第一篇：解讀十種常見的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

網(wǎng)站是如何盈利的？有多少種好的盈利方式？如果我想運營一個網(wǎng)站怎樣如何尋找盈利點？我適合做哪一種網(wǎng)站？相信這樣的問題是眾多網(wǎng)站運營者或?qū)W(wǎng)站運營感興趣的朋友所關(guān)注的，下面就我所了解到的一些盈利方式做一下簡單的介紹，希望對您能有點滴的啟發(fā)與幫助。

盈利模式一：在線廣告

最主要最常見的網(wǎng)絡在線盈利模式，國內(nèi)做的較好的是新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站(包括行業(yè)門戶)。大多個人網(wǎng)站的盈利模式也是采用這種方式，靠掛別人的廣告生存。

新興的在線短視頻網(wǎng)站，通過影音載入前后的等待時間播放廣告主的在線廣告。典型例子: 國外的youtube，國內(nèi)的56、土豆、六間房等.盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送、電子雜志訂閱等電信增值形式

最賺錢的網(wǎng)絡盈利模式之一，幾乎每個進入全球排名前10萬位的商業(yè)性網(wǎng)站和個人網(wǎng)站都在通過sp來獲取經(jīng)濟回報，目前由于sp受到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類引力模式為主的上市公司市值較以前有縮水。典型例子: 空中網(wǎng)，3G門戶.網(wǎng)站盈利模式三：通過網(wǎng)站銷售產(chǎn)品

A.通過網(wǎng)站銷售別人的產(chǎn)品(C2C 和 B2C模式)

典型例子: 淘寶、易趣 C2C在線競拍，從成功交易中抽取傭金。卓越、當當、鮮花網(wǎng)，B2C通常的B2C網(wǎng)上零售大概有兩種操作方法，一種是您自己經(jīng)銷的產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售；另一種則是建立一個網(wǎng)上零售的平臺，讓更多的商家通過此平臺銷售他們的產(chǎn)品。豆瓣網(wǎng)營造社區(qū)，推薦銷售抽取傭金。

B.通過網(wǎng)站銷售自己的產(chǎn)品(含B2C模式)

大多數(shù)外貿(mào)網(wǎng)站和國內(nèi)中小企業(yè)網(wǎng)站，多不勝舉

盈利模式四：注冊會員收費，提供與免費會員差異化的服務

典型例子: 阿里巴巴中國B2B網(wǎng)站典范。中國化工網(wǎng)中國化工行業(yè)門戶，另外還有一些人才網(wǎng)站、電子圖書、交友網(wǎng)站、在線電影等許多的關(guān)鍵信息也都是僅僅面向收費用戶的……

盈利模式五：網(wǎng)絡游戲運營，虛擬裝備和道具買賣

典型例子: 網(wǎng)易游戲，盛大游戲，九城游戲及其游戲地方代理運營商。

盈利模式六：搜索競排、產(chǎn)品招商、分類網(wǎng)址和信息整合，付費推薦和抽成盈利

典型例子：百度，中國商機在線，Hao123，請客800，威克平臺K68.盈利模式七：廣告中介

廣告聯(lián)盟網(wǎng)站通過給為廣告主和站長服務，差價銷售廣告，獲得利潤。

典型例子：弈天廣告聯(lián)盟，Iplus廣告聯(lián)盟，好耶廣告聯(lián)盟，窄告網(wǎng)

盈利模式八：企業(yè)信息化服務

A.幫助企業(yè)建設維護推廣網(wǎng)站

中企動力，銘萬B2B+建站，書生一站式服務，從代理銷售網(wǎng)絡實名起家。

B.代理銷售大公司的網(wǎng)絡產(chǎn)品

幾乎每個網(wǎng)絡公司都在做，不再舉例。

C.網(wǎng)絡基礎(chǔ)服務提供

萬網(wǎng)，新網(wǎng)，很多規(guī)模較小的公司也在做域名注冊，服務器托管的生意，收入比較穩(wěn)定。

D.網(wǎng)絡營銷策劃和搜索引擎優(yōu)化的專業(yè)顧問公司

盈利模式九：web2.0網(wǎng)站被巨頭收購

web2.0類的網(wǎng)站一般都是用戶制造內(nèi)容，有了社區(qū)活躍度，自然會吸引VC的眼光，最終的歸屬應該是被Google、Yahoo、微軟等巨頭收購了。

盈利模式十：騙人的把戲

以上九點基本都是正規(guī)的網(wǎng)站賺錢門道，但這第十條就是非法的了。什么solo一族，在家辦公，輕松點擊就可以賺錢等等，靠吸收下線的方式騙錢也算是當前網(wǎng)賺的一種方式吧。當然，所謂能賺錢也只能是傻子騙傻子的錢而已了。

盈利模式?jīng)]有固定的，只有成功和不成功之分?，F(xiàn)實網(wǎng)絡中存在各種各樣的盈利模式以及若干中盈利模式的組合?？偨Y(jié)起來，網(wǎng)站的盈利其實無非是，賣產(chǎn)品或者賣服務或者兩者結(jié)合，區(qū)別是可能是賣別人的也可能是賣自己的。

第二篇：互聯(lián)網(wǎng)十種盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)十種最新的盈利商業(yè)模式

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。為了幫助中國企業(yè)尤其是在路上的創(chuàng)業(yè)者以最短時間了解當前對中國管理影響最大的商業(yè)模式，我們選出了十大最新盈利商業(yè)模式，希望給中國新生代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者以啟發(fā)。

1、B2B電子商務模式關(guān)鍵詞：在線貿(mào)易、信用分析、商務平臺難題：中國電子商務整體環(huán)境始終困擾著B2B電子商務模式的發(fā)展，信用管理問題也同樣突出。

2、娛樂經(jīng)濟新模式代表公司：湖南衛(wèi)視“超級女聲”關(guān)鍵詞：娛樂營銷整合營銷事件營銷難題：如同所有的電視節(jié)目的規(guī)律一樣，海選節(jié)目很容易進入瓶頸期。消費者喜好的轉(zhuǎn)移和市場的千變?nèi)f化，是這類商業(yè)模式的“死穴”。

3、新直銷模式代表公司：安利、雅芳、完美、天獅、玫琳凱關(guān)鍵詞：多層次直銷難題：政策約束和道德風險，是直銷企業(yè)在中國發(fā)展的主要瓶頸。

4、國美模式代表公司：國美、蘇寧關(guān)鍵詞：資本運作專業(yè)連鎖低價取勝難題：低價之外還需要更多的精細化管理，而憑借供應商的應收賬款維持高速運轉(zhuǎn)，恐怕也不是長久之計。

5、C2C電子商務模式代表公司：淘寶網(wǎng)、易趣網(wǎng)關(guān)鍵詞：網(wǎng)上支付安全交易免費模式娛樂營銷難題：易趣網(wǎng)被淘寶網(wǎng)的免費戰(zhàn)略打敗，說明中國的消費環(huán)境尚不成熟。另外，網(wǎng)絡支付的安全性也是一大挑戰(zhàn)。

6、分眾模式代表公司：分眾傳媒（FocusMedia）、IZO企業(yè)電視臺關(guān)鍵詞：新媒體新藍海

7、虛擬經(jīng)營模式代表公司：耐克、美特斯邦威關(guān)鍵詞：虛擬經(jīng)營外包難題：由于中國各地OEM廠商產(chǎn)能有限，供貨商隊伍過于龐大分散，引起了品牌企業(yè)的經(jīng)營和管理成本上升，對民營企業(yè)的管理能力也提出了挑戰(zhàn)。

8、經(jīng)濟型連鎖酒店模式代表公司：如家、錦江之星、七日天天關(guān)鍵詞：酒店連鎖低價難題：中國的不同城市差異巨大，如何在維持低成本運作的前提下，以相對統(tǒng)一的服務品質(zhì)，保證在各個城市均獲得成功，而眾多的加盟店管理不善也會影響品牌形象。

9、網(wǎng)絡游戲模式代表公司：盛大、網(wǎng)易關(guān)鍵詞：免費模式互動娛樂難題：無論收費還是免費，只有依靠好的游戲產(chǎn)品，才能在市場上長期立足。

10、網(wǎng)絡搜索模式代表公司：百度、谷歌關(guān)鍵詞：競價排名網(wǎng)絡廣告搜索營銷難題：單一搜索門戶所采用的競價排名商業(yè)模式，很容易影響搜索結(jié)果的客觀性，造成用戶的忠誠度下降。另外，如何識別無效點擊或欺騙性點擊的技術(shù)，也是競價排名搜索模式需要解決的問題。

第三篇：中國市場十種盈利模式

中國市場十種盈利模式

來源：暢享博客/關(guān)瑞

目錄

序

要“霸道”還是“王道” 寫給經(jīng)營者和高級管理者的話 利潤話題開心果 大話“三總”：量總沒來

水煮王老吉：上火了？ 喝王老吉唄

盈利模式導論

關(guān)于盈利模式的五個話題 重視盈利

認識盈利模式

應用盈利模式

創(chuàng)造盈利模式

管理盈利模式

第一章

關(guān)于盈利模式 ?

一、盈利模式的十個觀點

企業(yè)不關(guān)心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題。產(chǎn)品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。

在經(jīng)營活動中，無法在“三分鐘內(nèi)” 說明其與盈利的直接或者間接關(guān)系的行為，都可視為成本。戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行“傻瓜化”。

在很長的時間內(nèi)，中國企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。盈利模式是一個不斷優(yōu)化的過程，沒有所謂的先進與落后之分。任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的。

企業(yè)處于哪個利潤區(qū)是由“價值匹配度”（協(xié)同度）決定的。盈利模式是設計出來的，不是“策劃”出來的。

二、盈利模式的概念與解釋 盈利模式基本說明 盈利模式分類 盈利模式設計

盈利模式作為戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵指標描述 傳統(tǒng)盈利理念的二個錯誤

第二章 中國市場的十種盈利模式簡介

一、產(chǎn)品盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的練習題不是很好，以后要換更好的練習題。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式說明：家長的這些做法與企業(yè)在產(chǎn)品上所持的觀點是非常類同的。這是因為產(chǎn)品盈利模式一樣都具有三大特點：最普遍、最簡單、最容易掌握。產(chǎn)品盈利模式的基本解釋 利潤是什么 利潤生成過程 利潤是顆什么蛋 企業(yè)特點

產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū) 新產(chǎn)品類型案例說明 案例

新品不新，諾基亞漠視價值造成危機

產(chǎn)品領(lǐng)先類型案例說明 案例

IBM斷臂增速，隨需應變 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例說明 案例

世茂集團的產(chǎn)品多元化之路 案例課堂

美容院線的產(chǎn)品設計特點

二、規(guī)模盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

盈利模式說明：可能很多人覺得故事中的家長很有意思，但在中國市場，的的確確很多經(jīng)營者是這么做的。拼命把一門課程的考試變成五門課程的考試，認為這樣可以增加盈利：不管怎樣反正有一個上升的指標。乳品行業(yè)、啤酒行業(yè)、飲料行業(yè)、零售行業(yè)等等，大家都是這么做的。規(guī)模盈利模式的基本解釋 規(guī)模盈利模式 規(guī)模之下的利潤途徑 利潤是怎么來到世界上的 利潤是顆什么蛋 規(guī)模盈利模式誤區(qū)

關(guān)于規(guī)模在實踐層面的觀點小結(jié) 行業(yè)標準類型案例說明 案例

沃爾瑪在中國利用規(guī)模效應整合供應商 新希望集團成為中國飼料老大 低成本類型 案例

山東某啤酒低成本橫掃半個中國 集團化類型 案例

摩托車巨頭的整合道路 戰(zhàn)略聯(lián)盟類型 案例

福耀玻璃化敵為友解圍困

三、渠道盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應該加強速度訓練，這樣才有時間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

盈利模式說明：作為渠道，也是具有空間無限的特點，只要能夠增加利潤的方式都可以被嘗試。銷售不暢，利潤下降，往往與企業(yè)選擇的渠道盈利模式的類型有關(guān)系。渠道盈利模式基本概念說明 渠道盈利模式

渠道盈利模式的選擇要點 渠道盈利模式的誤區(qū)說明 深度分銷類型案例說明 案例

漓泉啤酒和三得利啤酒 直銷類型案例說明 案例課堂

知識顧問特色讀者群體的書籍直銷 廠商聯(lián)盟類型案例說明 案例課堂

經(jīng)銷商應當與廠家保持緊密聯(lián)系 案例

央視逆向策略激發(fā)投標熱情 市場集中運營商類型案例說明 案例

許老板建成了高盈利的“飛機場” 價值平臺類型案例說明 案例

盛大互動娛樂和阿里巴巴的直接交易

四、品牌盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的輔導老師不是很有名，以后要換更有名的輔導老師。如是，期末考試，孩子考了60分。

盈利模式誤區(qū)：產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機。品牌盈利模式的基本解釋 品牌盈利模式 品牌與盈利的關(guān)系

品牌盈利表現(xiàn)在如下三個方面 A、利潤貢獻點 B、利潤實現(xiàn)要素 C、利潤的基本形態(tài) 品牌盈利模式誤區(qū) 品牌盈利模式的五個話題

品牌覆蓋類型案例說明 多品牌類型 案例

黑生啤酒，劍走偏鋒 單品牌類型 案例

百威的中國戰(zhàn)略和溫州現(xiàn)象 案例

蒙牛從單純規(guī)模到品牌模式的蛻變 品牌授權(quán)類型案例說明 品牌相對授權(quán)類型 案例

超級女聲，創(chuàng)造夢想，分享夢想 品牌絕對授權(quán)類型 案例

從榮昌·伊爾薩看洗染連鎖加盟業(yè)

五、產(chǎn)業(yè)互動盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的學校不是很好，以后要更換更好的學校，或者經(jīng)常到其他學校進修。如是，期末考試，孩子考了56分。盈利模式誤區(qū)：簡單進行業(yè)務或者項目的協(xié)議合作，無限制互動。產(chǎn)業(yè)互動盈利模式的概念說明 產(chǎn)業(yè)互動盈利模式

產(chǎn)業(yè)互動盈利模式成立的幾個條件 產(chǎn)業(yè)互動盈利模式案例說明 案例

海鮮酒店：互動模式顯神威 案例

海南航空將靠服務模式托管虧損機場 案例

全新的商業(yè)模式將小發(fā)卡做成大生意

六、跟進并放大盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點以后才睡覺，以后要向小明看齊。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式誤區(qū)：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內(nèi)快速成長，可是如沒有經(jīng)營的資源協(xié)同，那么這種景致不可能長久。跟進并放大盈利模式基本概念說明 跟進并放大盈利模式 誤區(qū)說明

跟進并放大盈利模式設計的幾個條件 跟進并放大盈利模式案例說明 案例

杭州某保健品企業(yè)快速搶占低端市場 案例

娃哈哈靠跟進策略圖謀成就產(chǎn)業(yè)帝國 案例

奇瑞汽車靠成本優(yōu)勢打造中國汽車的國際品牌

七、招商盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子沒有正常發(fā)揮，缺少激發(fā)他潛能的辦法，咱應該打廣告向社會公開招聘能夠激發(fā)孩子潛能的人。如是，期末考試，孩子考了61分。

盈利模式誤區(qū)：套錢模式，這樣經(jīng)銷商就感到自己是廠家的制導導彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時刻和“我”在一起，增加了吃虧感和對風險預期的不安。招商盈利模式的基本說明 招商盈利模式 目前招商無效性分析 招商盈利模式的兩個原因 招商盈利模式的施行要點 招商盈利模式案例說明 案例

她加他,“一年10個億？！”

八、服務盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無旁騖的答題，所以，我們應該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式誤區(qū)：為了服務而服務，服務和盈利本身沒有聯(lián)系，讓人感受不到全面的本質(zhì)的內(nèi)容，注意細節(jié)而忽視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略教育，服務流于形式，單薄而沒有實際意義。服務盈利模式的基本解釋 服務盈利模式 服務與盈利的關(guān)系 服務的三個層面

服務生成利潤的六個條件 服務產(chǎn)出利潤的三個條件 服務盈利模式的三種類型 服務盈利模式案例說明 純服務類型 案例

靠服務創(chuàng)造盈利的女子SPA館 解決方案（公關(guān)）類型案例 案例

遠大空調(diào)，把別人的危機變成自己的商機 案例課堂

一個建材商的困惑

九、邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子壓力太大了，以后要讓孩子一邊聽音樂，一邊學習才好。如是，期末考試，孩子考了40分。

盈利模式誤區(qū)：損公肥私，一口吃成個大胖子，大錢賺不到，小錢看不上。邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式說明 邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式

邊打工邊創(chuàng)業(yè)需要思考的幾個問題

邊打工邊創(chuàng)業(yè)的三個方向 邊打工邊創(chuàng)業(yè)起步要領(lǐng)

邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式案例說明 案例

我*邊打工邊創(chuàng)業(yè)賺來了自己的房子

十、5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子綜合素質(zhì)太低了，以后要讓孩子全面發(fā)展，德智體美勞都要精通，書法語法加減法樣樣發(fā)光。如是，期末考試，孩子考了65分。盈利模式誤區(qū)：高價格一定能夠高利潤，低價格不會有高盈利能力，小企業(yè)大品牌，小企業(yè)大人力，“我的經(jīng)營資源都采取高起點來配置總該沒錯吧？” 5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式基本說明 5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式

5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式的匹配效果 5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式的利潤生成過程 5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式的核心價值 5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式案例說明 案例

