第一篇：領導需要“忠言”？

領導需要“忠言”？

作者:蒂姆.哈福德 2010-3-4

熱點推薦： 《福布斯》富豪們的致富秘方工作失意時要想到三種植物

標簽：領導力老板溝通

我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人?！庇捎诤苌儆羞壿嬌系睦碛扇ミw怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，而且各機構發(fā)現(xiàn)，很難將這類消息傳遞給掌門人。

安德魯.羅恩斯利(Andrew Rawnsley)對戈登.布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了關注，據(jù)稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領、用鋼筆戳椅墊、并曾使他的顧問因為害怕被打而萎縮。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權重的人有時的確會濫用自己的職權。

我不是特別擔心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預期的提前選舉的災難性決定。布朗的核心集團等到他走出會議室之后才同意，這個決定將是災難性的。然而，當首相回來重新主持會議時，他們卻沒有表達出這層意思。“沒有一個人表達了明確的觀點。沒有一個人想為該決定擔責?！?/p>

這則佚事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領導都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領導人自身。即使是一位冷靜、有教養(yǎng)的老板，也傾向于將老愛唱反調(diào)的人排擠出自己的核心圈子。認識到這一點，明智的下屬將會盡一切可能避免發(fā)表批評意見，或傳達糟糕的消息。

“如果你傳達壞消息，你就是在削弱自己的權力，”卡斯商學院(Cass Business School)教授大衛(wèi)?西姆斯(David Sims)表示?！耙院?，你的意見就更不可能得到傾聽。”對于一些有抱負的下屬而言，這種命運比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部新電視真人秀《臥底老板》(Undercover Boss)試圖通過拍攝高管隱瞞真實身份深入“戰(zhàn)壕”，了解老板與前線員工之間的不協(xié)調(diào)。該節(jié)目先于去年夏季在英國第四頻道(Channel 4)播放，隨后遷移至了美國。這是一個有趣的前提。

當老板必須披上一層外衣來了解其組織真正的運行情況時，麻煩便會接踵而至。弗里德里希.哈耶克(Friedrich Hayek)曾經(jīng)指出的一個顯而易見的觀察就是，社會充滿了局部知識，這些知識常常具有微妙特性，以及僅僅是瞬時的可利用性。這就是去中心化的市場過程往往運行良好的一個原因。當一個等級制度不得不存在時，哈耶克的洞察解釋了，為何老板應該想要獲取最底層運行情況的真實評估（他們得不到），以及下屬應該樂于提供這些信息（他們并不這么做）。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層經(jīng)理是真相流向上層的又一個阻礙。明智的經(jīng)理會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強阻礙。

阻礙溝通的后果可能是災難性的。H.R.麥克馬斯特(H.R.McMaster)對越戰(zhàn)期間決策過程具有影響力的研究——《玩忽職守》(Dereliction of Duty)——充滿了這樣的案例。美國參謀長

聯(lián)席會議主席馬克斯維爾.泰勒(Maxwell Taylor)警告會議成員，林登.約翰遜(Lyndon Johnson)總統(tǒng)不喜歡“意見不統(tǒng)一”。約翰遜的國防部長羅伯特.麥克納馬拉(Robert McNamara)辯稱，如果各部門負責人向總統(tǒng)“表達不同的意見”，政府將會變得低效。并非是不服從，而僅僅是“表達不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統(tǒng)作出了一系列災難性的決定。

越戰(zhàn)與伊戰(zhàn)之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進行這場戰(zhàn)爭是在這樣一個環(huán)境中作出的：唐納德?拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)及其在五角大樓的直接下屬讓表達不同意見極其困難。當陸軍總參謀長埃里克?新關將軍(General Eric Shinseki)在戰(zhàn)爭即將打響前主張，美國需要多得多的兵力時，他受到了指責。幾個月后，他就退休了。另一位將軍約翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中東專家。他警告稱，“去復興黨化”將會產(chǎn)生事與愿違的效果，卻被堅決且再三地告知，這是官方政策。拉姆斯菲爾德甚至不允許指揮官們使用“叛亂者”這個詞。這種奧威爾主義做法使陸軍軍官們難以依靠合適的教義：反叛亂戰(zhàn)略。

美軍在伊拉克的戰(zhàn)術最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰(zhàn)略后，才穩(wěn)定了泰勒阿費爾市(Tal Afar)的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治?凱西將軍(General George Casey)那里。不過，他還是繼續(xù)執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了泰勒阿費爾市的戰(zhàn)局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰(zhàn)決策過程自上而下功能失調(diào)進行詳細研究的麥克馬斯特。

大多數(shù)組織都無法依賴像麥克馬斯特這樣的人——堪稱擁有“領導力失靈”博士學位的人。所以，企業(yè)會轉(zhuǎn)而通過“360度”評估體系、通用電氣(General Electric)杰克.韋爾奇(Jack Welch)提出的“群策群力”會議，或者匿名建議卡片，來鼓勵自下而上的反饋意見。更古老的策略包括，規(guī)定一個諷諫者或者喜歡唱反調(diào)的人。

