第一篇：如何實現(xiàn)企業(yè)的目標管理

如何實現(xiàn)企業(yè)的目標管理

管理心理學認為，人類的行為在具有目的時，才能激發(fā)人的工作積極性。曾有心理學家做過這樣的實驗，實驗者讓工人們在地上挖坑，每個坑深約9米，挖好后讓工人們填平，然后再挖一個，這樣重復多次，終于引起工人們的厭煩，但當告知他們說，這樣做是在幫助尋找一根很重要的管道時，工人們又情緒高漲地開始工作了。這個實驗表明，人的積極性的發(fā)揮首先要以明確而有意義的目標為前提。

一、目標管理的實質(zhì)及意義

“目標管理”的概念是管理專家德魯克(PeterDrucker)1954年在其著作《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出了“目標管理與自我控制”的主張。“目標管理”學認為不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個的工作，因此，“企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，則這個領域的工作很容易被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

（一）目標管理的基本思想。其基本思想包括：企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標。各級管理人員必須通過目標對下屬進行管理并以此保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種系統(tǒng)管理，如果企業(yè)的整個目標體系不能協(xié)調(diào)一致，則企業(yè)的規(guī)模越大，發(fā)生沖突和浪費的可能性也就越大。每個員工的分目標是企業(yè)總目標對他的要求，同時，也是員工個人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。各級管理者依靠目標來進行管理，以所要達到的目標為依據(jù)，實行自我控制，而不是由管理者來進行指揮和控制。各級管理者依據(jù)目標和目標的完成情況對下級進行考核和實施獎懲。（2）目標管理是一種先進的管理制度，其實質(zhì)是以目標作為激勵手段，激勵員工的自我管理意識，激發(fā)員工的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期形成員工與企業(yè)同呼吸、共命運的共同體。

（二）目標管理的特點

（1）目標管理體現(xiàn)了員工參與管理的思想。由于目標的實現(xiàn)者也是目標的制定者，因而能實現(xiàn)合理的分工合作。首先企業(yè)明確總體目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商制定出各部門、各小組、甚至每個人的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標的實現(xiàn)，形成一個有機的“目標一手段”鏈。

（2）目標管理強調(diào)目標與能力的合理結(jié)合。企業(yè)中的員工是愿意承擔責任的，是能夠在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造力的，員工之間的唯一差別就在于個人能力的不同，因此目標管理的宗旨就在于實現(xiàn)企業(yè)目標與個人能力的合理結(jié)合。

（3）目標管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征。它是一種以結(jié)果為導向的管理模式，強調(diào)通過管理來控制行為的結(jié)果而非產(chǎn)生行為的過程。目標管理通過“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務。

（4）目標管理采用成果導向型的管理方針。傳統(tǒng)的管理方法在評價員工表現(xiàn)時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態(tài)度等定性因素的角度來考慮，而目標管理的基本思想就是根據(jù)結(jié)果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實現(xiàn)定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。

（5）目標管理促進了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。目標管理實現(xiàn)了管理權力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權制為特色的“高聳型”企業(yè)結(jié)構(gòu)逐步向以分權化為特征的“扁平

型”組織結(jié)構(gòu)演變?！捌交钡钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)擺脫了“海聳型”組織結(jié)構(gòu)運營成本高、反應速度慢的根桔，使企業(yè)更能適應當今快速變化的外部環(huán)境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4）

（三）實施目標管理的意義。通過目標連鎖體系，使個人和部門責、權、利明確具體，提高工作效率和業(yè)績；通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體；通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工的素質(zhì)；通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定與長期發(fā)展；通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調(diào)整，對目標的實施進行控制；通過目標管理，讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

二、實施目標管理的基本模式

實施目標管理的基本過程可以分為：確定總體目標；分解目標；組織實施，檢查與評價四個步驟：

（一）確定總體目標。企業(yè)的總目標代表企業(yè)的發(fā)展方向和要求，應具有先進性和可行性。目標的先進性具體表現(xiàn)為確定總體目標時，既要考慮市場的現(xiàn)有需求，也要考慮市場潛在需求。（6）目標的可行性要求制定目標必須從企業(yè)的實際出發(fā)，同時又體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求。企業(yè)的目標應是多方面的，既有營銷方面的，也有生產(chǎn)、管理、技術、社會責任、員工素質(zhì)等其他方面，多個目標中應有主次之分。應當指出，有少數(shù)企業(yè)，只有贏利目標而沒有其他目標，這是十分危險的，也是注定要失敗的。因為過分強調(diào)贏利目標，會使我們過多地考慮眼前利益而忽視了長遠利益。