聯(lián)想欲成就中國IT行業(yè)霸主 案例

廣藥集團進行整頓提升利潤 案例課堂 崢嶸歲月送獅王

第三章

如何選擇與使用盈利模式

盈利模式選擇的戰(zhàn)略準備 你的動機 你想干什么 把它想清楚 把它寫下來 你的選擇 你可以怎么做 你應該怎么做 你只能怎么做 你的資源

? 你已經(jīng)擁有的資源

? 你可以利用的資源

使用盈利模式 盈利模式三大技術(shù) 盈利模式三大步

后記

孩子要考高分，企業(yè)要講盈利

要“霸道”還是“王道” 寫給經(jīng)營者和高級管理者的話

在中國，相當多的經(jīng)營者已經(jīng)習慣在現(xiàn)金流的鋼絲繩上舞蹈了。

企業(yè)選擇與使用盈利模式與以往營銷模式的最大區(qū)別在于思維模式上的巨大差異性。營銷模式是為了把產(chǎn)品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來。

可以說，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實踐上的事情還是那么幾件事?？墒?，對事情起阻撓作用的恰恰就是我們內(nèi)心深處深刻的性格烙印-或者上演悲劇或者上演傳奇-而這，我們并沒有覺察。

一個經(jīng)營者總是愿意把自己的企業(yè)比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個孩子成績（盈利）好不好，不但關(guān)乎父母的面子，更關(guān)乎父母的生命質(zhì)量。但是我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了?。《皇牵汉⒆?，你看，你的做法已經(jīng)超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？

我們在教育孩子的時候就是一種典型的“操縱者”面目。

中國是個意識形態(tài)大國，意識形態(tài)講究的是控制與操縱。中國的經(jīng)營者普遍具有這種“操縱者”性格，“操縱者”性格中有四個緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。

這導致絕大多數(shù)的經(jīng)營者往往會迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現(xiàn)，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無所不能，從而證明自己的優(yōu)秀和超越性人格。然而經(jīng)營者們?nèi)鄙佟白晕摇?，很少盡情的享受工作和生活的樂趣，只能越來越煩躁，越來越焦慮，越來越虛假！“操縱者”無法自主，永遠需要外在的支柱，靠外在來表現(xiàn)，受環(huán)境的影響很大，這些總是決定了“操縱者”強烈的悲劇人格?！澳苋恕蹦Ｊ较?，經(jīng)營者的悲劇人格也就決定了企業(yè)的悲劇命運。a)“三株在創(chuàng)立的三年時間內(nèi)，在全國注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法有效管理員工，導致違規(guī)行為的大量發(fā)生”；

b)“亞細亞在創(chuàng)辦四年時間內(nèi)，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業(yè)之日即虧損之時”；

c)“巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在充分樂觀的預計下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是‘一分錢難倒英雄漢'”。

在中國，相當?shù)慕?jīng)營者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中國偌大市場廣泛實踐著的盈利模式其實只有產(chǎn)品盈利模式、規(guī)模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個關(guān)鍵是品牌被用做宣揚企業(yè)家的“霸道”了。

典型人物：項羽。當初帶領(lǐng)8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計成本與風險，“順我者昌，逆我者亡”，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴張先行。

而我們也可以看到另外一些“實現(xiàn)者”性格的企業(yè)家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學說，追求“寵辱不驚”），聯(lián)想的柳傳志（崇尚“謀”與“行”），華為的任正非（崇尚“狼狽組織”學說）。這些人具備另外的四個性格緯度：誠實、覺察、自由、信賴。

a)“我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我和為我擔憂的人所提醒的”；

b)“船和橋的問題沒有解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫有什么用”； c)“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難”。這些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承認“自我”，講究多元。因此能夠建設真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經(jīng)營思路。典型人物：康熙?？滴跬醭庥斜被寄蟻y，內(nèi)有賊子狼心?？滴跄币粓龃蟛『罂畤@自己：危機四伏、風雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風險，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者?？滴蹩梢约みM，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調(diào)和與協(xié)同。

盈利模式作為戰(zhàn)略層面的理論和方法體系，是經(jīng)營技術(shù)，如果沒有經(jīng)營者和高級管理者的性格認同，即使選擇和使用了，也不會有好的效果。

在中國，相當多的經(jīng)營者已經(jīng)習慣在現(xiàn)金流的鋼絲繩上舞蹈了。因此，盈利模式選擇與使用的前提是經(jīng)營者和高級管理者是想走“霸道”還是“王道”。利潤話題開心果 大話“三總” 企業(yè)利潤最大化是企業(yè)生成的初始動力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標。

量總沒來

三個企業(yè)的老板，（銷）量總（經(jīng)理）、皇總和利（潤）總（經(jīng)理）每年春節(jié)都要聚會一次。

2003年春節(jié)：量總說今年銷售額達到5個億很滿意；皇總因為企業(yè)要上市了躊躇滿志；利總認為利潤只有1000多萬還要努力。

2004年春節(jié)：量總的公司銷售額達到8個億很興奮；皇總因為兼并了2個企業(yè)臉上容光煥發(fā)；利總認為利潤雖然突破了2000萬但仍不滿足。

2005年春節(jié)：利總賺了5000多萬，而且接管了皇總的2個企業(yè)；皇總由于勞累過度剛剛大病初愈；量總根本沒來，據(jù)說躲債去了。

水煮王老吉

上火了？ 喝王老吉唄

2004年-2005年王老吉涼茶從兩廣地區(qū)迅速向北方擴張，一時間，無論餐飲酒店還是賣場超市都遍布火紅的王老吉。尤其是在江浙一帶，賣得相當紅火。王老吉此前曾經(jīng)幾次北上都受到敗績，為什么這次能夠成功呢？

2004年-2005年恰好趕上中國宏觀政策對產(chǎn)業(yè)進行全面調(diào)整，法律法規(guī)進一步規(guī)范和健全，導致企業(yè)經(jīng)營風險和銷售成本翻倍上升。

以前上個項目就能賺錢，只要閉著眼睛提升銷售額就能賺錢，如今“談笑間，黃金萬兩”的風光局面不再有了。企業(yè)陷入進退兩難的境地，“不追求銷售額是等死，追求銷售額是找死”，以前所用的辦法都沒有效果突圍了。

老板們、總監(jiān)們都很郁悶，抽空坐下來喝酒。于是，就有了下面的酒場白話。“你說不賺錢，光耗著能不上火嗎？” “上火？喝王老吉唄?！?就這樣，一傳十，十傳百，王老吉火起來了。

盡管是玩笑，但總是在一定程度上說明了一些問題。從2004年-2005年以來，整個行業(yè)雖然保持著總量擴張的勢頭，利潤卻成了企業(yè)的頭等難題：不注重盈利的企業(yè)，死亡只是時間問題。

盈利模式導論 關(guān)于盈利模式的五個話題

努力背后總是渴望收獲。收獲的是結(jié)果而不是過程。

企業(yè)存在的根本意義在于盈利而且是持續(xù)盈利。因此，無論企業(yè)處于什么樣的經(jīng)營和發(fā)展時期，也無論環(huán)境還是經(jīng)營者個人的興趣使關(guān)心點有多少，衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的最終標準永遠只有一個：盈利水平。否則，企業(yè)一定陷入將“過程與手段當成目標”的誤區(qū)，就會出現(xiàn)為“廣告而廣告”、為“營銷而營銷”、為“品牌而品牌”、為“上市而上市”等等怪現(xiàn)象，這種本末倒置的結(jié)果往往是中國企業(yè)曇花一現(xiàn)而短命的根源。

Dell還在大學讀書的時候，IBM已經(jīng)是藍色巨人了，但是現(xiàn)在DELL電腦連續(xù)十幾年領(lǐng)跑全世界，它既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)組織，更沒有不停的降價促銷，憑什么不斷發(fā)展而且持續(xù)盈利？依靠的就是獨特的全價值管理盈利模式！

可口可樂暢銷世界幾十年，你看不到它有很多產(chǎn)品，也看不到很多促銷活動，更沒有銷售上的人海戰(zhàn)術(shù)，但是它打敗了全世界的競爭者，依靠的是強大的品牌盈利模式！

中國廣東有一個叫做流行美的企業(yè)，主要產(chǎn)品是到處可以看到和買到的女性發(fā)卡。短短幾年的時間，他們不但年營業(yè)額過億，而且平均價格賣到了幾十元，依靠的不是什么廣告、促銷等傳統(tǒng)手段，核心競爭力是建立了一套完善的產(chǎn)業(yè)互動盈利模式！重視盈利

作為父母，收獲的肯定不是孩子做練習題、接受老師輔導等過程，而是最后考出來的分數(shù)。作為經(jīng)營者，收獲的也不可能是產(chǎn)品數(shù)量、市場份額、銷售額、企業(yè)文化的凝聚程度等，而是最后表現(xiàn)出來的利潤。

“做大還是做強”、“得終端者得天下”、“讓執(zhí)行沒有任何借口”、“擁有一個知名品牌才是核心競爭力”、“以人為本”......這是中國很多企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)心點和掛在嘴巴上的口號；但是我們每天看到的市場現(xiàn)象是：到處是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)......看到的絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營結(jié)局是：銷量增加利潤下降、新產(chǎn)品盈利周期越來越短、人員增加費用加大、現(xiàn)金流越繃越緊直至崩盤、虧損面不斷加大......一個鐵的事實已經(jīng)擺在中國市場的企業(yè)家面前：企業(yè)經(jīng)營管理的要素越來越多，但是中心卻只能是一個：盈利！企業(yè)不重視盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題！認識盈利模式

盈利模式是對所有經(jīng)營資源的協(xié)同，企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵是所有資源對盈利這個目標產(chǎn)生直接價值，盈利不是靠單一要素的策劃而能夠持續(xù)的。所有企業(yè)要長久的持續(xù)的經(jīng)營就要從模式上就是創(chuàng)新。

盈利模式是探求生意的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，俗稱商業(yè)模式。一般經(jīng)營利潤可以用這樣一個數(shù)學模型表示：

總利潤=∑單位利潤率?∑銷售額

盈利模式就是研究與實現(xiàn)如何獲得最大利潤的方式。盈利模式設計包含三個關(guān)鍵技術(shù)：第一，價值發(fā)現(xiàn)決定利潤的來源；第二，價值匹配決定盈利水平的高低；第三，價值管理決定盈利水平的穩(wěn)定性。盈利模式設計的重要概念是：任何行業(yè)的利潤都是由于企業(yè)盈利要素“價值匹配度”的不同而分成不同區(qū)域的，如高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。在不同的利潤區(qū)盈利模式是完全不同的，自然利潤狀況也不同；與此同時，企業(yè)處于何種利潤區(qū)是盈利模式?jīng)Q定的。因此，一個企業(yè)只有在盈利模式設計完成的前提下，才能進行業(yè)務規(guī)劃設計、營銷模式規(guī)劃、財務預算、人員管理考核方式設計等相關(guān)運營層面的規(guī)劃，否則就會出現(xiàn)各種“脫節(jié)”現(xiàn)象：業(yè)務與財務脫節(jié)、銷售與品牌建設脫節(jié)、人員能力與考核脫節(jié)、銷量與利潤脫節(jié)、生產(chǎn)研發(fā)制造部門與市場營銷部門脫節(jié)等等。應用盈利模式

沒有好的分數(shù)，孩子再伶俐也不是好孩子：“可惜啊，沒有考上大學”；那么，作為經(jīng)營者，能夠統(tǒng)帥企業(yè)的唯一指標也只能是利潤，銷售額再高也有抱怨：“可惜啊，就是不賺錢”。

一個企業(yè)是否能夠在運營實踐中應用盈利模式，關(guān)鍵是否掌握三種技術(shù)：行業(yè)利潤分區(qū)分析技術(shù)、模式設計技術(shù)及盈利模式實施管理技術(shù)。行業(yè)利潤分區(qū)分析包括利潤提供者分層、利潤提供者價值版圖分析、不同利潤區(qū)盈利模式歸納、主要競爭者盈利模式優(yōu)劣勢分析等；盈利模式設計包括：利潤提供者價值分析、利潤提供者構(gòu)成、盈利要素提煉、盈利要素匹配度檢測、要素支持成本分析等；盈利模式實施管理包括：盈利指標體系設計、業(yè)務規(guī)劃、財務方案、計劃、營銷體系設計、組織設計、人員管理方案、主要競爭者盈利變化信號監(jiān)測等。創(chuàng)造盈利模式

沒有創(chuàng)新，你只有去給別人做一些教育市場的事情，人家吃干的，你喝稀的。

企業(yè)存在的根本意義是創(chuàng)造利潤。如同人的生命一樣，企業(yè)壽命的長短決定于它的健康狀況，盈利水平就是企業(yè)健康狀況的最重要指標。人的生活方式有很多種，沒有先進與落后之分，重要的是生活質(zhì)量；企業(yè)的生活方式就是它的盈利模式，同樣沒有所謂的先進與落后，重要的是利潤和盈利能力。企業(yè)創(chuàng)新競爭不再是產(chǎn)品、廣告、促銷、管理等單一要素的較量，盈利模式創(chuàng)新才是根本。否則，很多盈利模式同化的企業(yè)，無論你的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨立的看有多么好，你仍然建立不了整體競爭優(yōu)勢，擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導致營銷、管理、競爭區(qū)域的同化，你沒有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲恕Ｋ?，突破同化競爭的根本出路是盈利模式的差異化，一旦這種層次的創(chuàng)造取得突破，企業(yè)的競爭力才能持續(xù)，壽命才能長久。

管理盈利模式

一時賺錢不難，難的是總是賺錢。

企業(yè)賺不賺錢為什么只有少數(shù)人甚至只有老板關(guān)心？問題出在企業(yè)設計上面！一個以追求銷量和市場份額為經(jīng)營目標的企業(yè)，不可能產(chǎn)生全員關(guān)心盈利的企業(yè)文化，也不可能在日常工作中產(chǎn)生以利潤最大化為核心的組織和管理。一個企業(yè)僅僅設計好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。做到管理盈利模式至少在二個方面實施創(chuàng)新：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織創(chuàng)新包括：設立盈利總監(jiān)、盈利經(jīng)理和盈利專員等職位；管理創(chuàng)新包括：增加利潤分析信息系統(tǒng)、盈利知識學習、經(jīng)常性業(yè)務盈利狀況分析、個人績效盈利遞增考核系統(tǒng)設計等?？偠灾?，建立全員盈利文化，創(chuàng)造盈利能力管理手段。

如果將企業(yè)經(jīng)營比做一場賽跑，那么盈利就是終點，營銷只是過程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑線。一旦在起跑線上就摔倒了，跑的過程一定會很痛苦，道具再漂亮也無用，因為冠軍不是你。

第一章 關(guān)于盈利模式 ? a)盈利模式的十個觀點

營銷手段做的再好，業(yè)績成長再快再高，都不能完全令人信服，很多人會說：

“瞧，他花了很多的錢才獲得這樣的業(yè)績的，我沒有那么多的預算理所當然業(yè)績不成長了?！?“花錢誰不會啊?！?/p>

企業(yè)不關(guān)心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題。

經(jīng)營一個企業(yè)的最終目的是盈利，只有盈利才能保障企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展，任何戰(zhàn)略或經(jīng)營思路的最終落腳點都是制造企業(yè)賴以生存的血液-利潤，如果企業(yè)不在戰(zhàn)略和具體執(zhí)行中關(guān)注盈利并把盈利變成經(jīng)營的戰(zhàn)略實踐，那么再宏偉美麗的戰(zhàn)略最終都可能造成企業(yè)巨大的成本，實踐證明很多企業(yè)大廈就是被這種成本壓塌的。德隆就是一個典型的例子。

2004年的乳品行業(yè)普遍以市場份額為導向建立起來行業(yè)性的標準，這使一些企業(yè)本來在一個地區(qū)之內(nèi)有良好盈利表現(xiàn)，結(jié)果在快速擴張中面臨內(nèi)憂外患的境地，企業(yè)盈不盈利，是衡量一個企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵指標。

盈利是在交易過程中產(chǎn)生的，是真正被消費者接受后才能夠形成交易。產(chǎn)品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

產(chǎn)品是子彈，營銷是槍，而盈利模式的真正的作用就是用好的子彈，用好的槍、選優(yōu)秀的人，打出最好的成績。槍、人、子彈哪個環(huán)節(jié)都不能缺少。國民黨的飛機大炮最終被小米加步槍的**黨打敗，關(guān)鍵問題就是其整個政府以及作戰(zhàn)體系都出了問題所致。**黨的成功是統(tǒng)一戰(zhàn)線的成功，沒有一流的資源但是有一流的資源使用方式依然可以創(chuàng)造奇跡。

實踐證明單一要素不能從根本上改善企業(yè)的盈利狀況。同樣的自己所使用的IT產(chǎn)品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己獨創(chuàng)的商業(yè)模式不但創(chuàng)造了巨大的商業(yè)帝國，而且始終保持在比較高的盈利區(qū)間里?，F(xiàn)在的商業(yè)資源的物質(zhì)差異已經(jīng)很微弱而且可以被迅速模仿，但是資源的認識和使用方式卻可以創(chuàng)造根本不同的盈利差異。未來取決戰(zhàn)場上勝負的不是你的商業(yè)資源有多么的不同，而是你的資源使用獨特性。因為在這個世界上，你根本就不可能壟斷資源。很多盈利模式同化的企業(yè)，無論技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨立的看有多么好，仍然建立不了整體競爭優(yōu)勢，擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導致營銷、管理、競爭區(qū)域的同化，沒有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲?。因為你不會用，再好的工具都是浪費。品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。

花錢的地方越多，營銷費用跑冒滴漏的機會越多，不合理的費用“看起來”的合理性就越高。

無論品牌還是營銷都是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產(chǎn)品和服務在內(nèi)的價值認知，從而讓消費者完成購買決策，但是長期以來相當多的營銷人和市場推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里說是為了讓更多的消費者消費自己的產(chǎn)品。但是，實現(xiàn)消費只是所有活動的社會性的解釋理由，而不是企業(yè)經(jīng)營的真實原因。企業(yè)是要盈利的，所以無論品牌或者是營銷都不是經(jīng)營的終點，品牌和營銷做的再有創(chuàng)意最終是要產(chǎn)生盈利的。這些都是企業(yè)達到盈利所花費的成本，如果忽視盈利的要求，那么實際上這些投入中的相當資源都是浪費的，甚至是胡亂花費的。“精美的廣告不賺錢”就是這個道理。