伊拉克戰(zhàn)爭另一個引人注目的教訓是，最高層的改變可以創(chuàng)造奇跡。大衛(wèi).彼得雷烏斯將軍(General David Petraeus)于2007年就任伊戰(zhàn)指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰(zhàn)略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任羅伯特?蓋茨(Robert Gates)擁有一個優(yōu)勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領導人有氣量逆轉(zhuǎn)自己的決定。

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第二篇：領導需要“忠言”？

領導需要“忠言”？

2010-03-04 10:33:30 來源: FT中文網(wǎng)(北京)跟貼 3 條 手機看股票 我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人?！庇捎诤苌儆羞壿嬌系睦碛扇ミw怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，而且各機構發(fā)現(xiàn)，很難將這類消息傳遞給掌門人。

我們有時會聽到這樣的勸告：“不要遷怒于送信的人?！庇捎诤苌儆羞壿嬌系睦碛扇ミw怒于送信的人，這樣的建議應該沒有必要。但事實并非如此，因為壞消息令人不快，而且各機構發(fā)現(xiàn)，很難將這類消息傳遞給掌門人。

安德魯?羅恩斯利(Andrew Rawnsley)對戈登?布朗(Gordon Brown)首相任期的描述受到了關注，據(jù)稱，布朗罵人、對職員揮拳相向、抓住下屬的衣領、用鋼筆戳椅墊、并曾使他的顧問因為害怕被打而萎縮。如果這些描述是真的，我們會感到不安——但幾乎不會有人覺得吃驚。位高權重的人有時的確會濫用自己的職權。

我不是特別擔心布朗可能像野獸般兇殘，但我擔心，他會聽不到好的建議。羅恩斯利描述了2007年下半年布朗放棄舉行外界廣泛預期的提前選舉的災難性決定。布朗的核心集團等到他走出會議室之后才同意，這個決定將是災難性的。然而，當首相回來重新主持會議時，他們卻沒有表達出這層意思?！皼]有一個人表達了明確的觀點。沒有一個人想為該決定擔責?！?/p>

這則佚事比任何唾沫飛濺的傳言都更有意義。任何一位領導都需要坦誠的建議，而獲得這類建議的最大障礙常常是領導人自身。即使是一位冷靜、有教養(yǎng)的老板，也傾向于將老愛唱反調(diào)的人排擠出自己的核心圈子。認識到這一點，明智的下屬將會盡一切可能避免發(fā)表批評意見，或傳達糟糕的消息。

“如果你傳達壞消息，你就是在削弱自己的權力，”卡斯商學院(Cass Business School)教授大衛(wèi)?西姆斯(David Sims)表示?！耙院?，你的意見就更不可能得到傾聽?！睂τ谝恍┯斜ж摰南聦俣?，這種命運比遭到拳打的威脅更加糟糕。

一部新電視真人秀《臥底老板》(Undercover Boss)試圖通過拍攝高管隱瞞真實身份深入“戰(zhàn)壕”，了解老板與前線員工之間的不協(xié)調(diào)。該節(jié)目先于去年夏季在英國第四頻道(Channel 4)播放，隨后遷移至了美國。這是一個有趣的前提。

當老板必須披上一層外衣來了解其組織真正的運行情況時，麻煩便會接踵而至。弗里德里希?哈耶克(Friedrich Hayek)曾經(jīng)指出的一個顯而易見的觀察就是，社會充滿了局部知識，這些知識常常具有微妙特性，以及僅僅是瞬時的可利用性。這就是去中心化的市場過程往往運行良好的一個原因。當一個等級制度不得不存在時，哈耶克的洞察解釋了，為何老板應該想要獲取最底層運行情況的真實評估（他們得不到），以及下屬應該樂于提供這些信息（他們并不這么做）。

對于所有組織而言，讓事情變得更糟的是，每一層都在上演相同的故事。每一位中層經(jīng)理是真相流向上層的又一個阻礙。明智的經(jīng)理會努力讓信息自由地流動，但許多人為求耳根清靜更樂意加強阻礙。

阻礙溝通的后果可能是災難性的。H?R?麥克馬斯特(H.R.McMaster)對越戰(zhàn)期間決策過

程具有影響力的研究——《玩忽職守》(Dereliction of Duty)——充滿了這樣的案例。美國參謀長聯(lián)席會議主席馬克斯維爾?泰勒(Maxwell Taylor)警告會議成員，林登?約翰遜(Lyndon Johnson)總統(tǒng)不喜歡“意見不統(tǒng)一”。約翰遜的國防部長羅伯特?麥克納馬拉(Robert McNamara)辯稱，如果各部門負責人向總統(tǒng)“表達不同的意見”，政府將會變得低效。并非是不服從，而僅僅是“表達不同意見”。約翰遜完全信任麥克納馬拉，并且過于依賴這個被他稱贊為“敢干的家伙”的意見。由于聽不到不同的意見，這位總統(tǒng)作出了一系列災難性的決定。