（二）分解目標?？茖W、合理的目標分解是形成有效的目標管理體系的前提和基礎，是保證企業(yè)良好運行的關鍵。目標分解的基本順序是，將總目標分解為各部門的分目標，再將各部門的分目標分解為每一個下屬的目標。在目標分解過程中，應注意分目標是實現(xiàn)總目標的手段，分目標應能保證和總目標在時間上的協(xié)調(diào)和平衡。目標的分解通常需要高層管理者向下屬解釋組織的總體目標，由管理者與下屬共同確定分目標。在確定下一層次的目標時，具體目標應由下屬人員自己確定。因為下屬人員自己確定目標，就會對自己所承諾的目標負責，能夠信守自己的目標并努力去完成。

（三）組織實施。在實施目標管理的過程中，首先，要做好資金、設備、材料等資源的準備工作，做好人員的配備及必要的培訓，要使每一個員工都明確自己的目標，領會目標管理的精神實質(zhì)；其次，要建立目標管理責任制，根據(jù)任務需要進行授權，把目標管理與責任制結(jié)合起來，實現(xiàn)責、權、利的有機結(jié)合，這是目標管理順利實施的重要保證；最后，目標管理強調(diào)自我管理和自我控制，各級管理者要努力為下屬人員完成目標創(chuàng)造條件，要及時幫助他們解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，協(xié)調(diào)好各種矛盾和沖突。

（四）檢查與評價。為了保證目標的實現(xiàn)，管理者應建立必要的檢查和反饋制度，對各分目標完成的數(shù)量、質(zhì)量及存在的問題應及時進行了解和反饋，并根據(jù)信息反饋情況，對整個目標體系進行認真的檢查和評價，如果存在偏差或遺漏，則及時進行修訂和補充。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎懲。

三、實施目標管理過程中應當注意的問題

（一）做好目標的制定與分解工作，是目標管理取得成功的前提和基礎。制定目標體系是實施目標管理的開端和基礎，我國多數(shù)企業(yè)基礎管理工作普遍較為薄弱，管理的規(guī)范性較差，往往需要通過多次的循環(huán)反復，最終才能確立比較科學合理的目標體系。

在實施目標管理中，制定目標是一個關鍵的步驟，制定的目標是否科學、合理、協(xié)調(diào)和有效，關系到目標管理的成敗?，F(xiàn)實中有人主張“摸著石頭過河”、“干了再說”、“不對再改”，也有

人主張“三思而后行”，因為“方向往往大于努力”。應該說兩種觀點都有一定道理，但筆者認為，思路決定出路，作為管理者，做正確的事情意味著首先要確定正確的方向，樹立正確的目標，然后才是正確地做事，將目標轉(zhuǎn)化為實施計劃，最后是把事情做好。

在制定和分解目標的過程中，關鍵要把握好以下幾點：

1.目標應當明確具體，便于分解、執(zhí)行、考核和評價。目標應當指明工作所要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時間及費用要求，具有可考核性和可操作性；目標數(shù)量不宜太多，如果太多應當進行適當?shù)臍w并，并且要按目標的重要程度進行排序。

2.目標水平要具有挑戰(zhàn)性。大量的實踐證明，具有挑戰(zhàn)性的目標通常導致更高的績效。根據(jù)美國馬里蘭大學的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標比只要求人們盡力去工作能夠取得更好的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績往往與較高的目標相聯(lián)系。雖然對個人來說，實現(xiàn)困難目標的可能性要比實現(xiàn)容易目標小得多，但人們往往在實現(xiàn)困難目標的過程中會發(fā)揮出更高的水平。當然，如果目標難度過大，人們實現(xiàn)目標的期望將減退，從而放棄目標的可能性將會增大。如果目標困難到足以使個人發(fā)揮出他的最大的潛力，那么目標管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目標要難易適中，既要使絕大多數(shù)部門和員工看到完成的希望，又要使大家感到有壓力和挑戰(zhàn)。

3.要注意總目標與分目標、長期目標與短期目標的有機結(jié)合。分目標為總目標服務，短期目標為長期目標服務，分目標與總目標，短期目標和長期目標，必須協(xié)調(diào)一致，這是目標的制定和分解過程中的一項基本原則。

（二）高層管理者的重視和參與程度，是決定目標管理效果的關鍵。高層管理者的重視和參與程度如何，將直接決定目標管理的效果。根據(jù)斯蒂芬·P·羅賓斯的研究發(fā)現(xiàn)，當高層管理者高度負責，并且親身參與目標管理的實施過程時，生產(chǎn)率的平均改進幅度達到56%；而對應高層管理者低水平的承諾與參與，生產(chǎn)率的平均改進幅度僅為6%。（8）（P162）因此，高層管理者直接負責目標管理的實施工作，是目標管理取得成功的根本保證。在實施目標管理的過程中，高層管理者要特別注意把握好以下兩點：一是高層管理者的職責主要體現(xiàn)在指導和協(xié)調(diào)下屬人員的工作，及時反饋信息，改善和創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是要掌握好授權，要充分相信下屬和員工，不要過多地干涉他們的工作，要依靠員工的“自我控制”和“自我管理”來完成企業(yè)的目標，也就是要充分授權。一些企業(yè)的管理者，不放心授權，不敢授權，這也是導致管理失敗的一個重要原因（9）

