也是企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的一部分。培訓(xùn)課程計(jì)劃主要包括：課程題目的暫定、培訓(xùn)范圍的確定、學(xué)員的確定、主要課題的界定、開發(fā)時(shí)間的估算、必需的資源、課程的期限和課程開發(fā)費(fèi)用的初步預(yù)算等。

2、編排培訓(xùn)課程的關(guān)鍵點(diǎn)

課程設(shè)計(jì)的任務(wù)是構(gòu)建一門課程的形式與結(jié)構(gòu)。課程設(shè)計(jì)的程序可分為課程決策、課程設(shè)計(jì)、課程改進(jìn)和課程評(píng)價(jià)四個(gè)部分，其順序是先有決策。然后再根據(jù)決策進(jìn)行設(shè)計(jì)，經(jīng)多方征詢意見后再修正，最后得到標(biāo)準(zhǔn)的課程安排。

1．課程的選擇應(yīng)與培訓(xùn)目標(biāo)一致。要有一種既定的連續(xù)性的政策和計(jì)劃目標(biāo)來避免課程計(jì)劃的分散，保證培訓(xùn)課程的整體性。

2．應(yīng)設(shè)計(jì)有固定與機(jī)動(dòng)兩種形式的課程。應(yīng)當(dāng)以員工的需要和興趣為基礎(chǔ)開設(shè)一些固定的課程作為核心課，而且為了滿足其新的需要和興趣．還應(yīng)開設(shè)一些可能是臨時(shí)加設(shè)的機(jī)動(dòng)課程，使培訓(xùn)課程不致沉悶老套。

3．照顧學(xué)員中大多數(shù)人的需求，課程設(shè)計(jì)盡量提供使各種學(xué)員感興趣的課程。

4．可操作性強(qiáng)。課程要在計(jì)劃好的時(shí)間完成目標(biāo)要求，就必須根據(jù)其可操作性。

5．課程設(shè)計(jì)要密切聯(lián)系企業(yè)與員工實(shí)際。

6．課程的講師要慎重選擇。

三、基本競爭戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)需求的影響力分析（表3-1）P216-218

四、設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)評(píng)估方案及應(yīng)達(dá)到的基本要求P287-289；P291-292 設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)評(píng)估方案（6點(diǎn)）

1．選擇培訓(xùn)評(píng)估人員

評(píng)估者主要分為內(nèi)部評(píng)估者與外部評(píng)估者。

內(nèi)部評(píng)估者來自組織內(nèi)部，可屬于組織專門從事評(píng)估的部門，也可能臨時(shí)從其他部門抽調(diào)出來從事該項(xiàng)目的評(píng)估工作。

外部評(píng)估者是來自組織之外的評(píng)估工作者，如來自大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT的評(píng)估咨詢公司。

2．選定培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象

主要應(yīng)針對(duì)以下情況進(jìn)行評(píng)估：(1)新開發(fā)的課程應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效果等方面。

(2)新教員的課程應(yīng)著重于教學(xué)方法、質(zhì)量等綜合能力方面。

(3)新的培訓(xùn)方式應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效果等方面。

3．確定評(píng)估層次和內(nèi)容

4．選擇評(píng)估內(nèi)容和指標(biāo)

企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估的全過程，包括培訓(xùn)前的評(píng)估，培訓(xùn)中的評(píng)估和培訓(xùn)后的評(píng)估三個(gè)具體階段。其具體評(píng)估的內(nèi)容和指標(biāo)是：

(1)培訓(xùn)前的評(píng)估

內(nèi)容主要包括： ①培訓(xùn)需求的整體評(píng)估；

②培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)、技能和工作態(tài)度評(píng)估； ③培訓(xùn)對(duì)象的工作成效及其行為評(píng)估； ④培訓(xùn)計(jì)劃的可行性評(píng)估。