盈利是所有經(jīng)營活動的目的，所以就是效果的檢驗標準，品牌和營銷檢驗的標準就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結(jié)果不是說品牌設計的精美或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。盈利是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥，其他都處于被領(lǐng)導者地位。在經(jīng)營活動中，無法在“三分鐘內(nèi)” 說明其與盈利的直接或者間接關(guān)系的行為，都可視為成本。

把盈利作為企業(yè)的終極目的，一切工作都會在瞬間產(chǎn)生指向性，混亂模糊的經(jīng)營就有了可以監(jiān)督的標準，這個標準非常清晰，從老板到最基層的執(zhí)行者都明確知道這樣做對盈利的意義是什么，這是將盈利在執(zhí)行組織上進行設計的根本原因。但是如果不能在很短時間將一個行為的盈利意義說明白，那么這個行為在盈利上起碼是混沌的，是沒有指向的，也就是說這個行為背后的執(zhí)行成本是很難產(chǎn)生盈利貢獻的。

每年企業(yè)在促銷上浪費的錢是驚人的，95%以上的促銷活動是沒有真正和促銷活動聯(lián)系在一起的，促銷做完了就完了，一個促銷真正有無效力誰也不知道。

“做大還是做強”、“得終端者得天下”、“讓執(zhí)行沒有任何借口”、“擁有一個知名品牌才是核心競爭力”......這是很多企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)心點和掛在嘴巴上的口號；但是我們每天看到的市場現(xiàn)象是：到處是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)......看到的絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營結(jié)局是：銷量增加利潤下降、新產(chǎn)品盈利周期越來越短、人員增加費用加大、現(xiàn)金流越繃越緊、虧損面不斷加大。

我們做的事情沒有一點效力嗎？也不是，作為每一個企業(yè)的決策層其實都知道自己的錢每時每刻都在浪費著。

戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行“傻瓜化”。

“這么多的營銷理論，這么多的營銷方法，我真不知該相信誰，使用哪一套方案”福建某食品企業(yè)的林福億董事長

戰(zhàn)略是為執(zhí)行服務的，最終要轉(zhuǎn)變成盈利行為，不能被執(zhí)行層理解的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，執(zhí)行過程必然產(chǎn)生多余的成本，比如溝通成本等，成本增加直接影響戰(zhàn)略的實際效果，很多很好的戰(zhàn)略看起來很好，但是由于沒有綜合成本觀念，結(jié)果導致半途而廢。好戰(zhàn)略就是要充分考慮企業(yè)的承受能力、人員的執(zhí)行習慣以及執(zhí)行能力，將各種因素考量在內(nèi)才可以在預定時間內(nèi)執(zhí)行完畢，全員參與，過程順暢，自然能夠產(chǎn)生最大效果。這個產(chǎn)生最大效果的過程猶如程式化的東西，執(zhí)行者按照戰(zhàn)略一直做下去就可以成功，我們稱之為傻瓜化。太多太復雜的戰(zhàn)略只能是做做停停，效果可想而知。

戰(zhàn)略的真正意義是為了低成本快速被接受并執(zhí)行，我們對于傻瓜的理解就是簡單重復、長期執(zhí)行。不能達到這個要求的就是偽戰(zhàn)略。正如科技發(fā)展不是增加使用難度而是為了降低使用難度、降低人的執(zhí)行難度一樣。

造成企業(yè)不能簡單重復、長期執(zhí)行的還有一個原因就是企業(yè)在一段時間之內(nèi)做了很多事情，或者變化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培訓，每個層面不能達成集中的執(zhí)行力度。在很長的時間內(nèi)，中國企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。

發(fā)展是在生存基礎(chǔ)上更高級別的企業(yè)價值需求，是基于一種比較或者絕對優(yōu)勢，是一個講究積累基礎(chǔ)的過程，因為發(fā)展是需要極大的支撐成本的。目前無論從快速消費品還是工業(yè)品以及智能產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)能夠真正放手全面發(fā)展而在相當長時間內(nèi)不計成本投入的企業(yè)極少，“各領(lǐng)風騷三五年”就是這個原因造成的，沒有充分認識自己的生存現(xiàn)實，盲目擴張，結(jié)果最終導致盈利預期落空，現(xiàn)金流斷裂窒息死亡。擴張是在保證盈利產(chǎn)生的前提下進行的，如果沒有提前進行盈利設計那么再大的規(guī)模也不會盈利，只能是越大越虧?？梢钥纯次覀冄矍暗男袠I(yè)現(xiàn)實，盈利能力最強的反而不是行業(yè)的領(lǐng)袖者，而是這個行業(yè)內(nèi)的二三流公司，很多大企業(yè)出現(xiàn)所謂的發(fā)展滯漲于是就開始從資本市場上動心眼，結(jié)果往往是挖東墻補西墻，而相反一些靠盈利驅(qū)動發(fā)展的企業(yè)卻發(fā)展非?？欤壽E也非常穩(wěn)健。04年下半年中國的手機行業(yè)遇到了行業(yè)性的危機，其實不是中國手機不能盈利的問題，而是相當多的企業(yè)沒有盈利戰(zhàn)略設計，在沒有根本解決生存問題的時候就、片面追求所謂的發(fā)展規(guī)模，結(jié)果“欲速則不達”。盈利模式是一個不斷優(yōu)化的過程，沒有所謂的先進與落后之分。

營銷泛濫導致營銷過度，營銷過度導致營銷浪費

盈利模式說到底就是一種資源的認識和使用模式的設計過程，不同的企業(yè)基礎(chǔ)不同，執(zhí)行能力也各有差異，只要將資源的使用模式設計的能夠揚長避短同樣可以達到盈利狀態(tài)，從商業(yè)的最終目的來說能盈利的模式就是有效的模式，因為這些模式的根基是基于不同的價值之上的，只要找準這些價值，并呈矢量進行匹配大到盈利效果就可以。這個匹配的過程可以隨著企業(yè)對成本的承受能力的不斷提升而提升，最終達到最優(yōu)化。

可口可樂憑借一種簡單的液體打遍天下無敵手，不是因為其簡單就盈利低下，關(guān)鍵是怎么使用你的資源，并不斷放大一種或幾種優(yōu)勢，DELL既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)能力，憑什么不斷發(fā)展而且持續(xù)盈利？依靠的就是獨特的全價值管理盈利模式！它樹立了很好的商業(yè)模式的典范。

任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的。

不管哪個行業(yè)只要不同的經(jīng)營要素存在不同的價值分區(qū)，那么這個行業(yè)就存在所有要素價值匹配的問題，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的現(xiàn)實就自然能夠區(qū)分出不同的盈利區(qū)間了。

競爭再充分、再殘酷的行業(yè)在實際利潤上都存在所謂的行業(yè)黑馬，飲料競爭的已經(jīng)足夠激烈，但是“他+她”卻利用招商模式創(chuàng)造了近10億元的招商盈利神話。企業(yè)處于哪個利潤區(qū)是由“價值匹配度”（協(xié)同度）決定的。

“依我看，現(xiàn)在中國的營銷界沒有幾個真本事的嘛，每個上來就教你怎么花錢，而不說怎么給我賺錢，我辛辛苦苦積攢的家當抗不住幾個月的折騰，有錢誰不會花啊？”

溫州富王鞋業(yè)的張鴦玲執(zhí)行董事

價值是唯一的交易原因。英昂盈利模式的最大特點就是從微觀價值的角度將各種經(jīng)營要素進行分區(qū)，這些不同的區(qū)間對應的價值狀態(tài)都是獨特的、唯一的，如果不同狀態(tài)的價值搭配在一起則產(chǎn)生的盈利效果就不一樣，每一種匹配背后都對應著既定的成本，這樣不同企業(yè)不同經(jīng)營要素的不同價值進行匹配出來的盈利現(xiàn)實就是不同的。這些不同的盈利結(jié)果就出現(xiàn)了不同的區(qū)間了。我們可以看到海爾的上下游核算制，在企業(yè)內(nèi)部存在很到這樣的交易連環(huán)，當所有連環(huán)都建立在價值基礎(chǔ)之上的時候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本就最小。這是匹配對內(nèi)降低成本提升盈利的簡單原理。同樣的劉翔倘若出在西部欠發(fā)達省區(qū)就不會是現(xiàn)在的模樣，這是一系列價值匹配后起作用的，包括教練、信息、支持、認識水平等等都是其成功的條件。誰能絕對否定在諾大的中國只有一個劉翔？這成果與不成功既有人生方向的設計問題，更有這個過程的要素匹配的問題。盈利模式是設計出來的，不是“策劃”出來的。

策劃是不用研究企業(yè)經(jīng)營要素的價值的，只要在原來的基礎(chǔ)上增加閃光點即可，是短時間、淺層次的包裝過程，猶如曇花一現(xiàn)。而英昂盈利模式是基于對整個經(jīng)營要素的價值分區(qū)進行識別之后進行價值的匹配度提升的，提升不同要素的價值手段是根本不同的，需要從價值基因?qū)用嫔险业教嵘拇胧┗蛘叻桨?，是所有能力的積成。這是一個講究原因的過程，而策劃是不需要講究原因的，正是由于這些差別，設計出來的盈利模式在過程上可控的，結(jié)果是可預知的，而策劃出來的盈利模式猶如流水浮萍一樣無法控制和預知。

剛剛戰(zhàn)勝世界一流桌球大師的丁俊輝就是一個靠從小開始不同設計從而最終成功的例子。醫(yī)生可以在短期內(nèi)包裝成建筑師，但是在能力方面卻無法在短期達到建筑師的實際匹配程度，建筑師是從小培育的結(jié)果，一個音樂家是從小一步一步培養(yǎng)起來的，首先大家都要樹立這樣的認同理念：做音樂家，這是設計，然后開始逐漸創(chuàng)造條件去培養(yǎng)孩子的能力，這是優(yōu)化，具體是補文化課還是音樂技能或者音樂知識這是路徑設計，找大師教授還是一般的音樂教師這是成本考量，這樣經(jīng)過一定時間才有可能成就一個音樂家。

同樣，企業(yè)經(jīng)營也一樣，你選擇怎樣的路就會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，正所謂“種什么籽，開什么花”。在同質(zhì)化的競爭環(huán)境中，你是選擇別人的老路還是基于自己的資源實際情況或者自己的企圖心需要與眾不同的發(fā)展之路，從而創(chuàng)造屬于自己的輝煌成就，這完全在于經(jīng)營者的戰(zhàn)略設計思路。你要得到不同的成果就要有不同的過程和思路，相同的過程只能是相同的結(jié)果。

二、盈利模式的概念與解釋

盈利模式是（研究）怎么把錢賺回來的學問和本事，花錢容易，賺錢難是所有人的共性，盈利模式就是對企業(yè)所有人賺錢能力的考驗

盈利模式基本說明

盈利的概念包含二個元素：現(xiàn)金流和利潤。所謂的盈利模式就是探求生意的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，俗稱商業(yè)模式。通俗一點講，盈利模式就是生意或者經(jīng)營當中投入與產(chǎn)出之間的調(diào)節(jié)杠桿，如圖1-1所示。

圖1-1 廣泛意義上的盈利模式基本分為二個層次：一個是純企業(yè)層面的，如資本運營、資產(chǎn)重組等形式；另一個是純市場層面的。本書中的盈利模式研究的主體是純市場層面的盈利模式。盈利模式分類 營銷模式是為了把東西賣出去，在這個過程里賺不賺錢不是（關(guān)心的重點）重要的，相反把花錢計劃執(zhí)行到底才是執(zhí)行者所關(guān)注的。

盈利模式可以有很多種形式，自然也有非常多的名稱，比如：新產(chǎn)品模式、終端模式、廣告模式、中心店模式、資料庫模式、速度模式、低成本擴張模式、配電盤模式、根據(jù)地模式、打高賣低模式等等，讓人眼花繚亂、無所適從。為便于研究和實踐，本書中以下述原則作為盈利模式的分類標準：以利潤生成和產(chǎn)出的載體的不同而稱為不同的盈利模式。比如，“產(chǎn)品盈利模式”就是企業(yè)以具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和交易而獲得利潤，它包括了“新產(chǎn)品模式”、“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式”、“技術(shù)領(lǐng)先模式”等不同形式，這種盈利模式在各種制造業(yè)中廣泛存在和應用，如食品、服裝、制藥、建材等；而“服務盈利模式”是企業(yè)以提供某種具體的服務為日常經(jīng)營內(nèi)容和價值交換的載體獲得利潤，它包括了諸如“氛圍模式”、“體驗模式”、“俱樂部模式”等等變形，他們廣泛地應用于賓館業(yè)、航空業(yè)等。這種分類方法有二個好處，一個是關(guān)注盈利的本質(zhì)而不是簡單的形式；一個是數(shù)量較少，利于研究和學習。

盈利模式是與營銷模式對立統(tǒng)一的。盈利模式設計

在經(jīng)營實踐中，對于經(jīng)營者而言，盈利模式設計包含二個操作上的出發(fā)點：一個是從客戶出發(fā)，一個是從企業(yè)自身出發(fā)。事實證明，從模式設計的實際操作過程講，二種方式都是可行的。原因在于：不管是從客戶出發(fā)還是從企業(yè)自身出發(fā)，都要關(guān)注三個盈利價值體系的協(xié)調(diào)，否則，盈利模式不可能產(chǎn)生實效，只是紙上談兵而已。一般而言，盈利模式設計遵循圖1-2所示的“模式鐵三角形”。

盈利模式作為戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵指標描述

“丟了一個團就要槍斃，那丟了整個中央蘇區(qū)怎么不承擔責任？”（執(zhí)行力在某種程度上是為經(jīng)營者找到推卸責任的借口）。電視連續(xù)劇《長征》毛主席

要讓戰(zhàn)士過河，首先要解決船和橋的問題?！睹珴蓶|選集》

產(chǎn)品和服務策略

這是很多企業(yè)最擅長做的事情，也是最簡單的事情，但是，我們在進行市場建設的時候往往沒有回答清楚自己的戰(zhàn)略清晰性問題，戰(zhàn)略不清晰的一個嚴重后果就是企業(yè)在一定時間之內(nèi)所做的事情會很多，方向也很多，企業(yè)陷入事務的深壇里無法自拔，企業(yè)管理不但沒有達到傻瓜化程度，反而越來越亂越來越累。

? l 產(chǎn)品和服務質(zhì)量。質(zhì)量是一個內(nèi)在的指標，企業(yè)實際上

在相當長時間內(nèi)做的工作是如何放大這種質(zhì)量，如果質(zhì)量沒有帶來盈利同樣這種質(zhì)量也是在增加成本，因為高的質(zhì)量背后就是成本。

? l 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更新相對比率。在一些行業(yè)里面，產(chǎn)品更新速

度就是市場占有提升的法寶，比如手機，比如化妝品，比如汽車等消費顯性價值的產(chǎn)品，而對于消費隱性價值的產(chǎn)品則不建議提高新產(chǎn)品的推出速度。

定價策略

定價對于企業(yè)的利潤狀況的影響力很大，但是消費者接受一個產(chǎn)品的價格是有限度的，價格在消費者的實際感受中是一個過程，感受系數(shù)代表的是消費者的認同度，認同度是變化的，而不是一成不變的，而且是相對的，或者受環(huán)境包括心情影響或者受競爭產(chǎn)品的影響。

消費者對價格的感知是分層的，價格的感知和相對層面說明：價格是受環(huán)境影響的，這個環(huán)境不單單是購物環(huán)境，更多的是價值生存的社會現(xiàn)實。不了解價格的這種雙層性，最終導致很多企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗。營銷計劃

“你們把我推上皇位，這是把我往火山上推啊。”（計劃性、戰(zhàn)略性的工作很重要也很關(guān)鍵）電視連續(xù)劇《康熙王朝》康熙皇帝

對于企業(yè)來說，營銷計劃和盈利計劃在95%以上的時間內(nèi)是分裂的，營銷計劃的指標也是從費用開始到費用結(jié)束的，企業(yè)的績效實際上建立在一個浪費的起點上，而且可以看到企業(yè)的營銷計劃所羅列的工作也是很多的，實際運做起來就很麻煩了，往往一年下來大家會感到我什么都做了，可是總有一種什么都沒做的感覺。

? l 銷售力量。企業(yè)向來沒有把紛繁復雜的銷售工作分成時

間來操作，沒有看到這些工作其實是可以組成一種力量的，這種力量是一種有方向和力度的力量。每年無數(shù)的銷售活動其實是可以集中進行協(xié)同的，關(guān)鍵是企業(yè)是否找到使企業(yè)價值放大的出發(fā)點。

? l 廣告。廣告從來都不是利潤的來源，但是對利潤影響深

遠，你的廣告應當具備兩種功能：廣告投放頻率檔期和廣告本身的內(nèi)容。前者是數(shù)量觀念，但不是投放的越多越有效；后者是廣告所面對的受眾的接收習慣，起碼要過四道關(guān)口：區(qū)域精神、區(qū)域性格、區(qū)域行為、區(qū)域情感。

? l 促銷。促銷的本質(zhì)是通過某種活動或者行為讓產(chǎn)品購買

或者消費對象“感到占便宜”而促進銷量，不是簡單的“便宜”。大多數(shù)企業(yè)把促銷當成降價的行為，其實促銷是一種消費者的互動行為，促銷的形式和內(nèi)容是很講究的，也是有指向性的，不同的企業(yè)所采取的溝通形式差別是很大的。

投資策略 成績好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成績好。策略很重要。

企業(yè)盈利與自身投資的策略有一定關(guān)系，投資策略直接決定自己的生產(chǎn)效率，但對于企業(yè)來說，有時候會走入提升效率的誤區(qū)里面，因為效率背后往往是維持的成本。

