第一篇：薪酬作業(yè)大全

薪酬調(diào)查071101201鮑張俊

機構(gòu)的名稱：海信公司

地址：三明地區(qū)

頭銜：渠道銷售員

行業(yè)：電子公司

公司概況：海信集團是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司，成立于1969年，以“技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營”為發(fā)展戰(zhàn)略，旗下已擁有20多個子公司。海信擁有海信電器和海信科龍兩家分別在滬、深、港三地上市的公司，持有海信、科龍和容聲三個中國著名商標(biāo)。海信產(chǎn)品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等地區(qū)的130多個國家，在南非、阿爾及利亞、埃及等地擁有生產(chǎn)基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷售機構(gòu)。2011年，海信發(fā)布智能戰(zhàn)略，圍繞著多媒體、家電、通信、信息系統(tǒng)、房地產(chǎn)、新興服務(wù)業(yè)六大產(chǎn)業(yè)核心，以智能化為引擎，加速前進。2013年實現(xiàn)銷售收入932億元。

機構(gòu)圖（匯報關(guān)系）：銷售員——部門經(jīng)理——總經(jīng)理

工作時間長度：一天8小時制，周末自愿不定期加班

工資構(gòu)成：

底薪2000/月

銷售提成銷售額*3%（渠道的銷售額業(yè)績的折算根據(jù)公司的具體規(guī)定來確定）獎金年終獎，一年發(fā)放一次，分為1000、2000、5000、10000四個等級 福利地域性津貼500/月

有五險一金

法定節(jié)假日放假

每年國內(nèi)旅行一次

公司有小型食堂，提供免費飲食

業(yè)績好有升職到總部的機會

上班期間打車報銷

崗位職責(zé)：

每天按時出勤跟隨隊伍以及部門經(jīng)理做好渠道的銷售，協(xié)助部門經(jīng)理以及團隊成員完成業(yè)績工作。

第二篇：薪酬作業(yè)

天津科技大學(xué)人力資源管理

建立完善企業(yè)薪酬管理體系---做好企業(yè)人力資源管理

專業(yè)：09級人力資源管理

學(xué)號：09015132

姓名：溫平

提交時間：2012.05.0

1-1-

摘要

薪酬是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的一個元素。薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已經(jīng)成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，合理的薪酬管理體系是關(guān)系到員工生存與發(fā)展的一個重要指標(biāo)，同時也是企業(yè)發(fā)展所必須考慮的一個重要因素。一個企業(yè)要在競爭日益嚴重的環(huán)境中立于不敗之地必須構(gòu)建合理的薪酬管理模式，薪酬不是留住或激勵員工的唯一方法，但卻是一個重要的辦法。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出相關(guān)對策。最終指出，建立一套科學(xué)合理的薪酬體系對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。

論文關(guān)鍵詞：薪酬薪酬管理福利薪酬體系平均主義

正文

一、當(dāng)代薪酬管理基本理論

（一）薪酬的概念和內(nèi)容

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，單位按照一定的標(biāo)準以貨幣形式向員工支付的薪酬，例如工資、獎金、津貼、股權(quán)等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內(nèi)容

薪酬管理，是組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環(huán)境因素（enternal environment factors）。包括政府政令，經(jīng)濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內(nèi)在因素（organization internal factors）。包括財務(wù)能力，預(yù)算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值、競爭力、公平因素。

第三，個人因素（individual factors）。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿Γ瑐€人能力等。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭日趨嚴重，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面發(fā)掘優(yōu)秀人才并招致自己公司內(nèi)，使中國企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。當(dāng)前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取留住優(yōu)秀人才。我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及問題如下：

（一）獎金分配制度不合理

目前，許多企業(yè)對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發(fā)放依據(jù)則是個人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現(xiàn)，有些精英人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效不成正比的現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率，使企業(yè)存在嚴重的隱患。

