第一篇：人力資源現(xiàn)狀分析 未來預(yù)測

案例三

一．1.培訓(xùn)工作重視不夠。制造業(yè)對人力資源投資與開發(fā)意識淡泊，管理層更愿意關(guān)心的事是“我管什么事能讓企業(yè)的利潤更大”，而不是“我應(yīng)該怎樣管人才能使企業(yè)的利潤更大及企業(yè)能更好地發(fā)展”，即我國制造業(yè)管理重事而輕人，管理理念仍停留在人事管理的模式中。他們忽視了人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用。員工培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)該有一個系統(tǒng)的、周詳?shù)挠媱潱疫@個計劃是能保證不影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營主們的話只能說明他們對員工的重視程度還不夠。

2.培訓(xùn)投入少。我國制造業(yè)規(guī)模普遍小，融資難度相對就大，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營主往往都是把資金當(dāng)作企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素，而且偏好于短期利益，偏好于實物投資。因此，企業(yè)經(jīng)營收入的大部分用于購置先進設(shè)備，或是廣告宣傳。調(diào)查表明，我國82.7%的制造業(yè)用于人才培養(yǎng)的費用不到當(dāng)年工資總額的5%，其中低于2%的企業(yè)超過半數(shù)。從培訓(xùn)經(jīng)費投入絕對數(shù)上分析，據(jù)對部分制造業(yè)抽樣調(diào)查的結(jié)果顯示：只有5%的制造業(yè)對員工培訓(xùn)投入人均超過30元；20%左右的制造業(yè)的教育經(jīng)費人均僅為10~30元；30%的企業(yè)只是象征性地撥一點培訓(xùn)費，年人均10元以下；其余的企業(yè)根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費計劃。這與國外相比，差距非常大。比如英國羅羅公司，每年用于員工培訓(xùn)的費用是全年總利潤的10%，折合2億多人民幣。

3.培訓(xùn)內(nèi)容重知識，輕技能，忽視態(tài)度。隨著企業(yè)用人觀念的不斷改變，制造業(yè)也開始關(guān)注人才的培養(yǎng)。但是很多的制造業(yè)對培訓(xùn)沒有針對性，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重。其表現(xiàn)在不了解企業(yè)員工的需求，只要是培訓(xùn)大伙一起上。而且培訓(xùn)的方式多是課堂授課式，全體員工在一起學(xué)習(xí)企業(yè)發(fā)展史、公司章程、工作注意事項的居多。而技術(shù)方面的培訓(xùn)很少，態(tài)度方面根本就不提。

4．管理層員工培訓(xùn)參與度低。我國制造業(yè)管理觀念十分滯后，認為培訓(xùn)的對象只有一線操作員工，而自己從企業(yè)成立開始就一直從事管理工作，管理經(jīng)驗豐富不需要再在培訓(xùn)這種小事上花費時間和精力，只有管理好我該管的事務(wù)才是自己應(yīng)該做的事。管理人員忽視了一個現(xiàn)實的問題，即知識經(jīng)濟時代到來，使企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不確定性因素增多，這需要接受新知識、新觀念予以功克。雖然經(jīng)驗在現(xiàn)代管理中還有一點借鑒作用，經(jīng)驗管理已經(jīng)成為了歷史。企業(yè)的長足健康發(fā)展需要企業(yè)每一個成員不斷充電，補充新能量。

二．軍事化培訓(xùn)方式“一切行動聽指揮”是企業(yè)成功的核心主線。如果員工堅決服從領(lǐng)導(dǎo)指令，堅決執(zhí)行企業(yè)的既定方針和策略，并且在執(zhí)行中注重配合，講究協(xié)作，那么這個企業(yè)就具有了超強的戰(zhàn)斗力，就一定會攻無不克、戰(zhàn)無不勝！軍隊管理提倡的鐵血精神就是面對困難永不言敗，面對挑戰(zhàn)迎頭而上。鐵血精神可以讓一個團隊爆發(fā)出強大的戰(zhàn)斗力，讓一個人有撼人的拼搏精神，“面對強大的對手，明知不敵也要亮劍，即使倒下，也要成為一座山、一道嶺”。鐵血精神可以在最危急的關(guān)頭用凝聚力、向心力、引領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)！值得員工學(xué)習(xí)與效仿的軍人十大品質(zhì)：理想崇高、信仰堅定的鐵的忠心，攻無不克、戰(zhàn)無不勝的鐵的意志，志同道合、生死與共的鐵的團結(jié)，軍令如山、步調(diào)一致的鐵的紀律，打不垮、拖不爛的鐵的作風(fēng)，沒有借口、堅決執(zhí)行的鐵的決心，勇挑重擔(dān)、保家衛(wèi)國的鐵的責(zé)任，熱愛榮譽、奮力進取的鐵的精神，不甘失敗、勇敢拼搏的鐵的雄心，目標(biāo)明確、全力以赴的鐵的壯志。這些都指引我國企業(yè)學(xué)習(xí)軍事化培訓(xùn)方式。三．

1、理論聯(lián)系實際、學(xué)以致用的原則 員工培訓(xùn)要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密結(jié)合，與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)

緊密結(jié)合。

2、全員培訓(xùn)與重點提高的原則 有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。同時，應(yīng)重點培訓(xùn)一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓(xùn)工作，培訓(xùn)方式和方法切合個人的性格特點和學(xué)習(xí)能力。

4、講求實效的原則效果和質(zhì)量是員工培訓(xùn)成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面周密的培訓(xùn)計劃和采用先進科學(xué)的培訓(xùn)方法和手段。

5、激勵的原則將人員培訓(xùn)與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓(xùn)者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應(yīng)當(dāng)多關(guān)心培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)、工作和生活。

案例

21,我國人力資源管理的優(yōu)勢：我國人力資源管理的優(yōu)勢主要集中在中小企業(yè)上

（1）企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。]

（2）企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

（3）企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

人力資源管理的特點：

1：多種形勢并舉;2:重視對科技的發(fā)展精益生產(chǎn)特別注重全員參與，關(guān)于如何促進一線員工的積極性以及提高其技能水平，人力資源需要一起參與到精益生產(chǎn)的整體推進計劃中來，防止人員流失，新進的員工要上崗培訓(xùn)精益思想。人力資源配置、實現(xiàn)精益化管理薪酬和績效考核體系等方面需要改進