? l 經(jīng)營的機械化/自動化。在一個發(fā)展極其不均衡的市場里

面，機械所提升的效率低于機械本身所帶來的成本的時候，機械對企業(yè)不但意味著高昂的維護和匹配成本，而且根本就不能提供企業(yè)競爭所需要的低成本。這里說的機械所帶來的成本是相對的意義，就是在同一市場范圍內(nèi)，使用人力的綜合成本遠低于機械的綜合成本，而機械高于人力的效率不足以彌補，機械比人力高的成本部分的時候，實際上機械是處于競爭劣勢的，因為機械不能為企業(yè)帶來正利潤。

? l 生產(chǎn)能力擴大。生產(chǎn)能力擴大的能力與企業(yè)產(chǎn)品的價值

是有關(guān)系的。價值是交易的過程，當你的產(chǎn)品所具備的價值超出原來的消費群的時候，在實際中就是銷售區(qū)域的擴大，很多企業(yè)在快速擴張的過程中出事，就是只對銷售區(qū)域進行了管理而沒有對消費者價值進行管理。

? l 存貨水平。產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)，庫存不能很恰切的反映市場需

求，迫使銷售計劃變更，增加促銷的頻率，這些都是市場失控的表現(xiàn)。因此產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫存合理化是企業(yè)降低成本的重要方面之一。

勞動生產(chǎn)率

忙活的企業(yè)不一定賺很多錢，而賺錢的企業(yè)不一定做很多事。

企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是受企業(yè)所有經(jīng)營要素的匹配狀態(tài)決定的，其中用適合的人做適合的事是重要的內(nèi)容。垂直一體化

垂直一體化是未來的方向，但不是所有企業(yè)都適合的，保持渠道的中間環(huán)節(jié)對相當多的企業(yè)來說是合理分工的需要，是減少成本的需要，企業(yè)的工作是對現(xiàn)有的渠道進行分類，維持并利用那些平穩(wěn)成長的，減少并限制那些潛在威脅的，培育并增加那些新的志同道合的，堅決限制那些正在影響企業(yè)經(jīng)營的。80%以上的企業(yè)缺少的是對渠道的結(jié)構(gòu)性分析。研究與開發(fā)

對于行業(yè)領(lǐng)先的或者具備自己的知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)來說增加并保持這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)處于高的利潤區(qū)內(nèi)，但是這需要相當?shù)耐度胫С?，而處于低水平的企業(yè)就不必對這些技術(shù)進行投入，而采取跟進戰(zhàn)術(shù)即可，處于中間的企業(yè)，可以不必進行核心技術(shù)的儲備，而對邊緣的部分進行工業(yè)設計即可獲得利潤，其實戴爾在美國就是用過期技術(shù)裝備靠自己的簡單組裝外加獨到的商業(yè)模式達到低成本的。傳統(tǒng)盈利理念的二個錯誤

任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的。

不以利潤為經(jīng)營目標，或者不通過有效的合理的方式來實現(xiàn)盈利，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。

市場份額=利潤份額

企業(yè)在擴大規(guī)模的時候，自己是這樣設計的：在規(guī)模擴大的時候，單位利潤不可能下降很快，因此在總利潤上還是隨規(guī)模不斷上升的。但是這個放大的過程中，實際上是在不斷增加覆蓋的不同消費者價值，對不同群體的覆蓋是有成本的，這些成本隨著覆蓋群體的增多而增加。實際上，企業(yè)擴大的是消費價值而不是單純的市場空間。

消費者是分層的，每個層的價值是不一樣的，這些價值對應這些群體的消費根本動機。很多企業(yè)在進行產(chǎn)品放量的時候沒有考慮到消費者的這種價值差異，用一種產(chǎn)品或品牌價值去覆蓋更多的消費群體，但是不同消費群之間的消費價值存在差異，這種差異是唯一的，很少有能夠同時滿足一種以上消費價值的產(chǎn)品或品牌，這樣勢必造成滿足原來消費群的價值被淡化，舊有消費者發(fā)生消費轉(zhuǎn)移，而產(chǎn)品價值對新的消費者又沒有建立起絕對的價值印象，價格因素往往成為影響新的消費群體消費的決定力量，所以在市場占有率思路指導下，企業(yè)必須不停降價才能不斷迎合消費者的這種消費價值。降價最終使產(chǎn)品盈利下降。

另外，產(chǎn)品降價最終改變著產(chǎn)品價值和品牌價值，但人力和渠道一般還是不會跟著進行轉(zhuǎn)變，造成經(jīng)營要素的匹配程度降低。這也使企業(yè)的成本上升，盈利能力下降，導致規(guī)模越大，利潤越低的情況。

眼下很時髦的做法就是用不同的產(chǎn)品或品牌來覆蓋整個消費市場，其實這樣做帶來的規(guī)模不是真正的盈利意義上的規(guī)模，而是偽規(guī)模，偽規(guī)模帶不來真正的利潤，因為它同時帶來的是高的成本。

現(xiàn)實生活中真正的低成本很難做到，不可能獨占資源。規(guī)模盈利的根基是低成本而不是低利潤，靠犧牲利潤搶占市場的做法就是“偽規(guī)?！?。

可見，市場份額不一定就與利潤份額對應。

中國啤酒行業(yè)、液態(tài)奶行業(yè)等等其他行業(yè)都是這樣：規(guī)模最大的利潤不是最高的。百威啤酒一年不到30萬噸的產(chǎn)能（所贏得的）利潤卻遠遠高于國內(nèi)其他大企業(yè)。高價=高利潤

價格提高，單位產(chǎn)品的利潤上升，但是從消費市場規(guī)模來說，高價畢竟對應的消費群太少，總體盈利量不大。企業(yè)有兩個做法：

要保持現(xiàn)有的盈利狀況就要進行整套營運資源的高匹配配置，如果想要單純以提高價格來達到高盈利的目的是不現(xiàn)實的。要提高盈利量就要承擔相應的成本，人力、渠道、品牌等系統(tǒng)成本是很高的，都是需要進行相應價值匹配的，這不但需要高的時間成本，而且需要高的經(jīng)營財務成本，不但投入和產(chǎn)出相抵，不但不贏利，更多的是赤字。

所以，高價不一定就等于高利潤。一切都要從價值層面出發(fā)尋找答案。此外，以前的盈利模式還存在如下兩個誤區(qū)：

? A.盈利基本屬于運營或者執(zhí)行層面，沒有成為企業(yè)經(jīng)營

活動的統(tǒng)帥，往往只是從技術(shù)角度來進行單一盈利要素的提升，如對企業(yè)的流程進行重新設計和實施，典型的諸如所謂的流程穿透，這種觀點基本屬于人力資源范疇，包括崗位職責界定、培訓、設置人力資源部門等；

? B.盈利的關(guān)心者基本是投資人、財務和部分營銷人，因

而最常見的盈利模式是：規(guī)模模式、價格模式及產(chǎn)品模式。

第一章 中國市場的十種盈利模式簡介

“我們這是秀才進京趕考啊” 電影《開國大典》毛主席

“2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤卻下降了31%多?！?/p>

“關(guān)于怎么賺錢的問題，存在很多認識和實踐誤區(qū)，做了這么多年市場了，好象都懂，別人做的事情自己也都會。但是仔細想過之后，發(fā)覺自己尤其對一些常規(guī)手段還是比較糊涂的?！?“環(huán)境變化的很快，要拿顯微鏡來看待市場難題。這一年下來，做的事情很多，來年挑戰(zhàn)更甚，要保持良好盈利狀況就要打破常規(guī)，顛覆傳統(tǒng)。”

“別人沒有想到的，沒有開始做的，做不到的，我們做了才有機會。”

某跨國公司大中華區(qū)總監(jiān)2005年總結(jié)摘錄

每次，我們提升孩子成績的辦法往往收效甚微。做父母的所做的都沒錯，這些都是大家正在廣泛采取的辦法，但為什么給你的孩子這些？你的孩子不是別人，別人所做的就一定對你的孩子有效嗎？也有很多家長會想當然地說：“做父母的哪有害孩子的心呢，做這些事情總歸是為了孩子好的”。

同樣，作為一個企業(yè)的經(jīng)營者來說，目前正在做的事情出發(fā)點肯定也是好的，但實際上很可能出現(xiàn)“出力不討好”、“好心辦壞事”的結(jié)果。內(nèi)容提要

一、產(chǎn)品盈利模式

企業(yè)的最大化利潤目標只有通過合理利潤或滿意利潤的方式才能實現(xiàn)。企業(yè)不盈利，就如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業(yè)就應聲而倒。

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的練習題不是很好，以后要換更好的練習題。如是，期末考試，孩子考了45分。

產(chǎn)品盈利模式具有三大特點：最普遍、最簡單、最容易掌握。產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū)：有了產(chǎn)品就有市場，有了市場就有利潤。

二、規(guī)模盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

在企業(yè)或商業(yè)發(fā)展最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級是擴大生意規(guī)模。規(guī)模盈利模式的疑問：銷售額和市場占有率上去了之后就真的能盈利嗎？

三、渠道盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應該加強速度訓練，這樣才有時間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

渠道就是從產(chǎn)品出廠到最終消費者這段時間和空間距離。渠道是個過程，更是一種銷售方式。渠道盈利模式有五大類：深度分銷類型、直銷類型、廠商聯(lián)盟類型、市場集中運營商類型、價值平臺（互聯(lián)網(wǎng)等）類型。渠道盈利模式誤區(qū)：渠道是個過程，僅僅對消費類產(chǎn)品有效，而對諸如工業(yè)品談渠道是沒有意義的。

四、品牌盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的輔導老師不是很有名，以后要換更有名的輔導老師。如是，期末考試，孩子考了60分。

品牌在企業(yè)經(jīng)營多成中分為產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，品牌盈利模式是價值覆蓋或者專有權(quán)利的傳授。品牌盈利模式誤區(qū)：產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機。

五、產(chǎn)業(yè)互動盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的學校不是很好，以后要更換更好的學校，或者經(jīng)常到其他學校進修。如是，期末考試，孩子考了56分。產(chǎn)業(yè)互動盈利模式是指把一些與經(jīng)營范圍有關(guān)的業(yè)務拉到自己的經(jīng)營流程中來，通過結(jié)盟的方式達成客戶共享、資源共贏的目的，能夠產(chǎn)生互動的基礎(chǔ)是不同業(yè)務之間存在一致的交換價值。產(chǎn)業(yè)互動盈利模式的誤區(qū)：簡單進行業(yè)務或者項目的協(xié)議合作，無限制互動。

六、跟進并放大盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點以后才睡覺，以后要向小明看齊。如是，期末考試，孩子考了45分。

跟進并放大盈利模式針對對手已經(jīng)做的很好的主要的鮮明的優(yōu)勢進行相同的設計，然后進行相關(guān)資源的協(xié)同與匹配。這種優(yōu)勢因為具備放大能力而使競爭對手快速放大規(guī)模，所以，跟進后可以使自己得到快速的成長。跟進并放大盈利模式的誤區(qū)：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內(nèi)快速成長，可是如沒有經(jīng)營的資源協(xié)同，那么這種景致不可能長久。

七、招商盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子沒有正常發(fā)揮，缺少激發(fā)他潛能的辦法，咱應該打廣告向社會公開招聘能夠激發(fā)孩子潛能的人。如是，期末考試，孩子考了61分。招商盈利模式企業(yè)將自身具備的產(chǎn)品、品牌進行系統(tǒng)包裝后，通過向外部召集加入者來放大盈利量，獲取快速的升值能力。產(chǎn)品模式是“我賣給你什么產(chǎn)品”，而招商模式則“我給你一個賺錢機會”。招商盈利模式的誤區(qū)：套錢模式，這樣經(jīng)銷商就感到自己是廠家的制導導彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時刻和“我”在一起，增加了吃虧感和對風險預期的不安。

八、服務盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無旁騖的答題，所以，我們應該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。如是，期末考試，孩子考了45分。

服務盈利模式是從單純的買產(chǎn)品到賣給客戶連同產(chǎn)品在內(nèi)的問題的解決方案，或者能夠帶來或者滿足人本身肉體和精神享受的交易行為。服務盈利模式的誤區(qū)：為了服務而服務，服務和盈利本身沒有聯(lián)系，讓人感受不到全面的本質(zhì)的內(nèi)容，注意細節(jié)而忽視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略教育，服務流于形式，單薄而沒有實際意義。

九、邊打工邊創(chuàng)業(yè)模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子壓力太大了，以后要讓孩子一邊聽音樂，一邊學習才好。如是，期末考試，孩子考了40分。

“邊打工，邊創(chuàng)業(yè)”，首要處理的就是工作與創(chuàng)業(yè)之間的矛盾。如果處理得當，不但外面的事業(yè)會獲得好的發(fā)展，對您在單位的工作也會起到不小的促進。邊打工邊創(chuàng)業(yè)的誤區(qū)：損公肥私，一口吃成個大胖子，大錢賺不到，小錢看不上。

十、5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子綜合素質(zhì)太低了，以后要讓孩子全面發(fā)展，德智體美勞都要精通，書法語法加減法樣樣發(fā)光。如是，期末考試，孩子考了65分。5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式著眼企業(yè)的五個經(jīng)營要素消費者（V1）、產(chǎn)品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等進行價值識別或管理，從所有經(jīng)營要素中找到盈利機會（優(yōu)化路徑設計）。協(xié)同是需要成本的。全面協(xié)同，全面發(fā)展當然好，可是對于中小企業(yè)來說，往往吃不消這樣的高成本，還沒有等到盈利就因現(xiàn)金流斷裂死掉。5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式的誤區(qū)：高價格一定能夠高利潤，低價格不會有高盈利能力，小企業(yè)大品牌，小企業(yè)大人力，“我的經(jīng)營資源都采取高起點來配置總該沒錯吧？”

一、產(chǎn)品盈利模式

產(chǎn)品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的練習題不是很好，以后要換更好的練習題。如是，期末考試，孩子考了45分。

診斷：讓孩子做不同的練習題是很多家長最習慣的督促方式，孩子從一種練習題到另外一種練習題不斷變換，水平再低的父母都會選擇用這個方式來提高孩子的成績。很多家長完全是聽別人說這練習題很好后，就隨大流買來讓孩子做，這種效果不行就換那種。同時另外一些學習好的孩子卻并沒有這么頻繁地選擇練習題。這是每個家庭中不菲的支出。

盈利模式說明：而作為企業(yè)來說，不停地更換產(chǎn)品是最習慣的經(jīng)營方式，從用一種產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)到經(jīng)營多種產(chǎn)品，再到多種產(chǎn)品不停更換，這成了企業(yè)每年的主要工作。企業(yè)深受其害，但都樂此不疲。

另外一個有趣的現(xiàn)象卻是，很多做的很好的企業(yè)產(chǎn)品卻并不多。

家長的這些做法與企業(yè)在產(chǎn)品上所持的觀點是非常類同的。這是因為產(chǎn)品盈利模式一樣都具有三大特點：最普遍、最簡單、最容易掌握。最普遍

如果一個人想做生意，90%以上的人首先考慮的是“做什么”？如果一個企業(yè)開始做的經(jīng)營計劃，計劃書中最核心的內(nèi)容是產(chǎn)品的相關(guān)描述......最簡單

生意的本質(zhì)是價值交換。對于普通人而言，價值識別的難易程度決定了交換的難易。產(chǎn)品作為可以直接判斷價值的最簡單的形式，因而成為消費和利潤來源最簡單的載體。最容易掌握 從普遍意義上講，只要產(chǎn)品的獨特性具體而且明顯，市場的接受就極其容易，企業(yè)經(jīng)營自然簡明，利潤的獲得當然也就相對容易，所以產(chǎn)品盈利模式是最容易掌握的盈利模式。產(chǎn)品盈利模式的基本解釋

產(chǎn)品不是萬能的，不賣產(chǎn)品也是可能獲利的。

產(chǎn)品盈利模式

是指在一個生意的日常經(jīng)營管理中，經(jīng)營者始終以產(chǎn)品作為利潤的生成和產(chǎn)出的載體。換句話說，采用產(chǎn)品盈利模式的企業(yè)，所有經(jīng)營要素都是圍繞建立產(chǎn)品差異化核心競爭力進行培植與配置的。利潤是什么

利潤建立在合理產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和確定的基礎(chǔ)上，秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，是導致其規(guī)模不盈利、盈利不長久的根本原因。

在具體實踐中，所謂“以產(chǎn)品作為利潤的來源載體”主要要考慮和回答以下5個問題：

? A.產(chǎn)品的形式：賣給誰、產(chǎn)品名稱、形態(tài)、包裝、規(guī)格

等。

? B.產(chǎn)品的成本：成本構(gòu)成、可控成本、不可控成本等。

? C.產(chǎn)品的價格：價格結(jié)構(gòu)、內(nèi)部利潤率、交易利潤率等。

? D.產(chǎn)品的制造：過程的復雜性、品質(zhì)的穩(wěn)定性等。

? E.產(chǎn)品的特點：在形式產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、價值產(chǎn)品及價

格產(chǎn)品等四種形態(tài)中，突出和選擇什么。

利潤生成過程

“以產(chǎn)品作為利潤產(chǎn)出的載體”主要包括三個問題的思考與回答：

? A.產(chǎn)品的利潤任務：高利潤產(chǎn)品、平均利潤產(chǎn)品、競爭

產(chǎn)品等。

? B.產(chǎn)品的交易方式：一般意義上的銷售方式，它不是企

業(yè)特長與盈利的核心。

? C.產(chǎn)品的競爭力提升：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理、優(yōu)化及執(zhí)行計

劃等。

利潤結(jié)果是怎樣的

A.單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI B.全部產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI 由于利潤生成和產(chǎn)出方式的不同及其不同的組合，使產(chǎn)品盈利模式裂變?yōu)槿N基本型，其利潤產(chǎn)出形式各有特點。