（二）福利設(shè)計缺乏彈性

福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費了自己卻沒有達到效果。我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務(wù)、教育培訓(xùn)福利計劃、家庭關(guān)愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設(shè)計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

（三）年資成為主要付酬對象

1.年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經(jīng)驗較好，相對較穩(wěn)定，流失少。

2.年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經(jīng)驗不多。

3.年資長有經(jīng)驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗不足，從而造成公司人員素質(zhì)水平嚴重失衡，后繼乏人，對公司長遠的發(fā)展存在著負面的影響，難以提高公司的整體企業(yè)文化和管理水平。

（四）高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距過

大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:1.近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。2.在制定有關(guān)考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

（五）通過加班增加工資收入

1.由于加班工資在工資總額中占的比例較大，有時甚至以倍數(shù)計算，許多部門主管并非根據(jù)實際工作需要對雇員的加班進行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。

2.統(tǒng)一固定加班時的制度，不能彈性的處理加班的需要，造成平均主義，無法體現(xiàn)按勞分配的原則。平均主義主要體現(xiàn)在：<1>企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向；<2>企業(yè)員工之間薪酬水平平均；<3>企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一。

3.大多數(shù)雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數(shù)。

三、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策

（一）建立以人為本，科學(xué)的薪酬管理制度

建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。

堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程當(dāng)中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進。

打破平均主義。管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結(jié)構(gòu)工資制。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當(dāng)?shù)男匠昙?，實行年薪制、股票期?quán)制。

（二）建立良好的薪酬體系，促進其在企業(yè)中的激勵作用

1.一般員工的薪酬激勵計劃：人有五個需求層次，即：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求。一般員工最主要的需求是生理和安全的需求，企業(yè)應(yīng)重點滿足員工這兩方面的需求，保證他們的基本工資與福利。

2.知識型員工薪酬激勵計劃：知識型員工更加關(guān)注的事對自身的價值和工作能力是否受到企業(yè)的認可，企業(yè)是否提供給他們好的工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作機會。對他們可以逐步實行彈性的工作機制，包括彈性的工作時間，在家辦公等多種形式。

3.對管理人員實施的薪酬激勵計劃：管理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體的發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作績效如何決定著整個企業(yè)的興衰成敗，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，可采取長期激勵與短期激勵兩種方式。短期激勵以年終獎的形式體現(xiàn)，長期激勵應(yīng)在短期激勵的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)業(yè)績的改變而改變。

（三）促進福利政策設(shè)計的人本化

福利政策應(yīng)該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓(xùn)、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應(yīng)將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結(jié)合，滿足員工需要，促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以由員工在規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

總結(jié)

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，企業(yè)越發(fā)需要合理的薪酬管理制度與體系。完善的薪酬管理制度可以提高企業(yè)的組織績效，使企業(yè)有力的實現(xiàn)薪酬成本控制。通過較為完善的薪酬管理體系，企業(yè)滿足了員工的需要，留住了人才，保持企業(yè)核心競爭力，才能在日益嚴峻的競爭中低于不敗之地。

參考文獻

1.《薪酬管理》，清華大學(xué)出版社出版圖書

2.《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社

3.《薪酬管理的發(fā)展趨勢》，中國經(jīng)營報

課后習(xí)題：第二章

一、闡述自助式薪酬必須圍繞的幾個目標(biāo)