3一、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的精益化-如何杜絕人力資源管理中的組織不當(dāng)、用人不當(dāng)、員工工作與生活不當(dāng)呢？這就需要：在恰當(dāng)?shù)臅r間，通過恰當(dāng)?shù)慕M織、恰當(dāng)?shù)挠萌恕T工的精益培養(yǎng)和企業(yè)精益文化的塑造，最終達成以較低成本的的人力資源投入，以高質(zhì)量的員工工作，獲得最大的人力資源管理效果。以上所描述的就是精益人力資源管理的戰(zhàn)略。-

二、企業(yè)人力資源管理思想的精益化-與精益戰(zhàn)略思想一樣，精益人力資源管理思想就是企業(yè)只要杜絕了人力資源管理中的無價值活動，就能實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的價值最大化，也才能為企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)提供可能性。企業(yè)人力資源管理思想實現(xiàn)企業(yè)人力資源系統(tǒng)價值最大化的原理與企業(yè)精益戰(zhàn)略思想實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的原理相同，請各位讀者參考閱

讀第二章企業(yè)戰(zhàn)略的精益化之第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思想的精益化。-

案例

4一．

（一），其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。

（2）在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。

（3）在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確地提供決策依據(jù)。

（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策

（二）.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經(jīng)濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議。二

（一）知識經(jīng)濟是推動力； 利用全球勞動力收益巨大：科學(xué)的管理模式;雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)和先進的科學(xué)技術(shù)。這些都推動和管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到國外。

(二)1.人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵資源。綜觀當(dāng)今產(chǎn)品市場,智能化、高科技產(chǎn)品大放異彩,這是知識和力量的較量,哪個企業(yè)的員工擁有更多的知識,哪個企業(yè)就能在激烈的市場競爭中取勝。人力資源已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的重要資源,成為推動經(jīng)濟增長的主要動力。

2.終身培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容。對企業(yè)員工進行終身培訓(xùn)是未來企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。這是因為,在知識經(jīng)濟時代,無論是從知識的重要性還是從知識的創(chuàng)新速度來看,企業(yè)員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。企業(yè)只有不斷加強對員工的培訓(xùn),或員工自覺地學(xué)習(xí),才能適應(yīng)社會的發(fā)展要求,否則就要被淘汰。因此,培訓(xùn)或?qū)W習(xí)將成為員工終身的需要。

3.人性化管理是人力資源管理的重要特征。未來經(jīng)濟的發(fā)展取決于人的智能的開發(fā)、創(chuàng)新能力的發(fā)揮和活力的激發(fā)。也就是說,只有通過發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性,開發(fā)人的潛能,才能推動經(jīng)濟的發(fā)展。要做到這一點,就必須實行人性化管理。人力資源管理者要轉(zhuǎn)變工作觀念和工作方法,以人為本,充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現(xiàn)的需要。要給員工足夠的自由度,充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性。未來人力資源管理部門將由過去的對員工嚴加控制的管理

機制轉(zhuǎn)變成為對員工充分授權(quán)的服務(wù)組織。其主要目的就是在充分信任員工的基礎(chǔ)上,通過對員工授權(quán)和服務(wù),以激發(fā)他們自覺努力干好本職工作的主觀能動性,為企業(yè)的發(fā)展作貢獻。

4.科學(xué)管理是人力資源管理的時代要求。由于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,對管理工作也提出了革命的要求,對于人力資源管理而言,將由過去的被動式、經(jīng)驗式的人事管理,步入科學(xué)化、專業(yè)化、技術(shù)化的人力資源管理時代。與其他專業(yè)一樣,人力資源管理也有許多專門的技術(shù)知識,如人才預(yù)測規(guī)劃技術(shù)、人員招聘面試技術(shù)、員工培訓(xùn)與開發(fā)技術(shù)、人事診斷技術(shù)、激勵管理技術(shù)等。如果一個人事工作者缺乏這方面的知識和技能,不懂得有關(guān)的技術(shù)和方法,將難以勝任本職工作

5.工作績效成為薪酬分配的標(biāo)準。在知識經(jīng)濟時代,由于工作模式的變化,薪資的分配模式也會相應(yīng)發(fā)生變化。組織成員的薪資給予,不是以工作崗位和工作責(zé)任的大小為標(biāo)準,而是以產(chǎn)生的績效及給組織創(chuàng)造的實際價值為標(biāo)準。這種分配模式的特點之一是基本薪水所占總收入的比例較少,而各種獎勵所占的比例較大。其優(yōu)點是可把員工的工作績效與組織的業(yè)績聯(lián)系起來,從而激發(fā)員工的工作熱情和工作責(zé)任感,為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

三．未來發(fā)展趨勢

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，未來中國政府對人力資源問題必然更加重視，預(yù)計中國人力資源將發(fā)表如下變化：首先，政府將加大人力資源開發(fā)投入，將從教育與職業(yè)培訓(xùn)及農(nóng)村勞動力技能提來入手，加快提升勞動力的整體水平。其次，完善教育立法，保障教育公平，教育改革及教育投入的進行。第三，加快教育改革，高等職業(yè)教育年限將1-3年，碩士研究生教育也將是1-3年，博士教育年限進一步靈活化，整個高等教育將以市場導(dǎo)向為主，對高等職業(yè)教育的投入，培養(yǎng)更多高技能的產(chǎn)業(yè)工人。同時產(chǎn)業(yè)工人的經(jīng)濟社會地位也將進一步提高。第四，地區(qū)人力資源流動將進一步加強，隨著就業(yè)機會的市場化，未來人力資源單向流動將呈現(xiàn)多元化。第五，兩岸四地教育合作與人才流動進一步深入，這時兩岸四地經(jīng)濟與社會互補的需要。第六，教育進一步國際化，外國來華留學(xué)及中國對到留學(xué)學(xué)生將進一步加強，推進中外科技文化經(jīng)濟等交流。