A.新產(chǎn)品模式：單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI B.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式：單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI和全部產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI C.產(chǎn)品領(lǐng)先模式：單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI 利潤生成和產(chǎn)出的根本源泉是被交易者接受，產(chǎn)生交換行為，因此以產(chǎn)品為盈利的模式主要也是從交換者的交換價值角度來剖析，交換者交換的是產(chǎn)品單純的新，還是產(chǎn)品的組合功能，更甚至是交換其技術(shù)含量所帶來的獨特溢價能力。企業(yè)特點

把資本經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營和品牌經(jīng)營相結(jié)合，企業(yè)才能夠發(fā)展。劉永好

采用產(chǎn)品盈利模式的企業(yè)，具有二個十分突出的特點，一個是經(jīng)營者個人對產(chǎn)品開發(fā)極其擅長或者偏愛；一個是企業(yè)經(jīng)營管理資源的配置向產(chǎn)品傾斜，如資金、人才、獎勵、學習、信息等。以產(chǎn)品為盈利模式的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量一定要穩(wěn)定或者特征確定，最近雀巢碘超標、乳業(yè)回罐奶等都對這些企業(yè)形成了相當大打擊。產(chǎn)品是利潤的載體，產(chǎn)品出問題了，對企業(yè)來說是企業(yè)的生死大事。

產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū)

有了產(chǎn)品就有市場，有了市場就有利潤。

只要我一貫地保有技術(shù)之先進，我就能立于不敗之地。產(chǎn)品盈利模式類型

? ü 新產(chǎn)品類型

? ü 產(chǎn)品領(lǐng)先類型

? ü 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型

新產(chǎn)品類型案例說明

這種新不是單純技術(shù)上的，更多的表現(xiàn)在對交換者需求的把握與滿足能力上。

說明 新產(chǎn)品能夠持續(xù)吸引并引導消費者的消費趨向，新產(chǎn)品可能背后是技術(shù)因素支持，但是從消費者購買產(chǎn)品的本身來說，并不是為了購買技術(shù)本身的科技含量，而是為了購買產(chǎn)品的新功能、口味、包裝等，新產(chǎn)品應對的是消費者多變多樣的心理需求的。

消費者購買產(chǎn)品的目的就是使用其主要的功能，這種功能是獨立的，沒有組合的可能。新是一種潮流，新的出現(xiàn)是替代舊的而不是并存的關(guān)系。新的產(chǎn)品導致舊產(chǎn)品的貶值。這種新不是單純技術(shù)上的，更多的表現(xiàn)在對交換者需求的把握與滿足能力上。適用條件

新產(chǎn)品的典型行業(yè)是消費產(chǎn)品市場，如消費類電子產(chǎn)業(yè)和一般的快速消費食品市場。新產(chǎn)品類型案例

亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。

案例（1）

新品不新，諾基亞漠視價值造成危機

1.諾基亞2004第一季的市場占有率從去年的35％下滑

到29％，創(chuàng)5年以來新低，諾基亞同時還預計，第三季度其利潤和銷售額也將下降，因為在競爭激烈的形勢下被迫降價促銷。而同時愛立信的表現(xiàn)卻是蒸蒸日上。由于在可拍照手機和智能手機市場取得了領(lǐng)導地位，索尼愛立信第二季度凈利潤達到8900萬歐元，首次實現(xiàn)連續(xù)4個季度的盈利。僅03年一年，愛立信的市值由約1600億克朗增長到了3500億克朗，而同期諾基亞的市值則由6900億克朗下跌為4400億克朗。盡管這二位巨人在手機市場上的主攻方向不同：愛立信主攻網(wǎng)絡，諾基亞主攻手機，但二者之間截然不同的命運絕非僅僅是外部因素所能決定的。

2.近些年，諾基亞曾以10多項排名第一的技術(shù)在充滿挑戰(zhàn)的移動電話領(lǐng)域享譽全球。然而憑借不斷推出新品包括彩色照相手機、外觀時尚新穎、移動多媒體功能強大等舉措，索尼愛立信、三星等手機新貴們正在競爭中逐步占優(yōu)。而諾基亞未適時推出廣受市場歡迎的掀蓋式手機，導致了嚴重的問題。

3.兩個巨頭在市場上的戲劇性變化是因為對消費價值所持的截然相反的態(tài)度。諾基亞步伐緩慢的主要原因在于，一是對市場反應近年來顯得遲緩，未能及時推出新款手機，尤其是價位在1500元至2500元的中檔價格新款手

機。二是亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。雖然諾基亞一直扮演著“技術(shù)創(chuàng)新者”的角色，但在手機外形上卻堅持直板式不變，而在亞洲尤其是東南亞市場，越來越多的消費者青睞折疊手機。相比直板機而言，折疊手機更能吸引年輕的時尚一族。三是目前諾基亞的成本結(jié)構(gòu)，包括研發(fā)和市場開支均出現(xiàn)攀高勢頭。低成本的制造優(yōu)勢，幾乎被亞洲尤其是中國競爭對手沖擊得蕩然無存。

案例（1）評析

桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。

諾基亞不是沒有技術(shù)，但是其新產(chǎn)品卻并沒有照顧到消費者的消費心理和偏好，當對手僅僅是增加功能改善工業(yè)設計的時候，曾經(jīng)強大的手機帝國面臨巨大的市場壓力，不是技術(shù)不先進，而是沒有滿足消費者的需求價值，新產(chǎn)品對于手機企業(yè)的盈利是至關(guān)重要的，在新產(chǎn)品上跌跤，往往跌倒一個企業(yè)，夏新手機在A8紅火的時候沒有適時的推出新產(chǎn)品導致產(chǎn)品沒有適應消費者的消費需求，同樣的波導也曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，而手機大家摩托羅拉在中國一個市場上就同時有800款的手機在銷售。

而桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。

沒有照顧消費者的需求價值，自身企業(yè)經(jīng)營價值又失去競爭優(yōu)勢，諾基亞走上價格戰(zhàn)是必然的，而從專注價格的懷疑消費者身上諾基亞是不會有盈利產(chǎn)生的。產(chǎn)品領(lǐng)先類型案例說明

技術(shù)領(lǐng)先模式的戰(zhàn)略設計必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務版塊一定要處于高利潤區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長的。

說明

所謂產(chǎn)品領(lǐng)先就是從利潤角度來看待自己的商業(yè)模式的，在所有盈利的環(huán)節(jié)中找到那些自己最擅長也最具備長遠利潤貢獻的版塊，技術(shù)領(lǐng)先模式的戰(zhàn)略設計必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務版塊一定要處于高利潤區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長的。從領(lǐng)先的層面上，又可以分成技術(shù)領(lǐng)先和資源配置領(lǐng)先兩種模式。適用條件

技術(shù)領(lǐng)先模式是在整個市場范圍內(nèi)，具備第一技術(shù)實力的企業(yè)，這種實力現(xiàn)在的競爭對手們都無法逾越。如IBM；技術(shù)領(lǐng)先和新產(chǎn)品模式兩者的區(qū)別是消費者消費產(chǎn)品的主要目的不同。資源配置領(lǐng)先模式是企業(yè)將一個產(chǎn)品所代表的行業(yè)做深做大做透，具備一定的資源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是為了進入新行業(yè)，而是為了解決主產(chǎn)品快速擴張的資源需要。如實德集團。技術(shù)領(lǐng)先類型案例

IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競爭形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會輕易做這樣的變動。

案例（1）

IBM斷臂增速，隨需應變

我們知道，IBM電腦是最穩(wěn)定的，但是我們不知道，IT產(chǎn)業(yè)里面利潤最高的并不是PC業(yè)務，也不是單純的賣應用軟件的程序業(yè)務，而是解決客戶問題和難題的軟件組合，是一種方案，從長遠的戰(zhàn)略來講，升值的潛力也在這上面。IBM把PC業(yè)務賣給聯(lián)想是兩全其美的事情。怎么保障技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，突出自己的核心價值，不斷保證自己升值，IBM是這方面的專家。如今IBM在客戶解決方案領(lǐng)域正在不斷強化自己的專業(yè)領(lǐng)先模式，一個800億美元的大集團通過轉(zhuǎn)型保持了自己始終有一顆高盈利的靈活頭腦。

2004年1月1日，IBM宣布軟件業(yè)務進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：整合5大產(chǎn)品品牌，在全球推出面向12個行業(yè)的62個解決方案。從此，IBM軟件產(chǎn)品的營銷就不再以產(chǎn)品為中心，解決方案成了產(chǎn)品到達客戶的新介質(zhì)。

中國戰(zhàn)區(qū)也是按照這個模式轉(zhuǎn)型。

PC不在是企業(yè)價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至不在是企業(yè)的發(fā)展方向了，那么PC的存在對IBM來說就沒有多少意義，所以，當外界驚呼IBM出賣PC產(chǎn)業(yè)是斷臂之舉的時候，我們從盈利上看反而理所當然，水到渠成。

從郭士納時代開始，IBM就與變革、轉(zhuǎn)型等詞匯緊緊聯(lián)系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam Palmisano）時代。

IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競爭形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會輕易做這樣的變動。要知道，IBM軟件部為整個IBM公司貢獻了1/3的利潤。因此，IBM軟件部門的任何變動都不得不站在這個角度再三掂量其可能帶來的風險性。

自1995年成立軟件集團以來，IBM開展了一系列大并購，使IBM軟件部在整個集團中的地位不斷上升。1995年7月，為了彌補中間件協(xié)同作業(yè)功能的不足，同時也是為了更有效地對抗微軟的競爭，IBM以29億美元收購了Lotus公司；9個月后，為了競爭系統(tǒng)管理軟件產(chǎn)品市場，IBM又以7.43億美元收購了Tivoli；1998年，IBM發(fā)布了其中間件平臺的基石之一Websphere；2001年，IBM以10億美元價格收購了Informix公司，使公司分布式數(shù)據(jù)庫業(yè)務成倍增長；2003年，它們又以21億美元完成了對Rational的收購，從而增強了IBM中間件開發(fā)工具產(chǎn)品的實力。

目前，IBM的5大品牌在市場上都占據(jù)了重要地位，而且每個品牌都擁有足夠獨立的資源。按照IBM人的說法，“每個產(chǎn)品部門都能拉出去單獨成立一個公司?！辈贿^，這些相對獨立的部門卻造成了內(nèi)部資源的重疊浪費，而且越來越厚的部門壁壘也對彼此協(xié)作造成很大障礙。IBM軟件集團聘請了一家第三方咨詢公司，其使命是幫助調(diào)查1000家非IBM客戶，了解他們的需求，比如他們對應用軟件和中間件產(chǎn)品的選用好惡。2003年6月，這份報告擺在了IBM軟件集團高層面前。

報告指出：客戶每年花在應用整合上的支出占整個IT預算的40%，客戶購買行為正在從購買單一的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向解決方案的購買，轉(zhuǎn)變的概率在歐洲是70%，在美國為62%，在日本是51%，在中國是42%.“這說明客戶已經(jīng)在向解決方案需求上轉(zhuǎn)變了。客戶需要的不是死板單純的軟件而是能夠幫助其解決實際難題的東西。對于IT的外行來說，自己不會用軟件和PC，PC是沒有任何價值的，最好就是你一下子幫我解決所有問題，我只要動動手指就成，跟傻瓜相機一樣，與其你整的那么多功能不如你把它變成快速使用的傻瓜化工具。

在外界看來，IBM的業(yè)務只是從單個產(chǎn)品的銷售員變成了多個產(chǎn)品的銷售員，但是這種變化的意義是巨大的，以前賣的的應用程序，現(xiàn)在賣的是真正幫助客戶解決諸如適時溝通、信息聯(lián)系與虛擬共享（提供局域網(wǎng)建立服務），消除差異達成共融等問題的方案了，變賣單純的產(chǎn)品為客戶難題解決，是一種價值的提升，從其企業(yè)的整體來看是業(yè)務的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q問題的服務商。

實際上，IBM軟件部的組織架構(gòu)這一次確實發(fā)生了根本性的變化。今天，IBM軟件部到達客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應的解決方案并了解客戶需求。這次IBM軟件一股腦推出了62個專注于行業(yè)的解決方案，這與IBM原來簡單推銷產(chǎn)品的模式已經(jīng)完全不同。

在這樣的組織架構(gòu)中，IBM的銷售人員不像原來在各自產(chǎn)品部門時那樣只賣單一產(chǎn)品，他們現(xiàn)在需要根據(jù)用戶所在行業(yè)需要的解決方案推薦相關(guān)聯(lián)的所有IBM軟件產(chǎn)品，每個軟件銷售代表，都有可能要賣IBM軟件的全部5條產(chǎn)品線的上百種產(chǎn)品。

這種轉(zhuǎn)型在客戶服務層面起到了根本性質(zhì)的變化：”以前產(chǎn)品部門彼此合作做出來的解決方案是局限性的，因為5條產(chǎn)品線各自獨立，產(chǎn)品部門只關(guān)注自己，關(guān)注競爭對手。而轉(zhuǎn)型后則不同，現(xiàn)在IBM軟件希望呈現(xiàn)給客戶的價值，不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是針對12個行業(yè)的62個解決方案?！?/p>

很多管理者認為，轉(zhuǎn)型以后自己原來的辛苦應該緩解很多，因為新的組織結(jié)構(gòu)使資源呈整合態(tài)勢，整合的執(zhí)行力度增大了，客戶代表不用再面對5個獨立的產(chǎn)品部門。新的組織結(jié)構(gòu)讓大家可以很主動地坐在一起協(xié)商，甚至還可以有IT架構(gòu)師的配合。

據(jù)報道，2005年上半年，轉(zhuǎn)型之后的IBM賺了16.8億美元。案例（1）評析

聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費者更容易記住和相信巨無霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業(yè)價值。

其實現(xiàn)在很多企業(yè)主或者經(jīng)營零售業(yè)務的老板都會突然遇到成長困境，自己使盡渾身解數(shù)就是無法扭轉(zhuǎn)困境：我什么都做了，怎么好象什么都沒做，增加人力設置，擴大市場空間，可就是看不到成長，盈利卻下降很快，其實這種情況對于經(jīng)營者來說是經(jīng)常發(fā)生的，不是產(chǎn)品本身的問題，而是企業(yè)到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻了，對于生產(chǎn)廠來說是怎么強化自己品牌的專業(yè)集中價值，而對于零售商來說就是怎么突現(xiàn)自己獨特價值的問題，滿大街都是商場，都是這些產(chǎn)品，但是你有什么辦法讓消費者知道你，來你的店，買你的商品。在這方面，IBM和聯(lián)想正好是兩個典型的代表，聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費者更容易記住和相信巨無霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業(yè)價值，這樣，兩者在各自的市場上，每次被提起來后都會有一個清晰的印象。消費者一下子就知道IBM和聯(lián)想是作什么的。在消費者心目中兩者是不可替代的：你只能選擇。現(xiàn)在剝離了PC 產(chǎn)業(yè)的IBM在應用整合領(lǐng)域的實力更加突出了。有些行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈比較長的，如與石化有關(guān)的原材料行業(yè)，這些行業(yè)的經(jīng)營過程受上游原料的供應行情影響較大，在盈利能力上，企業(yè)處于弱勢，為了保障業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，只能在堅持做大做強做精自己的主業(yè)的同時，逐步涉獵上游環(huán)節(jié)，建立合作或者獨立控制的上游產(chǎn)業(yè)供應能力，這樣，進一步提升企業(yè)在市場尤其是對下游的競爭和控制能力和空間。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例說明

消費者消費這些產(chǎn)品的時候往往是以產(chǎn)品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗的滿足。

說明

從企業(yè)面對的不同價值的市場來設計：不斷的推出新的產(chǎn)品改善整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在渠道和消費者中的印象，提高渠道溢價能力或增加消費者的接受度，或者將不同盈利水平的不同產(chǎn)品組合起來，最終使渠道總盈利達到一定水平，用高盈利的產(chǎn)品來彌補低盈利產(chǎn)品的推廣費用不足或者節(jié)省投入，費用降低，則盈利上升。

消費者消費這些產(chǎn)品的時候往往是以產(chǎn)品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗的滿足。這樣的產(chǎn)業(yè)在銷售的時候是可以進行顧客使用顧問的形式進行消費引導的，這樣可能產(chǎn)生單次交易大的質(zhì)量客戶，比如在零售賣場通過產(chǎn)品促銷海報的品類提示，就能產(chǎn)生大的客單量。新產(chǎn)品的出現(xiàn)在相當程度上是為了和已有的產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，起到豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的，與已有產(chǎn)品是互補的關(guān)系。

這里給出了兩種案例類型，幫助讀者更深入了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式，案例形式是世茂集團的地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，而美容院線的產(chǎn)品特點是從消費者需求的角度來闡釋產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生存根基。使用這種類型的企業(yè)，都是為了達到一種平衡的目的，是一種產(chǎn)品的多元化?，F(xiàn)在做的最多最濫的是食品、飲料、酒類等，因為這些都是很簡單的，所以不再說明。而美容化妝品則是典型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式。適用條件

產(chǎn)品消費價值屬于顯性的行業(yè)，或者因競爭強烈嚴重侵蝕產(chǎn)品利潤空間的行業(yè)或企業(yè)，這種模式可以針對不同需求的市場來設計，也可以對營運過程中的不同環(huán)節(jié)進行針對性設計。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例 案例（1）

世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團來說，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。

世茂集團的產(chǎn)品多元化之路 2001年上海黃浦江東岸的世茂濱江花園引發(fā)了房地產(chǎn)市場的轟動，該樓盤占地27萬多平米，項目初期很多人都懷疑這個項目是否值得做，因為拆遷費用相當高昂，據(jù)悉達到了20多億，但是這個項目如今已經(jīng)獲得了100多億的業(yè)績，從此，中國房地產(chǎn)行業(yè)就有了一個”濱江模式“，就是選擇當?shù)貫I江濱水的高尚地段建設豪華社區(qū)。這是世茂集團賴以擴張的資本。