(2)培訓(xùn)中的評(píng)估

主要內(nèi)容包括：

①培訓(xùn)活動(dòng)參與狀況的評(píng)估 ②培訓(xùn)內(nèi)容的評(píng)估

③培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果的評(píng)估 ④培訓(xùn)環(huán)境的評(píng)估；

⑤培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員的評(píng)估

(3)培訓(xùn)后的評(píng)估

主要內(nèi)容包括：

①培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)估； ②實(shí)施培訓(xùn)效果效益的綜合評(píng)估； ③培訓(xùn)主管工作績效的評(píng)估；

④受訓(xùn)者知識(shí)技能的提高與接受培訓(xùn)的相關(guān)度評(píng)估。

評(píng)估工作中，通過建立培訓(xùn)效果評(píng)估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)員工培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。培訓(xùn)計(jì)劃是否有效地實(shí)施等進(jìn)行全面的檢查、分析和評(píng)價(jià)，然后將評(píng)估結(jié)果反饋給主管部門，作為以后制訂修訂員工培訓(xùn)計(jì)劃，以及進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

5．建立培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫

6．確定方案及測試工具

設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估方案時(shí)，應(yīng)注重達(dá)到以下三項(xiàng)基本要求：

1．首先，操作簡單，易于實(shí)施。

2．其次，考慮不同類型培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估要求。

3．最后，考慮評(píng)估成本。第四章 績效管理

一、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？P348 監(jiān)控的有效性主要取決于以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。因此，管理者需要針對(duì)不同的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。

2、管理著與下屬之間績效溝通的有效性。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進(jìn)行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。

3、績效考評(píng)信息的有效性。績效監(jiān)控過程是整個(gè)績效管理周期中歷時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地搜集、積累工作績效信息，對(duì)于評(píng)估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的三個(gè)目的具有重要意義。

因此，做好這三點(diǎn)，是確保績效監(jiān)控過程有效并保證整個(gè)績效管理成功的關(guān)鍵。

二、績效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（含：反饋面談程序和技巧）P384-38 一．績效反饋面談的程序：

1.位雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛； 2.說明面談的目的、步驟和時(shí)間；

3、討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考核結(jié)果；

4、分析成功和失敗的原因；

5、與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢和不足、存在的重要困難和問題、在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識(shí)；

6、與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)；

7、對(duì)被考評(píng)者一處的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議；

8、雙方達(dá)成一致，在績效考評(píng)表上簽字；

二、績效反饋面談的技巧

1、考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者。面談不是宣講，而是溝通；

2、通過正面鼓勵(lì)或者反饋，管制和肯定被考評(píng)者的長處；

3、要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。；

4、應(yīng)該鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適；

5、針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

第五章

薪酬管理

一、薪酬滿意度調(diào)查的程序P422-423 薪酬滿意度調(diào)查的工作程序如下：

1．確定調(diào)查對(duì)象：薪酬滿意度調(diào)查的對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部所有員工。

2．確定調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表。

3．確定調(diào)查內(nèi)容：調(diào)查的內(nèi)容包括員工對(duì)薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距（與市場比較、與企業(yè)內(nèi)部其他員工比較）、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度，當(dāng)然，如果要調(diào)查的更全面，還可以調(diào)查員工對(duì)工作本身、工作環(huán)境等非財(cái)務(wù)酬賞的滿意度。

4、選擇調(diào)查方式

5、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析

6、撰寫調(diào)查報(bào)告

二、薪酬結(jié)構(gòu)大致分為哪4個(gè)類型？（含：特點(diǎn)、具體形式、優(yōu)缺點(diǎn)、適用）P456-457

（一）以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（績效薪酬制）

特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)其近期績效來決定。員工的薪酬隨績效量的不同而變化，并不是處在同一崗位（或職位）或者技能等級(jí)的員工都能拿到相同數(shù)額的薪酬。計(jì)件薪酬、銷售提成制、效益薪酬等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)效果好，缺陷是：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。比較適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務(wù)飽滿，有超負(fù)荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。