第二篇：人力資源現(xiàn)狀分析_未來預(yù)測

案例三

一．1.培訓(xùn)工作重視不夠。制造業(yè)對人力資源投資與開發(fā)意識淡泊，管理層更愿意關(guān)心的事是“我管什么事能讓企業(yè)的利潤更大”，而不是“我應(yīng)該怎樣管人才能使企業(yè)的利潤更大及企業(yè)能更好地發(fā)展”，即我國制造業(yè)管理重事而輕人，管理理念仍停留在人事管理的模式中。他們忽視了人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用。員工培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)該有一個系統(tǒng)的、周詳?shù)挠媱?，而且這個計劃是能保證不影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營主們的話只能說明他們對員工的重視程度還不夠。

2.培訓(xùn)投入少。我國制造業(yè)規(guī)模普遍小，融資難度相對就大，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營主往往都是把資金當(dāng)作企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素，而且偏好于短期利益，偏好于實物投資。因此，企業(yè)經(jīng)營收入的大部分用于購置先進設(shè)備，或是廣告宣傳。調(diào)查表明，我國82.7%的制造業(yè)用于人才培養(yǎng)的費用不到當(dāng)年工資總額的5%，其中低于2%的企業(yè)超過半數(shù)。從培訓(xùn)經(jīng)費投入絕對數(shù)上分析，據(jù)對部分制造業(yè)抽樣調(diào)查的結(jié)果顯示：只有5%的制造業(yè)對員工培訓(xùn)投入人均超過30元；20%左右的制造業(yè)的教育經(jīng)費人均僅為10~30元；30%的企業(yè)只是象征性地撥一點培訓(xùn)費，年人均10元以下；其余的企業(yè)根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費計劃。這與國外相比，差距非常大。比如英國羅羅公司，每年用于員工培訓(xùn)的費用是全年總利潤的10%，折合2億多人民幣。

3.培訓(xùn)內(nèi)容重知識，輕技能，忽視態(tài)度。隨著企業(yè)用人觀念的不斷改變，制造業(yè)也開始關(guān)注人才的培養(yǎng)。但是很多的制造業(yè)對培訓(xùn)沒有針對性，吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重。其表現(xiàn)在不了解企業(yè)員工的需求，只要是培訓(xùn)大伙一起上。而且培訓(xùn)的方式多是課堂授課式，全體員工在一起學(xué)習(xí)企業(yè)發(fā)展史、公司章程、工作注意事項的居多。而技術(shù)方面的培訓(xùn)很少，態(tài)度方面根本就不提。

4．管理層員工培訓(xùn)參與度低。我國制造業(yè)管理觀念十分滯后，認為培訓(xùn)的對象只有一線操作員工，而自己從企業(yè)成立開始就一直從事管理工作，管理經(jīng)驗豐富不需要再在培訓(xùn)這種小事上花費時間和精力，只有管理好我該管的事務(wù)才是自己應(yīng)該做的事。管理人員忽視了一個現(xiàn)實的問題，即知識經(jīng)濟時代到來，使企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不確定性因素增多，這需要接受新知識、新觀念予以功克。雖然經(jīng)驗在現(xiàn)代管理中還有一點借鑒作用，經(jīng)驗管理已經(jīng)成為了歷史。企業(yè)的長足健康發(fā)展需要企業(yè)每一個成員不斷充電，補充新能量。

二．軍事化培訓(xùn)方式“一切行動聽指揮”是企業(yè)成功的核心主線。如果員工堅決服從領(lǐng)導(dǎo)指令，堅決執(zhí)行企業(yè)的既定方針和策略，并且在執(zhí)行中注重配合，講究協(xié)作，那么這個企業(yè)就具有了超強的戰(zhàn)斗力，就一定會攻無不克、戰(zhàn)無不勝！軍隊管理提倡的鐵血精神就是面對困難永不言敗，面對挑戰(zhàn)迎頭而上。鐵血精神可以讓一個團隊爆發(fā)出強大的戰(zhàn)斗力，讓一個人有撼人的拼搏精神，“面對強大的對手，明知不敵也要亮劍，即使倒下，也要成為一座山、一道嶺”。鐵血精神可以在最危急的關(guān)頭用凝聚力、向心力、引領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)！值得員工學(xué)習(xí)與效仿的軍人十大品質(zhì)：理想崇高、信仰堅定的鐵的忠心，攻無不克、戰(zhàn)無不勝的鐵的意志，志同道合、生死與共的鐵的團結(jié)，軍令如山、步調(diào)一致的鐵的紀律，打不垮、拖不爛的鐵的作風(fēng)，沒有借口、堅決執(zhí)行的鐵的決心，勇挑重擔(dān)、保家衛(wèi)國的鐵的責(zé)任，熱愛榮譽、奮力進取的鐵的精神，不甘失敗、勇敢拼搏的鐵的雄心，目標(biāo)明確、全力以赴的鐵的壯志。這些都指引我國企業(yè)學(xué)習(xí)軍事化培訓(xùn)方式。三．

1、理論聯(lián)系實際、學(xué)以致用的原則 員工培訓(xùn)要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密結(jié)合，與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合。

2、全員培訓(xùn)與重點提高的原則 有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。同時，應(yīng)重點培訓(xùn)一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓(xùn)工作，培訓(xùn)方式和方法切合個人的性格特點和學(xué)習(xí)能力。

4、講求實效的原則效果和質(zhì)量是員工培訓(xùn)成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面周密的培訓(xùn)計劃和采用先進科學(xué)的培訓(xùn)方法和手段。

5、激勵的原則將人員培訓(xùn)與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓(xùn)者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應(yīng)當(dāng)多關(guān)心培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)、工作和生活。

案例

21,我國人力資源管理的優(yōu)勢：我國人力資源管理的優(yōu)勢主要集中在中小企業(yè)上

（1）企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預(yù)測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。]

（2）企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預(yù)較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人

