第一篇：現(xiàn)代管理原理-作業(yè)答案

《現(xiàn)代管理原理》（管理學(xué)基礎(chǔ)）作業(yè)參考答案（1-4）

作業(yè)1

作業(yè)說明：

1.對于形成性考核，中央電大原則上要求學(xué)生完成四次作業(yè)，計20分．

2.第四套綜合練習(xí)題基本上與考試題型相一致，要求學(xué)生必做．我們草擬的這套作業(yè)比以前更注重了管理理論的實踐性，每個案例都要結(jié)合所學(xué)知識進行分析，字?jǐn)?shù)不少于５００．

3.對于每個問題的分析和解決，答案不是唯一的，但是必須自圓其說．

案例一：

深深淺淺話海爾

問題：１、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進行調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了．２、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？

答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進步．”在這個內(nèi)核指引開展其余６種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．

３、聯(lián)系海爾實際談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化的理解．（答案參照教材３７頁――３９頁）

答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的，具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，主要功能體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用．對企業(yè)員工具有激勵和凝聚作用．對員工行為具有約束和輔射作用．海爾集團把企業(yè)文化劃分為７個層次，實際上歸納了３個層次即：

1、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內(nèi)層海爾文化和七層海爾文化內(nèi)核。這是海爾集團獲得成功精要所在。

2、制度文化是海爾的第三四層。是企業(yè)文化的中間層，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化和行為準(zhǔn)則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團在規(guī)范的制度和行為準(zhǔn)則下走向世界。

3、物質(zhì)文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌，員工服飾。

案例二

擬定可考核的目標(biāo)

問題：

1、當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：１、（1）當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。

作業(yè)二

案例一

陷于困境的經(jīng)理

問題：

1、你認(rèn)為 王 先生的問題是什么？

答： 王 先生沒有把企業(yè)組織設(shè)計好，50多人的工廠權(quán)力集中在 王 先生一人手中，已超出他所管理的幅度，這種管理結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)不明，指揮統(tǒng)一、工作效率高，但 王 先生整天忙于日常繁雜事務(wù)，沒有精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，工作效果不會好。

2、王 先生所面臨的問題如何能得到解決？

答： 解決王 先生面臨的問題，必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點進行組織設(shè)計。因為所親自抓的工作，內(nèi)容已超出他的能力。必須設(shè)計一些相應(yīng)的職能部門，權(quán)力下放，日常的繁雜事務(wù)交由職能部門處理，王 先生集中抓好工廠的發(fā)展。

3、授權(quán)能幫助 王 先生嗎？他該如何授權(quán)？

答：授權(quán)能幫助 王 先生，擺脫目前忙于繁雜事務(wù)的困境。首先進行職能設(shè)計可以設(shè)計這樣幾個職能部門：財會部，人事部，市場銷售部，生產(chǎn)技術(shù)部，倉儲部，辦公室。

其次受權(quán)：

財會部：安排財務(wù)籌資并處理日常的財務(wù)問題。

人事部：招募新員工。

市場營銷部：建立和保持現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，獲取更多的市場。

生產(chǎn)技術(shù)部：協(xié)助生產(chǎn)車間解決生產(chǎn)技術(shù)問題。

倉儲部：監(jiān)管庫存，貨物接收和發(fā)運及保管。

辦公室：管理日常辦公事務(wù)。

再次人員分工，有些職能部門工作少，可以由一人兼職不同部門，王 先生是工程師出身，可直接掌管車間和職能部門，日常事務(wù)由各職能部門處理，重大問題由 王 先生決策。這樣 王 先生有精力和時間抓企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，占領(lǐng)市場等重大決策。

4、為該公司設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)圖。

王 先生

財務(wù)部 人事部生產(chǎn)技術(shù)部 市場銷售部 倉儲部 辦公室

生產(chǎn)車間

案例二

保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

問題一

保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他

鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：

1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。

2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。

問題二

是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素

質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。

問題三

沒有在達拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。

作業(yè)３

案例一：

１：你較贊賞那種觀點？與其他觀點相比它的優(yōu)點在那？為什么？

答：我贊賞“認(rèn)清懲罰真諦的做法”