濱江模式在全國十個城市落地生根，不斷復制黃浦江的奇跡，此時復制濱江模式成了集團的穩(wěn)定的盈利模式。

通過標志性的豪華住宅的生產(chǎn)銷售，2003年福州世茂外灘花園在閩江沿岸落成，銷售情況也是火暴，目前集團正打算望海外復制這種模式。

2004年5月和六月，世茂集團分別和馬來西亞和俄羅斯的合作伙伴簽署了當?shù)氐臑I水社區(qū)建設計劃協(xié)議。

可以說，世茂”濱江模式“已經(jīng)成為一種成熟的房地產(chǎn)開發(fā)模式，但是從2003年以來，世茂主要做兩件事情：繼續(xù)擴張”濱江模式“，同時增加商業(yè)地產(chǎn)的在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的地位，即增加經(jīng)營性物業(yè)。

世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團來說，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。這是世茂集團在研究和黃、新地等香港房地產(chǎn)商的經(jīng)營經(jīng)驗之后得出的結(jié)論，所以世茂將在最近幾年時間內(nèi)快速生成商住并重的產(chǎn)品格局。

目前世茂將萬象改造的世茂國際廣場將成為市中心最長面寬的商業(yè)地產(chǎn)，包含商場和酒店，據(jù)稱，總投資35億。除此之外，世貿(mào)還在上海開發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)，佘山國際會議中心將于2006年開始運營，還有三個五星級酒店在項目審批中，而北外灘的寫字樓項目也正進行中。

傾向商業(yè)并不是住宅市場的競爭導致利潤下降的無奈轉(zhuǎn)移，事實上，世茂認為自己這是整個集團戰(zhàn)略上的考慮，不會抑制住宅部分的發(fā)展目標，世茂只是在增加產(chǎn)品類別，獲取平衡的穩(wěn)定的盈利目的。案例（1）評述

企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風險。

產(chǎn)品的概念是隨著經(jīng)營行業(yè)屬性變化而逐漸發(fā)生變化的，住宅市場上，開發(fā)商生產(chǎn)地產(chǎn)，就是產(chǎn)品，項目的類別就成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這和快速消費品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一樣的，和產(chǎn)業(yè)多元化是有區(qū)別的，就是這些產(chǎn)品在生產(chǎn)過程和銷售過程基本是一樣的，只是用途不同罷了。

房地產(chǎn)其實還包含許多的產(chǎn)品類別，這些類別可能為企業(yè)提供不一樣的盈利效果，企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風險。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例課堂 對于多數(shù)消費這些產(chǎn)品的女士們只要打動他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會介意多花30%甚至100%的錢的。

案例課堂（1）

美容院線的產(chǎn)品設計特點

中國美容化妝品業(yè)因其經(jīng)營、銷售與服務特色的不同而分為專業(yè)線與日化線這兩大類。專業(yè)線俗稱美容院線，是指產(chǎn)品專走美容院、美發(fā)店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業(yè)產(chǎn)品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發(fā)、美體、浴足及保健類產(chǎn)品系列，一個品牌通常有上百個品種，上游企業(yè)提供從銷售、技術(shù)指導及全面的售后服務。而日化線則是指產(chǎn)品專走商場、超市、專賣店、便利店等大眾化渠道銷售的企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與體系比較單一，缺乏售后服務，但銷售量大。

專業(yè)線的產(chǎn)品完全按照消費者需求特點來設計：同時推出很多產(chǎn)品或者很多品牌，呈現(xiàn)相當多的產(chǎn)品層次，同時在終端銷售，避免直接對比產(chǎn)生的清晰的直接的價值認知，從而造成一種模糊的狀態(tài)，產(chǎn)生被唯一的被專門針對性服務的印象。因為這個行業(yè)女顧客占多數(shù)，女人在這個方面是以感性消費為主要表現(xiàn)，而且注意攀比，容易在被所謂神秘、模糊狀態(tài)下產(chǎn)生被特別關(guān)注的感覺。這是一種典型的以極端顯性價值為表現(xiàn)的盈利模式。同樣模糊功能類產(chǎn)品如保健品、功能飲品、所謂科技含量的保暖內(nèi)衣等都是這個范疇。

啤酒行業(yè)也是比較典型的普遍以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為盈利模式的行業(yè)，主要是針對通路環(huán)節(jié)設計的。企業(yè)往往出現(xiàn)走量但賠錢的產(chǎn)品和賺錢但量并不很大的產(chǎn)品。

美容護理產(chǎn)品具有明顯的顯性可識別性特征。所謂顯性是指消費者在選擇產(chǎn)品并決策購買的過程中，更多地根據(jù)他人的評價來決策，而受自身的識別鑒定影響較少。

美容化妝產(chǎn)品的顯性特點使我們更要聚焦到消費者的消費價值層面研究消費者的消費者最根本的消費原因，因為對于多數(shù)消費這些產(chǎn)品的女士們只要打動他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會介意多花30%甚至100%的錢的。

女人是愛美的，但美是比較出來的，美的相對性是化妝品價值的最終皈依點。女人在花錢上的盲目性就是從這個方面上來的。但是這種美無論從內(nèi)容上還是從需求上都是分層的，比如美體（減肥、修形、護膚、白膚、健美、水潤等）、美容（護膚、白膚、面膜、健美、水潤、五官保養(yǎng)和美化、整容等）、美手美腳（美甲、護膚、白膚、水潤等）、美發(fā)（美耳、黑發(fā)、亮發(fā)、彩染、直發(fā)、卷發(fā)、對稱、不對稱等）、身體氛圍（香水、香薰等）、深層精神狀態(tài)調(diào)節(jié)（各種保健品等內(nèi)服產(chǎn)品等）以及全身心的SPA生活館（物理和化學效果等）等等，不一而足，從身體內(nèi)部一直到身體周圍，從凡身肉體一直到精神面貌，從單一局部到靈肉全方位，如果我們把這些對于美的需求排序整理的話，就能夠找到一條很長的需求價值鏈，女人對這些需求的程度和需求的數(shù)量，就基本決定了一個產(chǎn)品甚至是產(chǎn)品線的盈利能力和市場規(guī)模。當然在這里我們只是就傳統(tǒng)美容化妝消費的主力人群女性進行分析的，對于男士則同樣適用。這是一種典型的以極端顯性價值為表現(xiàn)的產(chǎn)品。我們說討好一個女人很容易，但是要打動她的心就難了，其實就是說的價值在一個人的行為導向上起著核心驅(qū)動力的作用。

從趨勢上來看，女人對美的追求從價值層面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而從最終呈現(xiàn)的價值上來看是日益自然化、自由化、安全化、個性化。這種需求勢必使產(chǎn)品具備系列結(jié)構(gòu)的特征才能夠持續(xù)取得消費者的芳心。課堂總結(jié)

美容化妝品這種顯性因素的存在，使化妝品的商業(yè)運營模式與一般的快速消費品有相當?shù)牟町?，這種差異主要來源于一般的快速消費品是靠推力來提升拉力的，而化妝品行業(yè)的核心驅(qū)動力的作用原理則恰好相反，是以消費者的拉力來帶動推力上升的。因此，一般快速消費品可以不去進行消費者管理，而化妝品行業(yè)則要非常關(guān)注消費者的價值。因為消費者是希望自己所享受的是唯一的，最高級的服務或者產(chǎn)品。作為女人巴不得所有的產(chǎn)品都是針對自己設計的，這種唯一與多樣之間是統(tǒng)一的，不是對立的。通過這些特征，無論經(jīng)銷商還是廠家都能夠在此基礎(chǔ)上進行資源的配置和優(yōu)化。

快速消費品行業(yè)是典型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式的踐行者，可以說100%的快速消費品廠家和經(jīng)銷商同時經(jīng)營多種產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品之間的消費需求是不一樣的，消費者有需求，自然生產(chǎn)者和代理者也樂意去推廣了。

二、規(guī)模盈利模式

在很長的時間內(nèi)，中國企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。人有多大膽，地有多大產(chǎn)，這是真理也是謬論。

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

診斷：孩子考分數(shù)的多少，與考的科數(shù)是無關(guān)的?？茢?shù)越多，雖然總分也多，但是可能平均到單科的分數(shù)不是多了而是少了。實際上孩子的考試成績是下降了。

盈利模式說明：在企業(yè)或商業(yè)發(fā)展最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級是擴大生意規(guī)模。規(guī)模盈利模式的疑問：銷售額和市場占有率上去了之后就真的能盈利嗎？通過孩子考試的小常識我們看到，規(guī)模沒有產(chǎn)生效用，代表企業(yè)盈利的分數(shù)實際上是下降了。

可能很多人覺得故事中的家長很有意思，但在中國市場，的的確確很多經(jīng)營者是這么做的。拼命把一門課程的考試變成五門課程的考試，認為這樣可以增加盈利：不管怎樣反正有一個上升的指標。乳品行業(yè)、啤酒行業(yè)、飲料行業(yè)、零售行業(yè)等等，大家都是這么做的。規(guī)模是很好的盈利模式，只是有自己的成立條件。規(guī)模盈利模式的基本解釋 在前一段時間，挑戰(zhàn)的意識，覺的要做好做大，是一種特別強烈的感覺，現(xiàn)在這熱情在慢慢消退，覺得這不是特別本質(zhì)的東西?，F(xiàn)代城做完了，員工們都急著問有沒有新項目，我反而平靜了：先不要著急，不要急功近利，有和無、難和易都是相對的。潘石屹

規(guī)模盈利模式

是指在企業(yè)或者商業(yè)的發(fā)展過程中，把擴大市場空間或者是經(jīng)營范圍作為抵抗競爭，獲取利潤的基本保障的生意經(jīng)營思路。特別是企業(yè)或商業(yè)在發(fā)展的最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級是擴大生意規(guī)模。規(guī)模之下的利潤產(chǎn)生方式

對于多數(shù)企業(yè)來說，規(guī)模只是一種擴張方式而已，企業(yè)真正要做的不是大，而是怎么讓購買者聽到你，談論你，看到你，光顧你，購買你，使用你，宣傳你，推薦你。

規(guī)模盈利模式的典型意義是壟斷，當你在行業(yè)中交易量最大的時候，無論對供應商還是下游渠道以及消費者都具有天生的標準意義，你說多少就多少，別人無法和你抗衡。當你在一個相對封閉的市場中占絕對優(yōu)勢時（市場占有率超過70%），也可以達到壟斷的某些盈利特征。但是，對于多數(shù)企業(yè)來說，規(guī)模只是一種擴張方式而已，企業(yè)真正要做的不是大，而是怎么讓購買者聽到你，談論你，看到你，光顧你，購買你，使用你，宣傳你，推薦你。這個過程要產(chǎn)生利潤是需要搞清楚如下幾個問題的：

? A.明確利潤任務：規(guī)模產(chǎn)生利潤的條件、方式和前提等，企業(yè)生存的根基是否牢靠。

? B.提高或擴大交易數(shù)量：規(guī)模是企業(yè)生命的必然狀態(tài)，它與企業(yè)特長與質(zhì)量的核心不總是正相關(guān)。

? C.持續(xù)提高或擴大交易數(shù)量：企業(yè)規(guī)范化管理的復制可

能、高效而穩(wěn)定的成長健康測試指標、凝聚內(nèi)部與外部的資源指向和力量等。

在中國，規(guī)模是僅次于產(chǎn)品盈利模式的，比較而言，在中國市場上規(guī)模盈利模式只是外延的手段而已，真正具有規(guī)模盈利能力的企業(yè)不多，需要具備一個條件：

提供的消費價值足夠?qū)挿?，能夠覆蓋最廣大的人群，目前看來成本是一個，足夠低，能夠帶來獨一無二的低價或者低價認同，這也與規(guī)模產(chǎn)生的規(guī)律有關(guān)，規(guī)模在最初的時候不是以大呈現(xiàn)的，反而是以尖銳突出的，這種尖銳還要繼續(xù)不斷的放大，當建立認同標準形成資源凝聚平臺的時候就可以產(chǎn)生依賴和信賴，這種情感足夠產(chǎn)生溢價能力。規(guī)模之下的利潤產(chǎn)生途徑

持續(xù)提高或擴大交易數(shù)量的原因在于，經(jīng)營者會有一個”虧損容忍度“或者說是”盈利預期“，在這個彈性之內(nèi)，經(jīng)營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數(shù)量不成正比的總利潤。從利潤公式”總利潤=∑單位利潤率*∑銷售額“中可以看到，只有在所有業(yè)務或者產(chǎn)品的銷售額上升的同時，其每個利潤單位的利潤不應下降，或者平均利潤不應下降，否則，利潤將隨交易量的上升而下降，我們可以看到，規(guī)模盈利模式成立的三個條件分別是：

? A.提高或擴大交易數(shù)量

? B.穩(wěn)定或提高每個利潤單位的利潤

? C.持續(xù)提高或擴大交易數(shù)量

持續(xù)提高或擴大交易數(shù)量的原因在于，經(jīng)營者會有一個”虧損容忍度“或者說是”盈利預期“，在這個彈性之內(nèi)，經(jīng)營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數(shù)量不成正比的總利潤。這時候，經(jīng)營者實際上是有一個假設的，就是自己的規(guī)?？梢詿o限開展下去，而且，單位產(chǎn)品或單位業(yè)務利潤下降的不是很快，數(shù)量不是很低。但是，在競爭的條件下，經(jīng)營者實際上是沒辦法去控制下降的幅度或者趨勢的。一旦你降低單位產(chǎn)品或單位業(yè)務的利潤率，想恢復是很困難的。無數(shù)的競爭者總有一個會打到你的軟肋。利潤的下降速度無法控制的原因主要體現(xiàn)在兩個方面：

? A.消費者對降價產(chǎn)品的價值認知發(fā)生變化，產(chǎn)生購買遷

移，如給老板的商務通一旦給了司機，那老板肯定不會再用了；

? B.降價導致誠信下降：一方面是通路成員害怕再次降價

受到損失而失去推廣積極性，一方面通路利潤空間下降，失去推廣動力。旺旺集團雪餅降價當時給經(jīng)銷商造成了相當大的損失。同樣一些政策形式上也可能因為變相降價而導致市場混亂，如2004年統(tǒng)一冰茶在年底兌現(xiàn)冰茶給經(jīng)銷商，結(jié)果造成淡季市場混亂，第二年春季打款成績很差。

規(guī)模之下的利潤產(chǎn)生形式

規(guī)模的利潤產(chǎn)出無外乎三個途徑：市場占有率（擴大行銷區(qū)域和深度分銷）、銷售額（增加產(chǎn)品線和渠道商數(shù)量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。

從一般意義上來說，規(guī)模導致盈利的形式有三種類型：

? A.全部市場盈利

? B.有盈利的區(qū)域市場的增加

C.市值增加

由于規(guī)模盈利模式分成四大類，所以其利潤產(chǎn)出形式分別如下：

? A.行業(yè)標準類型：全部市場盈利、市值增加

? B.低成本類型：全部市場盈利

? C.集團化類型：有盈利的區(qū)域市場的增加、市值增加

? D.戰(zhàn)略聯(lián)盟類型：市值增加、全部市場盈利

規(guī)模的利潤產(chǎn)出無外乎三個途徑：市場占有率（擴大行銷區(qū)域和深度分銷）、銷售額（增加產(chǎn)品線和渠道商數(shù)量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。規(guī)模的利潤產(chǎn)出形式主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

? A.利潤預期?？靠焖贁U張營造高的社會效應，產(chǎn)生較為

普遍的第一聯(lián)想能力，轉(zhuǎn)化為認知，或者靠多的接觸人群帶來高的人群認同價值，轉(zhuǎn)化為美譽；

? B.市場占有率或者銷售額提升?？慷嗟娜巳航灰琢縼矸?/p>

攤經(jīng)營過程中的固定成本，降低經(jīng)營風險，獲得絕對競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化危機；

? C.現(xiàn)金流優(yōu)化。靠多的人群交易量來提升現(xiàn)金流質(zhì)量獲

取溢價價值，獲得比較競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)生命長度，把別人比下去，自己獨得最后的美餐；

? D.銷售量和多元化?？看蟮慕灰最A期和連帶能力，為供

應商提供多的產(chǎn)品出路，通過為連帶企業(yè)增值的方式形成多廠商多產(chǎn)業(yè)合作的形式，形成一種大的穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售和增值平臺，這在渠道和零售中最普遍；

實際上，規(guī)模往往讓經(jīng)營者產(chǎn)生基本安全的預期，甚至是萬能的鐵甲巨艦，但規(guī)模不是萬能的，甚至對于一些中小企業(yè)和商業(yè)來說，規(guī)模往往是陷阱，規(guī)模作為盈利來源其實是在企業(yè)作為產(chǎn)品銷售和增值平臺的時候，是一種對內(nèi)對外整合資源的方式，看似外延的無限延伸，實則是資源能量的聚合方式。規(guī)模盈利模式誤區(qū)

規(guī)模的本質(zhì)在于不斷放大企業(yè)和商業(yè)的獨特的交換價值，通過讓更多的人更愿意交換這些價值，產(chǎn)生盈利。

”偽規(guī)模“在短期的確可以使總利潤呈現(xiàn)上升的勢頭，但我們往往沒有看到這種”美麗“其實背后是有相當高的成本支撐的，”偽規(guī)?！暗母揪褪墙档蛦挝划a(chǎn)品或單位業(yè)務的利潤。單位產(chǎn)品或單位業(yè)務的盈利能力是衡量企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵指標。單位產(chǎn)品或單位業(yè)務利潤低了，企業(yè)就失去積累的厚度，當別人從上往下彈壓你的時候，市場很容易被打穿，表現(xiàn)出來千瘡百孔的情況。同時企業(yè)從最初的擴張快速陷入持續(xù)發(fā)展困境。關(guān)于規(guī)模在實踐層面的觀點小結(jié)