原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

（3）企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

人力資源管理的特點：

1：多種形勢并舉;2:重視對科技的發(fā)展精益生產(chǎn)特別注重全員參與，關(guān)于如何促進一線員工的積極性以及提高其技能水平，人力資源需要一起參與到精益生產(chǎn)的整體推進計劃中來，防止人員流失，新進的員工要上崗培訓(xùn)精益思想。人力資源配置、實現(xiàn)精益化管理薪酬和績效考核體系等方面需要改進

3一、企業(yè)管理戰(zhàn)略的精益化-如何杜絕管理中的組織不當(dāng)、用人不當(dāng)、員工工作與生活不當(dāng)呢？這就需要：在恰當(dāng)?shù)臅r間，通過恰當(dāng)?shù)慕M織、恰當(dāng)?shù)挠萌?、員工的精益培養(yǎng)和企業(yè)精益文化的塑造，最終達成以較低成本的的人力資源投入，以高質(zhì)量的員工工作，獲得最大的人力資源管理效果。以上所描述的就是精益人力資源管理的戰(zhàn)略。-

二、企業(yè)人力資源管理思想的精益化-與精益戰(zhàn)略思想一樣，精益人力資源管理思想就是企業(yè)只要杜絕了人力資源管理中的無價值活動，就能實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的價值最大化，也才能為企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)提供可能性。企業(yè)人力資源管理思想實現(xiàn)企業(yè)人力資源系統(tǒng)價值最大化的原理與企業(yè)精益戰(zhàn)略思想實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的原理相同，請各位讀者參考閱讀第二章企業(yè)戰(zhàn)略的精益化之第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思想的精益化。-

案例

4一．

（一），其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。

（2）在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。

（3）在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確地提供決策依據(jù)。

（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策

（二）.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經(jīng)濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議。二

（一）知識經(jīng)濟是推動力； 利用全球勞動力收益巨大：科學(xué)的管理模式;雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)和先進的科學(xué)技術(shù)。這些都推動和管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到國外。

(二)1.人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵資源。綜觀當(dāng)今產(chǎn)品市場,智能化、高科技產(chǎn)品大放異彩,這是知識和力量的較量,哪個企業(yè)的員工擁有更多的知識,哪個企業(yè)就能在激烈的市場競爭中取勝。人力資源已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的重要資源,成為推動經(jīng)濟增長的主要動力。

2.終身培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容。對企業(yè)員工進行終身培訓(xùn)是未來企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容。這是因為,在知識經(jīng)濟時代,無論是從知識的重要性還是從知識的創(chuàng)新速度來看,企業(yè)員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。企業(yè)只有不斷加強對員工的培訓(xùn),或員工自覺地學(xué)習(xí),才能適應(yīng)社會的發(fā)展要求,否則就要被淘汰。因此,培訓(xùn)或?qū)W習(xí)將成為員工終身的需要。

3.人性化管理是人力資源管理的重要特征。未來經(jīng)濟的發(fā)展取決于人的智能的開發(fā)、創(chuàng)新能力的發(fā)揮和活力的激發(fā)。也就是說,只有通過發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性,開發(fā)人的潛能,才能推動經(jīng)濟的發(fā)展。要做到這一點,就必須實行人性化管理。人力資源管理者要轉(zhuǎn)變工作觀念和工作方法,以人

為本,充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現(xiàn)的需要。要給員工足夠的自由度,充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性。未來人力資源管理部門將由過去的對員工嚴加控制的管理機制轉(zhuǎn)變成為對員工充分授權(quán)的服務(wù)組織。其主要目的就是在充分信任員工的基礎(chǔ)上,通過對員工授權(quán)和服務(wù),以激發(fā)他們自覺努力干好本職工作的主觀能動性,為企業(yè)的發(fā)展作貢獻。

4.科學(xué)管理是人力資源管理的時代要求。由于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,對管理工作也提出了革命的要求,對于人力資源管理而言,將由過去的被動式、經(jīng)驗式的人事管理,步入科學(xué)化、專業(yè)化、技術(shù)化的人力資源管理時代。與其他專業(yè)一樣,人力資源管理也有許多專門的技術(shù)知識,如人才預(yù)測規(guī)劃技術(shù)、人員招聘面試技術(shù)、員工培訓(xùn)與開發(fā)技術(shù)、人事診斷技術(shù)、激勵管理技術(shù)等。如果一個人事工作者缺乏這方面的知識和技能,不懂得有關(guān)的技術(shù)和方法,將難以勝任本職工作

5.工作績效成為薪酬分配的標(biāo)準。在知識經(jīng)濟時代,由于工作模式的變化,薪資的分配模式也會相應(yīng)發(fā)生變化。組織成員的薪資給予,不是以工作崗位和工作責(zé)任的大小為標(biāo)準,而是以產(chǎn)生的績效及給組織創(chuàng)造的實際價值為標(biāo)準。這種分配模式的特點之一是基本薪水所占總收入的比例較少,而各種獎勵所占的比例較大。其優(yōu)點是可把員工的工作績效與組織的業(yè)績聯(lián)系起來,從而激發(fā)員工的工作熱情和工作責(zé)任感,為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

三．未來發(fā)展趨勢

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，未來中國政府對人力資源問題必然更加重視，預(yù)計中國人力資源將發(fā)表如下變化：首先，政府將加大人力資源開發(fā)投入，將從教育與職業(yè)培訓(xùn)及農(nóng)村勞動力技能提來入手，加快提升勞動力的整體水平。其次，完善教育立法，保障教育公平，教育改革及教育投入的進行。第三，加快教育改革，高等職業(yè)教育年限將1-3年，碩士研究生教育也將是1-3年，博士教育年限進一步靈活化，整個高等教育將以市場導(dǎo)向為主，對高等職業(yè)教育的投入，培養(yǎng)更多高技能的產(chǎn)業(yè)工人。同時產(chǎn)業(yè)工人的經(jīng)濟社會地位也將進一步提高。第四，地區(qū)人力資源流動將進一步加強，隨著就業(yè)機會的市場化，未來人力資源單向流動將呈現(xiàn)多元化。第五，兩岸四地教育合作與人才流動進一步深入，這時兩岸四地經(jīng)濟與社會互補的需要。第六，教育進一步國際化，外國來華留學(xué)及中國對到留學(xué)學(xué)生將進一步加強，推進中外科技文化經(jīng)濟等交流。