越戰(zhàn)與伊戰(zhàn)之間的相似性與差異性均很明顯。入侵伊拉克的最初決定以及頭三年糟糕地進行這場戰(zhàn)爭是在這樣一個環(huán)境中作出的：唐納德?拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)及其在五角大樓的直接下屬讓表達不同意見極其困難。當陸軍總參謀長埃里克?新關將軍(General Eric Shinseki)在戰(zhàn)爭即將打響前主張，美國需要多得多的兵力時，他受到了指責。幾個月后，他就退休了。另一位將軍約翰?阿比扎伊德(John Abizaid)是中東專家。他警告稱，“去復興黨化”將會產(chǎn)生事與愿違的效果，卻被堅決且再三地告知，這是官方政策。拉姆斯菲爾德甚至不允許指揮官們使用“叛亂者”這個詞。這種奧威爾主義做法使陸軍軍官們難以依靠合適的教義：反叛亂戰(zhàn)略。

美軍在伊拉克的戰(zhàn)術最初是自下而上開始更正的。一位上校只是在違反了官方戰(zhàn)略后，才穩(wěn)定了泰勒阿費爾市(Tal Afar)的局勢。他請求增援的要求，從未順著指揮鏈，傳到駐伊美軍司令喬治?凱西將軍(General George Casey)那里。不過，他還是繼續(xù)執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了泰勒阿費爾市的戰(zhàn)局。這位造反上校是誰？正是那位曾對越戰(zhàn)決策過程自上而下功能失調(diào)進行詳細研究的麥克馬斯特。

大多數(shù)組織都無法依賴像麥克馬斯特這樣的人——堪稱擁有“領導力失靈”博士學位的人。所以，企業(yè)會轉(zhuǎn)而通過“360度”評估體系、通用電氣(General Electric)杰克?韋爾奇(Jack Welch)提出的“群策群力”會議，或者匿名建議卡片，來鼓勵自下而上的反饋意見。更古老的策略包括，規(guī)定一個諷諫者或者喜歡唱反調(diào)的人。

伊拉克戰(zhàn)爭另一個引人注目的教訓是，最高層的改變可以創(chuàng)造奇跡。大衛(wèi)?彼得雷烏斯將軍(General David Petraeus)于2007年就任伊戰(zhàn)指揮官，他正確倚賴了麥克馬斯特等人重寫戰(zhàn)略。但彼得雷烏斯及其上司——拉姆斯菲爾德的繼任羅伯特?蓋茨(Robert Gates)擁有一個優(yōu)勢：即他們本來就不是作出那些糟糕決定的人。不是很多領導人有氣量逆轉(zhuǎn)自己的決定。

唐駿還能“秀”多久

2010-03-04 11:18:48 來源: 新民周刊(上海)跟貼 29 條 手機看股票 “唐駿式的成功”就是簡單+勤奮，人人都能效仿、復制。簡單就是做人簡單，在中國這個特定的環(huán)境中這一點最重要。和別人打交道，讓別人欣賞你，愿意同你合作，原則就是簡單。而勤奮是指做事勤奮，無論是對自己，還是下屬團隊。

他曾放棄在美國創(chuàng)辦的公司，以普通程序員身份加入微軟，不到10年就晉升為微軟中國

公司總裁，2年后跳槽到盛大公司擔任總裁并推進赴美國納斯達克上市，4年后以10億股權的“天價轉(zhuǎn)會費”加盟新華都。

此人就是唐駿，人們眼中的“打工皇帝”，雖然他本人并不喜歡這個稱號。

日前，深諳媒體心理學的他，再次“重磅出擊”，4天里召開了兩場新聞發(fā)布會:1月25日，宣布其任董事長的港澳咨訊以總計2500萬美元的價格收購千尋網(wǎng)絡、聯(lián)游網(wǎng)絡等4家IT公司，旨在將港澳資訊打造成中國金融咨詢界的IBM;1月28日，宣布新華都斥資3200萬美元(約合人民幣2.18億元)入股奔騰電工，至此新華都在現(xiàn)有的零售、礦業(yè)、地產(chǎn)等7個產(chǎn)業(yè)基礎上開始將觸角伸向家電制造業(yè)。

小小的新聞發(fā)布會，讓所有與會者見識到了唐駿的自我營銷能力。不但國內(nèi)主流媒體均悉數(shù)到場，連現(xiàn)場主持都請來了重量級嘉賓。

“谷歌需要唐駿，但唐駿不需要谷歌?！睅拙浜喍痰拈_場白都顯得噱頭十足，一下子將人們的注意力拉回到現(xiàn)場，“今天，我重返IT界，我相信，對于中國的IT界和我本人，今天都將是一個難忘的日子?！?/p>

“憋”了兩年之后的他，重新站到IT舞臺，依舊保持著一貫的高調(diào)。

有唐駿的地方就有新聞，幾乎他的每一句話都能成為媒體頭條，這是大多數(shù)人對唐駿的共識。近日，在能將整個陸家嘴的繁榮氣派盡收眼底的上海環(huán)球金融中心65層，這位新華都集團總裁兼CEO、微軟(中國)終身榮譽總裁接受了記者的專訪。他對記者坦言，這么密集地發(fā)布消息，就是想從新年伊始便帶給人們沖擊，“讓大家知道，我唐駿，今年有點動作了”。