（二）以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（崗位薪酬制）

特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的崗位（或職位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來決定。薪酬隨著崗位（或職位）的變化而變化，崗位薪酬制、職務(wù)薪酬制等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)是有利于員工的工作熱忱和責(zé)任心，缺點(diǎn)是無法反映在同一崗位（或職位）上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。比較適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。

（三）以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（技能薪酬制）

特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實(shí)行的技術(shù)等級(jí)薪酬制度都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)是有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力；

不足是忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也比較高。

適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。

（四）組合薪酬結(jié)構(gòu)（組合薪酬制）

特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位（或職位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。崗位技能薪酬、薪點(diǎn)薪酬制、崗位效益薪酬等都屬于這種薪酬結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是全面考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入。合薪酬結(jié)構(gòu)適用于各種類型的企業(yè)。

三.企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系P461表5-20

四、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的關(guān)鍵決策和實(shí)施要點(diǎn)P470-473

一、關(guān)鍵決策

1．寬帶數(shù)量的確定

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位或員工帶給企業(yè)附加值的貢獻(xiàn)等級(jí)來設(shè)定薪酬寬帶數(shù)量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。比如可以將某公司的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)的、知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。

2．薪酬寬帶的定價(jià)

在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，不僅很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購、軟件開發(fā)以及工程、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在于同一寬帶內(nèi)的各個(gè)不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處在同一寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對(duì)同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價(jià)。

3．員工薪酬的定位與調(diào)整

二、實(shí)施要點(diǎn)

1．密切關(guān)注公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略

2．注重加強(qiáng)非人力資源部門的人力資源管理能力 3．鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通 4．要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃

四、簡述制訂薪酬計(jì)劃的工作程序P490-491 1．通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、長期激勵(lì)等）。

2．了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處，還是50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。

3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。

4．將前三個(gè)步驟結(jié)合畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。5．根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾步步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較，如果計(jì)算的比值小于或等于同業(yè)或企業(yè)往年水平，則該薪酬計(jì)劃可行；如果大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會(huì)對(duì)薪酬計(jì)劃的要求將各崗位的薪酬水平適當(dāng)降低。

6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況、各員工的基本情況如工齡、業(yè)績考核結(jié)果、能力提高情況等做出部門的薪酬計(jì)劃，并上報(bào)到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門薪酬計(jì)劃的匯總。

7．如果匯總的各部門薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。8．將確定的薪酬計(jì)劃上報(bào)企業(yè)薪酬管理委員會(huì)。

第六章

勞動(dòng)關(guān)系管理

案例分析

（二）：用工單位應(yīng)當(dāng)如何管理被派遣員工P516-517

1．案情簡介

2010年1月，某美國酒店管理公司派出以安德魯為首席代表的相關(guān)人員開始進(jìn)軍某市市場，在某市最繁華的地段找好人駐樓盤之后，準(zhǔn)備在最短時(shí)間內(nèi)開辦該酒店管理公司在某市的第一家五星級(jí)大酒店。美國公司要求大酒店必須在2個(gè)月內(nèi)完成副總經(jīng)理以下管理人員及全部輔助人員的招聘工作。安德魯感覺工作非常棘手，于是安排其助手到處尋找能夠幫助其完成該任務(wù)的相關(guān)機(jī)構(gòu)。此時(shí)，某市一家從事中高端人力資源派遣的公司進(jìn)入了他們的視野。通過接洽和協(xié)商，雙方簽訂協(xié)議，由該人力資源派遣公司在45日內(nèi)完成所有適合的管理人員和輔助人員的招聘，并負(fù)責(zé)完成所有雇員招聘、勞動(dòng)合同簽訂、社會(huì)保險(xiǎn)登記并繳納、個(gè)稅處理等一系列人力資源手續(xù)，美國酒店管理公司則一次性向其支付30萬美元的費(fèi)用，并在此后按年支付相應(yīng)的人力資源管理費(fèi)用。2010年6月，這家五星級(jí)大酒店正式營業(yè)，但當(dāng)安德魯就任了該酒店的首席執(zhí)行官之后，以安德魯為核心的管理團(tuán)隊(duì)卻在管理上遇到了難題，他們將如何管理好這個(gè)龐大的被派遣員工隊(duì)伍呢?