（三）員工參與管理是做好目標管理的核心內(nèi)容。目標管理從目標的制定，目標的實施，到目標成果的評價，都強調(diào)下屬的參與。在制定和分解目標的過程中，管理者要和下屬進行反復的溝通與交流，管理者要充分地解釋企業(yè)和部門的目標，下屬可以提出自己的建議和設想，最終實現(xiàn)個人目標與企業(yè)目標的有機結(jié)合。在目標管理的實施和評價的過程中，各級管理者要努力為下屬完成目標創(chuàng)造條件，要相信下屬對自己所承諾的目標能夠發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，能夠信守自己的承諾，而不要過多地干預他們的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原則，確保目標的實現(xiàn)。

（四）及時反饋目標管理的實施及進展情況，是提高管理效率的重要環(huán)節(jié)。反饋是目標管理的重要環(huán)節(jié)，反饋對績效有積極的影響，使人們知道他的努力水平是否能夠得以完成其所承諾的目標，如果不能完成，人們將采取措施，加大努力的程度。反饋還能夠誘導人們在取得了原先的目標后，進一步制定更高的目標，能使人們了解他們行動方式的效果。因此，在實施目標管理的過程中，各級管理人員應及時將各項目標的實施和進展情況反饋給相關的部門和員工，以便他們根據(jù)實際情況，調(diào)整自己的行動。同時，反饋還能夠使管理者了解目標與現(xiàn)實的差距，對發(fā)生偏差或遺漏的，可以及時進行修訂和補充。

（五）在實施目標管理的過程中，目標的確定性與過程控制的多樣性是管理者面臨的最基本的問題。

不少管理者由于對目標管理的片面理解，輕過程，重結(jié)果，以為靠業(yè)績和獎懲就可以主宰一切，以“放手發(fā)揮下屬的主觀能動性”理論為指導，或以“不管黑貓白帽，抓到老鼠就是好貓”的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現(xiàn)。（10）原因有兩個：一，“目標管理和自我控制”的理論是建立在員工都是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的假設基礎上的，但在一些企業(yè)，尤其是國企，員工的素質(zhì)參差不齊，所以需要目標與能力的合理結(jié)合。另外，任何目標都是由許多分目標組成，只有有效控制了一個個分目標的實施，才能保證目標的實現(xiàn)，這個本身就是過程的控制，只有對過程進行嚴密的監(jiān)督和控制，才會產(chǎn)生企業(yè)預期的結(jié)果，正如可口可樂公司的名言：“過程做得好，結(jié)果自然好”。

亨利·法約爾早在《工業(yè)管理和一般管理》中指出：“在一個企業(yè)，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂圃诿考?、每個人、每個行動上都起作用?！蹦繕斯芾淼倪^程控制的不同選擇可能會對目標實施產(chǎn)生不同的影響。如果這種影響不會對目標實施構(gòu)成威脅，這種選擇就是可行的。海爾公司的OEC工程即全方位對每人、每天、每件事進行控制和管理，就是實施目標管理的一種過程控制手段。它將目標分解到每日、每人，通過強制手段促進每日目標的實現(xiàn)，進而以日促月，以月促年，最終實現(xiàn)總目標。這種控制手段的優(yōu)點就在于將目標責任落實到人，便于管理者控制每一個分目標和個人目標。對于管理者而言，過程控制有一個強度問題。在有些時候，適度放權給被管理者不失為一種更好的選擇。比如推行班組承包，各項承包基數(shù)確定后，班組內(nèi)部的施工組織、人員安排可以交給班組自行解決。這就是常見的“只求結(jié)果、不問過程”的管理方法。但是在更多的時候，過程控制必須有嚴格的手段才行。例如于業(yè)務員的銷售管理，“只要結(jié)果，不管過程”，銷售無計劃、過程無監(jiān)控、客戶無管理、結(jié)果無考核、管理無制度，最終導致企業(yè)“成在銷售謀略、敗在銷售管理”上。（11）

綜上所述，目標管理是一種系統(tǒng)的管理思想，也是一種科學的管理方法，總目標和分目標共同構(gòu)成了一個有序化的目標體系，各環(huán)節(jié)之間相互銜接，各部門之間相互協(xié)調(diào)與配合，各分目標和個人目標完成后，企業(yè)總目標也才能得以實現(xiàn)。

