第一篇：建立凱塔創(chuàng)業(yè)團隊初期工作計劃

分組建立南京其他高校凱塔創(chuàng)業(yè)團隊初期工作計劃

一、行動目標(biāo)

南京高校，以江北為主，任務(wù)為分組建立起高校的創(chuàng)業(yè)團隊，前期網(wǎng)絡(luò)交流是為了把有創(chuàng)業(yè)意向的人找出來，確定人數(shù)后，可以到該學(xué)校集中對項目進行宣講。

二、行動方法

人人網(wǎng)：加人的時候，選定分好的高校，最好篩選出男生。也可以根據(jù)情況，先篩選出自己曾經(jīng)讀過一個中學(xué)的校友，或者范圍再擴大點篩選一個家鄉(xiāng)的老鄉(xiāng)。加的時候可以附上“我是南信大凱塔新能源創(chuàng)業(yè)團隊的，尋找一起創(chuàng)業(yè)的朋友，有意向的可以加我”。加了以后可以做簡單交流，詢問有無創(chuàng)業(yè)意向。在人人上面分好組，交流過的有意向的分為一組，沒有意向的拉到一組，對意向的人保持交流。

每天加陌生人會有數(shù)量限制，超過要輸入驗證碼，這個時候就別加了，轉(zhuǎn)做其他工作。保持每天的加人工作和交流工作都要做足。

也可以到學(xué)校的人人小組，關(guān)鍵詞為創(chuàng)業(yè)的，環(huán)保之類的。

不拘泥于形式和方法，以高效為準，不斷總結(jié)提高效率。切記堅持和踏實是成事的關(guān)鍵。QQ群：每人加每個指定高校三個QQ群，每個小組的負責(zé)人注意檢查，每個人加的群不要重復(fù)。進群后，可以通過電子郵件形式給每位群成員發(fā)一封詳細的項目介紹信。另外可以在群聊時恰當(dāng)?shù)牟迦朐掝}，與較為積極的人私聊項目。

高校論壇：很多大網(wǎng)站都有各高校的板塊，如百度貼吧，天涯社區(qū)，西祠胡同等等，也可以直接到百度搜索該高校，在出現(xiàn)信息頻繁的板塊發(fā)帖。

帖子要堅持的發(fā)，每個小組的成員每天至少要在這方面發(fā)5個帖子。網(wǎng)絡(luò)是個信息大海，必須堅持做信息擴散才能不被淹沒。各板塊和論壇可以多注冊幾個帳號，在轉(zhuǎn)本的文本記錄好各個帳號數(shù)據(jù)，防止遺忘。

任務(wù)分配

金陵學(xué)院：成晨、還璋龍

濱江學(xué)院：沈?qū)W勇、李弘恒、陳潔、馮菲

南京工業(yè)大學(xué)：戴東初、蔣凱、萬逸儒、賈松生

成賢學(xué)院：楊潤秋、黃佳杰、王長偉、王絡(luò)渝

南信大本部：張林、陸家利、鐘偉亮、范慰

南京化工學(xué)院：黃帥、俞家偉、候國際

三、工作匯報

工作過程中有問題及時保持交流，一個小組一個星期找到幾個合適的人可以約好在我們學(xué)校見面詳細聊聊，過來考察我們的規(guī)模與銷售方式，也可以帶到銷售點現(xiàn)場。在月底匯報內(nèi)容為：

1交流過的QQ群名稱和號碼，每個群交流出有意向的同學(xué)幾人。

2發(fā)帖過的論壇板塊

3總共交流出哪些有意向一起創(chuàng)業(yè)的同學(xué)，姓名與聯(lián)系方式等大致信息。

第二篇：周鴻祎： 創(chuàng)業(yè)初期如何建立優(yōu)秀團隊

周鴻祎：創(chuàng)業(yè)初期如何建立優(yōu)秀團隊

編者按

被業(yè)界稱做“紅衣大炮”的周鴻祎，從創(chuàng)立3721到今天的360，傲人業(yè)績的背后，是他對團隊建設(shè)的高度重視，正如他所說的“營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結(jié)底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團隊”。