2．案例分析

該酒店管理公司作為實(shí)際用工的單位，在對(duì)被派遣員工進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守我國《勞動(dòng)合同法》以及相關(guān)勞務(wù)派遣的法律法規(guī)，并從以下幾個(gè)方面人手，做好被派遣員工的管理工作：

(1)該公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真執(zhí)行國家勞動(dòng)法律法規(guī)，維護(hù)被派遣員工法律賦予的一切權(quán)益。特別是應(yīng)當(dāng)執(zhí)行國家有關(guān)勞動(dòng)保護(hù)、安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，為被派遣員工提供相應(yīng)的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)。同時(shí)，被派遣員工有權(quán)在勞務(wù)派遣單位或該用工單位依法參加或組織工會(huì)。

(2)告知其勞務(wù)派遣協(xié)議的內(nèi)容、所承擔(dān)崗位的工作要求和勞動(dòng)報(bào)酬等相關(guān)信息。該公司應(yīng)及時(shí)將工作崗位的各種相關(guān)信息及時(shí)告知被派遣勞動(dòng)者，包括公司規(guī)章制度、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、生產(chǎn)安全、工作禁忌、工作要求以及勞動(dòng)報(bào)酬方面的規(guī)章制度等。

(3)同崗?fù)ね?，被派遣員工與公司同類崗位員工享受同等報(bào)酬和福利待遇。按照《勞動(dòng)法》的相關(guān)規(guī)定，如果被派遣員工延長工作時(shí)問，應(yīng)向其支付加班費(fèi)：同時(shí)，其所在崗位其他員工享有的績效獎(jiǎng)金和相關(guān)福利待遇的，被派遣員工也有權(quán)享有。

(4)針對(duì)被派遣員工進(jìn)行定期或不定期崗位培訓(xùn)。根據(jù)工作崗位實(shí)際需要，用工單位應(yīng)組織在崗的被派遣員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高其綜合素質(zhì)，保證其技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力適應(yīng)滿足工作崗位的要求。

(5)依法實(shí)行正常工資調(diào)整機(jī)制。用工單位長期使用同一被派遣員工的。應(yīng)該實(shí)行正常的工資調(diào)整機(jī)制，定期給被派遣員工調(diào)整工資。

(6)不得再次將被派遣員工轉(zhuǎn)移指派到其他用人單位去工作。用工單位應(yīng)給被派遣員工安排工作崗位，如工作崗位發(fā)生變更或由其他原因造成工作無法進(jìn)行的，應(yīng)按照與勞務(wù)派遣公司訂立協(xié)議的有關(guān)約定解除其用工關(guān)系，該公司無權(quán)再次轉(zhuǎn)派被派遣勞動(dòng)者。

三）：勞務(wù)派遣女工“三期”的法定保護(hù)P517-518(三)勞務(wù)派遣女工“三期”的法定保護(hù)

1．案情簡介

賈女士于2006年12月與某人力資源有限公司簽訂勞動(dòng)合同及外派協(xié)議，雙方約定．勞動(dòng)合同的期限為2006年12月26日至2009年12月25日。與此同時(shí)，賈女士與某國有商業(yè)銀行下屬分行簽訂聘用協(xié)議，工作崗位為分理處柜組營業(yè)員。2008年7月，賈女士在季度考核中的考核結(jié)果為不合格。原來，在賈女士任職的第二季度中，多次出現(xiàn)與儲(chǔ)戶發(fā)生爭執(zhí)，被儲(chǔ)戶投訴的情形。隨后，賈女士被指派參加專項(xiàng)技能和禮儀培訓(xùn)，但在此后的第三季度，還是發(fā)生了多次她被儲(chǔ)戶投訴的情況。2008年10月13日，賈女士的考核結(jié)果再次被評(píng)定為不合格。2008年10月15日，賈女士被該分行退回至人力資源公司。2008年10月17日．人力資源公司向賈女士發(fā)出解除勞動(dòng)合同通知書，但賈女士拒絕簽收。同日，人力資源公司通過所在地郵局向賈女士住所地寄送了該解除勞動(dòng)合同通知書．并將依法應(yīng)當(dāng)支付的代通知金和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金支付到其工資賬戶。