答：1.薪酬以業(yè)績?yōu)橹?/p>

2.薪酬由投資和獎勵兩部分組成3.薪酬以雇員為主，即在制度允許的范圍內(nèi)，鼓勵員工為自己量體裁衣，設(shè)計出一種讓他們滿足的個人薪酬一攬子方案

4.成功的薪酬政策應(yīng)做到留住合格的雇員，獎勵出類拔萃的雇員，并勸說不稱職的雇員離去。

二、簡述薪酬分析法的用途

答：首先對企業(yè)自身有一定的用處。企業(yè)通過對照來比較現(xiàn)實的情況和企業(yè)期望的目標(biāo)。這里的期望就是企業(yè)的薪酬政策。這個方法的關(guān)鍵在于，對于每個薪酬組成部分，標(biāo)出他的一個指定范圍，而不是打上百分比，因為企業(yè)主要是讓員工有機會在指定范圍內(nèi)，自己決定每個薪酬組成部分所占的比率。通過薪酬分析法可以使企業(yè)了解它正在實施的薪酬方案在多大程度上滿足了員工的需要。企業(yè)需要對工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心里收入和私人因素這些薪酬組成部分作出裁定，即明確每個部分的最精簡的組合形式以及能否轉(zhuǎn)化為獎金進行發(fā)放。企業(yè)可以采用任何一種形式的薪酬政策，關(guān)鍵是按照薪酬分析的要求創(chuàng)立一個綜合的薪酬政策。

其次對個人也很有用處。第一，可用于招募期間的工作，招聘人員可以利用這個方法來調(diào)配對雇員的承諾；第二，可作為一個初步評估，雇員每年可以借此分析法，每年對原有的薪酬組合進行重新評估；第三，人力資源專業(yè)人士可以以此進行職業(yè)規(guī)劃，包括解聘后的新職介紹。

三、合理的薪酬理念應(yīng)包含的組成部分

答：1.清楚企業(yè)為何支付員工

2.清楚企業(yè)對員工的業(yè)績要求

3.理解薪酬包含投資和獎勵兩項內(nèi)容

4.明確在薪酬政策中，貫徹薪酬理念的必要性

5.一個薪酬分配模式

第三篇：薪酬期末作業(yè)

寧波大學(xué)科學(xué)技術(shù)學(xué)院考核答題紙

（2013--2014 學(xué)年第 1學(xué)期）

課號：BB3G28A00課程名稱：薪酬管理閱卷教師：班級：10工商1班學(xué)號：104171559姓名： 仲維龍成績：

企業(yè)薪酬管理

企業(yè)薪酬管理

摘要：無論是對企業(yè)還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一，同時，薪酬也是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的競爭手段和激勵手段。薪酬管理不僅是企業(yè)人力資源管理最重要的內(nèi)容，而且是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。企業(yè)薪酬管理運作靈活與否，直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等日?；顒樱M而會影響到企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是由于我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發(fā)育的不完善，以及企業(yè)人力資源系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)。本文通過分析和研究薪酬管理設(shè)計的基本原則和應(yīng)注意的主要問題,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,為設(shè)計企業(yè)的薪酬管理制度奠定堅實的基礎(chǔ).總之,本文對企業(yè)的薪酬體系進行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力資源管理中的的作用，以及我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問題以及出現(xiàn)這些問題的原因，提出現(xiàn)代中小企業(yè)應(yīng)該把西方管理理念與企業(yè)實情聯(lián)在一起、建立完善多種薪酬體系、注重內(nèi)在薪酬與外在薪酬的聯(lián)系、人性化的腥臭管理、任人唯賢等措施，找到一條適合我國企業(yè)發(fā)展的薪酬管理之路；建立科學(xué)的薪酬系制度，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

薪酬管理 績效 人力資源管理

1.引言

薪酬從企業(yè)的角度來看，它不僅僅是作為企業(yè)財務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分，它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠利益有機地結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標(biāo)志，是企業(yè)對自己工作或貢獻的評價。