? A.規(guī)模的作用在企業(yè)或商業(yè)的不同階段所起的作用是不

一樣的。

? B.成長階段規(guī)模本身是不產(chǎn)生利潤的，規(guī)模的本質(zhì)在于

不斷放大企業(yè)和商業(yè)的獨特的交換價值，通過讓更多的人更愿意交換這些價值，產(chǎn)生盈利，只要具備吸引交換的獨特能力，無所謂單一產(chǎn)業(yè)還是多元化，同樣從多元

到單元或者從單元到多元也是這樣的原因決定，IBM認為PC優(yōu)勢已經(jīng)不夠吸引消費者交易或者不是未來的主流了，那么就放棄，而聯(lián)想不具備解決方案的設計能力，因此把擅長的集成和硬件組裝做大是保證自身獨特價值的必要；

? C.在成熟階段，規(guī)模所聚集的消費共識是可以產(chǎn)生強大的吸附力的，在人們頭腦中這種定位是根深蒂固的，屬于第一聯(lián)想的，大家會脫口而出，這樣規(guī)模實際上已經(jīng)作為盈利的平臺了，通過這個平臺能夠整合更多的資源，形成行業(yè)性的標準。

規(guī)模盈利模式分類

? ü 行業(yè)標準類型

? ü 低成本類型

? ü 集團化類型

? ü 戰(zhàn)略聯(lián)盟類型

行業(yè)標準類型案例說明

靠規(guī)模不是那么容易盈利的，中國家電業(yè)的價格戰(zhàn)，正在演變成一場浩劫，理論層出不窮。很多人說：你趕快兼并吧，擴張吧，規(guī)模大了好辦事。企業(yè)聽信了。于是大家眼睛里就只有市場份額了。份額、份額，有人總結(jié)為要江山不要美人。

不要美人不是真英雄。哪有英雄身邊沒有幾個美人的？沒有美人說明英雄有問題。

說明

沃爾瑪和新希望飼料在盈利環(huán)節(jié)上進行設計，利用規(guī)模整合資源，能夠讓資源配置按照自己希望的或者要求的標準進行，即通常說的”我是老大，我說了算“、”我的地盤，我做主“。適用條件

適用于那些產(chǎn)業(yè)鏈比較長而集中度較高的行業(yè)中規(guī)模第一大的企業(yè)，真正能夠以低價格實現(xiàn)最最大規(guī)模的企業(yè)或者具備規(guī)模標準廣泛認同的行業(yè)。

在這些行業(yè)中，一般交易是以批量或者集團購買的形式進行的，客單量往往不是很大，但是客流量可以帶來盈利增長。行業(yè)標準類型案例

在整個中國乃至亞洲戰(zhàn)略中，實際上處于虧損的店鋪所扮演的角色功能，就是通過低廉的零售價格來打壓中國的零售市場，進而帶動整個零售市場對其上游供應商形成整體打壓之勢，從而達到盡可能壓低采購價格的目的。

案例（1）

沃爾瑪在中國利用規(guī)模效應整合供應商

迄今為止，我們還沒發(fā)現(xiàn)靠低價達到的規(guī)模來維持高盈利能夠比沃爾瑪更厲害的對手。沃爾瑪通過一系列的流程保證了真正的價格優(yōu)勢，從二戰(zhàn)以來實現(xiàn)了快速擴張，并始終保持高的盈利狀態(tài)。首先，沃爾瑪提出了”幫顧客節(jié)省每一分錢“的宗旨，而且實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，”我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！盀榇耍竺课徊少徣藛T在采購貨品時態(tài)度要堅決。他告誡說：”你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。“ 價格優(yōu)勢相當部分是靠先進的補貨流程來保證的。

沃爾瑪為了減少經(jīng)營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12次。從中我們可以得到一點啟示：對于商家來說，一味地追加廣告投入，營業(yè)額并非一定成正比例增長。有時適當?shù)乜s減廣告費用，經(jīng)營成本相應降低之后，績效也會有明顯的提升。在沃爾瑪，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

★采購中國商品。

沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。

★采購量每年以２０％的速度遞增。

沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達８０億美元。

沃爾瑪在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當?shù)氐拿?、特、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應商了解市場需求，改進和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。

從沃爾瑪在中國的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅２０００年就從中國采購了１００億美元的商品，而其５年時間卻只在中國開了８家店鋪，這種明顯對比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣?！?價格優(yōu)勢明顯。

沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優(yōu)勢非常明顯。這一點不表現(xiàn)在價格標簽上，而是體現(xiàn)在其取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大。沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略應了那句經(jīng)典的評價：殺人于無形。在整個中國乃至亞洲戰(zhàn)略中，實際上處于虧損的店鋪所扮演的角色功能，就是通過低廉的零售價格來打壓中國的零售市場，進而帶動整個零售市場對其上游供應商形成整體打壓之勢，從而達到盡可能壓低采購價格的目的。行業(yè)標準類型案例

這樣新希望集團目前在大豆、魚粉、維生素、氨基酸等原料采購上，盡管很多原料控制在海外企業(yè)手中，但新希望集團已經(jīng)具有了相當?shù)亩▋r權(quán)。目前中國從國外進口原材料，相當?shù)牟糠侄▋r權(quán)在國外企業(yè)手中，在國內(nèi)又因為大部分行業(yè)沒有具備基本的規(guī)模，所以從2004年以來原材料價格上漲很多，如鐵礦石進口價格上漲70%以上。沒有定價權(quán)，生產(chǎn)成本上升，國內(nèi)廠家自己的最終利潤是很低的。

案例（2）

新希望集團成為中國飼料老大

飼料行業(yè)的暴利時代已經(jīng)結(jié)束，投產(chǎn)當年就幾倍獲利的情況沒有了。

農(nóng)牧在哪個國家都是規(guī)模盈利的行業(yè)，美國只有300家飼料企業(yè)，其產(chǎn)量已經(jīng)達到1.5億噸的水平，而中國1.2萬家企業(yè)，總產(chǎn)能只有9300萬噸水平。

農(nóng)牧業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈很長的行業(yè)，目前根本性的生產(chǎn)方式變革正在進行，傳統(tǒng)的小規(guī)模分散的生產(chǎn)方式，工業(yè)化、規(guī)?；纳a(chǎn)方式需要企業(yè)具備足夠的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。因此，新希望集團將擴大規(guī)模當成了主要戰(zhàn)略方向。

新希望集團已經(jīng)進入了金融、房地產(chǎn)、投資領(lǐng)域，其收益的絕大部分都用在主業(yè)身上，為主業(yè)飼料業(yè)的擴張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y金支持。

2005年是劉永好超過正大集團從國內(nèi)飼料行業(yè)的老二成為市場的第一，新希望集團在5月份完成了重組，低調(diào)而又迅速的完成了對全國第三大飼料企業(yè)山東六和集團的收購，新希望集團快速膨脹，目前下屬的公司已經(jīng)超過170家，飼料年產(chǎn)達到600萬噸，總銷售額超過200億元，現(xiàn)在成為中國第一，亞洲第二的農(nóng)牧企業(yè)（數(shù)據(jù)來源：中國畜牧網(wǎng)）。

這樣新希望集團目前在大豆、魚粉、維生素、氨基酸等原料采購上，盡管很多原料控制在海外企業(yè)手中，但新希望集團已經(jīng)具有了相當?shù)亩▋r權(quán)。目前中國從國外進口原材料，相當?shù)牟糠侄▋r權(quán)在國外企業(yè)手中，在國內(nèi)又因為大部分行業(yè)沒有具備基本的規(guī)模，所以從2004年以來原材料價格上漲很多，如鐵礦石進口價格上漲70%以上。沒有定價權(quán)，生產(chǎn)成本上升，國內(nèi)廠家自己的最終利潤是很低的。

劉永好從2003年開始從養(yǎng)殖業(yè)和飼料業(yè)開始，一直堅持農(nóng)牧為核心的產(chǎn)業(yè)政策，其目標就是繼續(xù)將飼料產(chǎn)業(yè)作成世界前列的大集團，可以預見，新希望以后兼并重組的腳步絕對不會停止，現(xiàn)在是用飼料資本將上下游產(chǎn)業(yè)鏈接起來，把整個濃牧產(chǎn)業(yè)做大做強。和所有的多元化企業(yè)一樣，新希望已經(jīng)著手加強各業(yè)務的匹配和戰(zhàn)略平衡，整個集團在金融、房地產(chǎn)、投資方面的資金投入將分別控制在20%、15%、15%左右，其余的資金全部投入到農(nóng)牧行業(yè)。作為新的利潤機會，新希望集團將會更多的選擇和其他的行業(yè)進行合作或者投資，這樣靈活的投資方式便于企業(yè)快速的抓住暴利行業(yè)，與房地產(chǎn)和金融業(yè)一樣獲得更多的暴利機會，更加充分的支持農(nóng)牧主業(yè)。案例（1）（2）評析

小哲理：代溝

A君伉儷有一獨生兒子，兩口視為掌上明珠，嬌生慣養(yǎng)，倍加呵護。兒子漸大，越發(fā)以小皇帝自居，稍不隨意，又哭又鬧，以不吃飯，不上幼兒園要挾，弄得小兩口兒一點辦法也沒有。一日，A女士將飯菜擺上餐桌，兒子一看又是大魚大肉，立馬把筷子擲于地，撒野道：整天吃這些破玩藝兒，膩死人了，為什么不換換口味呢? A女士見狀，佯裝生氣道：”你真是人在福中不知福，你爺爺說，他小時候不是吃野菜，就是吃窩頭、地瓜干，一年到頭也難見葷腥!“兒子聽畢，羨慕道，”怪不得我爺爺是老壽星，從小就吃綠色食品，你為什么不給我吃呢?“

沃爾瑪和新希望飼料的經(jīng)驗說明：只有在交易規(guī)模足夠大的情況下才能夠保障持續(xù)盈利，并且這種盈利能力隨規(guī)模的擴大而上升。只有足夠大的規(guī)模才能夠?qū)φ麄€商業(yè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生足夠的整合拉力，從而按照自己的標準來進行資源配置。事實上當沃爾瑪在中國開始展開龐大規(guī)模的商品采購時就已經(jīng)表現(xiàn)出來強大的資源整合能力，而新希望靠在飼料行業(yè)的第一位置初步具備了與供應商談判并具備一定定價權(quán)的能力，給我們呈現(xiàn)了標準的威力 低成本、集團化類型、戰(zhàn)略聯(lián)盟三大類型案例說明

這兩種方式在中國都能夠找到其比較典型的標本企業(yè)。在這方面，山東某啤酒企業(yè)為我們提供了真正低成本的典范，重慶力帆則是從內(nèi)部進行規(guī)模優(yōu)化的榜樣，而福耀汽車玻璃廠則給我們展示了戰(zhàn)略聯(lián)盟對于發(fā)展的重要意義。

說明

規(guī)模說到底就是放大企業(yè)或者商業(yè)獨特優(yōu)勢的過程，一提起規(guī)模，我們往往會想到那些身軀龐大的巨無霸，而對那些身邊的中小企業(yè)和商業(yè)就本能的排斥在規(guī)模的隊伍之外。其實，作為擴張的手段之一，規(guī)模往往對小企業(yè)、小商業(yè)的意義要大于大企業(yè)，大企業(yè)已經(jīng)具備足夠的客戶群，而小企業(yè)則很容易在規(guī)模的陷阱里遇到陷阱，走上”偽規(guī)模"的陷阱。

規(guī)模在商業(yè)中應用的比較成功也比較典型，但是在中國的企業(yè)界這種模式在2004年以后就遇到了前所未有的質(zhì)疑。很多企業(yè)都是在大躍進中倒下的，這些企業(yè)都是曾經(jīng)的行業(yè)翹楚，而且很多是多元化的執(zhí)行者。

多元化是橫向擴張，而專業(yè)化是縱向深度生存方式，模式本身沒有對錯，只是經(jīng)營過程存在差異導致了生死兩重天。這兩種方式在中國都能夠找到其比較典型的標本企業(yè)。在這方面，山東某啤酒企業(yè)為我們提供了真正低成本的典范，重慶力帆則是從內(nèi)部進行規(guī)模優(yōu)化的榜樣，而福耀汽車玻璃廠則給我們展示了戰(zhàn)略聯(lián)盟對于發(fā)展的重要意義。這些企業(yè)都在自己的行業(yè)里名列前茅。適用條件

低成本類型：具備真正行業(yè)性的低成本和低的零售價格的企業(yè)；

集團化類型：對自己盈利不滿意，或者無法突破自身經(jīng)營困境的企業(yè)和商業(yè)，集團性是把多種能力集成之后達到盈利目的；

戰(zhàn)略聯(lián)盟類型：勢均力敵或者強敵前面臨困境，無法突破，需要聯(lián)系一方或多方改善自身生存環(huán)境的企業(yè)。低成本類型案例

該啤酒廠的成功是因為具備了三個基本條件和一套依靠這些條件建立起來的經(jīng)營體系，應該指出，很多企業(yè)具備這樣的市場條件，但是卻沒有成長起來，就是因為這些企業(yè)沒有自己的獨特的資源使用模式。

案例（1）

山東某啤酒低成本橫掃半個中國

山東某啤酒廠，短短幾年內(nèi)，產(chǎn)銷量從不足10萬噸迅速達到20萬噸級，04年以來，產(chǎn)能更是跨上了快車道，產(chǎn)能迅速從20萬噸級提升到40萬噸級。在遍地虧損的啤酒行業(yè)里，這家企業(yè)沒有要政府一分錢，不但靠自己的能力養(yǎng)活了工人，解決了許多人的就業(yè)問題，更保持了年年盈利。

很多老外都感嘆：中國太大了，中國也太復雜了，正是這種復雜讓很多不起眼的小廠家有了足夠的生存基礎(chǔ)和空間。

該啤酒廠的成功是因為具備了三個基本條件和一套依靠這些條件建立起來的經(jīng)營體系，應該指出，很多企業(yè)具備這樣的市場條件，但是卻沒有成長起來，就是因為這些企業(yè)沒有自己的獨特的資源使用模式：

? A.廣闊的與城市截然區(qū)隔的農(nóng)村消費市場，中國市場的城市和農(nóng)村二元模式使原始和簡單往往戰(zhàn)勝復雜和所謂的現(xiàn)代；

? B.低廉的人力成本，當人工的成本低于機器的成本，而

效率能夠達到或者超過機器的效率的時候，人力成本往往可以成為制勝的根本；

? C.長期積累起來的大流通即經(jīng)銷體系，在渠道扁平化成為很多企業(yè)的日常工作的雞肋的時候，大家看到的往往是這種模式的好處，但是沒有看到這種工程的支持成本，同樣的這種模式的有效性和條件性還沒有多少人看到，大流通加上低價格是目前經(jīng)營中國農(nóng)村市場的最好武器。

有了這三個條件，加上該啤酒廠選擇了正確的戰(zhàn)略來使用這些資源，于是才會橫掃華北的農(nóng)村市場。

廣闊的農(nóng)村消費基礎(chǔ)

在中國這個農(nóng)業(yè)大國，9億農(nóng)民仍然是主體，近年農(nóng)民收入一直徘徊不前，有限的收入使農(nóng)民對于產(chǎn)品的選擇只有一個單一的條件：價格。至于品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等等對于農(nóng)民的影響微乎其微。可以說在農(nóng)民消費者的眼中，只有一個個代表產(chǎn)品的名詞，方便面、啤酒、奶粉、白酒......至于你的品牌是康師傅、青島還是安怡對他們基本上是沒有影響的，因為衡量的標準是價格，非你的品牌或其他什么東西。這也是阜陽毒奶粉在農(nóng)村得以流通的根本原因。

農(nóng)村社會的生存現(xiàn)狀和消費規(guī)律是很多人摸不著頭腦的事情，對于不懂這個市場的人來說過度介入這個市場往往意味著進入了陷阱。低廉的人力成本

在廣大的農(nóng)村，剩余勞動力一直源源不斷的涌進城市，這為眾多的企業(yè)提供了低廉而持久的人力供給。能人工操作的就不用機器，比如該啤酒廠里捆扎啤酒，全部采用人工作業(yè)，捆一扎提成1厘。對于啤酒業(yè)來說，生產(chǎn)機器保養(yǎng)的成本太高。每月的低底薪+提成（該啤酒廠用了很多的農(nóng)民工，農(nóng)民要的是單純的就業(yè)機會，福利等都省掉了），足以保持成本優(yōu)勢。在價格上有足夠的降價空間，薄利多銷，通過銷量的增長總的企業(yè)利潤依然可以保持一定的盈利水平。利用已有的大批發(fā)流通體系

對于啤酒批發(fā)商來說，選擇一個產(chǎn)品無外乎量大或利潤有保證，這個對于該啤酒廠來說，都不成問題。該啤酒廠產(chǎn)品的售價決定了銷量不會小，同時該啤酒廠為經(jīng)銷商提供了足夠的利潤空間，該啤酒廠一般在一個縣設兩個經(jīng)銷商，經(jīng)銷兩個品牌啤酒，兩個品牌價位相同。該啤酒廠返利高，經(jīng)銷商完成80萬元銷售額為一組，完成一組廠家給予兌現(xiàn)獎金。回收瓶每個0.45元，經(jīng)銷商賣1瓶該啤酒廠啤酒可賺8分錢，與其它品牌2分錢的利潤相比，該啤酒廠的利潤十分豐厚。渠道問題解決了，水自然流的順暢了。在發(fā)展前期，該啤酒廠還提供各種貼牌的生產(chǎn)，這也是一個明智的選擇，自己定位為制造商，只要保證足夠的低成本和一定利潤，生產(chǎn)量足夠大就可以維持很大的利潤總額。