在一個企業(yè)里員工犯錯誤是不可避免的，關(guān)鍵是我們作為管理者應(yīng)該讓職工知道，犯錯誤會遭到懲罰的道理，我們想辦法把員工犯的錯誤避免在發(fā)生之前，即把員工容易犯的錯誤歸類，制定相應(yīng)的制度，讓員工討論補充，并公布于眾，讓員工記在心里，作為行為規(guī)范，這樣可使錯誤降到最低，如果員工一旦違反制度犯錯誤，那就按制度給與懲罰，管理人員幽默的說“讓員工和企業(yè)一起成長”。優(yōu)點（1）懲罰是有目的的，讓員工知道自己犯錯誤在那。

（2）先設(shè)置目標(biāo)，讓員工知道犯錯誤會遭到懲罰的.２：適當(dāng)?shù)募顧C制有利于調(diào)動職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵哪一種效果更好？

答：適當(dāng)?shù)募顧C制有利于調(diào)動職工的工作熱情，有兩種激勵，即物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵。

物質(zhì)鼓勵是通過滿足個人物質(zhì)利益的需要，來激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。管理者應(yīng)盡量做好工資，獎勵，福利勞保等項工作。特別對貢獻突出的員工要給予獎勵。

精神獎勵是人們都有自己的志向和抱負(fù)，愿為自己追求的事業(yè)獻身，并在這種追求中得到精神上的滿足，管理者在用人，分配工作是靠精神激勵激發(fā)敬業(yè)精神，克服不良行為，發(fā)揮積極性和主動性。

精神激勵和物質(zhì)激勵往往是密不可分的，在不同的時期，不同崗位，不同員工分別發(fā)揮作用，如：不同的人對金錢的要求是不同的，對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說，金錢是非常重要的，而對那些功成名就的人來說，金錢對他們來說意義就不大。要是金錢成為一種有效的激勵手段，必須是薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績，只有當(dāng)預(yù)期得到報酬遠遠高于目前的收入時，金錢成為一種強有力的激勵因素。

因此物質(zhì)激勵和精神激勵在調(diào)動職工積極性時密不可分，只不過對不同的管理時期和內(nèi)容作用有所不同。案例二：

某飲料公司的控制工作

問題：

一：衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。答：１?？冃c計劃比較，找出差距。該企業(yè)９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元

B品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額634－630＝4百萬元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬元

C品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額912－800＝112百萬元超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元

D品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額822－620＝2百萬元超額完成2百萬元

E品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額672－540＝132百萬元超額完成132百萬元

F品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額140－160＝－20百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元

G品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額220－225＝－5百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬元

H品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額65－80＝－15百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元

I品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額286－170＝116百萬元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元 <

沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元

作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：

實際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬元

二、分析原因

程序：首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。

１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。

３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。

４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。

５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。

三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。

下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬元

品牌名稱標(biāo)準(zhǔn)定額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明

A1000比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴展業(yè)務(wù)．

B634比上月實際持平

C912比上月實際持平

D622比上月實際持平

E640市場有潛力加強推銷可以完成。

F160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平

G225與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。

H75比上月實際增加10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。

I250比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作

合計4518

比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬 增加218百萬

比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬

作業(yè)４

一、單項選擇題

1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14, C15,B16,B17,B18,B19,A20,A

二、判斷正誤并校正

１、錯 組織有三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。

２、錯 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣，要求一個人服從，這構(gòu)成了非正式組織。

３、對

４、錯 認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他的心智模式不同

５、錯 書名為《管理實踐》６、錯 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征７、對８、錯 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換

９、錯 此方法是換位法

１０、錯 他是一種動態(tài)的適時的信息反饋過程，不是處理過程

三 名字解釋

１：管理：管理者為有效地達到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識，有組織，不斷的進行的協(xié)調(diào)活動。２：戰(zhàn)略管理：就是根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營條件和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)總的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)，并且制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使企業(yè)達到經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)所采取的一系列管理決策的行動。

