第一篇：經(jīng)銷商如何選對青春小酒的品牌

經(jīng)銷商如何選對青春小酒的品牌

作為經(jīng)銷商，選擇項目品牌時必須小心謹(jǐn)慎，在簽約合作之前，了解一下該品牌的市場前景以及企業(yè)的推廣思路是非常必須的。下面青春小酒小澀郎白酒給出的幾點常規(guī)的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

1、企業(yè)的野心夠不夠大?

企業(yè)對產(chǎn)品市場乃至整個行業(yè)有強烈的野心，具有一副破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的決心和勇氣。這個企業(yè)不要命地往前沖殺的，經(jīng)銷商跟著它就會有前途;如果這家企業(yè)走一步看一步小心翼翼地為自己留著一條后路的話，經(jīng)銷商跟著它就死路一條。所以選擇品牌一定要看這個企業(yè)究竟有沒有戰(zhàn)略野心?

鄭州英賢商貿(mào)有限公司是一家經(jīng)營時尚小酒產(chǎn)業(yè)的酒類營銷公司，立足河南市場，以打造具有中原特色、時尚潮流的小酒為己任，依托河南老窖的傳統(tǒng)釀酒工藝，用現(xiàn)代營銷理念造就了全新時尚豆香型白酒—小澀郎，立志將其打造中原第一小酒！

2、該品牌的產(chǎn)品賣點和品類占位突不突出?

如果該品牌的產(chǎn)品是某行業(yè)第一個新產(chǎn)品，那么你沒必要懷疑，如果不是，但在策劃后是可以獨創(chuàng)一個品類，并占據(jù)了一個獨特的位置的，加上獨特又吸引顧客的賣點，那么這樣的產(chǎn)品會比較有前途，哪怕它看上去沒有銷量，但經(jīng)過市場開拓和消費吸引，市場很快就會起來。

小澀郎酒在延續(xù)了古代傳統(tǒng)釀造工藝的基礎(chǔ)上進行科技創(chuàng)新，利用現(xiàn)代先進工藝，針對時尚達人對青春小酒的特殊口味，將傳統(tǒng)白酒的豆香和年輕消費者喜歡的酒類飲料融為一體，芳香濃郁、醇和柔綿。小澀郎白酒是中原第一款青春小酒，青春小酒以年輕的消費者為主要的銷售人群，80、90一代是白酒行業(yè)里潛在的消費群體，被作為白酒行業(yè)中最后一款蛋糕！

3、有沒有系統(tǒng)的推廣策略

有的企業(yè)連產(chǎn)品的基本策劃包裝都沒有做好，你就更別指望在市場推廣上會有系統(tǒng)的一環(huán)扣一環(huán)的精準(zhǔn)策略了，選擇合作伙伴這一環(huán)節(jié)是非常重要的，如果廠家都缺乏系統(tǒng)策略，你一個區(qū)域經(jīng)銷商即便有再大的智慧也無法扭轉(zhuǎn)消費市場。

網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)逐步代替電視、報紙、雜志等媒介平臺，成為年輕人感知社會和相互交流的第一選擇。因此，將社區(qū)論壇、微博、微信等社會化營銷工具運營嫻熟，不但能降低成本，更能有效進行品牌傳播。

小澀郎白酒作為青春小酒的代表就是積極采用新型營銷方式，利用新興的論壇、微博、微信等社會化營銷工具，力求可以隨時和消費者互動，聽取他們的意見并及時反饋，將自己的動態(tài)也能夠第一時間發(fā)給所有粉絲。

4、該品牌的市場潛力夠不夠突出

市場是在變動和發(fā)展的，消費者的需求也是不斷變化的。對于未來的市場，一款酒水能否具有搶占未來市場的潛力是很重要的。具備了很大的潛力，才能在市場上立于不敗之地。

小澀郎白酒就是一款主要針對于8090年代的青春小酒，它以年輕一代消費者的文化氛圍和情感訴求為基本定位。容量適中，酒精度不高，還可以和其他飲料搭配飲用，符合年輕一代的時尚追求。深受消費者喜愛。

當(dāng)然，涉及選擇項目重要性的還有很多因素，但以上四條足以令你判斷一個品牌究竟值得不值得投入的標(biāo)準(zhǔn)了，現(xiàn)在事業(yè)很難做，如果你一開始就犯了選擇性的錯誤，如同你一開始就對女朋友的某些地方不太滿意，依然勉強與之結(jié)婚，那么等待你的必然是離婚，導(dǎo)致人財兩空，同時也打擊了你對未來生活的信心。

第二篇：青春小酒的黃金營銷法則

針對年輕消費者的青春小酒尋找新的利潤增長點的方式不僅要在產(chǎn)品上要有創(chuàng)新，在營銷策略上也要創(chuàng)新，要有創(chuàng)營銷思維、創(chuàng)新營銷模式。

一、電話營銷

電話營銷，電話送酒是一種嶄新的營銷模式，能讓客人體驗到“尊貴享受”的價值。

酒店消費酒水的高昂花費，衍生了“自帶酒水”的這一消費模式。但是很多消費者認(rèn)為自帶酒水形象不好，請客吃飯時總覺得面子上過不去，尤其是在酒店當(dāng)面告知“自帶酒水”增收服務(wù)費時，請客的人往往會比較尷尬。而通過電話訂購送酒，不但可以避免尷尬，還能體現(xiàn)為客人量身定做的“尊貴感”，增加“消費樂趣”以及“酒桌談資”。而且小澀郎白酒等青春小酒憑借著青春時尚外表也能為消費者的飯桌增色不少。

二、新媒體營銷

新媒體營銷主要是通過新興的媒體平臺包括微信、微博、博客等，其以其投入低、見效快、不受時間和地域限制等一系列的優(yōu)勢贏得了全球范圍內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的青睞。

新媒體既是一個媒體，也是一個市場，它影響和改變了億萬中國人的生活形態(tài)和生存方式。年輕人，尤其是80后人群是伴隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而成長起來的，他們的學(xué)習(xí)、工作、娛樂、消費已經(jīng)與新媒體水乳交融。這一成長人群在未來幾年將成為社會的主流消費人群，他們對酒類產(chǎn)品的購買需求和購買能力將保持持續(xù)、強勁的增長勢頭。那么針對于80后消費群體的青春小酒，新媒體營銷無疑是一個絕佳的解決方案。