“獨舞”新華都

在加盟新華都之初，唐駿曾表示自己將是新華都一系列資本運作的主要推手，未來3-5年會帶領3-5家子公司陸續(xù)登陸海內(nèi)外資本市場。從此，在新華都的舞臺上，唐駿上演了一個人的舞蹈。

他先是推動新華都旗下的紫金礦業(yè)(行情 股吧)和新華都購物廣場在A股成功上市，之后又主導新華都并購了作為金融信息服務商的港澳資訊。

2009年4月開始，陳發(fā)樹及其新華都便陸續(xù)減持紫金礦業(yè)的股權套現(xiàn)。直到去年11月底，陳發(fā)樹通過三次集中出售紫金礦業(yè)的股權共回收約52億元的資金。

在唐駿的策動下，這筆資金很快便開始發(fā)揮市場效力，福建首富陳發(fā)樹以通吃的狀態(tài)進入各個消費領域。2009年5月7日，陳發(fā)樹以自然人身份以16億元收購了 青島啤酒(行情 股吧)9164萬股H股，占青島啤酒7.01%的股權比例，從而坐上投資目標的第三大股東位置。4個月后，陳發(fā)樹再套現(xiàn)24億元，同時支出22億元收購6581萬股 云南白藥(行情 股吧)股份，占后者12.3%的股權比例，成為第二大股東。

1月28日，新華都集團再次斥資3200萬美元收購國內(nèi)小家電運營企業(yè)奔騰電工19.9%股份，成為其第二大股東。

至此，除了原有的零售、礦業(yè)、旅游，唐駿加盟新華都后，先后進入IT資訊、啤酒、醫(yī)藥、電子、地產(chǎn)等領域。新華都可謂幾乎是全方位介入國內(nèi)各個消費領域，并且毫無產(chǎn)業(yè)連貫性。緣何以做實業(yè)起家的新華都轉(zhuǎn)而鐘情于收購?

這是因為唐駿為新華都制定的是一條以“做老二”為目標的多元化經(jīng)營之路，“我們愿意以老二的姿態(tài)進入各個領域，2+2+2+???=1?！碧乞E認為，如果新華都每進入一個全新的產(chǎn)業(yè)，都自己來做，需要幾十年的時間，而入股并購是很好的快捷手段，“這樣能夠保證投資的穩(wěn)定性和抗風險性”。

而與民生相關的行業(yè)，且是行業(yè)中前三名的公司成了唐駿和新華都投資的標準對象。因此，股權投資、收購兼并無疑是唐駿一貫喜歡的企業(yè)運作方式和最迅速掙錢體現(xiàn)業(yè)績的捷徑。至此，唐駿在新東家的價值體現(xiàn)也逐步由最初的“眼球效應”回歸到“為老板創(chuàng)造收益的入賬數(shù)目”為標準，而唐駿的投資推動結果，就是讓陳發(fā)樹由一位默默無聞的農(nóng)民實業(yè)家蛻變?yōu)闀r尚的“中國巴菲特”。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，2009年，合計青島啤酒和云南白藥兩筆投資，新華都的投資收益高達84%。

“我和陳發(fā)樹是合作關系。謙虛點來講，去年我為新華都賺了大約有30個億?！碧乞E用數(shù)字來說明自己對新華都的貢獻。

新華都不會停，繼續(xù)會有新投資。唐駿向記者透露，新華都預計半年之內(nèi)就將宣布一個新的投資項目，“再過不久，我就要讓一家默默無聞的企業(yè)成功進入納斯達克?！?/p>

由此看來，唐駿不但沒有食言，還有望加速實現(xiàn)當初制定的目標，“我重新設置的定位是未來3-5年，使得新華都旗下有5-8家上市公司?！?/p>

被顯原形?

在唐駿辦公室的書櫥內(nèi)，記者看到赫然擺放著《唐駿全傳》、《打工皇帝唐駿》等一系列有關他本人的書籍，這不免讓人聯(lián)想到在其自傳《我的成功可以復制》中，唐駿將自己的處世哲學總結為:“先做人，后做事，偶爾作作秀?！?/p>

顯然，這位老總不僅喜歡作秀，還相當“自戀”。難怪坊間有觀點認為，唐駿忽悠和作秀的本事遠勝于實干。以至于在他獨立完成此次同時收購4家IT公司，高調(diào)重回IT界之時，有文章毫不客氣地評論道:“唐駿出手收購4家IT企業(yè)，隨即擺出一副IT市場‘王者歸來’的Pose，聲稱要‘打造中國領先的金融機構和能為企業(yè)提供資訊及IT解決方案的服務商’。在我看來，這是一個難得的機會，離開IT很多年的唐駿，已經(jīng)不知道這些年來IT產(chǎn)業(yè)發(fā)生的最大變化之一，像他一樣的花瓶CEO都已紛紛凋落，IT產(chǎn)業(yè)的管理風格走上了務實高效的不歸路。接下來，就讓我們好整以暇地看著‘打工皇帝’如何一步步被顯出原形?！?/p>