中國有句古話，叫做鐵打的營盤流水的兵。

我相信，創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)團隊里有人離開的時候，肯定有不少創(chuàng)業(yè)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為他把營盤和兵的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。

【1】

從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產(chǎn)不是那個idea，更不是那個宏大的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標(biāo)；同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行，前赴后繼。

改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。所以，我認為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結(jié)底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團隊。

建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊，這是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優(yōu)秀團隊，仁者見仁，智者見智，但我認為萬變不離其宗，關(guān)鍵是把握三個要點：

第一，不能以發(fā)財為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。

相反，這樣的團隊一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里，有我第一次創(chuàng)業(yè)時開始就跟著我一起打拼的；有的在方正時是同事，后來我做3721的時候加入進來；還有的是加入到我在雅虎時的團隊，中間離開幾年，后來又加入到360來的。

看了這個名單，我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標(biāo)是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標(biāo)，大家才能持之以恒地走下來?！?】

第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。

建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會，誰都不能免俗。就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。

而且，創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。

正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權(quán)期權(quán)制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。

我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認為還是通過激勵制度。比如，在360里面，老員工技術(shù)能力強，做事風(fēng)格踏實，不驕不躁，是新人的榜樣。

他們不是管理層，走的是技術(shù)專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設(shè)計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性?！?】

這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。

有的報道說，我的辦公室里面的書架上到處擺滿了毛著，真不知道這種無中生有是怎么來的。我讀書不少，在管理類的書籍上還是翻譯的居多。

其實，馬斯洛已經(jīng)講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業(yè)的各種激勵制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這里講的建團隊、設(shè)計激勵機制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設(shè)團隊方面會事半功倍。

[1]創(chuàng)業(yè)團隊是由一群才能互補、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而奮斗的人所組成的特殊群體。如何避免創(chuàng)業(yè)團隊中的人員把創(chuàng)業(yè)僅僅當(dāng)成一份工作、一種養(yǎng)家糊口和解決財務(wù)問題的工具，這是每個創(chuàng)業(yè)團隊從始至終都要思考的問題。這需要創(chuàng)業(yè)團隊具有共同的價值觀和統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，否則，創(chuàng)業(yè)團隊即使組建起來，也無法有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。

[2]正如周鴻祎在某公開場合講的“不管做什么，一定不要損害客戶的利益，否則，其所帶來的損害比競爭對手要大”。很多企業(yè)在尋找自身的核心競爭力是什么？有的說是本企業(yè)的文化，有的說的本企業(yè)的精細化管理，還有的說是本企業(yè)的市場營銷能力，這些都沒有聚焦于本質(zhì)。真正的企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)當(dāng)思考：能夠給客戶帶來什么？而打造讓人們生活更方便、更安全的互聯(lián)網(wǎng)正是360的生存使命和核心競爭力。

[3] 360公司員工持股24%，在行業(yè)內(nèi)算是最高的。近年來，越來越多的科技型企業(yè)愈發(fā)重視通過股權(quán)等新型的人力資源管理技術(shù)來激勵和留住人才。期權(quán)激勵是股權(quán)激勵的一種典型模式，指針對公司高層管理人員報酬偏低、激勵不足的現(xiàn)象，在公司中進行的有關(guān)股票期權(quán)計劃的嘗試，以期能夠更好地激勵經(jīng)營者、降低代理成本、改善治理結(jié)構(gòu)。期權(quán)激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員和技術(shù)骨干。

第三篇：創(chuàng)業(yè)初期公司應(yīng)如何建立制度

都說小企業(yè)無管理，不能讓制度束縛了手腳，因為小企業(yè)要核心是要抓收入，也有人說規(guī)范化要從公司規(guī)模小的時候開始建立，到底該在多大規(guī)模的時候進行流程和制度的規(guī)范化？如何建立制度？在建立制度是有哪些注意事項和可以借鑒的案例？

對于創(chuàng)業(yè)公司到底在多大規(guī)模的時候進行流程和制度的規(guī)范化的問題，很難歸結(jié)出統(tǒng)一的規(guī)范，不同的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、管理團隊風(fēng)格、業(yè)務(wù)復(fù)雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。但無論是什么類型的企業(yè)，制度和流程規(guī)范化的最終目的是為了讓企業(yè)更有效的成長。