第二篇：企業(yè)目標管理理論概述

企業(yè)目標管理理論概述

對于一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風都是逆風，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。公司也一樣，目標意味著其存在的價值和努力經(jīng)營的方向，如果沒有或者失去目標，那公司將永遠困在前進的迷霧當中被對手超越。曾有人對員工就“什么樣的公司最為理想”進行調(diào)查，結(jié)果超過90%的員工回答：“目標明確的公司才是好公司?！敝挥邪炎鍪碌哪康母嬖V員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分，才會激發(fā)出員工更大工作熱情和能量。

關鍵詞：目標管理戰(zhàn)略管理績效考核過程控制

一、目標管理的定義 目標管理(Management by Objective)是指以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制，通過企業(yè)個體職工的積極參與，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)。

中國古人講的“凡事預則立，不預則廢”，說得就是目標管理的含義。曹操 “望梅止渴”的故事就是很好的運用案例。企業(yè)現(xiàn)代意義的目標管理是通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結(jié)合起來，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)，并把目標完成情況作為考核的具體指標來進行檢查，事后依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎罰措施，進而實現(xiàn)對企業(yè)的全面科學管理。

二、目標管理理論的提出及發(fā)展

現(xiàn)代“目標管理”的概念是由管理專大師彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目

標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命、任務和戰(zhàn)略，必須轉(zhuǎn)化為能夠讓員工看得到摸得著的具體目標”。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理理論提出以后，在美國迅速流傳。當時美國正處于第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟恢復和迅速發(fā)展時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生。美國通用電氣公司最先引進該管理方法，并取得了明顯實際效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣。中國目前在企業(yè)中推廣的一把手任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

三、目標管理的基本特征

目標管理具體方法是企業(yè)科學管理的進一步發(fā)展，它在管理模式上有著鮮明的特點，可以概括為：

（一）從經(jīng)驗管理向制度管理的轉(zhuǎn)變

目標管理法的應用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理。是一套系統(tǒng)化，理論化的管理方法。

（二）重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一

一方面目標管理強調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用。強調(diào)組織目標制定的人本思想，強調(diào)上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人的目標。旨在將個人目標與組織目標結(jié)合起來，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。

（三）權、責、利明確

通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉(zhuǎn)換至各個部門、員工的分目標。同時對目標責任人賦予相應的權限、責任和義

務，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權、責、利更加明確；也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。

（四）重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)。

（五）讓績效考核工作更加科學化、系統(tǒng)化

企業(yè)目標管理與績效考核相互作用、不可分割?？冃Э荚u可以根據(jù)目標管理制定的標準、任務進行考核，使得績效評價工作更具科學性和操作性，而有效的績效考核工作又推動了企業(yè)目標的貫徹執(zhí)行。

四、實施目標管理的步驟企業(yè)實施目標管理政策的重點在于圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的具體目標制定和推動貫徹實施。具體步驟如下：

（一）從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標的過程

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰(zhàn)略需要進行科學設定。從戰(zhàn)略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰(zhàn)略也只能是設想。有了目標，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據(jù)必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標，也沒有不分解為目標的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。

（二）從戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略計劃的過程

一般來說，凡是戰(zhàn)略目標都有簡單明了的特點。作為戰(zhàn)略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰(zhàn)略計劃的制定。計劃相較于目標而言更為具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變需要考

慮的事情很多，最重要的就是為完成計劃所需要做好的資源配置。沒有充分的資源，計劃再詳細也是無法實施的。

（三）從戰(zhàn)略計劃到目標責任的過程

計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是將目標責任落實到目標責任人的環(huán)境。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的，千斤重擔人人挑，人人身上有目標。

（四）從目標責任到目標實施的過程

責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉(zhuǎn)換過程中，要講求把責任量化成一個可操作、可實現(xiàn)、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。

（五）從目標實施到目標督導的過程

在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。公司相信實施部門和人員的自主管理，但是，完全的大撒手和放任不管也是非常危險的，一個由數(shù)百人、數(shù)千人的個人行動所構(gòu)成的公司，是經(jīng)不起其中1%或2%的成員偏離行動目標的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié)辦；在于強化對目標管理的執(zhí)行力度。在進行嚴格監(jiān)督的同時，還必須有指導，指導的目的在于實現(xiàn)途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執(zhí)行為的勸導、知識能力的教導。簡單講就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（六）從目標督導到目標實現(xiàn)的過程

如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那么目標實現(xiàn)的過程分類就是客觀實際的科學保證。目標的實現(xiàn)，最終還是要靠各級部門、各責任人按照總體目標指導方向，扎實做好本職工作來實現(xiàn)的。