更有人認為，唐駿之所以能夠?qū)ξ④浻枞∮枨?，是因為微軟不愿意吳士宏“逆風飛揚”一幕重演，落下“美國公司欺負中國高管”的惡名。而之后，唐駿以“個性不合”為由與陳天橋分手，只是為了掩飾自己“花瓶CEO”的尷尬。與陳天橋相比，唐駿一無功績、二無人望、三無能力，如此“三無CEO”，只會在媒體面前夸夸其談兼聲情并茂，當然不能讓一手打造盛大帝國的陳天橋滿意。于是人們再聯(lián)想到《福布斯》雜志中“市場傳說自從他在2004年2月加盟盛大公司之后，兩人之間的關系便一直不好”云云，也就在情理之中。

面對如此質(zhì)疑，唐駿顯得不以為然?！笆紫仁俏业哪芰?。再高調(diào)一點，我相信中國現(xiàn)在沒有人在管理上比我做得更好。我能將一個國營企業(yè)(港澳資訊，成立于1994年，2001年被中銀國際收購。2008年，新華都正式入主港澳資訊，在新華都控股之前，這家公司一直是國企背景)變成一家準中國最優(yōu)秀企業(yè)。我也有信心挑戰(zhàn)中國任何一家企業(yè)。我管理能力中最大的強項并不是資本運作，而是我對企業(yè)的管理模式的改造?！碧乞E語氣平和，“很多人說我作秀是因為我在做了事的同時也將背后的故事說出來。但我是個透明的人，關于我自己的事我都能講。但涉及到別人的，我不會講?！?/p>

唐駿表示，他從未擔心自己在管理上會跟不上IT行業(yè)發(fā)展的腳步，“即使這幾年我沒有直接從事IT。但還是一直關注的，我也投資了好幾家IT公司，這個意義上我并沒有和IT產(chǎn)生隔閡。我并不是很擅長IT，但是我跟上形勢，不斷在學習。”

事實也證明，唐駿為此次收購做足了功夫。此次收購的4家企業(yè)中，千尋網(wǎng)絡擁有基于

頁面flash技術的股票行情和網(wǎng)上交易系統(tǒng);從勝龍科技中剝離出來的團隊填補了港澳資訊在手機客戶端的行情和交易技術的空白;而弘揚科技近則有近10年的IT服務外包經(jīng)驗，積累了強大的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)智能分析技術和數(shù)據(jù)挖掘能力;聯(lián)游網(wǎng)絡一直致力于網(wǎng)游領域，其開發(fā)的兩款游戲?qū)⒂诎肽陜?nèi)上線運營。被收購的4家企業(yè)彌補了港澳資訊的短板，也讓唐駿重戰(zhàn)IT界的“野心”不言自明。

上海環(huán)球金融中心14樓，這就是唐駿的“新家”——港澳資訊的新辦公室。前臺背景墻上，密密麻麻掛滿了約30塊液晶顯示屏，頂端的LED顯示屏上，滾動著最新的股票信息。

從要打造中國的“彭博社”到如今的打造“金融行業(yè)的IBM”，唐駿的胃口比之前大了許多?！?年之內(nèi)，將從這里走出兩家上市公司”，這是唐駿的目標。

唐駿回來了，是被顯原形還是繼續(xù)輝煌，就有待時間的考驗吧!

能復制的成功

在擔任微軟中國總裁之時，唐駿的收入超過了1億元;擔任盛大總裁4年，收入超過了4億元;隨后，他以10億股權轉(zhuǎn)會新華都。然而，他又將這些收入幾乎全部拿來投資，以至于到現(xiàn)在還沒有買房。很多人好奇，這位“打工皇帝”的身家究竟有多少?

“加起來就差不多咯!”唐駿一笑帶過這個問題，其實這些年他投資的領域涵蓋了房地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥、網(wǎng)絡、造船等等，多到連他自己都已經(jīng)記不清了。

“投資絕對不是投機?！彼墓蓹嗤顿Y法則是“不做財務投資人，只做戰(zhàn)略投資人”。唐駿說，他希望的是進入董事會，參與很多重大決策，從而發(fā)揮他的財富影響力。在唐駿看來，他最大的財富則是良好的人際關系和廣泛的人脈資源。幾乎每個采訪過他的記者，他都能叫得出名字。逢年過節(jié)，記者們也都能收到由唐駿的手機號碼發(fā)來的祝賀短信。

唐駿總結多年經(jīng)驗，他認為對于職業(yè)經(jīng)理人來說，如何讓人喜歡自己非常重要。其中，最有用的一條:那就是努力喜歡你周圍的人。

“我強迫我自己喜歡我周圍所有的人，這個很難。因為過去你不喜歡他，變成你喜歡他，剛開始我心里承受不了?！碧乞E說，是考研時的經(jīng)歷改變了他的性格，他強迫自己去尋找對方的優(yōu)點并不斷將之培養(yǎng)。慢慢地，就變成了一種習慣，看到一個人就去發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點。

這難免讓人狐疑:唐駿是不是真的那么表里如一?