2.人力資源管理體系中的薪酬管理

薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的工作分析、人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、勞動關(guān)系管理緊密結(jié)合，相互聯(lián)系。薪酬管理與工作分析。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)職能，他通過對各類工作的崗位性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)所需要具備的素質(zhì)和資格條件的系統(tǒng)研究。最終制定崗位規(guī)范和工作說明書。工作崗位分析對企業(yè)的招聘、員工的晉升、考評、改進工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境、制定人力資源規(guī)劃都有著積極作用，同時也是薪酬管理的基礎(chǔ)，工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立和完善企業(yè)薪酬制度的重要步驟，因此，可以說工作崗位分析為企業(yè)建立健全對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。薪酬管理與員工招聘?？茖W(xué)合理、靈活的`薪酬管理制度在企業(yè)進行招聘時具有獨到的優(yōu)勢，能夠從各個方面和不同角度滿足優(yōu)秀人才的優(yōu)秀需要，這就使得企業(yè)在激烈的人才競爭中處于一個優(yōu)勢地位，使企業(yè)更具有競爭力，更能夠吸引優(yōu)秀人才，據(jù)一家美國顧問公司2005年在美國對100萬員工進行調(diào)查統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)員工關(guān)心自己的薪酬問題，無論是內(nèi)在薪酬還是外在薪酬，都成為就業(yè)者是否愿意來企業(yè)工作的決定因素。薪酬的競爭性對一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的。薪酬管理與員工培訓(xùn)。員工的培訓(xùn)和發(fā)展機會確切的來說也屬于薪酬的一部分，屬于外在薪酬部分，企業(yè)給于員工合理的培訓(xùn)和發(fā)展機會，有利于員工提高工作所需知識和技能水平，有利于員工更好的完成工作任務(wù)并促進員工職業(yè)發(fā)展。培訓(xùn)和發(fā)展機會是企業(yè)對員工的投資，是企業(yè)給員工的回報，能夠提高員工滿意度和組織承諾，同時提高員工的心理投入，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展，因此，準確的來說，培訓(xùn)和發(fā)展機會是薪酬管理活動的一部分。薪酬管理與績效考核。企業(yè)定期或不定期的對員工進行績效考核，其目的很多，但主要目的是通過績效考核的結(jié)果，給員工加薪，支付獎勵性報酬，培訓(xùn)和晉升機會，這些都與薪酬的支付有關(guān)，通過績效考核和薪酬掛鉤的激勵方式，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)的核心競爭力。在人力資源管理六大模塊中，薪酬管理與績效考核是不可分割的，績效考核結(jié)果作為給員工加薪的依據(jù)，反過來加薪或獎勵、培訓(xùn)發(fā)展機會都會激勵員工提高績效，從而促進企業(yè)發(fā)展。薪酬管理與留人。說到薪酬管理與留人問題，絕大多數(shù)人并不陌生，我們經(jīng)?；芈犝f：“我離開某某公司是因為工資太低，休息時間太少，發(fā)展空間不大，等等的抱怨，這就說明，好的薪酬制度和有競爭性的工資水平能起到留住關(guān)鍵人才的作用。就拿我們自己來說，假如我們所在公司的薪酬水平偏低，沒有競爭性，而我卻擁有者某一行業(yè)的核心技術(shù)，我能不跳槽到更好的公司工作嗎？所以說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工在企業(yè)的重要性和員工的需要，制定合理的薪酬水平和薪酬制度，保證薪酬的激勵作用，這樣員工還會頻繁的跳槽嗎？這樣就避免了員工流失造成的公司機密的外泄和招聘新員工時浪費的招聘費用和培訓(xùn)費用。所以，合理的薪酬制度，薪酬水平起到了穩(wěn)定員工的作用。

3.我國中小企業(yè)在薪酬管理方面存在著諸多問題薪酬制度、薪酬水平是否合理，不僅關(guān)系到員工個人的切身利益，也將直接影響到企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬體系，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，吸引和留住人才，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。