四、美女營銷

美麗消費、健康消費和快樂消費是上流社會消費的三大主題，更是未來社會消費的主流趨勢。青春小酒既然定位于青春時尚，那么美女就是其最好的代言人。青春、時尚，這不正是兩者共同之處嗎？

美女營銷有四大方面的內(nèi)容：美女廣告、美女公關(guān)、美女事件、美女促銷。

五、免費營銷

一種比以往更強烈地吸引著消費者的營銷手段“免費營銷”，正在發(fā)展并成為最具吸引力的市場營銷手段之一?！疤煜聸]有免費的午餐”，這是大家耳熟能詳?shù)脑挘窃诂F(xiàn)實的生活中卻常常有免費的服務(wù)和產(chǎn)品出現(xiàn)？

免費的東西人人都喜歡，所以很容易傳播出去，免費策略營銷也因此具有強大的生命力。但使用這一戰(zhàn)略和策略會使企業(yè)付出巨大代價，所以企業(yè)在使用這一戰(zhàn)略和策略時，需要做好準(zhǔn)備。企業(yè)在使用免費營銷策略的時候應(yīng)該認(rèn)真分析各種模式和自身的情況，并采取合理有效的經(jīng)營策略，做到趨利避害，才能真正發(fā)揮免費營銷的作用。

酒水企業(yè)可以采用免費營銷的手段，如免費贈飲，吃火鍋免費飲酒等等，這樣可以讓我們的消費者在體驗到青春小酒的魅力之后，打開知名度，挖掘消費者后續(xù)的購買欲望。

六、不對稱營銷

面對傳統(tǒng)白酒稱霸中國那么多年的現(xiàn)實狀況，青春小酒應(yīng)避開與傳統(tǒng)白酒的正面對稱競爭，采用不對稱營銷方略，專心服務(wù)我們的消費群體——80、90后，將特有市場做實做大。

第三篇：經(jīng)銷商的如何品牌化生存

經(jīng)銷商的如何品牌化生存

經(jīng)銷商怎么了？

為什么現(xiàn)在生意越來越難做？不僅僅困惑著生產(chǎn)廠家，而且還困惑著經(jīng)銷商。問其原因，不是市場越來越難做，而是廠家和經(jīng)銷商越來越難把握住現(xiàn)在的市場。難以把握的關(guān)鍵在于，日益劇烈的市場競爭，可供廠商雙方合作的“切入點〞愈來愈難以實現(xiàn)。

說白酒市場難做，但為什么像“金六福〞、“小糊涂仙〞等新銳資本，在被眾多白酒業(yè)的“老將軍〞們稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)〞的白酒市場，掘金腰纏萬冠；說酒好做，但偏偏有越來越多的經(jīng)銷商，面對越來越大的市場競爭壓力，比方說終端費用門檻越來越高、選擇一個好產(chǎn)品的門檻加大等等，生意愈來愈差，甚至有的經(jīng)銷商已經(jīng)從翌日的龍頭位置落伍到末尾，便轉(zhuǎn)而做起本市場的“攢貨生意〞。

或許以“攢貨〞來定位當(dāng)前經(jīng)銷商的“市場行為〞，會有不同意見出現(xiàn)。有的經(jīng)銷商會持反對觀點，認(rèn)為我們所做的一切是以“渠道〞分銷產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品能產(chǎn)生利潤，我自然選擇賣誰的產(chǎn)品，再已理所當(dāng)然不過了。就目前整個經(jīng)銷商群體而言，真正從傳統(tǒng)意義上的批發(fā)商，過度到以市場、營銷、管理為核心工具的“經(jīng)銷商〞很少，即使是有一局部經(jīng)銷商實現(xiàn)了自我轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)的只是局部市場經(jīng)營行為而已，比方說從過去的純粹“坐店批發(fā)商〞向“配送批發(fā)商〞的轉(zhuǎn)變，而要到達意識和經(jīng)營方式上的徹底改變，還需要很長的一段路要走。

但任何經(jīng)銷商都不可能一開始就成為品牌商或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因為成就一個品牌，需要一段過程積累，包括資本、市場經(jīng)驗、人才資源、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等等。對于現(xiàn)階段的經(jīng)銷商而言，依靠快速分銷產(chǎn)品來積累資本、經(jīng)驗和建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等，是一個必然的過程。于是出現(xiàn)一些理性的“攢貨〞也是正常的。因為做品牌，或者用廠家培育品牌的方法來做市場，一是受時間的考驗。任何一個在某一市場成為主要領(lǐng)導(dǎo)消費品牌，需要長期的市場投入和維護，而經(jīng)銷商不可能都能經(jīng)得起這個漫長的過程考驗；二是受資金的考驗。培育一個區(qū)域強勢品牌，除了時間的考驗外，市場投入是困惑絕大局部經(jīng)銷商不敢在某一品牌做較大投入的主要因素。由此而來，絕大多數(shù)經(jīng)銷商，都是在上游供給商的現(xiàn)有市場支持下，作少量投入或者不投入做市場，這樣做不但會在短期內(nèi)獲得市場利潤，而且不會承當(dāng)太大的市場風(fēng)險，即使某一個品牌在市場較短時間內(nèi)退出，對經(jīng)銷商來說也不構(gòu)成風(fēng)險，因為他們從賣第一件商品開始就把利潤給考慮進去。