其實，炒作也好，作秀也罷，即使是最反感唐駿者，也不得不服:在中國還沒有第二個經(jīng)理人可以像唐駿這般成功。而唐駿也希望自己的人生之路、職業(yè)生涯，可以影響年輕人，讓他們找到屬于自己的成功?！啊乞E式的成功’就是簡單+勤奮，人人都能效仿、復制。簡單就是做人簡單，在中國這個特定的環(huán)境中這一點最重要。和別人打交道，讓別人欣賞你，愿意同你合作，原則就是簡單。而勤奮是指做事勤奮，無論是對自己，還是下屬團隊。對畢業(yè)生來說，他做到簡單加勤奮到了企業(yè)以后也會有更大發(fā)展空間?！碧乞E告訴記者。

同時，他認為對于現(xiàn)在大學生來說，在一切素質(zhì)中，適應社會的能力和學習能力最重要。整個采訪下來，唐駿給記者的感受便是，即使他的智商不是職業(yè)經(jīng)理人中最突出的，但他的情商一定是位于頂尖之流。

正如某位媒體人這樣評價唐駿:“‘唐駿式聰明’往往體現(xiàn)在他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他太清醒了，分寸感太好了。這分寸感有時候被刻意調(diào)整到了不可思議的地步，使他都不像個真人，倒像個永遠彬彬有禮、笑口常開的人形立牌?！?/p>

這或許才是世俗成功的必備條件。

可以肯定的是，唐駿的這場“秀”正未完待續(xù)??

第三篇：忠言何須逆耳

忠言何須逆耳

中國有句古話“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”。所以教師們在對犯錯誤的學生一陣急風暴雨式的指責批評后，往往再加上一句“這都是為了你好”。

教育學專家孫云曉也曾說過：教育本就是十八般武藝，表揚批評獎勵懲罰，什么都應該有。沒有懲罰的教育是不完整的教育，沒有懲罰的教育是一種虛弱的教育、脆弱的教育、不負責任的教育。因此，教育不能沒有批評，沒有懲罰。在教育的過程中，我們不應該忽視批評懲罰的作用。

但是，我們必須指出：大多數(shù)人是不愿意受到批評，所以如果批評不當，還可能引發(fā)學生的逆反心理。因此，批評必須講究藝術性和科學性。其實“忠言”何須“逆耳”呢？

一、批評學生前請先理好自己的情緒

“學生犯了錯誤，教師當然會生氣，批評他們也是應該的！”——這在大部分管理者看來是天經(jīng)地義、無可辯駁的。

但有調(diào)查表明，學生的挫折感產(chǎn)生的主要或者直接原因就是源于管理者的批評。曾經(jīng)受雇于美國鋼鐵大王恩〃卡耐基、年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人施考伯有一句名言：“世界上極易扼殺一個人雄心的就是他上司的批評?！?/p>

暴風驟雨般的批評固然會讓管理者一方的情緒得到宣泄，但其實對雙方來說，這是一場沒有“贏家”的戰(zhàn)斗，甚至會引發(fā)被批評一方的逆反心理，做出一些對雙方都不利的消極對抗。所以設法讓自己冷靜下來，才是進行批評的一個很有效的方式。

那天，因為有位老師請假我?guī)Я怂恼n，連續(xù)上了三節(jié)課，身心本來就有點疲憊，當時教室里非常嘈雜，看著他們那肆無忌憚、大聲說笑的樣子就再也忍不住，鐵青著臉敲響了講桌，氣憤的說：“李**、張**，你們還有沒有一點自覺性？在課堂上就大聲談笑，每人寫1000字的檢查！” 兩名學生意識到了事情的嚴重性，老老實實地坐在那里，而眼里卻流露出不服氣的眼神。冷靜下來，我也感覺有點后悔，這樣處理是不是太草率了，但是老師的尊嚴讓我無法改正過來。課堂馬上安靜下來，學生們埋頭各顧各的，沒有再講話，但是我總覺得課堂上有點異樣，感覺到我和學生的距離一下子疏遠了很多。“雖然我當眾批評他們，傷害了他們的自尊心，但是我是不會給他們道歉的，因為我是老師?！庇辛诉@種想法，我也就沒再說什么，一節(jié)課就這樣在沉悶的氣氛中過去了。

后來，學生找到了我，向我承認錯誤，我忽然覺得自己的一種“藐小”，“師道尊嚴”和“客觀公正”哪個更重要？我覺得自己同樣應該向?qū)W生道歉，我說：“老師的態(tài)度不好，不應該不問青紅皂白就亂發(fā)脾氣?！眱晌粚W生聽了很不好意思，向我保證以后會認真學習，并嚴格要求自己。

通過這件事，我明白了，用強制、生硬的方法去教育批評學生往往會起到相反的效果，那樣只能把老師與學生之間的矛盾激化，讓自己的課堂教學更難開展，只有心與心的交流才能感動學生。