這個國家為什么能夠迅速復(fù)興？

有著國際商業(yè)經(jīng)驗并有著豐 富資產(chǎn)的流散者們在大屠殺后不 斷開始回歸盧旺達，卡加梅總統(tǒng) 也是流散者其中之一，他們最大 限度的發(fā)揮流散者們的力量，把 在各國積累的經(jīng)驗帶回盧旺達，給這個國際注入了新的力量。他 們用自己的溝通渠道，聯(lián)系了各 國最強的企業(yè)，組成強大的隊伍，重建盧旺達。

這其中是什么因素起了關(guān)鍵作用？

人力

回歸人員的能力與巨額 投資成為了激素重建的原動力：投資于咖啡豆等出口農(nóng)作物;山地大猩猩等觀光產(chǎn)業(yè);旅游房屋等房地產(chǎn)業(yè);旺盛的消費拉動內(nèi)需;

這個案例說明對這個國家最重要的資源是什么？

人力資源

人力資源（Human Resource，簡稱HR）人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。結(jié)合案例說明它有什么特點？

1，能動性

有獨立的思考，有效地為自己作出決定，在國腳需要自己的時候義無反顧的回歸。處于主動地位，支配著其他資源。

2，兩重性

指人力資源兼具生產(chǎn)性與消費性?；貧w人員帶回的技術(shù)是國家更好的發(fā)展生產(chǎn)，并且他們的高消費也帶動了內(nèi)需。

3，再生性

盧旺達國立大學(xué)是該國最大的綜合性高等學(xué)校，初級教育得到較快恢復(fù)，各級學(xué)校實行英、法雙語教學(xué)。因而，人力資源通過人口再生性與勞動力再生性得以再生。

4，連續(xù)性

人力資源開發(fā)使用后是可以繼續(xù)開發(fā)的，這要求人力資源的開發(fā)與管理要注重終身教育，加強后期培訓(xùn)與發(fā)展，不斷提高知識技能水平。

5，社會性

人力資源受到時代和社會的影響。盧旺達處于社會發(fā)展初期，這就要求人力資源管理要注重團隊建設(shè)，注重人與人，人與整體，人與社會的關(guān)系與利益的協(xié)調(diào)與整合。

第三篇：兒童玩具市場現(xiàn)狀分析及未來預(yù)測

新華信：中國兒童玩具業(yè)市場潛力巨大

2012年5月30日，北京----中國領(lǐng)先的市場研究機構(gòu)新華信在多項針對兒童市場的研究之后，近日指出：在中國，玩具業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)。目前，世界玩具市場正以年均5%的速度增長，不過與國外玩具市場相比，國內(nèi)玩具市場的發(fā)展至少滯后十多年，雖中國是世界最大的玩具生產(chǎn)和出口國（占世界玩具市場70%以上的份額），但卻不是玩具最大的消費國，而美國才是世界上最大的玩具消費市場。

由圖1.1可以看到，三國嬰童消費結(jié)構(gòu)中，美國50%左右消費是用于玩具，飲食約占30%，而其他嬰兒用品和服裝各占10%；澳大利亞的情況相對均衡，其中玩具所占份額較大；而在中國，玩具消費僅占總支出的5%（最新數(shù)據(jù)顯示已升至8%），飲食卻占50%以上。再者，由在玩具年均花費額表格（圖1.2）可看到，目前國內(nèi)平均每名兒童每年在玩具上的花費大概為400元，而美國和歐洲，這一數(shù)字分別為380美元和260美元。中國與他國嬰童消費結(jié)構(gòu)的差別，正反映了中西方文化的差異，而差異最根本的原因是我國缺少嬰童文化（就是要打造以愛為核心的親子文化，一切孩子的教育根本是愛的教育，包括兒童教育、兒童心理、兒童娛樂、兒童閱讀等）這個產(chǎn)業(yè)平臺。來自愛爾蘭的著名廣播、電視主持人董默涵說：“在歐洲，針對兒童的電視廣告主要是玩具廣告，而在中國主要是零食廣告。”這也從表象上描述了中美玩具市場的差異性。

中國傳統(tǒng)觀念決定了“衣”、“食”為主的兒童消費結(jié)構(gòu) 中國市場畢竟不同于美國市場。中國家長更關(guān)注孩子的生理健康和大腦發(fā)育，大多數(shù)家長寧愿耐心地選擇奶瓶、奶粉和尿不濕。自古以來，中國“民以食為天”的理念一直被傳承著，中國家長愛孩子，更在吃上下功夫，吃多吃好是父母的目標(biāo)。有人說從吃飯的幾個鏡頭可以看出中美育兒的差異，鏡頭一：經(jīng)常見祖母端個碗，滿院子趕孫兒，喊叫著喂一口；鏡頭二：父母可以挨餓，孩子碗里一口肉不能少；鏡頭三：補鈣、燕窩……而美國孩子吃飯，必須自己決定喜歡吃什么，不喜歡吃什么。

新浪網(wǎng)親子中心、好孩子網(wǎng)站的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在中國，奶粉在3歲以下嬰幼兒消費中占58%的比例，3歲以上零食消費占比則明顯上升。如果說吃是父母關(guān)注的第一位，那么穿就是第二位，因為飲食和服裝一直占據(jù)兒童消費品市場的主導(dǎo)地位，中國父母非常注重面子，他們絕不能讓子女“低人一等”，同時隨著生活水平的提高，眾多父母已經(jīng)暴露了“穿要名牌”的購物行為。有人發(fā)現(xiàn)在美國存在這樣一種現(xiàn)象：在美國的小學(xué)里，人們可以看到那些穿得最好的、口袋里面零花錢最多的是中國人的小孩，而正宗的美國孩子穿著是很普通的，口袋里也沒多少零花錢。

父母學(xué)歷水平間接影響著兒童消費結(jié)構(gòu)