2008年10月下旬，人力資源公司又向商業(yè)銀行下屬分行補(bǔ)派了一名女員工，填補(bǔ)賈女士被辭退后的崗位空缺。2008年11月下旬，賈女士來到人力資源公司，要求恢復(fù)其在商業(yè)銀行下屬分行的工作，理由是她本人被醫(yī)院檢查出在2008年10月16日懷孕，而依據(jù)《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，在“三期”期間不能因不能勝任工作而被解除勞動(dòng)合同。賈女士還向人力資源公司提交了所在地婦幼醫(yī)院的診斷證明。人力資源公司遂找商業(yè)銀行下屬分行協(xié)商，下屬分行表示此后補(bǔ)派的女員工已經(jīng)正常上班且表現(xiàn)良好，無法再行接受賈女士回來任職。人力資源公司遂安排賈女士至某證券公司營業(yè)部工作，工資待遇基本相同，但遭賈女士拒絕。此后不久，賈女士即向所在地勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)提起仲裁，以人力資源公司和商業(yè)銀行下屬分行為被告．要求恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，返回原崗位工作。

2．案例分析

本節(jié)案例爭議的焦點(diǎn)是：①勞務(wù)派遣單位的解除行為是否合法；②賈女士要求恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系的請(qǐng)求是否合法；③勞務(wù)派遣單位安排賈女士轉(zhuǎn)到證券公司工作的行為是否合法；④勞務(wù)派遣單位與用工單位的相關(guān)責(zé)任應(yīng)如何承擔(dān)。

首先，關(guān)于勞務(wù)派遣單位解除勞動(dòng)合同的行為是否合法的問題。根據(jù)我國《勞動(dòng)合同法》第四十條和第六十五條第二款的相關(guān)規(guī)定，如果被派遣勞動(dòng)者多次出現(xiàn)(本案為前后共2次)被考核不合格的情形時(shí)，用工單位可以將該被派遣勞動(dòng)者退回勞務(wù)派遣單位，由勞務(wù)派遣單位依法解除勞動(dòng)合同。在本案中，賈女士被用工單位退回后，勞務(wù)派遣單位可以在支付其1個(gè)月代通知金和對(duì)應(yīng)工齡經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的前提下，依法解除勞動(dòng)合同。

其次，關(guān)于賈女士提出恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系的請(qǐng)求是否合法的問題。盡管勞務(wù)派遣單位解除勞動(dòng)合同在先，賈女士發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)懷孕在后，但是依據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十二條的規(guī)定，作為用人單位的勞務(wù)派遣單位，不能以被派遣勞動(dòng)者不能勝任工作為由，實(shí)施非過錯(cuò)性解除。所以，當(dāng)賈女士能夠有效證明在勞務(wù)派遣單位解除勞動(dòng)合同之前(2008年10月17日)自己已經(jīng)懷孕時(shí)。勞務(wù)派遣單位應(yīng)恢復(fù)其勞動(dòng)關(guān)系，并依法補(bǔ)付賈女士因解除合同行為而造成的其工資收入損失。