但這樣做，不利于經(jīng)銷商的做強、做大。因為這樣做，一方面難以突破“規(guī)模瓶頸〞。這種“規(guī)模瓶頸〞，包括“資本規(guī)模〞和“經(jīng)營規(guī)模〞，做“攢貨〞的經(jīng)銷商賺的大多是“小錢〞，要實現(xiàn)利潤井噴，必須是把某一品牌做成某一市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌群，因此要依靠“攢貨〞來賺取微薄的利潤，其資本積累的過程相對來說漫長；同時更難以擴大經(jīng)營規(guī)模，要擴大經(jīng)營規(guī)模，首先取決于資本實力，另外取決于您的市場競爭力，沒有足夠的市場競爭力，要想拓展品類或者提高合作伙伴層次，相對來說很難；另一方面難以建立市場競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為經(jīng)營信譽口碑、渠道掌控力和滲透力、市場經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、配送能力等等，對上游供給商，有相對合作優(yōu)先和優(yōu)越性；對下游分銷商有相應(yīng)主動話語權(quán)和市場控制力。而長期以“攢貨〞為主要經(jīng)營特征的經(jīng)銷商，由于沒有成功運作某一品牌而建立起來的經(jīng)營口碑、市場經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)分銷優(yōu)勢，就很難在某一市場建立起相對市場競爭優(yōu)勢。

相對于以“攢貨〞為主的經(jīng)銷商，一局部以主動做市場為主要特征的經(jīng)銷商正在成長起來〔從傳統(tǒng)的坐店批發(fā)向行商轉(zhuǎn)變，延伸了局部效勞，包括送貨上門等等，我們姑且稱這種經(jīng)銷商為“轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商〞，但受做市場和品牌帶來的市場風(fēng)險，很少有經(jīng)銷商敢在經(jīng)銷商品牌化上“先行一步〞，即使有人試圖轉(zhuǎn)型，但愈來愈多的失敗案例，間接告訴其他經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型并非“一帆風(fēng)順〞，于是自然而然就現(xiàn)成了當(dāng)前經(jīng)銷商領(lǐng)域，“傳統(tǒng)經(jīng)銷商〞與“轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商〞的“博亦〞和“對壘〞。而市場競爭愈來愈劇烈，也讓愈來愈多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商倍感壓力，要轉(zhuǎn)型卻擔(dān)憂抗市場風(fēng)險能力，不轉(zhuǎn)型卻又很難做大做強；相對傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商也有難言之隱，巨大的市場投入本錢和風(fēng)險，加上日趨劇烈的市場競爭，隨時都有“觸礁〞的可能。于是在當(dāng)前市場競爭條件，坦言“生意愈來愈難做〞，已經(jīng)是傳統(tǒng)經(jīng)銷商和新型經(jīng)銷商的共同“心病〞。

為什么會這樣呢？經(jīng)銷商到底遇到了什么困難？認(rèn)真分析，不難看出主要存在以下問題：

第一、經(jīng)銷商自我觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新，與生產(chǎn)廠家的營銷距離越來越大。

許多經(jīng)銷商都是從原批發(fā)市場上的“夫妻店〞、“個體經(jīng)營戶〞轉(zhuǎn)化而來，隨著批發(fā)市場鼎盛時期的過去，不少經(jīng)銷商仍然持批發(fā)商的經(jīng)營思想，不能及時改坐商為行商，沒有公司化的經(jīng)營管理意識和品牌意識，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和終端維護上，缺乏創(chuàng)新意識和投入能力，缺乏科學(xué)的區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

第二、商業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商的職能發(fā)生轉(zhuǎn)換，而絕大局部經(jīng)銷商并沒有完全跟上新一輪商業(yè)業(yè)代變革的步伐。

大型零售連鎖店、超市、大賣場、酒店等強勢終端的涌現(xiàn)，加劇了批發(fā)業(yè)的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的批發(fā)市場已經(jīng)逐漸消失，渠道扁平化和網(wǎng)絡(luò)化成為新的主流渠道。

第三、經(jīng)銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。

經(jīng)銷商因受規(guī)模、實力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢最大化、本錢最低化等綜合實力的組合；

第四、經(jīng)銷商不能正確樹立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域銷售可持續(xù)開展的觀念。

絕大局部經(jīng)銷商與二批商的關(guān)系，都以“控制和反控制〞出現(xiàn)，隨著酒廠渠道扁平化策略的不斷展開，一級經(jīng)銷商正成為酒廠渠道革新和二級〔地、市級〕或縣級經(jīng)銷商搶掠市場的“對象〞。

第五、經(jīng)銷商對廠家的忠誠度下降，廠商之間的信用度在惡化。

由于許多經(jīng)銷商不能按照廠家的標(biāo)準(zhǔn)操作〔包括惡意竄貨、低價甩賣、惡意配售等〕和及時給廠家回款，絕大局部酒廠都以現(xiàn)款現(xiàn)貨操作，對經(jīng)銷商的資金實力要求越來越大，甚至有的酒廠對市場促銷、廣告投放、終端營銷等，都采取了嚴(yán)格的督導(dǎo)措施，有的酒廠還直接做終端，這樣一來很多經(jīng)銷商處于被動局面；而一些品牌廠家又不能以平等互利的原那么對待經(jīng)銷商，雙方簽訂的協(xié)議廠家一方說改就改，失信于人；有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人〞，產(chǎn)品的進店費、堆頭費高的離譜。如此這些，使得廠商之間的關(guān)系緊張，并出現(xiàn)不同程度的“不信任〞。

第六、經(jīng)銷商之間的相互惡性競爭愈演愈烈。

為了爭奪客戶、爭取銷量；或是為了擠壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營同一品種的對手，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間相互低價競爭，或者以聯(lián)合區(qū)域內(nèi)所有強勢經(jīng)銷商，聯(lián)合阻止競爭性品牌或上游經(jīng)銷商競爭品牌，拼價格、拼廣告、拼促銷，使得雙方所經(jīng)營品牌的操作空間越來越小，結(jié)果造成經(jīng)銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企業(yè)的自建終端，使經(jīng)銷商的可操作空間越來越小，并一度出現(xiàn)與經(jīng)銷商搶奪終端的“惡果〞。

終端本錢的加大，終端營銷日益成為白酒企業(yè)的“香餑餑〞，越來越多的經(jīng)銷商無法承當(dāng)，于是寄希望于廠家的投入，而經(jīng)銷商與生俱來的“貪得無厭〞，注定了酒廠自做終端而不愿讓絕大局部終端利益落地經(jīng)銷商手中，于是酒廠與經(jīng)銷商的矛盾激化，經(jīng)銷商可以控制的區(qū)域越來越小。