據(jù)一項研究表明，3歲以上兒童以“70后媽媽”為主，他們可謂是3-14歲兒童消費的主力決策群，同時，結(jié)合新華信多項消費者研究數(shù)據(jù)，關(guān)于學(xué)歷統(tǒng)計的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，70后相對于80后而言，學(xué)歷普遍偏低。有關(guān)婦嬰行業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示，文化程度越低的父母，越注重孩子的吃和穿，初等文化程度的家庭用于孩子食品方面的支出占兒童消費總支出的六成以上，這類家庭以低月收入為主，中等收入的家庭在各方面消費支出較為均衡，而高等收入的家庭則更加注重孩子的教育和娛樂。新華信認為，家庭月收入與教育程度雖不存在絕對的正比關(guān)系，但還是存在一定程度的相關(guān)性。玩具占中國兒童總消費的5%增長至目前的8%，與80后媽媽本身受教育程度相對較高有一定關(guān)系。80后媽媽在生活形態(tài)、消費心理、消費行為以及媒介接觸習(xí)慣上，均與上一代人有較大差別。

父母的補償心態(tài)給兒童消費打開綠燈

“如今生活富裕了，不能讓孩子再像自己當(dāng)年那樣清苦了”，“不希望自己的孩子再去重復(fù)自己的經(jīng)歷，希望給予孩子幸福，也給予孩子更大的期望”，不少家長在自己經(jīng)歷過一些艱難生活后就會產(chǎn)生這種強烈的補償心理，試圖補償過去因條件限制未能實現(xiàn)的消費愿望，包括衣著打扮、營養(yǎng)保健食品等各方面。所以，在補償因素的驅(qū)使下，他們在孩子身上花錢往往沒商量。帶著“別人家孩子能享受的，我的孩子也絕不能虧了”這樣的心理去愛孩子。不管是補償消費心理還是日常消費心理，吃和穿始終是父母們首要關(guān)注的兩個方面，因為他們經(jīng)歷的年代感知最深應(yīng)該還是體現(xiàn)在飲食和穿著上。

此外，中國農(nóng)村存在一大群留守兒童（父母外出打工，孩子交由爺爺奶奶撫養(yǎng)的群體），這些父母會認為，自己長期在外，無法好好照顧孩子，覺得欠孩子太多，由此就產(chǎn)生了對孩子補償?shù)男睦?，致使他們會給孩子更多的零花錢。相關(guān)研究顯示，這些孩子沒有樹立一個好的消費觀念，很大一部分零花錢花在零食上。

中國父母對于玩具寓教于樂的觀念尚未普及、成熟

“玩具對美國孩子來說是一個生活日用品，他們把玩具當(dāng)成學(xué)習(xí)的媒介，在玩中學(xué)習(xí)，而玩具對大多數(shù)中國兒童來說卻是‘奢侈品’，他們恰恰把學(xué)習(xí)和玩耍切割開來?！毙氯A信研究發(fā)現(xiàn)（圖2.3），過七成的玩具購買情況是小孩主動提出，父母主動購買甚少（只有在孩子表現(xiàn)好需要獎勵的特定時候主動購買）；再由下圖2.5可知，多數(shù)高齡兒童逐漸不玩玩具的原因，“學(xué)習(xí)為主，沒時間玩”占44.9%，同時也有55%的父母擔(dān)憂小孩沉迷玩玩具而影響學(xué)習(xí)（如下圖2.2所示），由此可見，中國把學(xué)習(xí)和玩玩具確實割裂得很開。

在美國，逢節(jié)日贈送孩子玩具是一種社會普遍認同的習(xí)俗，而在中國則沒有這種特定的習(xí)慣，對玩具產(chǎn)品的價值缺乏認同感；美國人通常把玩具作為開發(fā)智力和傳達愛的方式，例如美國人去串門，就很喜歡給對方的小孩買玩具，教育小朋友要學(xué)會和朋友分享玩具也是愛的表現(xiàn)。而中國父母對于團體社交性意識較弱（小孩互相之間交換玩玩具的情況幾乎為零），如下圖2.4所示，僅有4%的父母認為小孩玩玩具具有社交意義，同時存在近15%的小孩因為“習(xí)慣、害怕別人弄壞自己的玩具”而喜歡一個人隨意地玩（如下圖2.1所示）。更重要的是，國外的玩具其實是寓教于樂，孩子們把玩具當(dāng)作自己的伙伴，玩具的設(shè)計也有發(fā)展心理學(xué)的內(nèi)容，適應(yīng)嬰童不同年齡段的成長心理。因此美國的玩具商家每年需要投入大量資金在研究和設(shè)計上，以適應(yīng)兒童的需求。而中國父母大多把玩具當(dāng)作哄孩子的道具，僅少數(shù)會認為它是開發(fā)智力、認知世界的工具，消費觀念還未完全普及。大部分玩具的生產(chǎn)是跟著動畫片走，翻新率高，但利用率很低。

產(chǎn)品存在隱患，間接地降低了購買率

首先，我國玩具商家定位太低，仍把自身定義為世界玩具的代工廠，致使在產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)意、設(shè)計和營銷投入。中國所謂的設(shè)計更多的是引進和借鑒。市場上為嬰童提供的玩具缺乏寓教于樂的功能，這并非有益于孩子的成長；其次，玩具具有明顯的年齡階段性，在中國家長的意識中，某類玩具只適宜于某個特定年齡段（如4-6歲玩拼圖，5-10歲玩遙控等），脫離這個軌跡就顯得毫無意義，這樣的心理阻礙了產(chǎn)品長期購買可能性；再者，正如三聚氰胺事件后眾多人時不時提起的“問題奶粉”，玩具同樣存在此類現(xiàn)象，被相應(yīng)稱為“有毒玩具”，不管是吃的方面還是玩的方面，安全性永遠為天下父母所關(guān)注，由于安全性問題導(dǎo)致某些現(xiàn)有用戶的恐慌流失現(xiàn)象仍占有一定比例。

目前市場上玩具的安全性主要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、制作產(chǎn)品的材料等，在安全性的把關(guān)上國內(nèi)質(zhì)檢標(biāo)準還遠遠比不上美國。新華信調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，近15%的父母擔(dān)心遙控飛機太危險而限制自己的孩子玩，有超二成的父母因為遙控玩具太危險而不會選擇再次購買。總的來說，玩的替代性很強，不好就選擇不要。而吃基本不會被替代，他們做的事情就是換個地方或換個品牌而已。這就在一定程度上拉遠了兒童飲食和玩具消費比例的距離。