（七）從目標實現(xiàn)到目標評價的過程

目標實現(xiàn)之后，并不等于過程的完結(jié)，還必須進行另一個過程——從目標實現(xiàn)到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現(xiàn)目標的各種資源使用情況，比如多少、優(yōu)劣；二是實現(xiàn)的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩(wěn)定；三是所實現(xiàn)的目標對于可持續(xù)發(fā)展能否帶來推動和促進。同時，根據(jù)目標的完成情況，對各部門及具體責任人也要進行績效考核承諾的兌現(xiàn)，進行獎優(yōu)罰劣，公平、客觀的考核評價有利于激發(fā)員工更大的工作潛能爆發(fā)。

（八）從目標評價到目標刷新的過程

以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經(jīng)過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據(jù)、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經(jīng)實現(xiàn)的目標，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業(yè)的進步?；蛟黾?，或遞進，都要根據(jù)企業(yè)的實際來進行選擇性的刷新。

五、結(jié)語

彼得〃德魯克說：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段?！眱?yōu)秀企業(yè)的成長發(fā)展，其起點必須是要理清未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并通過科學有效的目標管理機制將企業(yè)目標具體化，轉(zhuǎn)化為

引導各部門及員工努力拼搏的方向。我公司在今后的改革發(fā)展過程中，建議可以考慮借鑒目標管理機制的有關理念和管理措施。

第三篇：企業(yè)目標管理責任書

目標管理責任書

為了企業(yè)的健康良性運行，有效激發(fā)全體職工的工作積極性，不斷提高企業(yè)管理水平，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，制定2010愛家購物廣場管理、生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書。

總則

一、適用范圍

本目標管理責任書適用于愛家購物廣場。董事長代表愛家購物廣場與愛家購物廣場總經(jīng)理簽訂的目標管理責任書。

二、總體目標

1、做到全年社會治安綜合治理達到2010社會治安綜合管理目標管理的要求。

2、安全生產(chǎn)工作目標：達到安全生產(chǎn)無事故，安全生產(chǎn)違規(guī)金額低于10000元。

3、生產(chǎn)經(jīng)營目標：達到實現(xiàn)營業(yè)額2700（含2700）萬元以上，不含租賃、聯(lián)營。

4、毛利率達到23%以上（可下調(diào)0.5%）。

5、實現(xiàn)毛利潤951萬元以上（按銷售額的0.5%調(diào)減）。

6、各項支出控制在534.5萬元以內(nèi)（獎勵工資除外）。

7、純利潤達到290萬元以上。

三、獎勵懲罰

1、對完成基本工作目標的實行一定額度的獎勵，對超額完成目標部分實行按比例獎勵；

2、對未完成基本工作目標的實行懲罰。

細則

一、適用范圍

(一)愛家購物廣場與管理購物廣場總經(jīng)理張仁發(fā)簽訂的目標管理責

任書有效時間是2011年1月1日起至2011年12月31日止。

(二)目標責任書一經(jīng)簽訂，原則上不得變更“責任書”內(nèi)容。

(三)因自然災害，戰(zhàn)爭、國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢大動蕩等不可抗力的因素，經(jīng)愛家購物廣場經(jīng)營管理層提出書面申請，經(jīng)董事會研究決定后，可根據(jù)實際情況協(xié)商變更責任書。

(四)本目標管理責任書對雙方均有法律約束力。

二、目標責任

(一)社會治安綜合治理：(100分，占年終獎勵的30%)

1、單位安全規(guī)章制度健全，單位設分管安全領導1名，各部門設安全員1名(5分)制度不健全的扣3分，無分管安全領導，部門無安全員的扣2分。

2、安全防范綜合治理會議全年不得少于4次(10分)以記錄為準，少一次扣2.5分。

3、嚴格執(zhí)行綜合治理業(yè)務工作，安全管理的各項規(guī)章制度(20)分平時檢查和年終評比發(fā)現(xiàn)有違規(guī)，違章者一次扣2分。

4、單位負責人有與各部門簽訂的綜合治理，安全工作目標責任書(10分)未簽訂責任書不得分。

5、安全保衛(wèi)、防損、綜合治理工作半年有自查記錄年終有總結(jié)(5分)無自查記錄扣2分，沒有總結(jié)扣3分。

6、無下列案件或事故之一的(記30分)

全年無貪污、盜竊、火災、車輛事故(指負主要責任的車輛事故)；無

職工違法犯罪；無職工參加非法組織；無失密，違反其中一項不得分。

7、無下列違紀，違章行為之一的(記10分)