３：管理目標(biāo)：簡稱MBO，是一個全面的管理系統(tǒng)。具體而言，他是一種通過科學(xué)的制定目標(biāo)，實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。

４：人員配備：是根據(jù)組織和目標(biāo)和任務(wù)的正確選擇，合理使用，科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項任務(wù)完成的職能活動。

四：簡答題

１：什么是決策，它具有哪些特征？

答 決策就是指為了達到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。特征：超前性 目標(biāo)性 選擇性 可行性 過程性 科學(xué)性

２：簡述人員配備原則

答 經(jīng)濟效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運行為前提

任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過程，重視和使用確有真才實學(xué)的人

因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實際工作需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)選拔、錄用各類人員。

量才使用原則：根據(jù)每個人的能力大小安排合適崗位。

程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個人素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。

（1）政治素質(zhì)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。

（2）知識素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識，具有專業(yè)知識和管理方面的知識。

（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。

（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。

五論述題

試對目標(biāo)管理制度進行合理的評價？

答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對部門、個人的目標(biāo)進行自我評定，群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。從以下幾點進行。１、首先進行自我評定。評定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。２、上級全面、公正的評定。對發(fā)現(xiàn)問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

３、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報酬、升遷等結(jié)合起來，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。４、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對目標(biāo)管理制度進行評價意味著一個管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。

第二篇：現(xiàn)代管理原理作業(yè)

1．答：善用人才的標(biāo)準(zhǔn)有五條： 一是用其所長，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。二是量才使用，才盡其用。不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有 不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材 小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?，“用人如器”。三是明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認(rèn)為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權(quán)。現(xiàn)代企業(yè)各項工作千頭萬緒，一個領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。四是組合人才，聚放效應(yīng)。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問題?，F(xiàn)實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄穑ㄈ缫粋€當(dāng)記，一個當(dāng)經(jīng)理），很容易 “碰撞”“不團結(jié)”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)者使用人才，不僅要重視個體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有失誤的時候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會給領(lǐng)導(dǎo)人帶來負(fù)面影響，還容易起到不良的導(dǎo)向作用。

2．答：人才是麥當(dāng)勞最重要的資產(chǎn)，人是麥當(dāng)勞最重要的資源，麥當(dāng)勞致力于成為員工心目中的最佳雇主。麥當(dāng)勞視員工為麥當(dāng) 勞大家庭中的一員，同時也是麥當(dāng)勞的資產(chǎn)。不僅提供培訓(xùn)及升遷的機會，還設(shè)有完善、良好的員工福利。麥當(dāng)勞的人才核心價值觀主要體現(xiàn)在以下方面：為系統(tǒng)的最佳利益而行事、開放的溝通、積極聆聽、接受個人責(zé)任、教練他人也向他人學(xué)習(xí)。在招聘方面，麥當(dāng)勞實行面對社會公開招聘，多渠道吸收人才；注重個人的實際工作能力、工作表現(xiàn)；公平——麥當(dāng)勞所有的人都在同一起跑線上，沒有性別、年齡、膚色、民族、信 仰等歧視；按錄用程序及條件進行面試考核過程；有計劃的面試安排，麥當(dāng)勞的面試是根據(jù) 開店及整體發(fā)展情況，按、季度和每月的計劃進行。麥當(dāng)勞對新人的基本要求可以用三個詞匯來形容：要做、想做和能做。要做是指提供讓每一位顧客感到滿意的服務(wù)，充滿熱情；想做的含義是人可以被啟發(fā)，但必須喜歡做和想做才有動力，把想做的事情做到最好，同時能很好地利用公司的有利資源；能做指有能力勝任自己的工作，甚至在顧客沒有提出幫助要求之前，就要給予幫助。而且，新員工要把這份工作當(dāng)成職業(yè)生涯來看待，用輕松的心情面對，要學(xué)會找出工作中的快樂。麥當(dāng)勞對員工的要求是喜歡與人打交道，喜歡為別人提供服務(wù)。并從中體會服務(wù)中的樂趣。麥當(dāng)勞認(rèn)為對工作的熱情、對麥當(dāng)勞的責(zé)任感和忠誠度，以及溝通和團隊協(xié)作能力是應(yīng)聘者 應(yīng)該具備的最基礎(chǔ)素質(zhì)。麥當(dāng)勞對人才的考察主要是三大能力項，即：核心能力――任何職位都必須具備的能力，如團隊合作的能力、與人溝通的能力等；領(lǐng)導(dǎo)能力――領(lǐng)導(dǎo)團隊、管理團隊的能力；專業(yè)能力――專業(yè)崗位上必須具備的專業(yè)知識。在考核激勵方面，麥當(dāng)勞采用績效發(fā)展系統(tǒng)，它是為促進麥當(dāng)勞雇員的績效表現(xiàn)和個人發(fā)展而設(shè)計的。利用績效發(fā)展系統(tǒng)，麥當(dāng)勞可以準(zhǔn)確的鑒定出人才，并針對人才制定特別的發(fā)展計劃，以幫助他們快速成長。在他們成長的同時也能為公司作出更大的貢獻。對人才的培養(yǎng)方面，麥當(dāng)勞為員工的發(fā)展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應(yīng)的培 訓(xùn)和發(fā)展機會。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)主要包括以下方式：麥當(dāng)勞內(nèi)部專業(yè)課程培訓(xùn)（初級、中級、高級）；部門間的交叉培訓(xùn)；外部的專業(yè)培訓(xùn)及營運方面的系統(tǒng)培訓(xùn)等。通過有效的管理和訓(xùn)練不斷開發(fā)人的潛能，指引員工向更高的層次和境界發(fā)展。