玩具產(chǎn)業(yè)處于轉(zhuǎn)內(nèi)銷過程，障礙點攻克尚需時日

受全球經(jīng)濟危機的影響，加上企業(yè)用工成本上升、工人供應(yīng)不足、出口質(zhì)量標(biāo)準提高、原材料價格上漲等壓力，出口業(yè)務(wù)特別難做，由此調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴大和拓展國內(nèi)銷售市場成為了玩具業(yè)內(nèi)普遍認同的發(fā)展方向。然而，在中國玩具以出口為主的時代，基本是依靠接外國企業(yè)的加工貿(mào)易訂單和貼牌生產(chǎn)，主要從事來料加工、來件加工、來樣加工和補償貿(mào)易“三來一補”的貿(mào)易形式，很少涉足生產(chǎn)貿(mào)易，沒有良好的國內(nèi)物流服務(wù)，更不具備先進的產(chǎn)品設(shè)計理念與品牌營銷能力，所以轉(zhuǎn)型期間，中國玩具產(chǎn)業(yè)面臨的最直接的四道坎：產(chǎn)品設(shè)計平凡，品牌意識薄弱，營銷能力弱，國內(nèi)市場份額小。

現(xiàn)階段中國較多是模仿國外玩具色彩、款式，對現(xiàn)代流行的潮流，適應(yīng)兒童成長和普遍接受的多功能性設(shè)計理念了解不多，時代感不強，沒有重視品牌形象的建立，很少投入經(jīng)費開發(fā)研究，缺乏創(chuàng)意和個性色彩。因此，中國要做好玩具內(nèi)銷市場，還需花更長的時間從提升玩具科技水平、有效運用玩具文化營銷、研究消費者心理、拓寬經(jīng)營渠道這四方面大下功夫，打響在國內(nèi)市場上的知名度。此過程中，國外玩具企業(yè)的先進技術(shù)和通暢的營銷渠道都值得中國玩具企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

中國嬰童產(chǎn)業(yè)潛力無限

雖然中外嬰童消費結(jié)構(gòu)差距甚大，但中國人的育兒觀念在改變，內(nèi)銷市場正在發(fā)展，這種差距正在縮小，加上人口結(jié)構(gòu)（生育高潮）、家庭結(jié)構(gòu)（4-2-1型為主）特點，但新華信認為，中國的嬰童產(chǎn)業(yè)還是擁有廣闊市場。搜狐母嬰頻道也指出：首先，中國“80后”和“90后”人群將步入結(jié)婚生子的階段，這一情形將持續(xù)到2025年；其次，中國 GDP 持續(xù)高增長，帶動整體消費增長；第三，得益于中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，嬰童經(jīng)濟將是拉動內(nèi)需的重要力量；第四，親子文化在中國的日益推廣，這些都決定了中國嬰童經(jīng)濟一定會持續(xù)快速地向好的方向發(fā)展。

新華信認為，分析80后媽媽群體的消費習(xí)慣或獨特消費觀對于嬰童用品商家而言將顯得尤為重要和迫切。他們強烈的超前消費意識，偶爾帶有一點沖動，對于商家來說，那就是機遇。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的80后媽媽，體驗營銷模式較為適合，同時口碑也是父母獲取品牌信息的重要來源。對嬰幼兒的父母和準父母來說，影響他們做出購買決策的往往是他們身邊的人，尤其是擁有豐富育嬰經(jīng)驗的親朋好友以及月嫂、保姆等。所以商家可以在節(jié)假日選擇重要的社區(qū)、學(xué)校和幼兒園等開展體驗營銷活動擴大知名度和美譽度。

第四篇：人力資源現(xiàn)狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎(chǔ)狀況分析

1、公司組織結(jié)構(gòu)分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數(shù)、年齡構(gòu)成情況分析。

4、員工年齡、學(xué)歷情況分析。

5、職稱及職業(yè)資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現(xiàn)狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進措施

三、培訓(xùn)情況及培訓(xùn)需求分析

1、培訓(xùn)現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進措施

六、管理團隊及員工思想動態(tài)（含滿意度）分析。

七、其他

第五篇：某公司人力資源現(xiàn)狀分析

湖南移動通信公司人力資源現(xiàn)狀與分析

1人力資源總量與結(jié)構(gòu)

目前湖南移動公司的人員總量和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發(fā)動工學(xué)歷構(gòu)成情況

表2

湖南移動公司年齡構(gòu)成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發(fā)動工年齡構(gòu)成情況

表3

湖南移動公司員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)表

高級

中級

初級

無職稱

合計

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發(fā)動工專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術(shù)人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財務(wù)和會計人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數(shù)

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發(fā)動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進行了大規(guī)模的人員裁減和分流，員工總數(shù)從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)趨于合理，以中青年和大專及以上學(xué)歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達了一個年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)量的要求，同時考慮未來3年業(yè)務(wù)開展的需要，湖南移動公司的員工人數(shù)應(yīng)該根本保持目前的規(guī)模，不需要再進行大的裁減，但是低學(xué)歷和年紀偏大的員工應(yīng)進一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現(xiàn)這一總量不變、結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數(shù)的41%，是最大的一個崗位群體，充分表達了公司以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術(shù)人員，占了26%左右，是公司網(wǎng)絡(luò)運維和工程建設(shè)等方面的主力，是公司持續(xù)開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總?cè)藛T數(shù)不斷下降的情況下，營銷和工程技術(shù)人員沒有大的變動，說明這是業(yè)務(wù)開展需要對人員要求的一個根本表達，一般行政人員和管理人員略有下降，財會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時對資金的運作使用以及財務(wù)績效考核方面的工作力度在加強，表達了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學(xué)畢業(yè)生

從外系統(tǒng)引進人才

接收軍轉(zhuǎn)干部

接收退伍軍人

總計

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯(lián)通的人數(shù)

0

小計

當(dāng)年年底在職員工數(shù)