■經(jīng)銷商自我改造之路

不管是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還是轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商，要走出當(dāng)前市場困境，唯一出路就是創(chuàng)立品牌化生存時機。它是經(jīng)銷商生存的主要方向，也是贏得市場競爭優(yōu)勢的必然手段。

沒有品牌，就沒有競爭力。不僅生產(chǎn)廠家如此，經(jīng)銷商如此。經(jīng)銷商有沒有品牌，決定著經(jīng)銷商的生存狀態(tài)和生存質(zhì)量。

什么是經(jīng)銷商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定義是廣泛的，它是一個企業(yè)商譽、實力和競爭力的綜合表現(xiàn)。就經(jīng)銷商品牌而言，首先表現(xiàn)為經(jīng)銷商商譽?；蛟S現(xiàn)在的酒廠在選擇經(jīng)銷商時不在將是否擁有足夠的分銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力放在第一位，往往會把經(jīng)銷商的信譽放在第一，這種“信譽〞在商譽上表現(xiàn)為信用口碑和經(jīng)營口碑。

什么是經(jīng)銷商的“信用口碑〞？

指經(jīng)銷商在某一市場，在長期經(jīng)營過程中建立起來的資信狀況。一般說來，具有良好信譽口碑的經(jīng)銷商，主要表現(xiàn)為信守信用，包括對廠家和二級分銷商，遵守合同、恪守市場游戲規(guī)那么，具有良好的市場經(jīng)營道德。這種經(jīng)銷商，在同一市場會贏得同行業(yè)的尊重和上游廠家的優(yōu)先開展權(quán)。

什么是經(jīng)銷商的“經(jīng)營口碑〞？

指經(jīng)銷商依靠自己的經(jīng)營能力、配送能力、分銷和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等，在同行業(yè)中建立起來的競爭優(yōu)勢。這類經(jīng)銷商往往在同一市場的同類產(chǎn)品經(jīng)營中，具有領(lǐng)導(dǎo)性。其中的“經(jīng)營能力〞包括超前的市場營銷思維、意識和領(lǐng)先的市場運作能力，它表現(xiàn)為擁有運作過某一產(chǎn)品或者品牌的成功經(jīng)驗，同時這種經(jīng)營能力，在同行業(yè)中具有明顯的競爭優(yōu)勢。

其次表現(xiàn)為經(jīng)銷商的核心競爭力〔指經(jīng)銷商在某一個區(qū)域市場或區(qū)位競爭中所表現(xiàn)出的核心競爭優(yōu)勢〕。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一、渠道掌控力

主要指經(jīng)銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經(jīng)銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區(qū)域和不同分銷渠道構(gòu)成；深度那么指經(jīng)銷商可以掌控的最終端渠道的組合，比方說，有的經(jīng)銷商的渠道優(yōu)勢在二級分銷商，而有的那么集中在超市、酒店終端等。

餐飲渠道是白酒進入市場的必經(jīng)之路，白酒企業(yè)在考察某一經(jīng)銷商對渠道的掌控力時，往往首先要考察經(jīng)銷商的渠道深度，即不光是擁有多少個下游分銷商，還要擁有直接控制或者間接控制〔即由下游分銷商控制〕的酒店終端有多少。比方說陜西天駒商貿(mào)，自2000年7月開始運作“安徽口子窖酒〞開始，到2004年已經(jīng)在西安市場直接掌控700多家酒店1000多家商場超市，由此2003年獲得深圳金威啤酒陜西市場總經(jīng)銷商，而到現(xiàn)在，從深圳向西安每天以2萬多箱發(fā)貨量，完全證明了“深圳金威〞依托于“陜西天駒〞對西安市場的酒店、餐飲終端的渠道掌控力，是取得西安市場成功的先決條件。

第二、分銷配送力

主要由經(jīng)銷商的物流能力所決定的，包括物流工具的先進性、物流速度、配送人力資源等。它直接影響著渠道掌控力的質(zhì)量和效益，我以為，要提高某一經(jīng)銷商的渠道掌控力，首先要提高經(jīng)銷商的分銷配送力。

第三、整合營銷力

主要由經(jīng)銷商的市場意識和經(jīng)營能力所決定的，包括籌劃能力等。一個品牌經(jīng)銷商，往往更多是上游供給商的“分銷方案的提供商〞，而不僅僅是一個上游供給商的“方案執(zhí)行商〞，因為不同的區(qū)域市場，會有相應(yīng)市場特點，如果經(jīng)銷商完全照搬上游供給商或者其他區(qū)域市場的執(zhí)行方案，很可能會有“水土不服〞的結(jié)果出現(xiàn)，因此需要經(jīng)銷商根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龈偁幍木唧w情況，結(jié)合上游供給商的產(chǎn)品特點和市場營銷方案，制定出適合于當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w執(zhí)行方案，這也就是說經(jīng)銷商應(yīng)該具備市場營銷籌劃能力。除此之外，還應(yīng)該有強有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關(guān)、廣告以及終端運作等方面的嫻熟技巧和資源組織能力。

第四、資金儲藏力

經(jīng)銷商的資金實力對于獲得品牌產(chǎn)品在某一市場的“話語權(quán)〞來說，是很現(xiàn)實的因素，一方面是確保有足夠資金去運作市場，另一方面是獲得市場比擬競爭優(yōu)勢的主要因素。強勢品牌和新概念品牌在選擇經(jīng)銷商時很注重經(jīng)銷商的資金儲藏力，往往會將此作為評估代理資格的重要依據(jù)之一。

第五、公關(guān)傳播力

某一品牌到達某一市場，需要設(shè)計到的社會環(huán)境因素很多，包括與當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T，超市、酒店、賣場等終端以及社會媒介之間的關(guān)系協(xié)調(diào)和問題處理，都需要經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鰮碛袕姶蟮纳鐣P(guān)力，以確保深度分銷和市場運作的有效執(zhí)行，并及時、快捷處理市場經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種危機。