第三篇：現(xiàn)代管理原理作業(yè)3.4

1、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來源。管理者的權(quán)利來源于組織任命，其權(quán)力是正式、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來源于組織任命，也可以自發(fā)產(chǎn)生。領(lǐng)導(dǎo)者可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。在理想情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。

如拉斯金是美國的一位中學(xué)教師，2001年9月，美國世貿(mào)發(fā)生恐怖襲擊后的幾小時乃至幾天里，他成為極為主要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識指揮著眾多的志愿者，為人們提供危機咨詢服務(wù)。拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。

四、案例分析 案例一：

1、這主要是由于隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華作為棉紡織企業(yè)在企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，經(jīng)過調(diào)查分析后公司認(rèn)為，其問題的根源在于社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理，文化對生產(chǎn)起著巨大的促進作用。

2、首先，在企業(yè)文化的機制方面，銀華公司注重各種機制的建立和完善，建立了考核機制、民主管理監(jiān)督機制、人才選拔機制以及完善分配制度。

其次，在企業(yè)文化的教育方面，銀華公司注重職工日常行為的引導(dǎo)和規(guī)范，并按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。

第三，在企業(yè)文化的投入方面，銀華公司注重人、財、物的投入，始終堅持按比例投入企業(yè)文化陣地建設(shè)，并擁有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分工明確。

3、企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)，有三個部分組成：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化。

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有深層次的影響。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致。案例二：

1、控制標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就有了依據(jù)。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。

2、關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)包括四種類型：實物標(biāo)準(zhǔn)與價值標(biāo)準(zhǔn)，如原材料消耗量與銷售額；成本標(biāo)準(zhǔn)與收益標(biāo)準(zhǔn)，如單位產(chǎn)品的直接成本與間接成本、利潤；歷史標(biāo)準(zhǔn)與計劃標(biāo)準(zhǔn)，有形標(biāo)準(zhǔn)與無形標(biāo)準(zhǔn)。

第四篇：現(xiàn)代管理作業(yè)答案

現(xiàn)代管理原理形成性考核冊參考答案

（僅供參考，不能全部照抄，允許有自己個人觀點）

現(xiàn)代管理原理作業(yè)

1一、理論分析題（40分）關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。

答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點的不同，管理學(xué)家對其下的定義也不同。例如：泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。法約爾認(rèn)為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為：管理就是決策。

我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動

有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。

二、綜合實踐題（60分）

自己按題目要求完成現(xiàn)代管理原理作業(yè)2

案例分析題

一、案例東方電力公司的計劃工作

1、答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進行。完整的計劃工作應(yīng)包括：機會分析、確定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、計劃分解、編制預(yù)算。