3973

3903

離職員工占當(dāng)年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業(yè)中處于較高利潤的壟斷地位有關(guān)，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個不斷追求成長的公司而言，創(chuàng)新是其開展的根本動力，而創(chuàng)新需要公司不斷涌現(xiàn)創(chuàng)新型的人才，這類人才一靠公司內(nèi)部的培養(yǎng)，二靠外部新鮮血液的補充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機制應(yīng)該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運用勞產(chǎn)率，每人效勞用戶數(shù)，每人效勞分鐘數(shù)這三個指標(biāo)從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態(tài)的角度講，主要是根據(jù)湖南移動這幾個指標(biāo)值的相對上下來進行判斷；從動態(tài)的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個指標(biāo)方面變化的趨勢來進行判斷。

〔一〕勞產(chǎn)率

表7湖南移動勞動生產(chǎn)率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數(shù)

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產(chǎn)率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態(tài)來講，2001年集團公司的勞產(chǎn)率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產(chǎn)率僅為93.7萬元多一點，雖然勞產(chǎn)率指標(biāo)和各個省的具體的經(jīng)濟開展?fàn)顩r以及相應(yīng)的公司用人制度〔社會用工規(guī)?！秤泻艽蟮年P(guān)系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發(fā)潛力的。從動態(tài)來講，2001年集團公司的勞產(chǎn)率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產(chǎn)率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數(shù)

表8

湖南移動人均效勞用戶數(shù)變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數(shù)

227.6

457.4

500

人員總數(shù)

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數(shù)

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態(tài)來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數(shù)到達990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數(shù)為1171戶，這說明公司在這個指標(biāo)上還是有一定優(yōu)勢的，而且，從動態(tài)的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產(chǎn)率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發(fā)的客戶的消費值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數(shù)

表8

湖南移動人均效勞分鐘數(shù)情況

2001年

2002年預(yù)計

主被叫通話分鐘數(shù)〔萬〕

924691

1039497

人員總數(shù)

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數(shù)〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數(shù)作為一個比擬客觀的員工業(yè)務(wù)量的指標(biāo)以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標(biāo)，因此，湖南移動一定要在這個指標(biāo)上加大控制力度。目前公司的這個指標(biāo)在集團公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯的。要想改善這個指標(biāo)，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發(fā)市場，增加客戶數(shù)，從而相應(yīng)地帶來業(yè)務(wù)量的增加；二是通過開發(fā)現(xiàn)有客戶的通話數(shù)量，提高客戶價值，也能帶來業(yè)務(wù)總量的增加。當(dāng)然，一般來說，公司對這兩個方面都需要努力，各個公司應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況側(cè)重于哪一個方面來運作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內(nèi)和世界先進通信公司相比，人力資源效能還是有待進一步提高和改善的。人力資源部門應(yīng)該以提高整個公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，加大對內(nèi)部員工管理和培訓(xùn)，為企業(yè)整體的業(yè)績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現(xiàn)狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經(jīng)理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核、調(diào)整、充實和任免工作，進一步強化了各級領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)斗力；引進了局部企業(yè)急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實現(xiàn)人員總量控制，加大了退養(yǎng)工作力度，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)逐步改善。

員工培訓(xùn)情況

全省移動通信企業(yè)員工每年送出培訓(xùn)率25%以上；復(fù)退軍人和新調(diào)入人員崗前培訓(xùn)率100%；轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)率100%；中專及以上學(xué)歷教育在學(xué)人數(shù)占職工總?cè)藬?shù)的2%；生產(chǎn)人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓(xùn)、繼續(xù)教育、開展崗位練功活動、鼓勵員工參加學(xué)歷教育等方式對員工進行多層面靈活多樣有效的培訓(xùn)形式，極大地促進了員工素質(zhì)的提高。另外在培訓(xùn)費用上公司實際開支額為工資總額的5%，遠大于集團公司規(guī)定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓(xùn)上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質(zhì)的重視。

薪酬情況

1、員工獎金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團公司相同的考核指標(biāo)對下屬各單位進行考評，按照考評成績對各單位進行獎勵。

下屬各單位根據(jù)每個員工的工作職責(zé)，按照考核標(biāo)準進行考核后，按各崗位的工資、獎金標(biāo)準核發(fā)每個員工的工資和獎金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據(jù)本單位的經(jīng)營情況，制定本單位的獎金標(biāo)準。各單位分為管理崗位和生產(chǎn)崗位，管理崗一般分為經(jīng)理、副經(jīng)理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進行考核、工效掛鉤和獎勵；生產(chǎn)崗按工作量進行考核獎勵。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進上根本是堅持以下標(biāo)準：對于新聘應(yīng)屆畢業(yè)生要求是專業(yè)對口、本科以上、成績優(yōu)秀、人品好；對于從外單位引進的人才要求必須具有大學(xué)本科學(xué)歷〔特別優(yōu)秀者可以放寬到大學(xué)?？茖W(xué)歷〕，有五年以上工作經(jīng)歷，在外單位工作業(yè)績突出、是移動通信企業(yè)急需的專業(yè)人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計算機水平考試并取得不同專業(yè)高、中、初三個等級技術(shù)職務(wù)的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經(jīng)理與省公司簽訂固定合約，經(jīng)省公司總經(jīng)理授權(quán)，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規(guī)定送交當(dāng)?shù)貏趧硬块T進行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調(diào)、借用的情況。

員工的福利及勞工關(guān)系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金、福利費用等方面都是嚴格按照國家及集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1999年公司成立以來，嚴格遵循國家相關(guān)勞動法規(guī)，與員工及各勞工團體關(guān)系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標(biāo)準和完善，能吸引優(yōu)秀的員工，留住核心的員工，企業(yè)具有很高的凝聚力。但是，我們也應(yīng)該認識到湖南移動公司是一個從原先電信企業(yè)別離出來的一個公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團公司提出的業(yè)務(wù)與效勞領(lǐng)先戰(zhàn)略，都會要求公司的人力資源管理方面進行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進經(jīng)驗，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個公司的人員和經(jīng)營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發(fā)適合自身的管理制度和管理文化。