第六、執(zhí)行管理力

經(jīng)銷商的執(zhí)行管理力指具備執(zhí)行某一品牌實際市場運作的實力和管理水平。傳統(tǒng)廠商合作中，廠家考慮最多的因素是經(jīng)銷商具備多大的資金實力和分銷網(wǎng)絡(luò)，而新時期的廠商合作關(guān)系當(dāng)中，資金實力和分銷網(wǎng)絡(luò)，只代表經(jīng)銷商的資源優(yōu)勢，而能否有效將某一品牌的優(yōu)勢與自我資源優(yōu)勢很好的集合起來，并根據(jù)既定的營銷方案不折不扣的有效執(zhí)行到每一個細(xì)節(jié)，是廠家選擇經(jīng)銷商時，著重考察的因素，因此經(jīng)銷商要苦練內(nèi)功，提高執(zhí)行力和管理力。

第七、業(yè)界高誠信度

經(jīng)銷商的以往合同表現(xiàn)，與其它廠家的合作情況，往往是影響代理合同最后簽署的關(guān)鍵。沒有誠信的代理商即使條件再優(yōu)厚，廠家都會慎重考慮的。

具體到“經(jīng)銷商品牌化〞而言，我以為，首先是要塑造和創(chuàng)立經(jīng)銷商自我品牌形象，包括建立經(jīng)銷商的商譽和核心競爭力；

其次是經(jīng)銷商經(jīng)營品類品牌化，即選擇有一定品牌根底或者品牌意識的廠家或者產(chǎn)品合作。也就是說從過去的“代理產(chǎn)品〞向“品牌代理〞過度，使經(jīng)營的產(chǎn)品逐步向“精而良〞靠攏，成為品牌產(chǎn)品在分銷價值鏈上的“專業(yè)伙伴效勞商〞，即為上游供給商提供分銷、配送等營銷效勞，同時又為下游供給商的整合品牌供給伙伴；

再次是經(jīng)銷商經(jīng)營管理品牌化，具體表達為經(jīng)銷商在經(jīng)營觀念上又過去的“產(chǎn)品批發(fā)商〞向“品牌營銷效勞商〞轉(zhuǎn)變；在經(jīng)營體制上由過去的“個體戶〞向“企業(yè)化經(jīng)營模式〞轉(zhuǎn)變，這就要求經(jīng)銷商需要建立和健全企業(yè)管理制度，在專業(yè)分工的根底上實施部門化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；標(biāo)準(zhǔn)和再造經(jīng)銷商業(yè)務(wù)流程，增強市場操控能力，提高企業(yè)整體運作效率等。

■如何創(chuàng)立經(jīng)銷商品牌？

第一、有效定位自己，從“批發(fā)商〞到“營銷商〞逐步轉(zhuǎn)變。

什么是“批發(fā)商〞？筆者曾在企業(yè)的培訓(xùn)會這樣定位“批發(fā)商〞，即“批發(fā)商的五個一特征，注定批發(fā)商必將成為新營銷時代的犧牲品〞?！耙粋€門面、一個倉庫、一張桌子、一個〔或僅有的少數(shù)幾個〕發(fā)貨員、一本發(fā)貨〔出貨〕單〞，決定了批發(fā)商的小本經(jīng)營和坐商生意。即使開展到后來，有的批發(fā)商已經(jīng)意識到不做市場的危機存在，逐漸開始走出去主動尋找分銷商，增加車輛嘗試配送，但不斷增加的經(jīng)營本錢，使許多批發(fā)商仍然不敢邁出“行商〞的第一步。

什么是“營銷商〞？我想“營銷商〞是以有別于批發(fā)商的經(jīng)銷商，未來生存和開展的必然趨勢?！盃I銷商〞與“批發(fā)商〞的最大區(qū)別在于經(jīng)營思想和經(jīng)營業(yè)態(tài)的不同?！盃I銷商〞在“經(jīng)營思想〞上表現(xiàn)為“做市場〞，而“批發(fā)商〞那么表現(xiàn)為“賣產(chǎn)品〞；在“經(jīng)營業(yè)態(tài)〞上，“營銷商〞表現(xiàn)為專業(yè)品牌運營商，與上游供給商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為下游分銷商提供產(chǎn)品供給、市場策略指導(dǎo)以及配送、助銷等效勞，而“批發(fā)商〞那么表現(xiàn)為簡單的產(chǎn)品供給。

“營銷商〞最大的特點在于品牌觀念的增強和經(jīng)營手段的創(chuàng)新。

這里我們通過兩個典型案例就很明白了。四川阿爾泰營銷在白酒經(jīng)銷商領(lǐng)域可謂出盡風(fēng)頭。它的前身是“四川阿爾泰實業(yè)〞，以代理白酒銷售為主的專業(yè)經(jīng)銷商。比照公司前后名稱，最大的差異在于“實業(yè)〞變成了“營銷〞，著并不完全代表他思維的完全創(chuàng)新，真正的經(jīng)營觀念和手段的創(chuàng)新，那么是他走過了一條“代理產(chǎn)品——代理品牌——經(jīng)營品牌〞和“代理商——開發(fā)商——營銷商〞的創(chuàng)新之路。從傳統(tǒng)產(chǎn)品代理，到四川郎酒OEM開發(fā)“新郎酒〞、與香港某公司聯(lián)合在劍南春集團OEM開發(fā)“金劍南〞，在到2003年與“通化葡萄酒〞聯(lián)合組建“通化葡萄酒銷售〞〔盡管這一合作因為其中原因，在2004年初宣告合作失敗，但其中的思維和意識值得業(yè)界借鑒和思考〕，使“阿爾泰〞打造專業(yè)酒水營銷效勞商的目標(biāo)日漸明朗，與品牌酒廠的合作，不僅優(yōu)化了“阿爾泰〞的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強了企業(yè)的贏利空間，還有效提升了“阿爾泰〞在行業(yè)內(nèi)的品牌知名度和行業(yè)影響力，為建立“阿爾泰〞品牌形象提供有效的根底支持。在經(jīng)營手段創(chuàng)新上，從代理品牌到OEM貼牌經(jīng)營，是“阿爾泰〞在酒類營銷上的創(chuàng)新表現(xiàn)，尤其是打破區(qū)域和行業(yè)界限，聯(lián)合香港某集團、四川劍南春集團，發(fā)揮其在營銷上的專業(yè)化優(yōu)勢強強聯(lián)合，一舉在全國白酒市場叫響“金劍南〞。當(dāng)“金劍南〞完成第一階段的開展目標(biāo)〔即“金劍南〞品牌的成功塑造〕后，2004年“阿爾泰〞再次舉起創(chuàng)新之策，以“專業(yè)創(chuàng)造未來〞重新定為“金劍南〞酒背后的運作團隊，組建“金劍營銷集團〞，進一步完成“專業(yè)酒水營銷機構(gòu)〞的建立和塑造。與“通化葡萄酒〞聯(lián)合組建“通化葡萄酒銷售〞，筆者認(rèn)為更是“阿爾泰〞在創(chuàng)新思維和品牌合作上的“創(chuàng)舉〞，作為中國老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒〞，在營銷上的薄弱，正是“阿爾泰〞的強勢，率先試圖以股份制的形式重組營銷部門，開創(chuàng)了中國酒業(yè)營銷的“先河〞。