再次，關(guān)于勞務(wù)派遣單位安排賈女士轉(zhuǎn)到證券公司工作的行為是否合法的問題。由于事后得知賈女士在被解除勞動(dòng)合同之前處于法定“三期”，所以勞務(wù)派遣單位恢復(fù)了與賈女士的勞動(dòng)關(guān)系。但是在此之前，勞務(wù)派遣單位已經(jīng)向用工單位補(bǔ)派了另一名勞務(wù)派遣工。該勞務(wù)派遣工已經(jīng)能夠勝任本崗位工作，此時(shí)如果再讓賈女士回原崗位工作，則不盡合理。因此，從勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定性以及公平合理等多方面考慮，鑒于賈女士兩次考核均不合格的情況，此時(shí)勞務(wù)派遣單位應(yīng)視具體情況另行安排其到其他崗位上工作?？傊瑒趧?wù)派遣單位將賈女士轉(zhuǎn)派至證券公司相似工作和相同待遇的崗位工作，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為具有相應(yīng)的合理性和合法性。

最后，關(guān)于勞務(wù)派遣單位與用工單位的相關(guān)責(zé)任如何承擔(dān)的問題。這里需要提及一個(gè)時(shí)間界限的細(xì)節(jié)問題，用工單位于10月15日將賈女士退回勞務(wù)派遣單位，而賈女士于10月16日懷孕，勞務(wù)派遣單位于10月17日解除賈女士的勞動(dòng)合同。也就是說，在被用工單位退回之前，賈女士尚未懷孕，如此時(shí)勞務(wù)派遣單位便解除勞動(dòng)合同，則無后面恢復(fù)勞動(dòng)合同的可能。在此種情形下，要看勞務(wù)派遣單位與用工單位之間的勞務(wù)派遣協(xié)議的約定。如果勞務(wù)派遣單位沒有依約及時(shí)處理導(dǎo)致后續(xù)責(zé)任負(fù)擔(dān)，則按照約定進(jìn)行責(zé)任分擔(dān)；如果勞務(wù)派遣單位是依約在約定的時(shí)限內(nèi)作出解除行為的，則依照約定處理或在無約定的情形下由雙方共同承擔(dān)相應(yīng)貢任。

在實(shí)際使用和管理被派遣勞動(dòng)者的過程中．除了用工單位直接指揮和管理被派遣勞動(dòng)者外，還有很多方面需要用工單位與勞務(wù)派遣單位聯(lián)合行動(dòng)。才能達(dá)到法定的效果。比如，在培訓(xùn)方面，勞務(wù)派遣單位應(yīng)先對(duì)被派遣勞動(dòng)者進(jìn)行用工單位所在行業(yè)的基礎(chǔ)培訓(xùn)，而這些被派遣勞動(dòng)者被派至具體的用工單位后，用工單位再根據(jù)企業(yè)具體情形進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)。在變更和解除勞動(dòng)合同方面，則需要雙方的共同配合才能達(dá)到法律上規(guī)定的效果。對(duì)于用工單位而言，尤其需要注意以下幾個(gè)方面的事項(xiàng)：

(1)需要遵守法律規(guī)定的用工義務(wù)和責(zé)任。用工單位應(yīng)當(dāng)履行《勞動(dòng)合同法》規(guī)定的相關(guān)義務(wù)，即執(zhí)行國家勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，提供符合要求的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)；及時(shí)告知被派遣勞動(dòng)者的工作要求和勞動(dòng)報(bào)酬；依法支付加班費(fèi)、績效獎(jiǎng)金，提供與工作崗位相關(guān)的福利待遇：對(duì)在崗被派遣勞動(dòng)者進(jìn)行工作崗位所必需的培訓(xùn)；對(duì)連續(xù)用工的被派遣勞動(dòng)者實(shí)行正常的工資調(diào)整機(jī)制。

(2)訂立和履行勞務(wù)派遣協(xié)議應(yīng)具體細(xì)致。用工單位應(yīng)特別注意在勞務(wù)派遣協(xié)議中約定雙方關(guān)聯(lián)行為的程序和責(zé)任分擔(dān)。比如．調(diào)崗調(diào)薪的授權(quán)管理以及退回及解除和終止勞動(dòng)關(guān)系時(shí)的相關(guān)權(quán)利義務(wù)。工傷保險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)的原則和比例，等等。在履行勞務(wù)派遣協(xié)議過程中，應(yīng)本著互相協(xié)調(diào)、及時(shí)溝通的方式處理被派遣勞動(dòng)者使用、管理及處分等相關(guān)事宜。避免因一方或雙方的疏漏導(dǎo)致額外法律風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