二、批評學生時要在恰當?shù)臅r間和場合，用中肯的語言

心理學家認為“一個錯誤，一次批評”，對于學生實施懲罰批評應體現(xiàn)及時性原則，即發(fā)現(xiàn)學生犯了錯誤之后，及時進行批評懲罰，“對事不對人”才能起到較好的教育效果。在批評學生時，教育者經(jīng)常犯的毛病就是在發(fā)現(xiàn)學生犯錯誤之后，將他以前犯的錯誤都翻出來，前后聯(lián)系，越想越氣，結果往往沒有掌握好批評的力度，批評過度，對學生造成傷害。

現(xiàn)在的學生，面子思想嚴重，當有其他人在場時進行批評，哪怕是采用最溫和的方式也很可能引起他的抵觸情緒，教師要盡量不要當眾責備學生，讓學生有臺階下，讓學生感受到教師在尊重他的人格，事后再去教育學生定會收到事半功倍的效果。所以通常情況下，最好不在公開場合進行批評。

批評教育時，語言應親切，中肯中聽。像朋友一樣坦誠，像父母一樣慈祥，喚起情感共鳴，清除防范心理，使心與心相通，讓情與情交融。既要嚴格管理，又要關心人、理解人、尊重人；既要加強思想教育，又要耐心說服，講清道理。

三、批評時要用適當?shù)姆绞?/p>

在批評教育時，力求點到即止，留有余地，給學生一個自我批評、自我教育的機會。這樣學生既易于接受，又對老師的寬容產(chǎn)生一種負疚感，從而有利于不斷鞭策自己，盡量少犯或不犯錯誤。

自習課上，教室里靜悄悄的，只聽見寫字的“沙沙聲”，突然發(fā)現(xiàn)一個學生正在做手工，我立刻“怒發(fā)沖冠”，便想立刻將其訓斥一番，給他點顏色看看。但轉(zhuǎn)念一想,這樣會打破全班的學習氣氛,影響全體同學的學習,并且還會嚴重傷害他的自尊心。于是，我輕輕地走到那個學生背后，不露聲色地看著他，足足有五分鐘之久。忽然，那個學生也看到了我，由于突然，嚇得他渾身一抖，手中的東西差一點兒掉在地上，我微笑著看著他，看著他把東西放進桌斗里，繼續(xù)做題，之后我悄悄地離開了教室。

第二天早上，在我到學校之前，他的作業(yè)已平平整整的放在了我的辦公桌上，這次的作業(yè)是他入班以來最好的一次：卷面整潔，沒有了原來的勾勾劃劃，答題規(guī)范，條理清晰。我在他的作業(yè)上寫下這樣的批語：“你的作業(yè)卷面整潔，書寫清楚，答題規(guī)范，很好！希望你今后再接再厲，持之以恒！”只字未提昨天的事，有的只是對他的鼓勵和期望。課前作業(yè)已發(fā)到他的手里，到上課的時候，我并沒正眼看他，而是偷偷地觀察，發(fā)現(xiàn)他不再像原來那樣上課總是低著頭，再沒有原來的小動作，我暗自高興。以后每次看他的作業(yè)，我就根據(jù)實際情況寫上鼓勵性批語，以其特有的形式，在獨特的“兩人世界”里架起理解的橋梁?，F(xiàn)在看來，當初的“沉默”不失為一種好的教育方法。

四、批評后要給予真誠的關注

批評只是教育的一種手段，批評的目的是為了讓受批評者能夠認清錯誤的危害和實

質(zhì)，幫助學生尋求找到改正缺點的方法和途徑。所以批評不是教育的結束，而是教育的開始。批評后，應留心觀察學生的表情和生活習慣有何變化，做到批評教育與關懷愛護相結合。

中學生的早戀問題，被列為影響學生學習的主要因素之一，很多學校都當作重點德育工作來抓。這是一個非常敏感的話題，同樣又是一件棘手的事情，如果處理不好會影響學生一生的前途命運。遇到這類問題時，我們班主任要有冷靜的頭腦，平和的心態(tài)，寬廣的胸懷，育人的責任。

晚上7點，我到教室，少了一個男生和一個女生，又是他倆，這已不是第一次了。我頓時火冒三丈，同時又有點擔心，所以立刻去找他們。終于，我發(fā)現(xiàn)他們兩個正在一間空教室里聊天，我想立刻破門而入，批評教育一頓，但是轉(zhuǎn)念一想：不行，簡單的說服教育，或者急風暴雨式的批評恐怕不能奏效。怎么辦呢？忽然想起自己讀過一篇文章《初戀是一枚青橄欖》。我馬上回辦公室把這篇文章打印出來，然后回到他們所在的教室。我輕輕地把門打開，悄悄地走到他們面前，他倆一怔，對我的到來感到萬分驚訝！我說：“李**是我們班的才女，我今天讀了一篇文章覺得非常好，想請她改編一下，周日開班會的時候我想用一下?！逼溆嗟脑捨以贈]多說一句，就走出了教室。第二天，女同學拿著文章來找我，我又說，“我這恰好有一枚青橄欖，你想嘗一嘗它的味道，用親身體會來驗證文章中所說的感覺嗎？”她說，“老師，我明白您的意思，其實我和他之間沒什么，只是快要期末考試了，覺得有些緊張，找個人談談心。你可能會說為什么不找個女生談心，老師，你的高中時代有沒有什么心情或秘密其實并不愿意和女同學交流，而覺得男生的大氣更能理解自己？”我點點頭，“你是個聰明的孩子，相信你知道怎么處理好同學關系。老師也理解你，希望你以后能把老師當作自己的知心朋友。”我知道沒有必要再在這件事上糾纏下去，但是我在以后的日子里更多留意她情緒上的波動，并及時找她談心交流。因為有了我這個知心朋友，她和那個男同學的交流自然就少了。