再一案例就是深圳齊一品實業(yè)，作為全國最大“禮品酒〞銷售大戶，經(jīng)過幾年的不懈努力和實踐，已經(jīng)完全摸索和建立起一套專業(yè)賣場營銷通路實踐經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，使其在2004年一舉成為“沃爾瑪〞唯一酒類產(chǎn)品伙伴供給商，其產(chǎn)品進入“沃爾瑪〞統(tǒng)一配貨中心，覆蓋“沃爾瑪〞全國所有連鎖網(wǎng)店。筆者在與“深圳齊一品〞總經(jīng)理鐘仁福交流時，發(fā)現(xiàn)他所有能成為“沃爾瑪〞唯一酒類產(chǎn)品伙伴供給商，與“深圳齊一品〞在做足“品類專一〞和“渠道通路專業(yè)〞的創(chuàng)新思維分不開。以“禮品酒〞為主導(dǎo)產(chǎn)品的“深圳齊一品〞，為健全“賣場終端通路〞，有效效勞于各大“賣場〞，先后在深圳、廣州、北京和上海等城市，設(shè)立“齊一品〞配送中心，能以最快的速度、在最短的時間內(nèi)將產(chǎn)品鋪設(shè)至每一個“賣場〞。

第二、切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從“自我買賣〞到“經(jīng)營自我〞的轉(zhuǎn)變。

前者局限于自我主觀意見下的“簡單買賣〞，沒有長期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)管理意識淡?。欢敖?jīng)營自我〞那么表現(xiàn)為以自我核心競爭優(yōu)勢為宗旨，逐步建立具有戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的企業(yè)組織體系。比方說深圳齊一品實業(yè)，它在明白自我優(yōu)勢在于禮品酒和商超終端之后，相應(yīng)將自己定位在商超終端的配貨商，并逐步開展為“中國名優(yōu)白酒營銷第一網(wǎng)〞，廣州、深圳、上海、北京成立“齊一品〞分公司，與總部形成統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一配送、分別經(jīng)營的營銷格局，構(gòu)筑起縱橫交錯的“齊一品商超配銷網(wǎng)絡(luò)〞。

就經(jīng)銷商的戰(zhàn)略規(guī)劃而言，制定有效的短、中、長期規(guī)劃，并為每一個階段設(shè)置合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是經(jīng)銷商健康成長的必須。“短期戰(zhàn)略規(guī)劃〞的目的是解決“當(dāng)前生存問題〞，即選擇戰(zhàn)術(shù)型的產(chǎn)品或者經(jīng)營方式，確保經(jīng)銷商當(dāng)前生存和為長遠規(guī)劃建立根底；而“中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃〞那么是解決“經(jīng)銷商開展問題〞，即明白未來我是一個什么樣的經(jīng)銷商？是專業(yè)營銷機構(gòu)？還是多元化企業(yè)集團？等等。

從“自我買賣〞到“經(jīng)營自我〞的轉(zhuǎn)變，首先要解決的觀念轉(zhuǎn)變的問題。從目前看，經(jīng)銷商在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中面臨的最大困難在于多年來形成的經(jīng)營思想難以完成順利更新。經(jīng)銷商在多年搞批發(fā)中所形成的營銷思想痼疾，包括追求眼前利益、不思進取、缺乏效勞意識、怕?lián)L(fēng)險和店大欺主等，是制約很多昔日的大牌經(jīng)銷商，如今經(jīng)營越來越差的主要根源。

如何轉(zhuǎn)變觀念？我認(rèn)為，首先要克服“小富即安〞的心理，從“個體戶〞向“企業(yè)化〞的經(jīng)營觀點轉(zhuǎn)變；其次要克服“逐小利〞的潛意識，樹立“謀大遠、求大贏〞的創(chuàng)新觀念；再次要克服“自我意識〞，從“以我為主〞向“聯(lián)合、合作、互利〞的轉(zhuǎn)變，強化效勞意識，增強與上、下游資源商以及橫向經(jīng)銷商的合作觀念；最后要增加市場創(chuàng)新意識和營銷觀念，從“被動執(zhí)行〞向“主動開拓〞型經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變。即由過去“聽從型的經(jīng)銷商〞過度到，具備主動市場開發(fā)意識和能力的市場導(dǎo)向型經(jīng)銷商。

但這種“觀念轉(zhuǎn)變〞，會在短期內(nèi)讓經(jīng)銷商損失一些短期既得利益，比方說要徹底解決“個體戶經(jīng)營形態(tài)〞對自我開展帶來的“障礙〞，很可能就會因此損失“個體戶〞經(jīng)營時期固有家族成員的利益。但經(jīng)過這場短暫的“列變陣痛〞之后，會是自己的企業(yè)在經(jīng)營形態(tài)和機制組合上有一個全新的改觀，比方說更容易引進有相應(yīng)素質(zhì)和水平的人才，完善經(jīng)銷商團隊結(jié)果，利于發(fā)揮整體團隊作戰(zhàn)能力。