通過多年的企業(yè)管理實踐和幫助中小型企業(yè)成長的經(jīng)驗，我認為是否建立規(guī)范化制度和流程的主要影響因素是創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)成長關(guān)鍵驅(qū)動力(The key drivers of business growth)，或商業(yè)模式的核心要素。

比方說，一家10人的IT創(chuàng)業(yè)公司和一家100人的零售服務(wù)企業(yè)對于流程化和制度化的進程就會有不同的理解。IT公司的商業(yè)成長關(guān)鍵驅(qū)動力在于創(chuàng)新力，在于產(chǎn)品開發(fā)和人員的激勵，所以制度和流程的規(guī)范化可能不會在一開始就成為重點，過于規(guī)范的制度和流程反倒可能會限制員工的創(chuàng)造性。而零售服務(wù)型企業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動力則是圍繞著銷售能力的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在于服務(wù)的質(zhì)量和流程以及人員的能力，所以相對于IT公司來說，制度和流程的規(guī)范化可能會早一點地進入管理者的戰(zhàn)略視野。

一旦我們對成長關(guān)鍵驅(qū)動力有了準確的理解，那么該在什么時候進行流程和制度的規(guī)范化的問題也就迎刃而解。比如對于新興的電子商務(wù)平臺來說，其核心的商業(yè)成長驅(qū)動力在于優(yōu)秀的線下物流體驗，那么從一開始，包括信息化平臺在內(nèi)的供應(yīng)鏈管理制度與流程，成為這類企業(yè)關(guān)注的重點，這些要從開始就要做到規(guī)范化。

另外，一個創(chuàng)業(yè)公司在不同的階段對于制度和流程的建立有不同的側(cè)重點。在企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務(wù)不一樣，對制度的要求也不同。

在初創(chuàng)階段的核心任務(wù)是最大程度地激勵員工、開發(fā)產(chǎn)品和吸引潛在顧客，聚焦于“創(chuàng)新式成長”，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團隊的“人治”，所以制度的和流程的規(guī)范化可能主要存在于基本的公司制度，比方說研發(fā)制度、生產(chǎn)流程管理制度等。

而在生存立足階段，聚焦于“引導(dǎo)式成長”。關(guān)鍵在于固化完善核心流程和制度，特別是關(guān)于質(zhì)量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

而在成功階段，則聚焦于追求持續(xù)的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結(jié)構(gòu)，有了各種功能業(yè)務(wù)部門，所以制度和流程將著眼于如何更有效地發(fā)揮每個部門的協(xié)調(diào)效應(yīng)，會更注重于像組織流程、風(fēng)險管理、營銷管理等。

需要注意的是，公司的創(chuàng)始人一般都會在早期對公司采取較大的控制，他們

對成功的自信，對戰(zhàn)略方向的把握，對員工的激勵等對于創(chuàng)業(yè)公司的早期生存是非常重要的成功因素。像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。這樣的好處是便于實施創(chuàng)始人的愿景，更快地捕捉瞬間即逝的商業(yè)機會，更好地執(zhí)行既定的計劃。但一旦太控制就有可能遏制了公司內(nèi)部其他員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，打擊到核心人員的創(chuàng)新激情，同時也有可能由于創(chuàng)始人的一意孤行，導(dǎo)致整個公司的發(fā)展停滯。畢竟像喬布斯那樣的商業(yè)天才，還是極少的。所以我的建議是在早期依靠創(chuàng)始人的權(quán)威(lead by authority)迅速開局。隨著公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)的壯大，逐步借助于團隊和能力的管理(lead by team and competency)。