(3)必要時(shí)建立被派遣員工用工管理守則。盡管用工單位與被派遣勞動(dòng)者之間并不存在勞動(dòng)關(guān)系，但是雙方畢竟建立了直接用工關(guān)系，許多具體的權(quán)利義務(wù)需要在雙方之間進(jìn)一步明確。至于這些權(quán)利義務(wù)事項(xiàng)?；蛟S已經(jīng)在勞務(wù)派遣協(xié)議以及被派遣勞動(dòng)者的勞動(dòng)合同中加以約定．但是更多涉及用工單位實(shí)際和崗位管理等細(xì)致事項(xiàng)的安排，最好還是通過用工合同以及管理手冊(cè)等方式予以完善。當(dāng)然，無論是用工合同還是用工手冊(cè)均應(yīng)以員工簽訂或知曉為必要，同時(shí)以勞務(wù)派遣關(guān)系的存續(xù)為前提。

三、工資集體協(xié)商的代表是如何確定的？P526 工資集體協(xié)商代表的確定

工資集體協(xié)商代表的確定程序與集體協(xié)商代表的確定程序是一致的。工資集體協(xié)商代表應(yīng)依照法定程序產(chǎn)生。

1．雇員一方由工會(huì)代表，未建立工會(huì)的企業(yè)，由雇員民主推舉代表，并得到半數(shù)以上雇員同意。2．雇主一方代表由企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔(dān)任。

3．各方代表人數(shù)對(duì)等，每方至少三名；雇主協(xié)商代表與雇員協(xié)商代表不得相互兼任。

協(xié)商雙方應(yīng)各自確定一名首席代表，在協(xié)商期間輪流擔(dān)任協(xié)商會(huì)議執(zhí)行主席。負(fù)責(zé)工資集體協(xié)商有關(guān)的組織工作。并對(duì)協(xié)商過程中發(fā)生的問題提出處理建議。

1．雇員一方的首席代表應(yīng)當(dāng)由工會(huì)主席擔(dān)任，工會(huì)主席也可以書面委托其他雇員方面的代表作為首席代表；未成立工會(huì)的，由雇員集體協(xié)商代表推舉。

2．雇主一方的首席代表應(yīng)當(dāng)由法定代表人擔(dān)任，法定代表人也可以書面委托其他雇主方面的代表作為首席代表。

由于工資集體協(xié)商會(huì)涉及一系列宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)形勢分析，法律、法規(guī)和政策以及協(xié)商談判的技能技巧等專業(yè)問題。故此協(xié)商雙方均可書面委托本企業(yè)以外的專業(yè)人士作為本方協(xié)商代表，1．但委托人數(shù)不得超過本方代表的1／3。

2．外聘專業(yè)人士可以從地方工會(huì)和行業(yè)協(xié)會(huì)中管理的工資集體協(xié)商咨詢指導(dǎo)員中聘任，地方工會(huì)和行業(yè)協(xié)會(huì)亦可向協(xié)商單位推薦專業(yè)人士。

3．但是。外聘委托人員不能擔(dān)任首席代表。協(xié)商雙方享有平等的建議權(quán)、否決權(quán)和陳述權(quán)。

雇員協(xié)商代表的合法權(quán)益受法律保護(hù)，雇主不得對(duì)其采取歧視性行為，不得違法解除或變更其勞動(dòng)合同，由企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)商代表參加工資集體協(xié)商活動(dòng)，應(yīng)視為提供了正常勞動(dòng)，原來所享受的工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、保險(xiǎn)福利待遇不變。

協(xié)商代表應(yīng)遵守雙方確定的協(xié)商規(guī)則，履行代表職責(zé)，并負(fù)有保守企業(yè)商業(yè)秘密的責(zé)任。