第三、加強經(jīng)銷商自身素質(zhì)培養(yǎng)，不斷提高經(jīng)銷商自我經(jīng)營水平和提高經(jīng)銷商自我競爭能力。

經(jīng)銷商自我競爭力的大小，決定了經(jīng)銷商的生存質(zhì)量。為什么有的經(jīng)銷商生意越來越好？規(guī)模也越來越大？而有的經(jīng)銷商那么越做越萎縮？我想關(guān)鍵在于經(jīng)銷商自我核心競爭力的缺乏和經(jīng)銷商缺乏自我提升能力。面對終端營銷越來越重要的時代，局部經(jīng)銷商怕承當(dāng)終端風(fēng)險，不敢直接做終端，于是便失去了局部因強力要求做終端的品牌，結(jié)果是敢于做終端的經(jīng)銷商一路領(lǐng)先，自己卻因此錯失良機。出現(xiàn)類似問題的關(guān)鍵在于經(jīng)銷商自我經(jīng)營觀念更新和自我經(jīng)營能力再提高上的“意識缺陷〞。

如何提高經(jīng)銷商自我經(jīng)營水平和提高經(jīng)銷商自我競爭能力？我以為，首先經(jīng)銷商要具備不斷學(xué)習(xí)和上進的精神，及時跟上廠家營銷變革的步伐。其次要發(fā)揮經(jīng)銷商自我資源優(yōu)勢，建立經(jīng)銷商核心競爭力。比方說，發(fā)揮經(jīng)銷商的渠道優(yōu)勢，做某一渠道的專一大型效勞商，例如：“深圳齊一品〞專業(yè)賣場通路效勞商；發(fā)揮專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢，做某一領(lǐng)域的專業(yè)大型營銷效勞商，例如：“國美電器〞、“蘇寧電器〞成為國內(nèi)超大型專業(yè)家電分銷商；發(fā)揮終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，做某一市場終端網(wǎng)絡(luò)專業(yè)綜合或大類配送效勞商；發(fā)揮區(qū)位網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模優(yōu)勢，建立品牌專賣店或者連鎖店，縮短分銷層次，例如：“河南億星集團〞就依托于集團在多年酒類、食品代理過程中形成的主業(yè)優(yōu)勢，建立億星超市連鎖，并堅持規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營思想，已經(jīng)開展到擁有太康、項誠、邯城、淮陽、西華、周口等10個大型綜合超市、一個配送中心、一個購物廣場的規(guī)模；再次，要積極優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)銷商自我經(jīng)營管理水平。借助先進的企業(yè)管理理論和工具，比方說信息化管理等，提高企業(yè)決策和管理水平，進一步增強企業(yè)管理效率；再其次是要進一步加強經(jīng)銷商的市場功能。隨著競爭的加劇，產(chǎn)品在市場上的更新頻率加快，要求經(jīng)銷商具備快速應(yīng)對市場變化的洞察力和反響力，并借助市場調(diào)查、分析、預(yù)測等營銷工具，根據(jù)市場變化規(guī)律進行產(chǎn)品與市場的整合和調(diào)整，制訂和設(shè)計有效的分銷、通路、促銷、傳播等方案，贏得市場競爭優(yōu)勢。最后，是要逐步建立起一支高素質(zhì)、有戰(zhàn)斗力的營銷和經(jīng)營管理團隊，并建立和健全內(nèi)容鼓勵機制，增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力。在最后就是要建立起全方位效勞營銷意識，完善物流、配送體系，提高經(jīng)銷商營銷系統(tǒng)運轉(zhuǎn)效率。

第四、建立自己良好的經(jīng)銷商信譽品牌。

“一個好的產(chǎn)品，難找到一個好的經(jīng)銷商；反之，一個好的經(jīng)銷商也難找到一個好的產(chǎn)品〞，用來描述當(dāng)前酒類營銷實踐中，廠商之間的微妙關(guān)系，顯得十分準(zhǔn)確。“難〞在哪里？只要認(rèn)真分析，不難看出雙方信譽起著很大的作用。原本想依靠經(jīng)銷商的努力，配合廠家的實力，認(rèn)真的做塊樣板市場，可惜經(jīng)銷商的根本沒這么想，每天只想著如何向上游伙伴要支持、要條件，或如何克扣酒廠的廣告費、促銷費；反過來，經(jīng)銷商原本想找過產(chǎn)品來做，沒想到上游伙伴實現(xiàn)的承諾不兌現(xiàn)，有的甚至就是依靠首批進貨來騙取經(jīng)銷商的貨款。于是并造成了當(dāng)前白酒市場信譽狀況愈來愈差的局面。因此要贏得對方的認(rèn)可和肯定，建立信譽是根本。但這并非只是上游伙伴的事，經(jīng)銷商的信譽也是至關(guān)重要的，如果連信譽根底都沒有，又如何給上游伙伴談更多的條件和支持呢。于是，建立經(jīng)銷商品牌的關(guān)鍵在于首先要建立自己良好的經(jīng)營信譽和對外形象，這也是經(jīng)銷商品牌化的開始，也是經(jīng)銷商贏得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的根本保障之一。

第四篇：青春小酒加盟行業(yè)分析

青春小酒加盟行業(yè)分析

在現(xiàn)在市場上，白酒品牌日益增多品牌充溢市場，由于白酒是中國傳統(tǒng)食品中最具特色的民族產(chǎn)品之一，其規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)濟貢獻大。歷年來一直受到國家的人民的重視，但在近幾年的發(fā)展情況來看，白酒的行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)一度低迷。白酒行業(yè)出現(xiàn)下一趨勢：

1.白酒總量在減少，花色品種在增多

隨著社會多元化的發(fā)展和經(jīng)濟的增長，根據(jù)白酒行業(yè)的現(xiàn)狀，政策的改變，使得對白酒行業(yè)的政策支持發(fā)生改變，白酒品牌在減少，名品白酒繼續(xù)走俏，深受大眾的喜愛，但在同時，由于8090的人們?nèi)找娉蔀樯鐣闹鲗?dǎo)人群，他們對白酒種類的需求導(dǎo)致白酒種類大幅增多。其中，以小澀郎白酒為代表的青春小酒異軍突起，依靠時尚年輕的主流，取得大眾的喜愛。