有一些核心的事務(wù)，創(chuàng)始人必須親力親為，確保公司戰(zhàn)略方向的正確和執(zhí)行的有效。在這其中，最需要創(chuàng)始人掌控的是產(chǎn)品和招聘。產(chǎn)品是公司的靈魂，同時產(chǎn)品也是公司內(nèi)最難以完成的工作，需要了解的信息和協(xié)調(diào)的利益太多，而創(chuàng)始人基于其為客戶解決問題、增添價值的創(chuàng)業(yè)熱情，往往是最了解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創(chuàng)始人皆牢牢把控產(chǎn)品，通過“人治”確保產(chǎn)品的領(lǐng)先。招聘則與產(chǎn)品相輔相成，其好壞直接決定了創(chuàng)業(yè)公司能否找到合適的人來執(zhí)行戰(zhàn)略?？偨Y(jié)來講，在關(guān)乎公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大事務(wù)中，需要堅持創(chuàng)始人的“人治”，而涉及日常運營的事務(wù)，則可通過建立規(guī)范化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。

最終的宗旨是：制度的建立是基于企業(yè)管理的需要，以目標(biāo)為導(dǎo)向。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其早期目標(biāo)非常明顯，就是在存活中尋求發(fā)展。

第四篇：創(chuàng)業(yè)初期如何組建一支優(yōu)秀的團隊

一個好漢三個幫，做一番事業(yè)總需要一個高效優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，在創(chuàng)業(yè)整個過程中顯得尤為重要。

那么，在創(chuàng)業(yè)之初如何組織一支高效的團隊呢？

首先要遵循兩個基本大原則，即，在創(chuàng)業(yè)的項目或公司長遠規(guī)劃中，你的創(chuàng)業(yè)團隊中需要什么樣的人？這是要明確的一點。再有一點，無論與誰合作，要記住“求同存異”，且“同”的部分一定要大于“異”的部分，“志同道合”很重要。

在這兩個大的原則前提下，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，尋求合作人選。那么這樣的人從哪里找？

無非是這樣幾個圈子：同學(xué)圈、同事圈、朋友圈、親友圈，在這幾個人際圈子中，理想的合作者也是從同學(xué)圈依次遞減到親友圈。理由：同學(xué)同事中，能成為合作人選，更多趨近于“志同”，而且，同學(xué)同事間想到之間更為了解，無論是實力還性情，這是創(chuàng)業(yè)合作者的首選；而朋友和親友，摻雜期間更多的是人情味兒，商業(yè)行為，理性大于感性，市場成分更遠遠大于人情味兒，而在親友間，很難剔除這種人情味兒，當(dāng)然，在世界企業(yè)中，也不乏像李嘉誠父子成功的案例，但更多的家族企業(yè)，成取得初步成功之后，逐步對家族進行治理。

在有這樣選擇的標(biāo)準和范圍后，明確主營項目和發(fā)展方向，規(guī)劃好近期、中期和長期發(fā)展目標(biāo)，有步驟的進行項目推進，并及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，對發(fā)展的道路不斷進行優(yōu)化。

高績效團隊七個特質(zhì)：

一、目標(biāo)（Purpose）：

懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目標(biāo)，對目標(biāo)有共識，過程也許有不一樣的聲音，最后能夠朝向共同的目標(biāo)前進。

二、灌能（Empowerment）：

每一個人都充分活力，愿意為目標(biāo)全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長，可以不斷進步。

三、關(guān)系與溝通（Relationshipsand Communication）：

好的團隊來自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。

四、彈性（Flexibility）：

團隊領(lǐng)導(dǎo)人對于照顧團隊任務(wù)的達成與人員情感的凝聚，保持高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

五、最佳績效（Optimal Performance）：

善用團隊的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出最佳的績效，即團隊能夠做出當(dāng)時的最佳決策。

六、肯定與欣賞（Recognitionand Appreciation）：

成員能夠真誠的贊賞。使對方了解您的感受或他對小組的幫助。這是幫助團隊成長向前的動力。

七、士氣（Morale）：

個人以身為團隊的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強烈的向心力和團隊精神。

通常團隊建立的過程中會經(jīng)歷形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、表現(xiàn)期。每個階段要通過不同的考驗，例如，處理觀望、化解沖突、發(fā)展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團隊。

第五篇：創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)文化范文

創(chuàng)業(yè)就想到企業(yè)文化建設(shè)，這位老板實在是有眼光。

但凡偉大的企業(yè)都是在創(chuàng)業(yè)初期就制定了長遠的目標(biāo)和偉大的愿景。堅定的目標(biāo)、清晰的愿景是支撐和引導(dǎo)企業(yè)一步步長大的基石和土壤。