2、答：有關(guān)計劃的類型方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計

劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來制定，并通過確定使命、目標(biāo)、方針來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個部門的關(guān)系。作業(yè)計劃以某項職能或活動為對象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求來制定，內(nèi)容具體，操作性強。

依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進行分類。通常與組織中

按照職能劃分的部門相對應(yīng)。那么，企業(yè)的各職能部門在戰(zhàn)略計劃的框架下，制定本職能部門的具體計劃。

二、案例把所有“雞蛋”放在微波爐里

1、答：戰(zhàn)略是組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件

和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。

微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外已經(jīng)是成熟的。然而在國內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中

國，微波爐市場將是一個基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場。為此，格蘭仕果斷進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，投資到微波爐的行業(yè)中。

2、答：格蘭仕根據(jù)市場需求的變化，果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收

入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實是有魄力的決策。隨后率先引進先進技術(shù)，有集中企業(yè)資源進行技術(shù)和市場開發(fā)，使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。

3、答：“將所有的雞蛋都放進一個籃子里，然后看好這個籃子”，將這句

話引入經(jīng)營上，就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。

這是中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢力不強、內(nèi)部資源不足的情

況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成為大企業(yè)。

現(xiàn)代管理原理作業(yè)3

一、理論分析題

舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。

答：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來源。管理者的權(quán)力來源于組

織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于兩個方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。（要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力）

領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。例：（課本第173頁）喬治`拉斯金是美國的一位中學(xué)老師。2001年9月，美國世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個小時乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識，有條不紊地指揮著眾多的志愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機咨詢服務(wù)，鼓勵人們戰(zhàn)勝恐懼，重塑生活的信心。喬治`拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。

現(xiàn)代管理原理作業(yè)4

一、單項選擇題

1、C2.C3.C4.A5.D6.C7.C8.D9.B10.D11.C12.A 13.B14.C15.C16.C17.A18.A19.B20.A

二、多項選擇題

1.ABC2.ABC3.ABCD4.BD5.BC6.DBA7.ACD8.CD9.ABCD10.BC

三、判斷正誤

1、錯

2、錯

3、錯

4、錯

5、對

6、錯

7、錯

8、對

9、錯

10、對

11、錯

12、對

13、錯

14、對

15、錯

16、對

17、錯

18、錯

19、錯20、對

四、案例分析

案例一文化到位找到新感覺

1、答：隨著經(jīng)濟體制改革的逐步深化，銀華公司在企業(yè)管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了嚴(yán)重困難。公司經(jīng)過調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。一直以來，公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置，總經(jīng)理說“在新世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢”

2、答：四川銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了如下的工作：認(rèn)識明確；體制健全；方式靈活；投資到位。所以，取得顯著成績。

3、答：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化引入我國，但直到現(xiàn)在，人們在認(rèn)識上仍存在許多誤區(qū)，如有人認(rèn)為企業(yè)文化就是形象宣傳，有的認(rèn)為那只不過是做表面文章。其實，企業(yè)文化最根本的是堅持“以人為本”。它的作用在于“讓人心動”。如果企業(yè)的員工“心動”了，積極性調(diào)動起來了，企業(yè)就興旺發(fā)達；如果讓用戶“心動”了，企業(yè)產(chǎn)品就有了市場。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

案例二39滴焊料

1、答：洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點就是“節(jié)約焊料”。由此制定出：39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。

2、答：控制工作的原則有：目標(biāo)明確原則；控制關(guān)鍵點原則；及時性原則；靈活性原則；經(jīng)濟性原則等?？刂脐P(guān)鍵點原則要求管理者應(yīng)將主要經(jīng)理放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，并加以嚴(yán)密控制。還要關(guān)注那些關(guān)鍵點上的例外事件。

第五篇：現(xiàn)代管理原理案例分析題答案

2011年現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)答案

案例5：鯰魚效應(yīng)

問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。

參考答案：

1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說明了哪項管理職能？

參考答案：

1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說明了管理的控制職能。