2.激進酒或單香型酒在減少，功能酒或復(fù)合香型酒在增多

由于人們生活水品的提高和文化的增長，人們養(yǎng)生健康觀念的興起使人們要求的不只是能喝的白酒，更多要求的額是需要一些原材料豐富，富含功能型的白酒?？诟泻檬亲钪饕倪x擇依據(jù)。因此現(xiàn)在白酒銷售最好的額是一些復(fù)合型酒。比如：濃香型代表產(chǎn)品——小澀郎白酒清香型代表產(chǎn)品——汾酒 都達到了大眾的喜愛。

3.高度酒在減少，中低度酒在增多

食品、醫(yī)療衛(wèi)生等權(quán)威人士和新聞界人士的輿論引導(dǎo)，不時向公眾宣傳飲用高度白酒、非凡是過量飲酒的危害，導(dǎo)致消費者對白酒需求的降低。隨著人們消費觀念的更新，以及消費者保健意識的逐步加強，其白酒消費正向低度酒轉(zhuǎn)移，且呈逐步上升的態(tài)勢。以小澀郎白酒為代表的青春小酒則正是適應(yīng)社會發(fā)展，酒精度適中，容量適中，不易過頭，在近幾年發(fā)展良好。

4.國有酒企業(yè)在減少，民營酒企業(yè)在增多。

企業(yè)之間的產(chǎn)品‘同質(zhì)化’同級化’現(xiàn)象非常嚴(yán)重，外部市場的競爭也非常激烈，中國白酒的消費可能只會留下年長者的青睞，并望“洋”興嘆。因此，白酒市場需要一些具有自身特點的酒出現(xiàn)，如青春小酒小澀郎白酒，以賣萌屌絲形象出現(xiàn)，以卡通人物形象為代言人，一改往日白酒莊嚴(yán)肅穆的形象，變得俏皮可愛。一推出變受到8090后的熱烈追捧。

通過以上分析，不難看出，在未來市場上，青春小酒在白酒市場上所占的比重會大幅增長。

第五篇：經(jīng)銷商品牌化營銷之路

經(jīng)銷商品牌化營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經(jīng)營迷茫中。經(jīng)銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展問題，已經(jīng)不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說，究竟如何進行品牌化經(jīng)營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開核心競爭力的定位

經(jīng)銷商要進行品牌化運做時，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優(yōu)勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務(wù)。核心競爭力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經(jīng)營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的博弈中實現(xiàn)最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒有優(yōu)秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經(jīng)過8年打拼，現(xiàn)在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經(jīng)銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結(jié)果也只能是搬運工，更別說超越本地的經(jīng)銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀(jì)煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產(chǎn)品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導(dǎo)致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務(wù)模式的改變，偉煌公司還特別強調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務(wù)”，把對客戶的服務(wù)和員工的考核結(jié)合，通過制度把服務(wù)理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執(zhí)行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領(lǐng)導(dǎo)下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細(xì)化的服務(wù)理念、優(yōu)秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當(dāng)?shù)刈钣懈偁幜?jīng)銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優(yōu)勢。這家名酒城建立時，也是沒有產(chǎn)品可做，沒有網(wǎng)絡(luò)。是做二批還是找個二流的產(chǎn)品做總代理？在確定發(fā)展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當(dāng)時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷商。除了業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新外，徐總還著手團隊的建設(shè)。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經(jīng)營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關(guān)系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結(jié)婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產(chǎn)品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設(shè)門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標(biāo)是合肥市每年5萬對的結(jié)婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復(fù)制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準(zhǔn)確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經(jīng)銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務(wù)，在他們看來，服務(wù)是經(jīng)銷商之間競爭的焦點，誰的服務(wù)完善，誰就能取得競爭的優(yōu)勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展離不開名牌產(chǎn)品的助推

對于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展得進程中永遠也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經(jīng)銷商利潤，傾心打造一個品牌，經(jīng)銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網(wǎng)絡(luò)。因此經(jīng)銷商要有品牌意識，要聯(lián)合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經(jīng)銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認(rèn)識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點：一是市場比較穩(wěn)定，不要擔(dān)心出現(xiàn)大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會坑害經(jīng)銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業(yè)內(nèi)有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商多是建立在強勢產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。現(xiàn)在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設(shè)立200多個辦事機構(gòu)，建立幾萬家終端網(wǎng)點，營業(yè)額高達二十多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場鎖定西安，精耕細(xì)作，先強后大?，F(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌，年營業(yè)額高達幾十億元。

三、經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開規(guī)?；恼加?/p>

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實現(xiàn)規(guī)?；?？利用核心競爭力打下的平臺基礎(chǔ)，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤，這是經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。

也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價值更來促進經(jīng)銷商更容易、更快速走上規(guī)?；l(fā)展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化、規(guī)模化、品牌化的打造過程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中。當(dāng)經(jīng)銷商有了強勢網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系打下了基礎(chǔ)。大商、超商發(fā)展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)?；?、平臺化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)模化發(fā)展越來越大。

四、經(jīng)銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯(lián)合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌對當(dāng)?shù)氐南M者的心智資源的占有。

五、經(jīng)銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經(jīng)銷商都具備自主品牌開發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷商開發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經(jīng)銷商具備開發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關(guān)系；二是，有強勢的渠道網(wǎng)絡(luò)，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經(jīng)銷商來說，在開發(fā)自有品牌上，有兩點成功經(jīng)驗值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規(guī)劃化中，經(jīng)銷商將逐漸增加開發(fā)品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當(dāng)然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發(fā)為主的經(jīng)銷商。二是，大多數(shù)經(jīng)銷商開發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷商憑借在區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經(jīng)銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經(jīng)銷商要想打造商業(yè)品牌，還應(yīng)注意以下兩點：首先，確定代表自己企業(yè)的標(biāo)識，獨特便于識別的企業(yè)標(biāo)識；其次，在自己的經(jīng)營領(lǐng)域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做

到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務(wù)能力。必須深化系統(tǒng)的服務(wù)能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務(wù)能力以及企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)服務(wù)能力的綜合性打造；第二，系統(tǒng)管理能力。要想成就商業(yè)品牌，沒有經(jīng)營規(guī)模是不行的，而要形成經(jīng)營規(guī)模，企業(yè)自身必須具備系統(tǒng)管理能力，否則很容易形成內(nèi)耗（），輕則企業(yè)停滯不前，重則很快走上毀滅之路。