3.1國外薪酬管理理念與我國實情相結(jié)合借鑒國外成功企業(yè)有關(guān)薪酬管理的方法和經(jīng)驗，根據(jù)我國不同文化、不同性質(zhì)的企業(yè)，薪酬管理應(yīng)該各有自己的特點，“他山之石，可以攻玉”，通過對比分析總結(jié)并得出了有關(guān)薪酬管理的一些方法和經(jīng)驗，以此作為我國企業(yè)分析和設(shè)計薪酬管理可資借鑒的經(jīng)驗。在一系列分析和研究的基礎(chǔ)上，明確了企業(yè)薪酬設(shè)計要考慮的主要問題,按照企業(yè)薪酬管理設(shè)計的基本原則，根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計的主要步驟，設(shè)計了企業(yè)全面的薪酬管理策略，制定企業(yè)薪酬體系的目標(biāo)框架，構(gòu)建新體系,創(chuàng)建新機制,通過建立有效的薪酬管理制度，達到提高員工對薪酬的滿意度，從而對企業(yè)的薪酬管理進行創(chuàng)新。根據(jù)自身的情況制定不同的薪酬管理體系，是該基以職位的薪酬體系，還是基于能力的薪酬體系，還是基于績效的薪酬體系，這些都是要根基企業(yè)自身的情況來確定的。還有薪酬的組成成分是直接薪酬站的份額多還是間接薪酬占得份額多，都是要從企業(yè)自身的員工的需求來考慮，分析后得出結(jié)果，最終根據(jù)企業(yè)自身情況來確定的。在制定本企業(yè)薪酬制度是要做市場薪酬調(diào)查，要進行崗位分析，要明確人員的供需狀況，還要明確競爭對手的人工成本，還必須

3.2建立、完善薪酬管理制度、體系

制定薪酬管理制度的依據(jù)很多，企業(yè)在薪酬管理制度設(shè)計時應(yīng)該要考慮和做到以下幾點：薪酬調(diào)查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，既不能多支付給員工，造成企業(yè)成本增加，也不能上支付給員工，使企業(yè)難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和保持對外競爭力，要做到這些，企業(yè)就必須進行薪酬調(diào)查，以便能夠更好地掌握薪酬水平，同時根據(jù)企業(yè)實際，確定自己企業(yè)薪酬水平是應(yīng)該在25%、50%、75%點處的哪一點。進行崗位分析與評價。對崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、工作條件、勞動環(huán)境以及承擔(dān)本崗位所需資格條件等等一系列進行系統(tǒng)的分析研究，在此基礎(chǔ)上對崗位的難易程度，責(zé)任大小等等一系列的及相對價值大小進行評價，以便確定工資的數(shù)額，就如勞動環(huán)境差的，在這一項要素上，薪酬就該高于勞動環(huán)境好的崗位。掌握勞動力供需狀。了解企業(yè)所需人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，那么這類人員的薪酬水平就可以低一點；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。掌握競爭對手的人工成本狀況。為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，就應(yīng)當(dāng)進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，來決定本企業(yè)的薪酬水平，這樣會更有競爭力。明確企業(yè)的價值觀，經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)全局，對企業(yè)薪酬管理及策略的確定有重大影響。其中最主要的是企業(yè)對薪酬的作用意義的認知，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。

3.3根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)一個薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時機進行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮：

1、企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當(dāng)時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進行調(diào)整；

2、部分員工為企業(yè)做出了貢獻或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案：

1、企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。

2、企業(yè)的發(fā)展進入成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷對路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。

3、企業(yè)進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。

4、企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進行優(yōu)化，重新達成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化。當(dāng)然，一旦發(fā)現(xiàn)問題就馬上調(diào)整也沒有必要，應(yīng)該說頻繁調(diào)整薪酬系統(tǒng)也會帶來一些負面影響。

3.4提供具有公平性和競爭力的薪酬使企業(yè)與員工共贏

激勵是管理的核心,而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段,是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內(nèi)在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能

夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。它對提高企業(yè)的競爭力有著不可忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們對未來努力工作得到報酬的預(yù)期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值,代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。

在確定薪酬水平時合理確定員工的總體報酬，在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制。人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運用多種激勵機制。通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。現(xiàn)代企業(yè)可以從各個方面嘗試，例如在成長激勵方面，為職工設(shè)計多條跑道并存的激勵機制。如除了。做官”激勵之外，為有突出業(yè)績的員工設(shè)計更多的工資和獎金，使他們安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，使員工在最適合他的崗位上工作，實現(xiàn)自己的真正價值，創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。