①、無隱瞞案件事故；

②、無包庇他人違法犯罪；

③、無非駕駛?cè)藛T不經(jīng)領導批準駕駛單位車輛；

④、無違章使用，損壞計算機。

違反①——②項者不得分；違反③——④項之一者扣2分。

8、全年組織實施突發(fā)事件和消防演練各1次以上記10分。缺1次扣5分。

9、發(fā)生重大事故或案件，經(jīng)濟損失在10000元以上的實行“一票否決”，扣發(fā)全年年終獎勵的30%。

10、考核辦法

總分為100分，扣分實行累計相加扣完為止。

11、獎懲辦法

全年綜合治理考評后，根據(jù)考評得分情況進行獎懲。

考核得分在60分以下者為不達標，不達標扣發(fā)全年年終獎勵的30%，60分(含60分)至80分(含80分)為達標，獎勵30%部分的60%；得80分至95分(含95分)者獎勵30%部分的85%；得96分(含96分)以上獎勵30%部分的100%。

(二)安全生產(chǎn)工作目標達到安全生產(chǎn)無事故，發(fā)生重大事故或案件，損失在10000元(含10000元)以上的按第一條第(二)款第9點之規(guī)定執(zhí)行。

(三)生產(chǎn)經(jīng)營目標

1、各項收入

① 營業(yè)收入完成2700萬元以上(不含租賃、聯(lián)營部分)；

②營業(yè)外收入完成260萬元以上；

③其它收入70萬元以上；

2、毛利率達23%以上（可下浮0.5%）。

3、各項支出

（1）管理費用4.5萬元（董事會工資）

（2）營業(yè)費用450萬元

①業(yè)務費12萬元（其中：招待費3萬元）【建議：將給個人或單位送禮的禮金按實際支出】

②工資支出120萬元【135】

③水電支出380，000元【420000】

④雜費支出91萬元（其中：廣告費7萬元，低值易耗品42萬元，運雜費22萬，電話費2萬元，汽車費3.5萬元，差旅費5萬元，維修費：15萬）

⑤遞延資產(chǎn)攤銷72萬元

⑥房租費117萬元

(3)稅金及附加支出按實際支出為準。

5、各項費用指標控制在董事會下達的指標范圍內(nèi)，各項費用支出做到年初有計劃。全年按計劃執(zhí)行，未經(jīng)董事長書面批準各科目不準調(diào)整帳務。

6、費用支出在完成銷量2700萬的基礎上，按超額銷量的1.5%內(nèi)增加費用指標。

7、各項支出，按財務管理辦法執(zhí)行，未按財務管理辦法規(guī)定超權列支的費用，除按財務管理辦理規(guī)定負責相關費用外，另扣發(fā)全年獎金總額的10%作為處罰?！惊劷鹂傤~的定義】

8、人員編制嚴格按董事會核準的編制執(zhí)行，不得隨意突破。減少人員由經(jīng)營領導班子自行決定；增加人員必須向董事會寫出書面報告經(jīng)董

事長批準后方可增加，否則新增人員工資自行解決。

9、工資標準嚴格按照董事會核準的工資標準執(zhí)行，任何人無權變動，除按工資管理暫行辦法之現(xiàn)定工作連續(xù)滿1年以上的人員享受自然調(diào)增工資標準外。工資調(diào)減由經(jīng)營領導班子決定執(zhí)行，工資調(diào)增必須書面報告董事會，一般情況由董事長批準執(zhí)行；特殊情況由董事會研究決定執(zhí)行。

10、考核辦法

考核實行百分制，生產(chǎn)經(jīng)營目標，占全年總目標的70%。

（1）完成各項收入指標計43分，其中完成營業(yè)收入（不含租賃聯(lián)營部分）計28分，未完成不得分，完成營業(yè)外收入計10分，未完成不得分，完成其它收入計5分，未完成不得分；

（2）達到毛利率目標計10分，未達到目標不計分；

（3）各項支出指標控制在目標內(nèi)計43分，其中管理費用控制在目標內(nèi)計10分，否則不得分；營業(yè)費用控制在目標內(nèi)計28分，否則不得分；營業(yè)外支出控制在目標內(nèi)計5分，否則不得分；

(4)人員編制、工資標準控制在目標范圍內(nèi)計4分，否則不得分。

生產(chǎn)經(jīng)營目標得分＝實際得分×70%

11、獎懲辦法

（1）總經(jīng)理交風險抵押金2萬元人民幣，作為完成安全生產(chǎn)、經(jīng)營的風險抵押。完成了全年安全生產(chǎn)經(jīng)營目標，次年1月底退還抵押金或轉(zhuǎn)為下風險抵押金，未完成全年安全生產(chǎn)經(jīng)營目標，按照獎懲辦法抵扣懲罰金額，扣完為止。