目前為止，該啤酒廠里沒有象其他的啤酒廠家雇傭大量的銷售人員和協(xié)銷人員，銷售行為一律由經(jīng)銷商負責，這也是企業(yè)低價策略在銷售行為中的體現(xiàn)。企業(yè)機構(gòu)設置極其簡單，甚至連基本的臺帳都沒有，因為整個銷售系統(tǒng)從上面的銷售副總到下面的業(yè)務人員都沒有基本工資，只有銷售提成。一般40萬噸的啤酒企業(yè)，管理系統(tǒng)是很大的一塊成本，該啤酒廠幾乎沒有。因此從單個條件來看沒有什么特殊之處，但是如果把這些條件拼湊起來并聯(lián)系其獨特的經(jīng)營方式，你就發(fā)現(xiàn)，其擴張的前提是已經(jīng)具備了自己的獨特盈利能力，規(guī)模擴大只是在擴大這種能力罷了，如果該啤酒廠選擇一般的發(fā)展道路：條件一好就出高檔啤酒，忙活著進城，不要說盈利就是生存都成問題。集團化類型案例

這些動作的落實，最終保證了企業(yè)的盈利能力的提升，避免了宏觀環(huán)境對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營的影響。

案例（1）

摩托車巨頭的整合道路

2004年，對于國內(nèi)的摩托車行業(yè)來說，不是什么好年份，政策調(diào)控和行業(yè)競爭導致的成本上升使相當企業(yè)陷入虧損境地，最為中國摩托車制造業(yè)的巨頭，力帆著重做了兩件事情：成立直銷公司，合并兩大盈利大戶-兩大發(fā)動機廠。此外進一步鞏固和加強了海外市場的開拓。

這些動作的落實，最終保證了企業(yè)的盈利能力的提升，避免了宏觀環(huán)境對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營的影響。首先，力帆在浙江首先成立了自己的直銷公司，取消了代理商，力帆公司認為，這樣通過渠道的改革，就可以縮減通路費用，控制運營成本，減少不必要的支出，成為企業(yè)新的盈利點，渠道變革后其渠道成本將減少3%左右，這意味者單車利潤上升20%左右（數(shù)據(jù)來源：中國機械信息網(wǎng)）。自此公司將直接面對零售商，公司的服務措施和政策都直接針對零售商，減少了渠道的分利環(huán)節(jié)，渠道利潤更高而且反應更快速。

其次，公司把現(xiàn)有生產(chǎn)發(fā)動機的兩個廠合并成一個廠，統(tǒng)稱為重慶力帆科技動力有限公司發(fā)動機一廠。據(jù)稱合并后，員工的積極性提高了，生產(chǎn)效率提升了。

再次海外市場摩托車是高利潤的，在海外設廠和銷售，將為力帆提供更好的盈利能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟類型案例

小幽默：女人的智慧

十個男人和一個女人同時抓著飛機上的一根救生索，他們心里都清楚，救生索只能承擔十個人的重量，可該誰下去呢？大家你瞧瞧我，我瞧瞧你，都不做聲。最后，那位女士開口了了：好了，就讓我下去吧，我們女士一直以來都是為你們男士犧牲的，為你們洗衣，做飯就讓我再為你們犧牲一次吧！一席話，說得讓十個男士感動得一起鼓掌..........當正面賺不到便宜的時候，只能采取以退為進的策略。

案例（1）福耀玻璃化敵為友解圍困

福耀玻璃廠從一個專門做水表玻璃的小工廠進入到汽車玻璃的專業(yè)生產(chǎn)廠至今已經(jīng)有26年的歷史了，但是福耀的生產(chǎn)只是玻璃的后加工程序，根本沒有資格參與新車型的設計。

為此，福耀投資近20億上了浮法玻璃生產(chǎn)線，至今，福耀玻璃已經(jīng)成長為世界第六大汽車玻璃生產(chǎn)廠，但是作為國內(nèi)的汽車其玻璃采購相當部分是由外方?jīng)Q定的，外方習慣使用外國廠家的玻璃，對于中國玻璃始終不是很看得起。相同質(zhì)量的產(chǎn)品價格就是不如國外的高。這樣，這些國外的大企業(yè)實際上是在以配件商的身份大舉進入中國企業(yè)，對福耀形成了巨大的壓力。

為了提高產(chǎn)品形象同時擴展市場空間，福耀開始開拓國際市場，通過幾年的艱苦拼搏，福耀在國家市場上逐步拓展著自己的生存空間，但是，美國的三家公司挑頭開始對福耀進行傾銷調(diào)查，為此，福耀找到行業(yè)第五的那家美國公司商量以合作代替對抗，福耀有成本優(yōu)勢的產(chǎn)品，而對方有成熟的設計能力，這樣雙方合作形成互補，可以共同開拓世界市場，如果不合作搞對抗只能是讓別人得漁翁之利。最后對方同意接受談判的建議，同時隨著中國汽車市場庫存的累加，在國內(nèi)銷售的難度越來越大，于是福耀就增加海外市場空間，積極開拓東南亞市場等非發(fā)達國家或地區(qū)。低成本、集團化、戰(zhàn)略聯(lián)盟三大類型案例評析

中國式管理靠經(jīng)驗，所以很難把創(chuàng)業(yè)時期尖銳的定位和敏銳的撲捉能力靠制度來固定并復制，這樣就為擴張帶來隱患，廣東家宜超市就是這樣的例子，一個店的不同生命階段如此，幾個、幾十個乃至幾百個店依然如此。

在很多企業(yè)里都存在規(guī)模派和利潤派，規(guī)模派以市場份額和交易額為尺度說話，背后潛意識是只有投入才可以取得大利潤，不投入肯定沒有大利潤，而利潤派以毛利率或者純利率為要求標準，經(jīng)營的實質(zhì)在于利潤，先保證利潤再投入。長期以來，這兩派始終在左右企業(yè)的經(jīng)營走向，也正是在這樣的左右搖擺中，搖掉了企業(yè)的獨特利益點，企業(yè)來回經(jīng)歷所謂人事戰(zhàn)略調(diào)整的消耗。很多時候，是我們有病亂投醫(yī)，看不到問題的根源，企業(yè)領(lǐng)袖今天是利（潤）總（經(jīng)理）明天是（銷）量總（經(jīng)理），想的、說的、做的、傳達的、執(zhí)行的、考核的、最后落實的根本就是兩者的混合產(chǎn)物，大家都有責任大家都沒責任。

中國式管理靠經(jīng)驗，所以很難把創(chuàng)業(yè)時期尖銳的定位和敏銳的撲捉能力靠制度來固定并復制，這樣就為擴張帶來隱患，廣東家宜超市就是這樣的例子，一個店的不同生命階段如此，幾個、幾十個乃至幾百個店依然如此。

不能正確看待規(guī)模的作用，不能正確的應對競爭，不能快速正確的對環(huán)境的惡化進行策略應對，在好的企業(yè)資源都會虧損。

總之，不管是行業(yè)規(guī)律要好還是競爭壓力也好或者宏觀政策也罷，總之，只要模式正確，執(zhí)行到位，企業(yè)仍然可以獲取高的利潤。

三、渠道盈利模式 癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應該加強速度訓練，這樣才有時間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

診斷：考試不好，之間可能有很多原因，不一定是速度慢，沒有時間檢查。這個故事說明事情從開始到結(jié)果之間是存在很多可能的，不能簡單看待這個過程問題。

盈利模式說明：作為渠道，也是具有空間無限的特點，只要能夠增加利潤的方式都可以被嘗試。銷售不暢，利潤下降，往往與企業(yè)選擇的渠道盈利模式的類型有關(guān)系。

渠道盈利模式有五大類：深度分銷類型、直銷類型、廠商聯(lián)盟類型、市場集中運營商類型、價值平臺（互聯(lián)網(wǎng)等）類型。渠道盈利模式誤區(qū)：渠道是個過程，僅僅對消費類產(chǎn)品有效，而對諸如工業(yè)品談渠道是沒有意義的。渠道盈利模式基本概念說明

渠道的界定：從工廠到消費者手中實現(xiàn)真正消費的區(qū)間過程。渠道盈利模式可以從以下幾個方面來識別：渠道環(huán)節(jié)的數(shù)量，參與者的利益分配方式，費用方式，參與者的組織形式如線形和網(wǎng)狀的等，參與者的獨立性以及參與的深度等。

渠道盈利模式

利用渠道的專有特征或者對方所不擅長的弱點，建立別人所不具有的經(jīng)營能力和勢力范圍，依靠這些能力形成一種交換資本，通過向需求方進行服務而產(chǎn)生盈利。

渠道的界定：從工廠到消費者手中實現(xiàn)真正消費的區(qū)間過程。渠道盈利模式可以從以下幾個方面來識別：渠道環(huán)節(jié)的數(shù)量，參與者的利益分配方式，費用方式，參與者的組織形式如線形和網(wǎng)狀的等，參與者的獨立性以及參與的深度等。渠道盈利模式的選擇要點

不同的渠道模式，成本、經(jīng)營前景、作用、前提都是不一樣的，企業(yè)或者個人在選擇的時候應當進行可行性和合理性衡量。

? A.你的企業(yè)實力是否支持你所要的盈利模式；

? B.你所需要的盈利模式是解決什么問題的，你有什么資

源缺陷；

? C.無論人力還是市場特點是否具備實現(xiàn)所選擇盈利模式的可能，實施難度大還是??；

? D.你選擇的盈利模式的輔導者是否真正懂得這種盈利模

式的使用；

? E.各種盈利模式與盈利之間的關(guān)系到底是怎樣的。

第四篇：十條常見的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

十條常見的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

網(wǎng)站是如何盈利的？有多少種好的盈利方式？如果我想運營一個網(wǎng)站怎樣如何尋找盈利點？我適合做哪一種網(wǎng)站？相信這樣的問題是眾多網(wǎng)站運營者或?qū)W(wǎng)站運營感興趣的朋友所關(guān)注的，下面就我所了解到的一些盈利方式做一下簡單的介紹，希望對您能有點滴的啟發(fā)與幫助。

盈利模式一：在線廣告

最主要最常見的網(wǎng)絡在線盈利模式，國內(nèi)做的較好的是新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站(包括行業(yè)門戶)。大多個人網(wǎng)站的盈利模式也是采用這種方式，靠掛別人的廣告生存。

新興的在線短視頻網(wǎng)站，通過影音載入前后的等待時間播放廣告主的在線廣告。典型例子: 國外的youtube，國內(nèi)的56、土豆、六間房等

盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送、電子雜志訂閱等電信增值形式

最賺錢的網(wǎng)絡盈利模式之一，幾乎每個進入全球排名前10萬位的商業(yè)性網(wǎng)站和個人網(wǎng)站都在通過sp來獲取經(jīng)濟回報，目前由于sp受到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類引力模式為主的上市公司市值較以前有縮水。典型例子: 空中網(wǎng)，3G門戶.網(wǎng)站盈利模式三：通過網(wǎng)站銷售產(chǎn)品

A.通過網(wǎng)站銷售別人的產(chǎn)品(C2C 和 B2C模式)

典型例子: 淘寶、易趣 C2C在線競拍，從成功交易中抽取傭金。卓越、當當、鮮花網(wǎng)，B2C通常的B2C網(wǎng)上零售大概有兩種操作方法，一種是您自己經(jīng)銷的產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售；另一種則是建立一個網(wǎng)上零售的平臺，讓更多的商家通過此平臺銷售他們的產(chǎn)品。豆瓣網(wǎng)營造社區(qū)，推薦銷售抽取傭金。

B.通過網(wǎng)站銷售自己的產(chǎn)品(含B2C模式)

大多數(shù)外貿(mào)網(wǎng)站和國內(nèi)中小企業(yè)網(wǎng)站，多不勝舉

盈利模式四：注冊會員收費，提供與免費會員差異化的服務

典型例子: 阿里巴巴 中國B2B網(wǎng)站典范。中國化工網(wǎng)中國化工行業(yè)門戶，另外還有一些人才網(wǎng)站、電子圖書、交友網(wǎng)站、在線電影等許多的關(guān)鍵信息也都是僅僅面向收費用戶的……

盈利模式五：網(wǎng)絡游戲運營，虛擬裝備和道具買賣

典型例子: 網(wǎng)易游戲，盛大游戲，九城游戲及其游戲地方代理運營商。

盈利模式六：搜索競排、產(chǎn)品招商、分類網(wǎng)址和信息整合，付費推薦和抽成盈利 典型例子： 百度，中國商機在線，Hao123，請客800，威克平臺K68，盈利模式七：廣告中介

廣告聯(lián)盟網(wǎng)站通過給為廣告主和站長服務，差價銷售廣告，獲得利潤。

典型例子： 弈天廣告聯(lián)盟，Iplus廣告聯(lián)盟，好耶廣告聯(lián)盟，窄告網(wǎng)

盈利模式八：企業(yè)信息化服務

A.幫助企業(yè)建設維護推廣網(wǎng)站

中企動力，銘萬)B2B+建站，書生 一站式服務，從代理銷售網(wǎng)絡實名起家。

B.代理銷售大公司的網(wǎng)絡產(chǎn)品

幾乎每個網(wǎng)絡公司都在做，不再舉例。

C.網(wǎng)絡基礎(chǔ)服務提供

萬網(wǎng)，新網(wǎng)，很多規(guī)模較小的公司也在做域名注冊，服務器托管的生意，收入比較穩(wěn)定。

D.網(wǎng)絡營銷策劃和搜索引擎優(yōu)化的專業(yè)顧問公司

盈利模式九：web2.0網(wǎng)站被巨頭收購

web2.0類的網(wǎng)站一般都是用戶制造內(nèi)容，有了社區(qū)活躍度，自然會吸引VC的眼光，最終的歸屬應該是被Google、Yahoo、微軟等巨頭收購了。

盈利模式十：騙人的把戲

以上九點基本都是正規(guī)的網(wǎng)站賺錢門道，但這第十條就是非法的了。什么solo一族，在家辦公，輕松點擊就可以賺錢等等，靠吸收下線的方式騙錢也算是當前網(wǎng)賺的一種方式吧。當然，所謂能賺錢也只能是傻子騙傻子的錢而已了。

盈利模式?jīng)]有固定的，只有成功和不成功之分。現(xiàn)實網(wǎng)絡中存在各種各樣的盈利模式以及若干中盈利模式的組合?？偨Y(jié)起來，網(wǎng)站的盈利其實無非是，賣產(chǎn)品或者賣服務或者兩者結(jié)合，區(qū)別是可能是賣別人的也可能是賣自己的。

至于網(wǎng)絡問題，網(wǎng)站肯定是要租用網(wǎng)絡運營商的網(wǎng)絡的，而電視臺卻不同，他們一方面需要租用網(wǎng)絡，另一方面他們還有自建的網(wǎng)絡，和電視臺同屬一個集團，正所謂肥水不流外人田。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)盈利模式搜集

互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

盈利模式一：在線廣告

最主要最常見的網(wǎng)絡在線盈利模式，國內(nèi)比較好的是各大門戶網(wǎng)站(新浪，搜狐等)，也包括行業(yè)門戶，而且大多數(shù)個人網(wǎng)站的盈利模式也是這樣，靠掛別人的廣告生存。

新新興的在線短視頻網(wǎng)站，通過影音載入前后的等待時間播放廣告主的在線廣告(優(yōu)酷，土豆等)

盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送等電信增值形式

最瘋狂的網(wǎng)絡盈利模式之一，幾乎每個進入全球排名前十萬的商業(yè)網(wǎng)站和個人網(wǎng)站都在通過sp獲取經(jīng)濟回報，目前由于sp收到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類模式為主的上市公司市值有所縮水。

盈利模式三：產(chǎn)品交易性網(wǎng)站

A.通過網(wǎng)站銷售別人的產(chǎn)品(C2C和B2C模式)比如，淘寶(C2C)，卓越(B2C)

B.通過網(wǎng)站銷售自己的產(chǎn)品(包含B2C)yixieshi

盈利模式四：提供獨特的資源，位會員提供服務而獲得收益(個人覺得知乎會向這方面發(fā)展)此類模式代表有阿里巴巴(中國B2B的典范)

盈利模式五：網(wǎng)絡游戲運營，虛擬裝備和道具買賣

代表有：網(wǎng)易，盛大

盈利模式六：搜索競排，產(chǎn)品招商，分類網(wǎng)址和信息整合，付費推薦和抽成盈利 代表有：百度，Hao123等

盈利模式七：廣告中介

廣告聯(lián)盟網(wǎng)站通過給為廣告主和站長服務，差價銷售廣告，獲得利潤互聯(lián)網(wǎng)的一些事 盈利模式八：企業(yè)信息化服務一些事

A.幫助企業(yè)建設維護推廣網(wǎng)站

B.代理銷售各大公司的網(wǎng)絡產(chǎn)品

C.網(wǎng)絡基礎(chǔ)服務提供

D.網(wǎng)絡營銷策劃和搜索引擎優(yōu)化的專業(yè)顧問公司

盈利模式九：融資

web2.0的網(wǎng)站一般都是用戶制造內(nèi)容，有了社區(qū)活躍度，自然會吸引VC的眼光，不過最終歸屬應該是被google，微軟等巨頭收購。

盈利模式十：建立會員數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)提供精準營銷服務

通過網(wǎng)絡大量的會員，為一些企業(yè)提供大量潛在消費者。

代表有：51job一些事

盈利模式十一：建立網(wǎng)絡產(chǎn)品，通過銷售產(chǎn)品服務來獲得收益

比如一些信息化系統(tǒng)廠商，通過開發(fā)開源軟件或者做asp系統(tǒng)服務，這些網(wǎng)站本身就是一種產(chǎn)品和服務，網(wǎng)民可以購買一些技術(shù)服務，如視頻會議系統(tǒng)租用服務等。

另，新媒體觀察者魏武揮也曾對這個問題進行過回答：

兩方模式：網(wǎng)站與用戶之間的電子商務（B2C類）以及網(wǎng)游、虛擬物品交易等，以賺差價為標志

三方模式：網(wǎng)站、客戶、用戶構(gòu)成的廣告平臺、電子商務平臺、開放平臺等，以賺傭金為標志

四方模式：搜索引擎（網(wǎng)站、廣告主、用戶、聯(lián)盟），以分賬為標志