3.5物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合薪酬是激勵員工的重要手段。員工的需要是多層次的，不同的員工對工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機會等有不同的需求程度。企業(yè)經(jīng)營者必須重新思考現(xiàn)有的薪酬制度和管理方式，正視設(shè)計和完善物質(zhì)報酬之外的精神報酬并給予更多的關(guān)注，切實把人力資源作為企業(yè)的第一資源充分地運用好。

要想吸引、激勵和留住有能力的員工，必須做到注重間接薪酬和非財務(wù)薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關(guān)懷。同時管理者要意識到員工激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務(wù)薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的工作提供舒適的工作環(huán)境等。

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第四篇：薪酬管理：作業(yè)一

作業(yè)一：A公司薪酬管理制度的設(shè)計

曹杰9111115142（搜集資料）

陳達9111115143（整理資料）

陳飛9111115144（分析資料）

任遠9111115148（形成報告）

步驟一：工作崗位分析

確定崗位工作分析的目的1.人力資源管理部門在做崗位工作分析時，一定要明確分析是目的。.根據(jù)崗位工作分析的目的制定分析計劃

3.制定分析計劃一定要統(tǒng)籌全局以發(fā)展的眼光看問題，以科學(xué)的方法解決。

4.決定需要搜集何種類型的信息以及用什么技術(shù)去搜集。

5.收集工作相關(guān)的背景信息

6.搜集與工作有關(guān)的背景信息，如組織圖。

7.選擇有代表性的工作進行分析

8.企業(yè)工作多而且相似，所以選擇帶有典型性的工作進行分析十分必要。

審查所搜集到的工作信息

9.人力資源管理部門在信息搜集結(jié)束后要與承擔(dān)工作的負責(zé)人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關(guān)的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。

10.資料分析

對搜集回來的信息進行分析，編寫崗位說明書

步驟二：崗位分析

一、崗位評價前準備：

（一）確定待評崗位

（二）完善崗位說明書

（三）制定評價計劃

1.確定評價委員會

2.確定評價工作進行的時間、地點

3.確定評價會議主持人

4.確定錄入組的數(shù)量和成員

5.準備評價工作的相關(guān)表單

二、進行充分的培訓(xùn)

（一）評價指標(biāo)的理解

（二）“游戲規(guī)則”的確定

（三）崗位說明書的閱讀

（四）會場紀律的強調(diào)

（五）對標(biāo)桿崗位進行打分）

三、崗位打分和信息分析

（一）崗位打分

1、打分結(jié)果公開化

2、去掉最高分和最低分

3、從評價制度上進行保證

（二）信息分析

1、數(shù)據(jù)的錄入與處理

2、崗位評價數(shù)據(jù)有效性的判斷

四、評價結(jié)果反饋

崗位評價結(jié)束后，所有的被評價崗位經(jīng)過分析后將會得到一個分值，對所有分值進行排序后可得到“崗位評價排序表”。

評價結(jié)果需要在相應(yīng)范圍內(nèi)公布并征集意見，并由崗位評價工作小組匯總形成報告，最后由企業(yè)高層討論、審核并最終審定評價結(jié)果。

步驟三：薪酬調(diào)查

（1）確定薪酬戰(zhàn)略

在確定薪酬戰(zhàn)略時，一般需要對以下問題進行思考：

誰與我公司進行人才競爭？

薪酬調(diào)查

公司整體，或特定崗位的薪酬水平應(yīng)處于市場的什么水平上？

公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應(yīng)分別是多少？

與客戶企業(yè)競爭人才的公司也是與客戶企業(yè)屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司。中國薪酬調(diào)查網(wǎng)的薪酬調(diào)查均針對某個特定行業(yè)進行，能夠為調(diào)查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的“同地區(qū)同行業(yè)數(shù)據(jù)配比分析”部分會為您提供重要的參考信息?！巴貐^(qū)同行業(yè)數(shù)據(jù)配比分析”部分包括三部分主要內(nèi)容：