（2）全年安全，生產(chǎn)經(jīng)營目標達100分者獎2萬元，其中安全占30%，經(jīng)營占70%。不滿100分者按2萬元除以100后乘以所得分數(shù)的金額進行獎勵；

（3）完成基本任務2700萬元獎現(xiàn)金15萬元，超額部分按銷售額的（4）完成生產(chǎn)經(jīng)營目標，但支出指標超標的按15萬元－超額支出金額后剩余金額作為獎金進行獎勵。

（5）營業(yè)外收入、其他收入兩項超額完成，按超額金額的30%進行獎勵。

（6）①未完成全年安全，生產(chǎn)經(jīng)營目標兩年內(nèi)不得晉職晉級；?連續(xù)兩年未達到經(jīng)營目標，根據(jù)實際情況對管理人員進行降職或降級至直撤職，解聘處理；

?因經(jīng)營管理不善，給企業(yè)造成嚴重后果和重大經(jīng)濟損失的，除按第11條第（5）款第?點執(zhí)行，觸犯行律的移交司法機關處理。

（7）考核可分解按月執(zhí)行，公司先行按：當月銷售總額/全年基本任務×150000×50%發(fā)放給管理人員和員工，獎金剩余部分作為風險金在年終決算后一次性發(fā)放。

（8）安全生產(chǎn)不達標，扣總經(jīng)理風險抵押金2萬元。生產(chǎn)經(jīng)營未完成工作目標，按未完成金額×平均毛利率=應罰金額扣總經(jīng)理風險抵押金，直至扣完2萬元為止。

本目標責任書一式二份，目標管理人、目標責任人各持一份。雙方簽字生效。從1月1起執(zhí)行。

目標管理人：

目標責任人：

二0一一年月日

第四篇：企業(yè)安全目標管理責任書

目標管理責任書

為加強公司綜合安全管理，落實安全管理責任，強化各部門員工的安全意識和法制責任觀念，有效控制各類傷亡、重大事故，預防或減少一般安全事故，保障公司生產(chǎn)經(jīng)營順利進行，公司與各部門簽訂以下安全目標管理責任書。

一、安全控制目標

1、群傷、重傷、較大及重、特大安全事故(包括各種質(zhì)量等其它重大以上安全事故)為零。

2、無重大治安、刑事案件。

3、預防發(fā)生人員輕傷和其它一般安全事故。

4、財務資金安全、貨物運輸、業(yè)務風險為零。

5、現(xiàn)場違紀現(xiàn)象做到人見人管，形成一個群防群治，人人維護的安全管理格局。

二、安全管理職責

1、嚴格執(zhí)行公司各種安全規(guī)章制度，并結(jié)合公司實際，建立、健全公司及本部門具有可操作性的各種安全管理制度;全面落實部門安全管理職責;組織好日常安全生產(chǎn)，管理好各部門的通訊、安防、機械、電氣設備和辦公用品、生產(chǎn)成品、物資等；做好安全綜合檢查，徹底整改隱患事故、各種消防器材設施、交通運輸設施、安防設施須保持完好狀態(tài)；加強所屬人員的思想、品質(zhì)教育，注重作風和廉正建設；組織制定本部門重特大事故應 1

急救援預案，并組織重大事故應急救援演練。

2、認真落實公司2014年安全工作計劃，結(jié)合部門的安全生產(chǎn)特點，制訂并落實部門安全工作計劃，計劃中有明確的安全工作目標和重點，同時落實公司日常的安全管理要求。

3、建立、健全部門安全管理責任制度，公司、部門、車間、班組、員工逐級簽訂安全生產(chǎn)目標管理責任書。采取有效措施，切實加強日常綜合安全檢查、教育、規(guī)范和隱患整改，保質(zhì)保量完成工作任務，把事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

4、加強重大危險源及重點區(qū)域的安全管理。車間周查、部門月檢時，須對重大危險源和重點區(qū)域進行安全隱患排查，做到及時發(fā)現(xiàn)隱患和徹底整改，對其實行登記、建檔，并按公司有關制度要求及時控制處理，并上報公司辦公室。

5、外出業(yè)務人員加強對人身及財產(chǎn)的安全;辦公室、財務部、銷售部、供應部加強公司資金、財產(chǎn)、貨物等物資流通領域的安全防護。

6、按照公司有關安全規(guī)章制度的要求，及時、準確地報告安全事故，配合公司做好安全事故調(diào)查，并認真落實公司的處理意見和整改要求，形成教育和整改記錄。