人非圣賢，孰能無過？批評作為思想教育的一種重要方式是必不可少的。但批評要建立在對學生充分寬容、信任、尊重、理解的基礎上，集中體現(xiàn)出一個“愛”字。那么批評也可以是“美麗”的，忠言也可以是“順耳的”！

第四篇：忠言順耳美文

據(jù)說，我們的國民儲蓄率在世界排名靠前，由此可以得出中國人節(jié)儉的結論，或者說是吝嗇。其實，我們最節(jié)儉最吝嗇的不是金錢，而是贊美別人的話。

古人告訴我們，忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。于是，我們將古人的這番遺訓貫徹得不折不扣。我們專挑他人的毛病，他人包括親人、朋友、同事以及不認識的人。我們樂于為他人指路，人人是洞察一切高瞻遠矚的舵手級導師。我們的聲帶不會發(fā)出贊美別人的聲音。父母不贊美子女，老師不贊美學生，夫婦不贊美配偶，老板不贊美員工。不贊美也罷，我們還打著“忠言逆耳”的旗號刻薄地對待他人，以挑他人的毛病和打擊他人的自信為樂事。仿佛不這樣，我們的民族就難以延續(xù)。

人性的本質(zhì)是渴望欣賞。人獲得成功離不開自信。真正的忠言是贊美，鼓勵是頂級忠言，鼓勵能將白癡變成天才。贊美和鼓勵是滋養(yǎng)他人自信的靈丹妙藥。由于我們是贊美他人的吝嗇鬼，導致我們國民的自信度偏低，一個由缺乏自信的人構成的民族，很難快速前行。我們的國家尚不發(fā)達，落在后邊的原因很多，誰能說其中沒有我們的聲帶不會贊美同胞的因素？君不見20xx年丹麥作家漢斯·克里斯蒂安·安徒生誕辰200周年，我們的媒體使用甚囂塵上的程度贊美安徒生，而到了我們中國自己的童話大師張?zhí)煲碚Q辰100周年時，媒體怎么就啞口無言了呢？不贊美就都別贊美，如果只贊美外國人，不贊美自己的同胞，外國就越來越發(fā)達，中國就越來越落后。

請學會贊美別人，這不需要花錢。從贊美親人開始。贊美別人，就是贊美自己。鼓勵是自信之母，贊美是好心情之父。有了自信和好心情，不管干什么，我們都將唾手可得。沒有自信和好心情，不管干什么，我們都將望塵莫及。

第五篇：忠言怎么說不逆耳

忠言怎樣說不逆耳

--何岸中層管理培訓專家

人們都喜歡聽好聽的、順著自己心思的話，當有不同的聲音、反對的言語時，就覺得不舒服。在企業(yè)中，我們的上司也是這樣，都喜歡聽一些拍馬屁的話，當你說出不同的意見時，就算你的觀點很中肯，上司也會或多或少有些不舒服。那么，忠言逆耳要不要說？怎么說？

作為一名下屬，只要有利于團隊和公司發(fā)展的言語肯定是要說出來的，不能明知上司的觀點不對還去阿諛奉承。但，怎樣才能使忠言不逆耳呢？當然，首先取決于上司的胸懷。另外，就要靠下屬的溝通技巧及下屬如何管理上司。

當我們不認同上司的觀點時，首先不要立刻反對，而是要先“跟”，就是要理解和認同上司的出發(fā)點。然后再“導”，就是在理解、接納的基礎上，再去闡述自己的觀點，引導上司重新考慮。比如，上司對一位員工的過錯很氣憤，決定給予過重的處罰，而這種過重的處罰很難讓這位員工服氣和接受，同時也將影響整個團隊的士氣。這時，作為下屬的你該怎么辦呢？

你認為上司的決定不對，但你不能說：領導，您這樣處罰是不對的。你可以試著這樣說：領導，這位員工犯了不該犯的錯誤，影響很不好，讓您很生氣（接納上司的情緒），您這樣處罰也是為了教育他及讓其他員工知道不可以再犯這樣的錯誤（理解、認同上司的出發(fā)點）?？墒?，如果我們這樣處罰，是不是有些過重了，可能會影響到他以后工作的積極性，也可能會讓其他員工覺得不合理。我覺得，我們應該以教育為主，不如這樣……處罰吧，您看呢？（闡述并引導“逆耳的忠言”）

“先跟后導”的方式闡述忠言，應該更容易被對方接受，并且聽到這些忠言時，也不覺得很逆耳。還有一點需要特別注意，這些忠言要單獨與上司溝通，不要在公眾面前去說服上司，要給足上司面子、維護上司的權威。