1.行業(yè)市場薪酬整體定位；

2.職能序列市場薪酬比較；

3.市場薪酬構(gòu)成。

通過參考這三部分信息，您可以根據(jù)客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應(yīng)職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應(yīng)的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考“市場薪酬構(gòu)成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結(jié)構(gòu)及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

（2）職位匹配

在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對應(yīng)關(guān)系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質(zhì)信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé)；然后詳細審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場標(biāo)準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。

（3）對比分析

在確定了薪酬戰(zhàn)略和職位匹配之后，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發(fā)現(xiàn)與期望達到的市場水平的差距。

（4）市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報

告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

（5）架構(gòu)設(shè)計與薪酬調(diào)整

我們建議客戶企業(yè)將每個職位等級的薪酬水平設(shè)計為一段區(qū)間。這種設(shè)計方式的優(yōu)點是可以為客戶企業(yè)利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來對其薪酬水平進行調(diào)整。

對于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應(yīng)將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對于客戶企業(yè)希望重點加以保留的優(yōu)秀員工，應(yīng)當(dāng)盡快提升其薪酬水平，否則將可能產(chǎn)生人才的流失。

對于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現(xiàn)的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

崗位薪酬

在招聘員工、進行薪資調(diào)整或設(shè)計薪酬架構(gòu)時，客戶企業(yè)可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的“各職位薪酬福利分析”來獲取相關(guān)信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業(yè)制定特定崗位的薪酬水平，建立對內(nèi)公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。

福利政策

員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業(yè)制定出科學(xué)、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發(fā)揮更為積極有效的作用。

薪酬調(diào)查報告是一份通過市場的調(diào)查分析得出的關(guān)于市場各個行業(yè)各個地區(qū)的薪酬福利水平，以及詳細的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以以此制定企業(yè)的薪酬福利。

步驟四：崗位薪酬設(shè)計

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長短?？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)調(diào)查顯發(fā)現(xiàn)，員工對薪酬的滿意率還不到30%。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設(shè)計，相信對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導(dǎo)作用：

一：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。二：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業(yè)自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

三：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類;然后，根據(jù)評價結(jié)果按照一定的分數(shù)段進行縱向的崗位分級;最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應(yīng)當(dāng)考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平

不同。

四：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

五：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

六：進行薪酬測算?；诟鱾€崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

七：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制.步驟五：薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準設(shè)定

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1.崗位對知識技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。

外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績

考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

員工發(fā)展和薪酬提升

合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。

第五篇：薪酬管理作業(yè)

《薪酬管理作業(yè)》

1.某企業(yè)針對不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中基本工資根據(jù)職位評價結(jié)果確定。請指出其中存在的問題，并說明為什么。答：（1）存在的問題：辦公室普通職員的基本工資所占比重太低，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大，尤其是后者；高層直線管理人員的的基本工資所占比重太高，短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均過低。

（2）管理職位更強調(diào)非數(shù)量因素，因此以職位評價結(jié)果來確定其基本工資，具有相當(dāng)大的主觀性；管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。短期激勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不關(guān)心撐起的可持續(xù)發(fā)展。

（3）辦公室普通職員的工作績效以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公室普通職員激勵薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日程工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感。

（4）從日前的實際情況看，管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強調(diào)績效獎金，并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產(chǎn)生外部不公平。

2.請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？ 答：（1）企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人

工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

（2）企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距

拉不開，可能會影響相應(yīng)員工的工作積極性。

（3）企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同?；鶎訊徫缓椭懈邔又g的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的色彩比較濃厚。

（4）企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵員工尤其是中高級員工的工作積極性。