三、安全獎懲

獎懲原則：依據(jù)誰主管誰負責的原則，層層落實。

（1）、公司辦公室實施日常安全監(jiān)督管理，公司年終對各部

門進行安全考核。

（2）、發(fā)生“安全控制目標”第1、2條和第4條損失重大的安全事故，按照公司《公司管理制度》對直接責任人、主要責任人和部門負責人實施處理，嚴格執(zhí)行誰負責誰承擔、誰經(jīng)辦誰承擔、誰管理誰承擔、責任部門所有工作人員承擔連帶責任的劃分原則，并取消部門安全生產(chǎn)評先資格，記入年終目標考核。

（3）、全面完成了“安全控制目標”，年終由公司進行通報表彰。

（4）、未發(fā)生“安全控制目標”第1、2條和第4條損失嚴重的安全事故，以各部門發(fā)生各類安全事故的頻率及損失的高低，作為部門評先的綜合依據(jù)，被評為安全生產(chǎn)先進部門的，公司通報表彰，并進行獎勵。

（5）、執(zhí)行安全問題一票否決制。對于隱患整改多次不及時、弄虛作假、隱瞞事故的部門，年終取消評先資格，對其直接主管，根據(jù)公司有關規(guī)定，給予嚴肅處理。

甲方：乙方：目標責任人（簽字）：（簽字）：

日期：年月日

第五篇：企業(yè)目標管理責任保證書

企業(yè)目標管理責任保證書

為貫徹落實黨中央、國務院、省委、省政府、市委、市政府和區(qū)委、區(qū)政府關于安全生產(chǎn)工作的方針政策、法律法規(guī)，扎實做好安全生產(chǎn)工作，實現(xiàn)安全發(fā)展，我代表，鄭重向區(qū)政府做出如下保證：

一、健全安全生產(chǎn)責任制，落實責任追究制度。主要負責人對本單位安全生產(chǎn)工作負全面責任，分管安全工作的負責人對安全生產(chǎn)工作負直接領導責任。明確分管安全生產(chǎn)領導，建立安全生產(chǎn)監(jiān)督管理，制定安全生產(chǎn)管理各項規(guī)章制度。建立重大隱患檢查、上報、整改制度，隱患整改情況及時上報市政府安委會辦公室。制定事故應急救援預案，建立應急救援組織，配備必要的應急救援器材和設備，加強應急救援預案的備案、管理和演練。完成安委會布置的安全生產(chǎn)各項工作。

二、把安全生產(chǎn)工作列入重要議事日程。每月對本單位安全生產(chǎn)形勢進行分析、研究。安全生產(chǎn)工作要與生產(chǎn)、經(jīng)營工作同時布置、同時檢查、同時考核。開展經(jīng)常性的安全生產(chǎn)檢查活動，并根據(jù)季節(jié)和行業(yè)特點適時進行專項檢查，對查出的隱患責任到人，及時整改。事故隱患整改率必需達到100%。

三、企業(yè)與車間、科(室)、班組層層簽訂安全生產(chǎn)目標管理責任書。加大安全生產(chǎn)投入，確保足夠的安全生產(chǎn)經(jīng)費。為從業(yè)人員提供具有安全標識的勞動防護用品。

四、積極組織好“安全生產(chǎn)月”活動和“”消防宣傳日活動，多形式、多渠道廣泛深入地開展安全生產(chǎn)宣傳教育。落實三級安全教育，開展全員培訓。廠長(經(jīng)理)和安全生產(chǎn)管理人員，必須接受安全生產(chǎn)管理機構(gòu)的安全知識培訓和考核，持安全資格證書上崗。

五、做好特種作業(yè)人員(電工、焊工、起重工、制冷工、廠內(nèi)車輛駕駛員)等安全培訓申報工作，特種作業(yè)人員持證上崗率100%。

六、新建、改建、擴建工程項目，必須具有相應的安全設施，安全設施與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產(chǎn)和使用。新建、改建、擴建工程項目的安全設施必須經(jīng)安監(jiān)部門進行施工前設計審查和竣工驗收。

七、按規(guī)定做好本企業(yè)安全評價工作，全年不發(fā)生較大安全生產(chǎn)事故。

八、逐級健全安全生產(chǎn)工作匯報制度。每季度首月10日前將上季度安全生產(chǎn)工作情況由單位主要負責人向區(qū)政府安委會專題匯報。區(qū)安委會對全區(qū)安全生產(chǎn)情況定期通報。

九、區(qū)政府對安全生產(chǎn)工作實行一票否決制度，納入綜合目標考核。全年安全生產(chǎn)工作考核結(jié)果與單位領導政績、評先、獎懲掛鉤。

如不能實現(xiàn)上述責任目標，愿承擔相應的責任追究。企業(yè)單位負責人(簽字): xxxx年xx月xx日