提煉企業(yè)的目標(biāo)、愿景，再加上界定企業(yè)的是非判斷標(biāo)準，就是創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。

目標(biāo)是企業(yè)前進的方向，愿景是企業(yè)成員工作的動力。這只能由老板提出。員工認可就會跟隨你，不認可，你就只能是孤家寡人。目標(biāo)明確、愿景清晰是你尋找合作伙伴、尋找創(chuàng)業(yè)員工的前提。創(chuàng)業(yè)初期，定位企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、描繪企業(yè)發(fā)展愿景，是老板的首要任務(wù)，也是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

如果你的目標(biāo)和愿景得到員工認可，接下來，就應(yīng)該和員工討論企業(yè)的是非判斷標(biāo)準。這也是大家通常講的企業(yè)的核心價值觀。

企業(yè)的核心價值觀可以用一句話來表述。如李書福的“造中國老百姓買得起的汽車”，如黑龍江比優(yōu)特商貿(mào)企業(yè)的“誠實、敬業(yè)、勤學(xué)”。前者打破了在中國民營企業(yè)不能造汽車的神話，后者把六尺柜臺變得了擁有五十多家門店的連鎖企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)新，創(chuàng)新需要打破傳統(tǒng)，打破傳統(tǒng)就意味著不能按部就班，不能有太多的條條框框。清規(guī)戒律太多不適合創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，制定制度不是重點，提出或提煉適應(yīng)企業(yè)成長的價值觀才是重點。創(chuàng)業(yè)期的管理工作就是激發(fā)全體成員的工作激情，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣。

大道至簡，創(chuàng)業(yè)期確定了企業(yè)核心價值觀之后，再明確幾條大家共同遵循的理念就行了。通俗地講，就是旗幟鮮明地提出企業(yè)贊成什么、反對什么；倡導(dǎo)什么、鄙視什么。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化也許就是幾句話，甚至一句話。

可別小看了這一句話或幾句話，幾句話格調(diào)有高下：志在高遠，就可能吸引人才，引領(lǐng)企業(yè)展翅飛翔；目光短淺，斤斤計較，你的企業(yè)就可能定格在夫妻店的規(guī)模。

這幾句話就是做人做事的準則。這些準則越精練越好。越精練內(nèi)涵越豐富，越精練越容易記住。如果你企業(yè)倡導(dǎo)“誠實對待每個人、誠實做好每件事”，那么，每天、每周-全球品牌網(wǎng)-或每月終了，你讓每一位員工對照自查、自評、自省。首次違背了，自我改正，再次違背了，批評教育，三次違背了，清理走人。當(dāng)然要求員工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，沒有制度，你的員工也能積極工作、認真負責(zé)，沒有制度，你的企業(yè)依然能夠活力四射，后勁十足。

企業(yè)文化與企業(yè)與生俱來，企業(yè)文化伴隨企業(yè)成長。積極向上的企業(yè)文化才能保證企業(yè)健康成長，病態(tài)的企業(yè)文化必定導(dǎo)致企業(yè)夭折。如果想等到企業(yè)成長之后再來建設(shè)企業(yè)文化，就可能為時已晚。特別是功利性強的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，為了達成目的，不擇手段，員工養(yǎng)成了投機取巧、獨立作戰(zhàn)的習(xí)慣，再回過頭來想建設(shè)誠實經(jīng)營、團結(jié)合作的企業(yè)文化就很困難了。正像人有“三歲看大、七歲看老”之說一樣，一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的小格局已定，后來的發(fā)展往

往不甚了了。即使僥幸成功，往往只能曇花一現(xiàn)，風(fēng)光很難延續(xù)。被人們稱之為“暴發(fā)戶”的企業(yè)無不如此。

和你的員工討論企業(yè)主張什么、反對什么、支持什么、打擊什么，然后用大家喜聞樂見的語言精練地表述出來，所有成員遵照執(zhí)行、定期對照檢查，并嚴格處理破壞者，這就是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容。